Министерство образования и науки Украины
Киевский национальный экономический университет
Крымский экономический институт им. В. Гетьмана
Контроль как заключительный этап планирования маркетинга филиала банка
Работу выполнила: студентка группы МР-41
Павлова Елизавета
Проверил: Анфалов А.А.
Симферополь, 2010
План
Введение
Глава 1. Специфика банковского маркетинга………………………………...3
Глава 2. Контроль как заключительный этап планирования маркетинга филиала банка…………………………………………………………………5
2.1. Контроль, как часть маркетингового планирования…………………..5
2.2. Виды контроля:
А) Контроль годовых планов;………………………………………………6
Б) Контроль прибыльности;…………………………………………………8
В) Контроль эффективности;…………………………………………………9
Г) Стратегический контроль…………………………………………………14
Заключение……………………………………………………………………15
Список литературы……………………………………………………………..16
Введение
Маркетинг как комплексная, равносторонняя и целенаправленная деятельность в области производства и рынка обеспечивает решение конкретных рыночных задач наиболее рациональным способом в конкретной ситуации путем.
Маркетинг известен как система управления и организации деятельности компаний, фирм, банков, всесторонне учитывающая происходящие на рынке процессы. Банковский маркетинг в силу его специфики представляет особую отрасль маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия, тактика и политика деятельности банка, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией.
В нынешней кризисной ситуации предполагается, что банки должны овладевать самыми современными инструментами маркетинга. На это ориентируют универсализация банковской деятельности, выход ее за границы традиционных операций, усиление у банков конкурентов в лице небанковских учреждений, отток вкладов из банков в результате развития рынка ценных бумаг и «финансового кризиса в стране».Глава 1. Специфика банковского маркетинга
Деятельность каждого производителя базируется на том, что производится продукт, который пользуется определенным спросом, и реализуется среди клиентуры. Таким же образом осуществляют свою деятельность и банки. Немного специфичен их продукт: это в основном услуги разного характера. У каждого банка есть уже определенный круг предоставляемых услуг, но можно заметить, что постепенно он начинает расширяться, появляются новые предложения, виды услуг и это не предел. Например, сейчас «Привабанк» может предоставить около 300 видов услуг и этот список дополняется.
Чтобы выгодно вводить новые виды «продукции» и реализовывать их, банкам необходима развитая система маркетинга. То есть для банка маркетинг – это его координационный центр, система действий и стратегическая планировка. В построении планов и разработок маркетинговые службы банков опираются на ситуацию в данной стране (состояние экономики, политики, общественные события), учитывают конкуренцию, рыночную обстановку, собственные ресурсы и политику. Как правило, в каждом крупном современном банке существует маркетинговая группа, которая занимается изучением вопросов о приоритетах клиентов, потребностях и состоянии рынков. Это работа со статистикой, экономическими показателями. Каждое решение должно учитывать рекомендации маркетинга, чтобы максимально согласовать свои действия.
Прежде чем открыть у себя реализацию новой услуги, происходит именно такая проработка вопроса, затем, если банк считает возможным ввести такую услугу, которая будет востребованной и рентабельной, и позволит реализовывать цели банка, то готовится план, где указываются все специфичные вопросы, касающиеся данного продукта, который принимается и начинает постепенно вводится в действие. Так, основываясь, прежде всего прочего, на вопросах о приоритетах и спросе клиентуры (либо ее какой-либо части), создается маркетинговое исследование, по результатам которого будет введен (либо наоборот отвергнут) новый продукт.
Главные цели банковского маркетинга – это максимальная скорость осуществления услуг банка, когда соблюдается пропорция быстрой оборачиваемости капиталов, скорости продаж, а хранение денежных ресурсов стоило бы минимально, и, второй компонент целевой установки, своевременное удовлетворение клиентских потребностей.
Глава 2. Контроль как заключительный этап планирования маркетинга филиала банка
2.1. Контроль, как часть маркетингового планирования.
Контроль является неотъемлемой частью маркетингового планирования. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. В задачу управляющего филиалом входит организация маркетингового контроля при тесном взаимодействии с соответствующими службами головной конторы. Существует следующая схема проведения контроля маркетинга пункта продаж:
Рис.1.
Схема проведения маркетингового контроля пункта продаж
Функция контроля маркетинга ложится на управляющего, поскольку он в рыночных условиях является менеджером пункта продаж и должен контролировать ход выполнения поставленных перед филиалом целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности. Стратегический контроль должен проводиться совместно с управлением (департаментом) маркетинга головной конторы и директора филиала, т. к. на уровне банка должны решаться все вопросы стратегического плана, вытекающие из его миссии.
2.2. Виды контроля
А) Контроль годовых планов.
Его цель — убедиться, что пункт продаж выходит на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Процесс контроля годовых планов состоит из следующих четырех этапов:
| Установление контрольных показателей | Замеры показателей рыночной деятельности | Анализ результатов | Корректирующее действие |
| Чего мы хотим достичь? | Что происходит? | Почему так происходит? | Что надо сделать, исправить? |
Рис. 2.
Процесс контроля годовых планов
Анализ продаж
заключается в измерении и оценке произведенных продаж в сопоставлении с плановыми. При отклонении фактических результатов от плановых следует выяснить причины отклонения и предложить меры для исправления данного положения.
Анализ рынка
включает анализ рыночной квоты. Речь идет об анализе доли рынка, занимаемой филиалом в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам:
Таблица 1.
Контроль результатов по занимаемой доле на рынке
| Продукт | Занимаемая доля (в %) | Отклонение D(+ / –) | Корректирующее действие | |
| план | факт | |||
| Продукт А | ||||
| Продукт Б | ||||
| . . . . . . . . . | ||||
| Сегмент клиентуры | Занимаемая доля (в %) | Отклонение D(+ / –) | Корректирующее действие | |
| план | факт | |||
| Сегмент А | ||||
| Сегмент Б | ||||
| . . . . . . . . . | ||||
Из данной таблицы можно также выявить позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны, которые всегда должны приниматься во внимание при проведении различных маркетинговых мероприятий.
Анализ затрат на маркетинг
предполагает, что пункт продаж не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг предлагается использовать следующие показатели:
К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж
К2 = затраты на рекламу / объем продаж
К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж.
Продвижение продаж следует рассматривать, как совокупность видов деятельности, которые обеспечивают развитие продаж, создавая побудительный мотив для клиентуры приобретать банковский продукт. Под затратами на продвижение продаж понимаются затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность.
На следующем примере продемонстрируем динамику этих показателей во временнoм промежутке (один год):
Рис. 3.
Динамика показателей затрат на маркетинг к объему продаж
Из данной диаграммы видно, что по показателю К1 затраты на персонал явно превышают допустимое отклонение по отношению к объему продаж, в то же время за затраты на рекламу и продвижение продаж (соответственно показатели К2 и К3) не стоит особо волноваться. Таким образом, необходимо выяснить причины отклонения и предпринять действия по выправлению положения. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет филиалу держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.
Финансовый анализ
. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков филиала.
Б) Контроль прибыльности
заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:
Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт
Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента
Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.
Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.
Таки
В) Контроль эффективности
заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом фронтофиса, рекламной деятельностью и продвижением продаж. Рассмотрим каждый элемент в отдельности.
Эффективность деятельности сотрудников фронтофиса
. Одним из ключевых элементов контроля является контроль контактов с клиентурой, поскольку от уровня взаимоотношений с клиентами зависит успех банковской деятельности. Следующая предлагаемая нами таблица помогает провести контроль деятельности пункта продаж в отношении клиентов:
Таблица 2.
Контроль деятельности пункта продаж в отношении клиентов
| Ответственный сотрудник | Планируемое число контактов | Число осуществленных контактов | Результат |
| Сотрудник А | |||
| Сотрудник Б | |||
| . . . . . . . . . . |
Другая таблица позволяет проследить ход выполнения плана действий в отношении клиентуры (как существующих, так и потенциальных), закрепленной за ответственным сотрудником филиала:
Таблица 3.
Контроль выполнения плана действий в отношении клиентуры
| Месяц | Сотрудник | ||||
| Существующие клиенты | Продукт А | Продукт Б | . . . . . . . . . . . | . . . . . . . . . . . | |
| Наименование | Сегмент | ||||
| Компания «Ас» | Риэлторское агенство | Аккредитив | Депозит | ||
| Месяц | Сотрудник | ||||
| Потенциальные клиенты | Продукт А | Продукт Б | . . . . . . . . . . . | . . . . . . . . . . . | |
| Наименование | Сегмент | ||||
| Директор Владимиров Ю.Г. | бизнес | Обмен валюты | Хранение ценностей | ||
За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет:
вовлечь сотрудников пункта продаж в реализацию маркетинговых мероприятий;
четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать;
наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению продаж;
контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.
Персонал, осуществляющий продажу, должен досконально знать продаваемые продукты и, в то же время, овладеть в совершенстве техникой продаж. Одним из элементов техники продаж является визит к клиенту. Предполагается при этом, что новички совершают визиты в сопровождении опытных продавцов, способных оценить работу первых.
Эффективность рекламы и продвижения продаж
. Для контроля эффективности стимулирующих действий предлагается использовать следующую таблицу:
Таблица 4.
Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению продаж
Данная таблица позволяет отслеживать результаты отдельных действий по продвижению продаж. Остановимся подробнее на каждом этапе:
A. Прямой маркетинг
: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.
B. Контакты
: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.
C. Встречи и/или визиты
: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.
D. Переговоры
: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.
E. Предложения
: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.
F. Результаты
: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.
G. Выводы
: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.
Следует также принять во внимание контроль за внешним представлением пункта продаж, поскольку он играет не последнюю роль в формировании представления о нем в глазах посетителей/клиентов. Данный контроль целесообразно проводить периодически (раз в несколько месяцев, например) и при необходимости принимать соответствующие меры. В результате контроля выявляются решение сильных сторон и слабые стороны коммерческой деятельности пункта продаж, т. е. определяются отклонения от запланированных показателей. Если они вписываются в рамки работы филиала, то управляющий самостоятельно принимает решения об исправлении недостатков, уведомляя при этом головную контору. В случае же, когда отдельные стороны деятельности выходят за рамки филиала, т. е. входят в противоречие с целевыми установками всего банка, то необходимо вмешательство центра и выработка совместно с ним дальнейших шагов.
Таблица 5.
Мониторинг внешнего представления пункта продаж
| Элементы | Состояние и характеристики | Да | Нет | Оценка и указания к исправлению |
| Надпись | Хорошо видна В хорошем состоянии Эффективность иллюминации | |||
| Витрины | В хорошем состоянии Используются как громкоговорители Соразмерные объявления | |||
| Эстетика пункта продаж | Новые помещения и пред меты интерьера Чувство чистоты Чувство порядка Чувство уюта | |||
| Информационные листки | Ясные и понятные Порядок работы Указательные знаки офисов и окон Не устарели? | |||
| Лотки | Для бланков Для рекламных листков Для ручек | |||
| Предметы интерьера и обстановки | Кресла для ожидания Обслуживающие столики Декоративные растения Банковские публикации |
Г) Стратегический контроль
включает оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит или ревизию. Стратегический контроль должен осуществляться на уровне всего банка совместно с руководством филиальной сети. Управляющий оценивает стратегические установки центра в преломлении к филиалу. Основными атрибутами, характеризующими ориентацию на маркетинг, являются философия клиентуры, интегрированная организация маркетинга, адекватная маркетинговая информационная система, стратегическая ориентация и текущая эффективность. Маркетинговый аудит представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды филиала, его задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности данного пункта продаж. Маркетинговый аудит включает проверку следующих факторов:
- структурных характеристик рынка, на котором действует филиал;
- конкурентные позиции филиала на рынке;
- ресурсы пункта продаж;
- способность руководства филиала получать и оценивать информацию о состоянии рынка, а также конкурентное положение пункта продаж; оценить ресурсы, необходимые для вовлечения в проведение маркетинговых мероприятий с целью улучшения результатов.
Таким образом, контроль маркетинговой деятельности филиала является завершающим этапом маркетингового планирования, позволяющего оценить правильность выработанных целей и стратегий, а также выявить отклонения и наметить шаги по исправлению отклонений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Итак, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.В Украине банковская маркетинговая стратегия и политика строились без главного элемента — тщательного изучения рынка и разбивки его путём сегментации на целевые однородные рынки по клиентам. В результате банки работали с общей массой клиентуры, навязывая им услуги, они исходили из реальных потребностей своих клиентов. Сейчас из 20 наиболее надежных банков в Украине 16 полностью или частично принадлежат иностранным акционерам. Два банка находятся в собственности украинского правительства. И только два финучреждения оказались "натуральными" украинскими частными банками. Поэтому международный маркетинговый опыт активно внедряется и в нашей стране.Без проведения маркетинговых исследований банк не сможет правильновыбрать необходимый продукт, для него — «тот самый круг клиентуры», не сможет выйти и завоевать рынок прочно и навсегда и вообще может в скором времени потерпеть крах. Практика показывает, что большинство банков не используют понятие «жизненного цикла» людей для выработки стратегии (исключение могут составить некоторые крупные банки).
Список литературы
1. Гермогенова Л.Э. Эффективная реклама в России. —М.: РусПартнер ЛТД, 1994.2. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.3. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 4. Севрук В.Т. Банковский маркетинг. —М.: Дело ЛТД, 1994. 5. Усоскин В.М. Современный Коммерческий банк: операции и управление. — М.:ИПЦ «Вазар–Ферро», 1994. 6. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. —М.: ИНФРА–М, 1995. 7. Ахмедов Н., Рубцов С. Оценка стратегических решений в банке //Маркетинг. — 1996. — №1. 8. Вороненков Ю. «Сохранить и приумножить». Как действует этот лозунгсегодня // Экономика и жизнь. — 1997. — №34. 9. Лысова И. Региональная статистика банковской системы констатирует //Экономика и жизнь. — 1997. — №3110. Объявления // Волга. — 1997. —6 дек. 11. Астраханские ведомости. — 1997. — №21. 12. Астраханские ведомости. — 1997. — №45.
13. http://www.bankmarkt.ru/
14. http://banker.ua