Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
РУССКО-БРИТАНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
(НОУВПО РБИУ)
Факультет Экономики, психологии и управления
Бизнес-план
Выполнил: Маликов М.А.
Группа: УП-405
Проверил: ______________________
Челябинск
2014
Содержание
Резюме. 3
1. Описание компании и продукта. 4
1.1. Общая информация. 4
1.2. Описание текущей ситуации. 5
2. Анализ рынка сбыта. 8
3. Оценка конкурентов. 9
4. Стратегия маркетинга (маркетинговый план) 10
4.1. Обоснование выбора стратегии. 10
4.2. Ассортиментная стратегия предприятия. 12
4.3. Ценовая стратегия. 13
4.4. Сбытовая стратегия. 13
4.5. Стратегия продвижения. 14
5. Организационный план. 15
6. Операционный план. 18
7. Финансовый план. 21
8. Оценка эффективности проекта. 22
Заключение. 30
Резюме
Проект по развитию ООО «Челябхимпродукт» предполагает на базе существующих мощностей произвести увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них.
Инвестиционный горизонт проекта – 2 года.
Общий объем инвестиционных затрат проекта составляет – 1 139 920,00 руб.
Планируется, что финансирование модернизации и реконструкции объекта будет осуществляться за счет кредитных средств под 17% годовых и собственных средств – нераспределенной прибыли предприятия от оперативно-хозяйственной деятельности.
Потребность в привлечении стороннего финансирования, в форме заемных средств составит 1 300 000 руб. (с учетом прогнозируемых сумм на использование кредита и сроком кредита – 18 мес.).
Проект является коммерчески состоятельным и эффективным, обеспечивая чистый дисконтированный доход за 2 года 6 145 300 руб. при дисконтированном сроке окупаемости 10 месяцев и внутренней норме рентабельности 653,20%.
Проект выполнен с использованием программного продукта Project expert 7.17.
1. Описание компании и продукта
1.1. Общая информация
Инициатор проекта:
Общество с ограниченной ответственностью «Челябхимпродукт» (ООО «Челябхимпродукт»).
Юридический адрес:
454014, г. Челябинск, пр. Победы, 328-35.
Почтовый адрес:
454014, г. Челябинск, а/я 2936.
Адрес склада и офиса:
454045, г. Челябинск, ул. Потребительская 2-я, д. 22, офис 25.
Телефон/факс:
(351) 262-08-61, 262-15-73, 262-15-75
Основные виды деятельности
– Производство чистящих средств;
– Производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств;
– Производство прочих промышленных химических веществ, не включенных в другие группировки.
Руководитель:
Директор Маликова Н.А.
Учредители:
Маликова Н.А.
Уставной капитал:
10 000 руб.
1.2. Описание текущей ситуации
Существующая основная проблема: недостаточно развитая система продвижения товара, что отражается в снижении объема продаж (коэффициент роста объема продаж меньше планового роста объема продаж).
Цель проекта – увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry»).
На данный момент розничные сети контролируют около 40% розничного рынка, причем их доля увеличивается (рис. 1).
Рис. 1. Доля розничные сетей на розничном рынке
Если видеть в торговых сетях потенциальных партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.
Торговая сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.
Для подготовки коммерческого предложения для выбранной розничной сети необходимо выполнить ряд этапов:
1. По всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую поставщик может предложить этой компании. Ее обработка даст возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение.
2. Произвести изучение розничной сети изнутри. Для этого нужно изучить особенности ассортимента, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция; собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, можно в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить.
3. Составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определить, какой продукции, которая есть у предприятия и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.
4. Кратко, но емко охарактеризовать конкурентные преимущества предприятия и предлагаемого товара.
5. Предложить розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж предприятия. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор.
6. Предложить розничной сети оказывать ей помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которая ведется на предприятии в различных сегментах рынка. Это даст возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.
7. После получения и обработки всей необходимой информации составить план проведения переговоров.
Ритейлеры берут плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit).
В супермаркетах за каждую позицию просят от $500 до $5000 в год («Патэрсон», «Перекресток», «Седьмой континент»). Владельцы гипермаркетов берут дороже – чтобы товар выставили только в одном Real'е, придется платить по $7000-8000 за каждую SKU в год.
Многим поставщикам навязывают участие во внутренних промоакциях, вне зависимости от того, нужна им сейчас реклама или нет. Далее, когда сеть расширяется, никто не разместит товар в новых магазинах бесплатно. Но и этого мало. Подавляющее большинство ритейлеров взимают не только плату за полки, но и так называемый ретробонус, он же процент с продаж. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%.
2. Анализ рынка сбыта
Ввиду не столь значительного масштаба производства наиболее перспективным рынком сбыта является г. Челябинск, Челябинская область. Существующая проблема значительной нехватки сырья может привести к значительному росту цен и ухудшению качества продукции, произведенной не местными компаниями. Это позволит ООО «Челябхимпродукт», обладающему такими преимуществами, как высокое качество продукции и низкие (по сравнению с местными производителями) цены, занять свою нишу на рынке.
В ближайших планах предприятия – выход в другие регионы Уральского федерального округа.
3. Оценка конкурентов
Основные конкурентные преимущества продукта ООО «Челябхимпродукт»:
– уникальные высокие качества продукции;
– возможность значительно большего времени хранения за счет особенностей сырья;
– экологичность продукта;
– низкая себестоимость;
– высококачественная безопасная упаковка;
– «воспринимаемый» дизайн упаковки, разработанный с учетом поведенческих аспектов потребителя.
В целом анализ оценки конкурентных преимуществ показал, что ООО «Челябхимпродукт» уступает своим конкурентам по двум параметрам: присутствии в Челябинских магазинах и уровню известности марки.
Также из анализа следует, что продукция ООО «Челябхимпродукт» будет являться на рынке несколько более востребованной, чем продукция конкурентов, ввиду низкой цены, высоких качеств и правильно разработанной упаковки. Однако следует отметить, что продукция конкурентов имеет большую известность на рынке и представлена практически во всех сетях Челябинска, что может затруднить выход предприятия на рынок г. Челябинска.
4. Стратегия маркетинга (маркетинговый план)
4.1. Обоснование выбора стратегии
Для реализации близлежащих и стратегических целей предприятию необходимо изучить и выбрать стратегию, исходя из мировой практики. Так, матрица Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара:
1. Более глубокое проникновение на рынок.
– Подходы:
– Снижение прейскурантной цены;
– Увеличение расходов на рекламу;
– Отработка рекламного обращения;
– Увеличение количества магазинов и т.п.
Происходит привлечение новых потребителей и сохранение старых клиентов.
2. Развитие рынка.
Подходы:
– изучение демографических рынков;
– обзор рынка организации;
– обзор географических рынков.
3. Разработка товара.
Предприятие предлагает новый товар на уже существующем рынке. Помимо разработки принципиально нового вида товара существует понятие модификация товара
Варианты модификации товара:
– новая упаковка;
– новая фасовка товара;
– новый компонент.
Разработка нового товара предполагает использовать его на различных группах пользователей.
4. Диверсификация.
Предприятие может купить или открыть производство никак несвязанное с нынешним ассортиментом и рынком. Эта стратегия в значительной степени снижает коммерческий риск. Однако возникает опасность распыления сил (см. табл. 1).
Таблица 1
Матрица Ансоффа
| Товары |
Рынки |
|
| Старые |
Новые |
|
| Старый |
Более глубокое проникновение на рынок (увеличение доли рынка) |
Развитие рынка |
| Новый |
Разработка товара |
Диверсификация |
Для каждого варианта существует разная вероятность успеха реализации стратегии, которая представлена в табл. 2.
Таблица 2
Матрица оценки успеха стратегии «продукт – рынок»
| Существующие товары |
Новые товары |
|
| Существующие рынки |
Успех наиболее вероятен; условные затраты 1 |
Вероятность успеха ниже средней; условные затраты 8 |
| Новые рынки |
Вероятность успеха выше средней; условные затраты 4 |
Успех наименее вероятен; условные затраты 12 |
Финансовые последствия реализации базовых стратегий представлены в табл. 3.
Стратегия развития рынка не подходит, т.к. вход на новый рынок не планируется, не входит в цели руководства предприятия.
Стратегия разработки товара не приемлема, поскольку новый товар не производится, не входит в цели руководства предприятия.
Стратегия диверсификации также не подходит, поскольку новые направления деятельности не предусматриваются, не входит в цели руководства предприятия.
Таблица 3
Финансовые последствия реализации базовых стратегий
| Критерии |
Проникновение на рынок |
Развитие рынка |
Разработка продуктов |
Диверсификация |
| Требуемые финансовые ресурсы |
Умеренные |
Умеренно значительные |
Значительные / очень значительные |
Очень значительные |
| Финансовая отдача |
Умеренная |
Умеренная / значительная |
Очень высокая |
Очень высокая |
| Распределение отдачи во времени |
Средне долгосрочное |
Краткосрочное |
Долгосрочное |
Долгосрочное |
| Риск |
Низкий |
Умеренный или высокий |
Очень высокий |
Высокий |
Таким образом, успешная реализация целей будет достигаться за счет более глубокого проникновения на рынок.
4.2. Ассортиментная стратегия предприятия
Все составляющие стратегии маркетинга предприятия направлены на повышение объема производства и реализации продукции ООО «Челябхимпродукт» и вывод на рынок продукции через торговые сети («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry» и т.д.).
С целью быстрого выхода на рынок и занятия предполагаемой целевой ниши, с учетом производственных возможностей предприятия, планируется сконцентрироваться на двух ассортиментных направлениях.
– производство чистящих средств;
– производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств.
Такая специализация позволит:
– перерабатывать большие объемы сырья с наименьшими технологическими затратами;
– поставлять большие объемы востребованной продукции, создавая эффект присутствия в точках продаж;
– конечному покупателю быстро оценить высокие характеристики продукции, являющиеся одним из основных конкурентных преимуществ.
4.3. Ценовая стратегия
Расположение производства в г. Челябинске является одной из наиболее значимых сырьевых территорий поставок, позволяет значительно сократить издержки на закупку сырья.
Географически выгодное расположение дает возможность устанавливать на продукцию ООО «Челябхимпродукт», цены на 5-10% ниже.
При построении стратегии ценообразования, с целью быстрого проникновения на рынок планируется воспользоваться таким преимуществом.
4.4. Сбытовая стратегия
Схема сбыта продукции будет выглядеть следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Схема сбыта продукции ООО «Челябхимпродукт»
География сбыта, предусмотренная проектом – г. Челябинск и Челябинская область, Уральский регион.
4.5. Стратегия продвижения
При продвижении продукции, с учетом условий выхода на рынок планируется использовать следующие методы.
– Брендинг, направленный, на формирование определенного уровня знаний о марке и ее характеристиках, ассоциации внешнего вида упаковки с товаром.
– PR, направленный на создание положительного образа продукции. Планируется делать акцент на истории развития предприятия и достижениях производства в сочетании с самыми современными технологиями.
– Прямые продажи (отдел продаж, участие в выставках и т.д.).
– Имиджевая реклама.
5. Организационный план
Календарный план включает прогноз сроков действий и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.
Весь период проекта во времени и по функциональному значению разделяется на следующие стадии:
Подготовительная стадия. Включает работы по подготовке материально-технической базы отдела по работе с розничными сетями, разработке и согласованию нормативно-правовой базы отдела по работе с розничными сетями, подбору персонала в отдел по работе с розничными сетями, его обучению, заключение договоренностей с розничными сетями).
Производственная стадия. Начинается с момента, когда предприятие приступило к производству и сбыту продукции.
С целью проведения предусмотренных преобразований и обеспечения заданного объема сбыта планируются следующие мероприятия (см. табл. 4).
Таблица 4
Список этапов по проекту
| Название |
Длительность |
Дата начала |
Дата окончания |
| Подготовка материально-технической базы отдела по работе с розничными сетями |
14 |
02.06.2011 |
15.06.2011 |
| Разработка и согласование нормативно-правовой базы отдела по работе с розничными сетями |
14 |
02.06.2011 |
15.06.2011 |
| Подбор персонала в отдел по работе с розничными сетями |
21 |
02.06.2011 |
22.06.2011 |
| Обучение персонала отдела по работе с розничными сетями |
14 |
23.06.2011 |
06.07.2011 |
| Заключение договоров с розничными сетями |
45 |
07.07.2011 |
20.08.2011 |
| Плата за ассортиментные позиции (SKU) |
5 |
21.08.2011 |
25.08.2011 |
Список сопутствующих этапам проекта ресурсов представлен в табл. 5.
Таблица 5
Список ресурсов
| Название |
Тип |
Ед. изм. |
Руб. |
| Компьютер |
Оборудование |
шт. |
15 000,00 |
| Набор персонала |
Услуги |
шт. |
2 500,00 |
| Обучение персонала |
Услуги |
шт. |
1 500,00 |
| Плата за ассортиментные позиции (SKU) |
Услуги |
шт. |
167 020,00 |
| Представительские расходы |
Люди |
шт. |
45 000,00 |
| Принтер |
Оборудование |
шт. |
4 500,00 |
| Разработка НПД |
Услуги |
шт. |
2 000,00 |
| Стол |
Оборудование |
шт. |
3 500,00 |
| Стул |
Оборудование |
шт. |
2 500,00 |
| Телефон |
Оборудование |
шт. |
1 000,00 |
| Транспортные расходы |
Услуги |
шт. |
100,00 |
| Факс |
Оборудование |
шт. |
5 500,00 |
| Шкаф |
Оборудование |
шт. |
4 500,00 |
Диаграмма Ганта показана на рис. 3.
Рис. 3. Диаграмма Ганта
6.
Операционный план
За счет реализации предлагаемых мероприятий планируется повысить объем сбыта в первый год на 15%, во второй год – на 20%.
При этом рост объема продаж прогнозируется следующим:
– первые 3 месяца – 50% от планируемого объема продаж;
– вторые 3 месяца – 70% от планируемого объема продаж;
– последующие месяцы – 100% от планируемого объема продаж.
Поскольку в течение года происходят сезонные колебания в объеме реализуемой продукции, учтена сезонная поправка. В период с сентября по ноябрь объем реализации, как правило, снижается на 10-20% по сравнению со среднегодовыми показателями.
Планируемый объем продаж представлен в табл. 6.
Таблица 6
Объем продаж, руб.
| 6.2011 |
3 кв. 2011 |
4 кв. 2011 |
1 кв. 2012 |
2 кв. 2012 |
| 0,00 |
1 606 789,69 |
7 383 700,77 |
12 050 922,71 |
17 737 451,87 |
| 3 кв. 2012 |
4 кв. 2012 |
1 кв. 2013 |
4-5.2013 |
| 17 607 737,53 |
18 411 133,47 |
20 084 872,88 |
14 059 411,02 |
В проекте принято, что вся произведенная продукция реализуется в отчетном периоде.
Объем закупок сырья и материалов рассчитывается для каждого месяца проекта, на основании прогнозов производства.
План по персоналу представлен в табл. 7.
Таблица 7
План по персоналу
| Должность |
Кол-во |
Зарплата (руб.) |
Платежи |
| Начальник отдела по работе с розничными сетями |
1 |
30 000,00 |
Ежемесячно, весь проект |
| Менеджер по работе с розничными сетями |
2 |
23 000,00 |
Ежемесячно, весь проект |
Всего потребуется привлечь 3 чел.
Организационная структура ООО «Челябхимпродукт» с учетом проектных изменений представлена на рис. 4.
Рис. 4. Измененная организационная структура ООО «Челябхимпродукт»
Общие издержки приведены в табл. 8.
Таблица 8
Общие издержки
| Название |
Сумма, руб. |
Платежи |
| Управление |
||
| Расчетно-кассовое обслуживание |
500,00 |
Ежемесячно, весь проект |
| Транспортные расходы |
2 000,00 |
Ежемесячно, весь проект |
| Хозяйственные расходы |
1 500,00 |
Ежемесячно, весь проект |
| Маркетинг |
||
| Плата за ассортиментную позицию (SKU) |
835 100,00 |
Ежемесячно, с 16 по 24 мес. |
При расчете бизнес-плана корректировка показателей на уровень инфляционных ожиданий не учитывалась.
Начисление налогов ООО «Челябхимпродукт» планируется производить по классической схеме налогообложения (табл. 9).
Таблица 9
Налоговое окружение
| Название налога |
База |
Период |
Ставка |
| Налог на прибыль |
Прибыль |
Месяц |
24% |
| НДС |
Добав. стоим. |
Месяц |
18% |
| Налог на имущество |
Настраиваемая |
Квартал |
2,2% |
| Страховые взносы |
Зарплата |
Месяц |
26% |
Далее предполагается, что в течение всего периода реализации проекта, условия налогообложения останутся неизменными.
Финансовый год начинается в январе.
7. Финансовый план
Планируется, что финансирование модернизации объекта будет осуществляться за счет кредитных средств под 17% годовых и собственных средств.
Проект учитывает в финансово-экономических расчетах возможность привлечения кредита на срок 18 мес. для финансирования проектных мероприятий и развития производства ООО «Челябхимпродукт». В табл. 10 представлены условия финансирования проекта.
Таблица 10
Заемный капитал
| Название |
Дата |
Сумма, руб. |
Срок |
Ставка, % |
| Кредит 1 |
01.07.2011 |
1 300 000,00 |
18 мес. |
17,00 |
Предполагается внесение платежа одной суммой.
Возврат кредита будет производиться равными траншами, ежемесячно в течении 18 мес.
Выплат сумм за использования кредита будет производиться ежемесячно с 1 месяца проекта. Размер сумм процентов по кредиту указан в «Кэш-фло».
Сумма кредита является минимальной для данного проекта и предполагает покрытие всех издержек предусмотренных для старта и организации бесперебойного производства ООО «Челябхимпродукт».
Другие поступления и выплаты проектом не предусмотрены.
8. Оценка эффективности проекта
Результаты проекта включают рассмотрение следующих основных документов: «Плана прибыли и убытков», «Плана денежных потоков», так как они позволяют наиболее эффективно планировать, анализировать и контролировать инвестиционный проект. Финансовые результаты проекта являются прогнозом развития оперативно-хозяйственной деятельности ООО «Челябхимпродукт» на проектный период.
Отчет о прибылях и убытках позволяет определить из каких составляющих складывается прибыль предприятия.
Структура отчета отражает порядок расчета прибыли. Результаты каждого шага расчетов помещаются в соответствующих строках таблицы «Прибыли-убытки».
Валовый объем продаж (выручка) равен сумме поступлений от продажи продукции за вычетом НДС.
В расчет прибыли не входят инвестиционные затраты на приобретение активов и доходы от продажи основных средств.
Чистый объем продаж равен валовому объему продаж за вычетом потерь и налогов с продаж.
Валовая прибыль определяется как разность чистого объема продаж и прямых издержек.
Прибыль до выплаты налога образуется после вычитания из валовой прибыли налога на имущество, постоянных издержек, амортизации, процентов по кредитам, других издержек и убытков предшествующих периодов. К прибыли добавляется сумма других доходов, например, процентов по вкладам, доходов от продажи ценных бумаг и т. п.
Налогооблагаемая прибыль складывается из суммы прибыли до выплаты налогов, суммы издержек, отнесенных на прибыль и прибыли от курсовой разницы.
В расчет прибыли не входят источники финансирования. Так, поступление заемных средств не включается в расчет как доход, а возвращение кредита не входит в статьи расходов. При этом выплата процентов за кредит учитывается в расчетах, и может относиться на затраты или на чистую прибыль.
Базой для расчета налога на прибыль является налогооблагаемая прибыль, уменьшенная на долю прибыли, освобожденной от налогообложения.
Чистая прибыль получается после вычитания из налогооблагаемой прибыли налога на прибыль.
Отчет о прибылях и убытках представлен в табл. 11.
Анализ отчета о прибылях и убытках позволяет определить структуру доходов и затрат компании, получить объективную оценку ее производственной и коммерческой деятельности. Чистая прибыль в данном проекте имеет тенденцию роста.
Отчет о движении денежных средств или «Кэш-фло» (от англ. Cash Flow) показывает денежные поступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат.
Отчет о движении денежных средств содержит три раздела, соответствующих основным направлениям деятельности компании:
– кэш-фло от операционной деятельности;
– кэш-фло от инвестиционной деятельности;
– кэш-фло от финансовой деятельности.
В разделе «Кэш-фло от операционной деятельности» представлены денежные поступления и выплаты, связанные со сбытом, производством, расчетами по налогам, операциями по размещению временно свободных денежных средств. Производственные затраты объединены в две группы: «Суммарные прямые издержки» и «Суммарные постоянные издержки».
Раздел «Кэш-фло от инвестиционной деятельности» отражает движение денежных средств, связанных с инвестициями проекта.
Таблица 11
Отчет о прибылях и убытках, руб.
| Строка |
6.2011 |
3кв. 2011 г. |
4кв. 2011 г. |
1кв. 2012 г. |
2кв. 2012 г. |
3кв. 2012 г. |
4кв. 2012 г. |
1кв. 2013 г. |
4-5.2013 |
| Валовый объем продаж |
1606789,69 |
7383700,77 |
12050922,71 |
17737451,87 |
17607737,53 |
18411133,47 |
20084872,88 |
14059411,02 |
|
| Потери |
|||||||||
| Налоги с продаж |
|||||||||
| Чистый объем продаж |
1606789,69 |
7383700,77 |
12050922,71 |
17737451,87 |
17607737,53 |
18411133,47 |
20084872,88 |
14059411,02 |
|
| Материалы и комплектующие |
1386044,20 |
6369306,25 |
10395331,53 |
15300628,59 |
15188734,17 |
15881755,72 |
17325551,69 |
12127886,19 |
|
| Сдельная зарплата |
|||||||||
| Суммарные прямые издержки |
1386044,20 |
6369306,25 |
10395331,53 |
15300628,59 |
15188734,17 |
15881755,72 |
17325551,69 |
12127886,19 |
|
| Валовая прибыль |
220745,49 |
1014394,52 |
1655591,19 |
2436823,28 |
2419003,36 |
2529377,75 |
2759321,19 |
1931524,83 |
|
| Налог на имущество |
|||||||||
| Административные издержки |
3389,83 |
10169,49 |
10169,49 |
10169,49 |
10169,49 |
10169,49 |
10169,49 |
10169,49 |
6779,66 |
| Производственные издержки |
|||||||||
| Маркетинговые издержки |
70771,19 |
212313,56 |
212313,56 |
141542,37 |
|||||
| Зарплата административного персонала |
95760,00 |
287280,00 |
287280,00 |
287280,00 |
287280,00 |
287280,00 |
287280,00 |
287280,00 |
191520,00 |
| Зарплата производственного персонала |
|||||||||
| Зарплата маркетингового персонала |
|||||||||
| Суммарные постоянные издержки |
99149,83 |
297449,49 |
297449,49 |
297449,49 |
297449,49 |
368220,68 |
509763,05 |
509763,05 |
339842,03 |
| Амортизация |
|||||||||
| Проценты по кредитам |
49434,21 |
40710,53 |
31986,84 |
23263,16 |
14539,47 |
5815,79 |
|||
| Суммарные непроизводственные издержки |
49434,21 |
40710,53 |
31986,84 |
23263,16 |
14539,47 |
5815,79 |
|||
| Другие доходы |
|||||||||
| Другие издержки |
82838,98 |
905954,24 |
|||||||
| Убытки предыдущих периодов |
13446,17 |
13446,17 |
13446,17 |
13446,17 |
13446,17 |
8964,11 |
|||
| Прибыль до выплаты налога |
-181988,81 |
-1032092,45 |
676234,50 |
1326154,85 |
2116110,63 |
2036243,20 |
2013798,91 |
2249558,14 |
1591682,80 |
| Суммарные издержки, отнесенные на прибыль |
|||||||||
| Прибыль от курсовой разницы |
0,00 |
||||||||
| Налогооблагаемая прибыль |
1312708,68 |
2102664,46 |
2022797,04 |
2000352,74 |
2236111,97 |
1582718,68 |
|||
| Налог на прибыль |
315050,08 |
504639,47 |
485471,29 |
480084,66 |
536666,87 |
379852,48 |
|||
| Чистая прибыль |
-181988,81 |
-1032092,45 |
676234,50 |
1011104,77 |
1611471,16 |
1550771,92 |
1533714,26 |
1712891,26 |
1211830,31 |
Раздел «Кэш-фло от финансовой деятельности» отражает поступления и выплаты денежных средств по операциям, связанным с финансированием проекта.
Две итоговые строки «Кэш-фло» отражают баланс наличности на начало и конец каждого периода. Баланс наличности позволяет судить о возможности предприятия генерировать достаточное количество денежных средств для покрытия обязательств. В случае дефицита средств, требуется привлечение дополнительных источников финансирования в виде заемного или собственного капитала.
Строка «Баланс наличности на конец периода» в таблице «Кэш-фло» отражает денежные средства на счетах предприятия.
В табл. 12 показан «Кэш-фло».
Плановый баланс денежных средств положительный, т.е. проект не будет ощущать дефицита денежных средств в течение планируемого периода. «Кэш-фло» в данном проекте имеет тенденцию роста.
В табл. 13 приведены интегральные показатели эффективности проекта.
Главная задача показателей эффективности инвестиций – оценка привлекательности проекта.
Ставка дисконтирования годовая (Dгод) – процентная ставка, используемая для приведения ожидаемых будущих доходов (расходов) к текущей стоимости. Ориентир при выборе годовой ставки дисконтирования – годовые процентные ставки по банковским вкладам, государственным ценным бумагам или другим альтернативным возможностям надежного вложения денег.
Ставка дисконтирования используется при расчете следующих показателей эффективности инвестиций: дисконтированный период окупаемости DPB, чистый приведенный доход NPV, индекс прибыльности PI, внутренняя норма рентабельности IRR, модифицированная внутренняя норма рентабельности MIRR.
Таблица 12
План движения денежных средств
(«Кэш-фло»), руб.
| Строка |
6.2011 |
3кв. 2011 г. |
4кв. 2011 г. |
1кв. 2012 г. |
2кв. 2012 г. |
3кв. 2012 г. |
4кв. 2012 г. |
1кв. 2013 г. |
4-5.2013 |
| Поступления от продаж |
1896011,84 |
8712766,91 |
14220088,80 |
20930193,20 |
20777130,28 |
21725137,50 |
23700150,00 |
16590105,00 |
|
| Затраты на материалы и комплектующие |
1635532,16 |
7515781,38 |
12266491,20 |
18054741,73 |
17922706,32 |
18740471,75 |
20444151,00 |
14310905,70 |
|
| Затраты на сдельную заработную плату |
|||||||||
| Суммарные прямые издержки |
1635532,16 |
7515781,38 |
12266491,20 |
18054741,73 |
17922706,32 |
18740471,75 |
20444151,00 |
14310905,70 |
|
| Общие издержки |
4000,00 |
12000,00 |
12000,00 |
12000,00 |
12000,00 |
95510,00 |
262530,00 |
262530,00 |
175020,00 |
| Затраты на персонал |
76000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
228000,00 |
152000,00 |
| Суммарные постоянные издержки |
80000,00 |
240000,00 |
240000,00 |
240000,00 |
240000,00 |
323510,00 |
490530,00 |
490530,00 |
327020,00 |
| Вложения в краткосрочные ценные бумаги |
|||||||||
| Доходы по краткосрочным ценным бумагам |
|||||||||
| Другие поступления |
|||||||||
| Другие выплаты |
|||||||||
| Налоги |
19760,00 |
70980,00 |
59280,00 |
463812,91 |
906581,83 |
1068750,49 |
876646,82 |
1052345,10 |
701718,49 |
| Кэш-фло от операционной деятельности |
-99760,00 |
-50500,32 |
897705,53 |
1249784,69 |
1728869,64 |
1462163,47 |
1617488,93 |
1713123,90 |
1250460,81 |
| Затраты на приобретение активов |
|||||||||
| Другие издержки подготовительного периода |
92800,00 |
1047120,00 |
|||||||
| Поступления от реализации активов |
|||||||||
| Приобретение прав собственности (акций) |
|||||||||
| Продажа прав собственности |
|||||||||
| Доходы от инвестиционной деятельности |
|||||||||
| Кэш-фло от инвестиционной деятельности |
-92800,00 |
-1047120,00 |
|||||||
| Собственный (акционерный) капитал |
|||||||||
| Займы |
1300000,00 |
||||||||
| Выплаты в погашение займов |
205263,16 |
205263,16 |
205263,16 |
205263,16 |
205263,16 |
205263,16 |
68421,05 |
||
| Выплаты процентов по займам |
49434,21 |
40710,53 |
31986,84 |
23263,16 |
14539,47 |
5815,79 |
|||
| Лизинговые платежи |
|||||||||
| Выплаты дивидендов |
|||||||||
| Кэш-фло от финансовой деятельности |
1045302,63 |
-245973,68 |
-237250,00 |
-228526,32 |
-219802,63 |
-211078,95 |
-68421,05 |
||
| Баланс наличности на начало периода |
250000,00 |
57440,00 |
5122,31 |
656854,16 |
1669388,85 |
3169732,17 |
4412093,02 |
5818503,00 |
7463205,84 |
| Баланс наличности на конец периода |
57440,00 |
5122,31 |
656854,16 |
1669388,85 |
3169732,17 |
4412093,02 |
5818503,00 |
7463205,84 |
8713666,65 |
Таблица 13
Интегральные показатели эффективности проекта
| Показатель |
Значение |
| Ставка дисконтирования, % |
24,00 |
| Период окупаемости – PB, мес. |
10 |
| Дисконтированный период окупаемости – DPB, мес. |
10 |
| Средняя норма рентабельности – ARR, % |
335,01 |
| Чистый приведенный доход – NPV, руб. |
6 145 300 |
| Индекс прибыльности – PI |
5,26 |
| Внутренняя норма рентабельности – IRR, % |
653,20 |
| Модифицированная внутренняя норма рентабельности – MIRR, % |
181,87 |
Период окупаемости (BP) – это время выхода аккумулированного денежного потока их зоны отрицательных значений, т.е. время до обращения недисконтированного денежного потока в ноль. Для признания проекта эффективным BP должен быть меньше (или равен) периода расчета интегральных показателей.
Дисконтированный период окупаемости (DBP) – это время выхода аккумулированного денежного потока их зоны отрицательных значений, т.е. время до обращения дисконтированного денежного потока в ноль. Для признания проекта эффективным DBP должен быть меньше (или равен) периода расчета интегральных показателей.
Средняя норма рентабельности (ARR) – доходность проекта, равная отношению суммы среднегодовых поступлений от его реализации (недисконтированное операционное кэш-фло) к произведению суммы инвестиций на количество лет проекта. Для признания проекта эффективным ARR должна быть больше (или равна) доходности в отрасли, где работает предприятие.
Чистый дисконтированный (приведенный) доход (NPV) – оценка сегодняшней стоимости потока будущего дохода, равная приведенной стоимости будущих поступлений, дисконтированных с помощью соответствующей ставки, за вычетом приведенной стоимости затрат. Для признания проекта эффективным NPV должен быть больше нуля (см. рис. 5).
Рис. 5. График окупаемости (NPV)
Индекс прибыльности (PI) – это отношение суммы положительных (доходных) элементов денежных потоков к сумме инвестиций. По сути PI – это дисконтированная стоимость денежных поступлений на единицу денежных инвестиций в данный проект. Для признания проекта эффективным PI должен быть больше единицы.
Внутренняя норма рентабельности (IRR) рассчитывается путем определения ставки дисконтирования, при которой чистый приведенный доход NPV обращается в ноль. IRR показывает максимально допустимый относительный (в процентах) уровень расходов, которые могут быть сделаны в данном проекте. Например, если проект полностью финансируется за счет банковского кредита, то значение IRR показывает верхнюю границу банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным.
Для признания проекта эффективным IRR должна быть больше ставки дисконтирования.
Модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR) показывает инвестору, при каком проценте доходности банковского депозита вложение капитала в банк приведет в конце проекта к точно такому же доходу, который ожидается от вложения капитала в данный проект. Для признания проекта эффективным MIRR должна быть больше ставки дисконтирования.
Период расчета интегральных показателей (N) показывает, сколько времени (лет, месяцев) планируется для реализации проекта. Величина этого периода устанавливается инвестором.
Таким образом, все показатели эффективности инвестиций данного проекта находятся на высоком уровне. Следовательно, разработанный проект является экономически выгодным и привлекательным.
Заключение
Существующая основная проблема: недостаточно развитая система продвижения товара, что отражается в снижении объема продаж (коэффициент роста объема продаж меньше планового роста объема продаж).
В работе осуществлена разработка подсистемы управления сбытом путем создания отдела по работе с розничными сетями и осуществления входа в розничные сети.
На основании показателей экономической эффективности проекта сделан вывод об эффективности, выгодности предлагаемого проекта. Он позволит при относительно небольших затратах увеличить число потребителей и увеличить прибыль.