ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА ГМУ и менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
На тему:
«разработка стратегии предприятия
на примере частного коммерческого банка
ОАО «Промсвязьбанк»»
Студентки Петуховой С.В.
Шифр группы УПВ-3
Научный руководитель Фокина Т.И..
Киров
2010
Содержание
Введение
............................................................................................................ 4
1. Теоретические аспекты стратегического управления
1.1. Основные понятия и определения....................................................... 6
1.2. Анализ среды
1.2.1 Анализ внешней среды ........................................................... 7
1.2.2. Анализ внутренней среды ..................................................... 9
1.2.3. Метод SWOT......................................................................... 10
1.3. Определение миссии и целей ............................................................ 11
1.4. Выбор стратегии ............................................................................... 12
1.5. Выполнение стратегии....................................................................... 12
1.6. Оценка и контроль реализации стратегии........................................ 13
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1. Контактная информация................................................................... 14
2.2. Профиль, характер деятельности..................................................... 14
2.3. Структура собственности.................................................................. 15
2.4. Банковская группа и филиалы.......................................................... 16
2.5. Структура управления...................................................................... 16
2.6. Основные результаты деятельности ОАО «Промсвязьбанк»
2.6.1. Позитивные тенденции.......................................................... 19
2.6.2. Негативные тенденции ......................................................... 20
3.
Стратегическое планирование
3.1. Характеристика внешней среды
3.1.1. Банковская система РФ в условиях мирового финансового 21
3.1.2. Власть и законодательство................................................... 25
3.1.3. Технологии............................................................................ 26
3.1.4. Возможности и угрозы......................................................... 27
3.2. Анализ внутренней среды................................................................. 28
3.3. SWOT-анализ..................................................................................... 31
4. Вопросы реализации стратегии
4.1. Миссия и цели................................................................................... 32
4.2. Первоочередные задачи в условиях нестабильной экономики
4.2.1. Привлечение пассивов.......................................................... 33
4.2.2. Оптимизация расходов......................................................... 35
4.2.3. Работа над качеством кредитного портфеля....................... 36
4.2.4. Повышение уровня клиентского сервиса ............................ 37
4.2.5. Организационно – кадровое развитие................................. 38
Заключение
..................................................................................................... 41
Библиографический список
......................................................................... 42
Приложение 1
................................................................................................. 43
Приложение 2
................................................................................................. 45
Приложение 3
................................................................................................. 46
Приложение 4
................................................................................................. 47
Приложение 5
................................................................................................. 48
Введение
Значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Cпецифика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Cтратегическое планирование является наиболее распространенным инструментом на сегодняшний день. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам. Деятельность по управлению развитием должна носить непрерывный характер и обеспечивать банку выбор оптимальных условий для достижения долгосрочных целей.
Экономическая ситуация в России и в мире по-прежнему остается нестабильной. В этих условиях проблема
разработки стратегии становится особенно сложной.
Целью
данной курсовой работы является разработка стратегии развития частного коммерческого банка в России на примере ОАО «Промсвязьбанк».
Объектом исследования
является ОАО «Промсвязьбанк». Предмет исследования –
проблемы, существующие у компании в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации в мире и пути их решения.
Гипотеза исследования
:анализ потенциала предприятия и условий внешнего окружения позволит определить стратегию его дальнейшего развития и реализации конкурентных преимуществ, а также наметить мероприятия по решению существующих проблем, преодолению возможных опасностей в будущем.
При этом решались следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы стратегического планирования деятельности компаний.
2. Изучить организационную структуру и основные показатели ОАО «Промсвязьбанк».
3. На основании анализа внешней и внутренней среды с использованием SWOT-анализа разработать стратегию дальнейшего развития банка.
4. Разработать план реализации выбранной стратегии в соответствии с миссией и стратегическими задачами компании.
Теоретическую основу решения поставленных в работе задач составляют труды российских и зарубежных специалистов, занимающихся изучением вопросов стратегического управления, учебная и учебно-методическая литература.
В практической части работы рассматриваются финансовые показатели и данные корпоративной отчетности, размещенные на официальном сайте ОАО «Промсвязьбанк», материалы периодической печати, нормативно-правовые акты, а так же статистические данные и ресурсы официального сайта ЦБ РФ. Методическую основу проведенного исследования составили методы анализа и синтеза, общенаучный метод познания, методы дедукции и индукции, аналогия и сравнение, статистический метод.
1. Теоретические аспекты стратегического управления
1.1. Основные понятия и определения
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами
стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом
стратегического управления являются:
· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия
- это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
1.2. Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
1.2.1 Анализ внешней среды
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Этот анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
Для анализа внешней среды, определения рыночных возможностей и угроз составляется перечень параметров, по которому оценивается рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можно взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию организации и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
1.2.2. Анализ внутренней среды
вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Внутренняя анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Для оценки внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон можно воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии организации, взаимодействие подразделений);
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество выпускаемого товара или предоставляемых услуг, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
1.2.3. Метод
SWOT
Применяемый для анализа среды метод SWOT — strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности) и threats (угрозы) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид - таблица 1.
Таблица 1 – матрица SWOT
Возможности 1. 2. … |
Угрозы 1. 2. … |
|
Сильные стороны 1. 2. … |
Поле СИВ |
Поле СИУ |
Слабые стороны 1. 2. … |
Поле СЛВ |
Поле СЛУ |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
1.3. Определение миссии и целей
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится
1.4. Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
1.5. Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
1.6. Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1. Контактная информация
Название:
ОАО «Промсвязьбанк».
Aдрес:
109052, Россия, г.Москва, ул.Смирновская, д.10. строение 22.
Банк был создан в 1995 году, с октября 2007 года действует в форме открытого акционерного общества.
Рисунок 2 – Логотип ОАО «Промсвязьбанк»
2.2. Профиль, характер деятельности
Промсвязьбанк имеет лицензии на осуществление всех видов банковских операций (Приложение 1). Банк является участником национальных и международных финансовых объединений, уполномоченным банком ряда российских государственных структур, региональных администраций, крупнейших компаний. Промсвязьбанк является членом Ассоциации российских банков.
Промсвязьбанк – универсальный банк, предоставляющий полный комплекс банковских услуг физическим и юридическим лицам. Изначально банк создавался как отраслевой для крупнейших предприятий связи, в основном работал с промышленным сектором: занимался расчетами, развивал программы кредитования, проектного финансирования, лизинговые схемы. Однако после вхождения в систему страхования вкладов начал осваивать нишу кредитования физических лиц [22 ].
2.3. Структура собственности
72,93% акций ОАО «Промсвязьбанк» принадлежит нидерландской Promsvyaz Capital B.V. (контролируется председателем совета директоров банка Алексеем Ананьевым и его братом сенатором от Ямало-Ненецкого автономного округа Дмитрием Ананьевым), 15,32% - немецкому Commerzbank AG, 11,75% -Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР).
Рисунок 3 – структура собственности ОАО «Промсвязьбанк»
2.4. Банковская группа и филиалы
Летом 2008 года была создана банковская группа
Промсвязьбанка, в которую входят также Волгопромбанк, Ярсоцбанк и банк "Нижний Новгород".
Создание разветвленной филиальной сети
является одним из ключевых направлений реализации стратегических планов Промсвязьбанка. Региональная сеть банка – это 48 филиалов и около 240 точек продаж в крупных городах России. У банка есть также филиал и дополнительный офис на Кипре, представительства в Китае, Индии и на Украине.
2.5. Структура управления
Система управления Промсвязьбанка представляет собой многоуровневую структуру, каждый уровень которой отвечает за отдельные направления деятельности банка.
Общее собрание акционеров
является высшим органом управления. На собрании акционеров избирается совет директоров
, который является органом, осуществляющим руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров банка, включая определение стратегии, координацию деятельности банка и контроль над ней.
Совет директоров
избирает правление банка
- коллегиальный исполнительный орган банка в количестве не менее 5 человек сроком на 1 год, а также президента
банка, который выполняет функцию единоличного исполнительного органа Промсвязьбанка. Президент банка председательствует на заседаниях правления и совместно с правлением отвечает за текущую деятельность Промсвязьбанка. Правление банка проводит заседания так часто, насколько этого требуют обстоятельства и принимает решения простым большинством при условии, что на заседании присутствует, по меньшей мере, половина членов Правления. Правление несет ответственность за текущую деятельность Банка. Председатель Правления представляет Промсвязьбанк и является Президентом Банка.
В основе системы корпоративного управления Промсвязьбанка лежит эффективное взаимодействие между его органами управления различного уровня: общим собранием акционеров, советом директоров, президентом и правлением банка.
Для более детального изучения вопросов, входящих в компетенцию совета директоров, созданы комитеты совета директоров
:
• Комитет по аудиту - рассматривает и готовит рекомендации Совету директоров банка по наиболее важным вопросам финансово-хозяйственной деятельности банка, а также осуществляет контроль за достоверностью и полнотой составления финансовой отчетности банка.
• Комитет по кадрам и вознаграждениям - содействует обеспечению фактического участия членов Совета директоров банка в осуществлении контроля и установлению их персональной осведомленности в отношении кадровой политики банка.
• Комитет по стратегии проводит анализ концепций, программ и планов стратегического развития банка, ведет мониторинг реализации стратегии развития банка по ключевым показателям и готовит предложения по её корректировке, исходя из необходимости увеличения эффективности деятельности банка с учетом тенденций на рынках капитала, результатов деятельности банка и ситуации в российском банковском секторе.
Для рассмотрения вопросов, касающихся повседневной деятельности банка, и принятия решений по ним в банке создан ряд комитетов правления
:
• Кредитный комитет – определяет условия кредитования и перечень стандартных кредитных продуктов, предоставляемых банком, устанавливает лимиты риска на заемщика (в соответствии с его классификацией), одобряет кредиты, принимает решения по вопросам размещения кредитных ресурсов, а также рассматривает схемы по реструктуризации проблемных кредитов.
• Оперативный кредитный комитет и Кредитный комитет МСБ – выполняют те же функции, что и Кредитный комитет, но имеют ограничение в принятии решения о выдаче кредита на сумму, превышающую установленный лимит.
• Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) – осуществляет контроль над управлением ликвидностью и формированием необходимого уровня ликвидности и установленных по ней нормативов банка, утверждает процедуры, определяющие политику банка в отношении финансовых рисков и обеспечивающих поддержание обоснованного и контролируемого уровня рыночных рисков, ликвидности и достаточности капитала.
• Комитет по проблемным активам – деятельность комитета направлена на предупреждение и предотвращение имущественных потерь банка, минимизацию причинения банку убытков и рисков при осуществлении банком свой деятельности.
• Малый комитет по работе с проблемными активам и Комитет по проблемным активам розничного бизнеса – выполняют те же функции, что и Комитет по проблемным активам, но имеют ограничения в принятии решения на сумму, превышающую установленный лимит.
• Тарифный комитет – обеспечивает проведение единой тарифной политики банка.
• Бюджетный комитет – обеспечивает оперативное управление бюджетным процессом в банке, а также формирование плановых бюджетов структурных подразделений банка.
• Технологический комитет – обеспечивает совершенствование и развитие банковских технологий.
• Комитет по розничным рискам – обеспечивает принятие решений по текущему и перспективному управлению розничными рисками банка.
• Комитет по финансированию бюджетной сферы - обеспечивает принятие решений по финансированию (кредитование, выпуск ценных бумаг) субъектов РФ и муниципальных образований.
• Комитет по продуктам и инновациям – обеспечивает контроль за созданием и внедрением новых банковских продуктов, изменения и ликвидации существующих продуктов, введения инноваций в порядок работы с продуктами.
Для организации более эффективной работы филиальной сети созданы межрегиональные подразделения на основе филиалов в наиболее значимых для банка регионах. К их компетенции отнесены процесс бюджетирования консолидированного бюджета структурных подразделений, контроль и оценка деятельности работы филиалов, представление на утверждение руководства банка кандидатур управляющих филиалами и других топ-менеджеров. Полная организационная структура банка приведена в Приложении 5.
2.6. Основные результаты деятельности
2.6.1. Позитивные тенденции
За 2009 год количество клиентов банка юридических лиц увеличилось с 70 000 до 81 000. Среди розничных клиентов более 370 000 вкладчиков и заемщиков и почти 740 000 активных банковских карт.
На 1 января 2010 г. Промсвязьбанк вошел в десятку крупнейших кредитных организаций РФ по величине активов, в топ-500 мировых банков.
Таблица 2 - Крупнейшие банки России в 2009 г.
(подготовлено Агентством «РБК.Рейтинг»)
| Банк | Чистые активы на 1 января 2010 года (млн. руб.) | Чистые активы на 1 января 2009 года (млн. руб.) | |
| 1 | Сбербанк | 7 466 409.29 | 6 746 822.77 |
| 2 | ВТБ | 2 543 185.52 | 2 536 021.08 |
| 3 | Газпромбанк | 1 673 776.27 | 1 740 621.73 |
| 4 | Россельхозбанк | 954 671.44 | 816 723.60 |
| 5 | Банк Москвы | 810 513.86 | 750 434.87 |
| 6 | ВТБ 24 | 713 052.78 | 596 986.33 |
| 7 | Альфа-Банк | 646 288.02 | 689 146.59 |
| 8 | Юникредит Банк | 515 073.91 | 555 436.77 |
| 9 | Райффайзенбанк | 499 054.18 | 565 803.80 |
| 10 | Промсвязьбанк | 487 837.20 | 439 461.56 |
| 11 | Росбанк | 467 078.72 | 498 145.26 |
| 12 | МДМ-Банк | 427 342.72 | 212 344.17 |
| 13 | Уралсиб | 399 678.59 | 436 192.77 |
| 14 | Номос-Банк | 287 148.96 | 263 683.82 |
| 15 | ВТБ Северо-Запад | 255 394.04 | 236 025.52 |
Банку присвоены высокие рейтинги трех крупнейших мировых рейтинговых агентств (Приложение 2).
Промсвязьбанк входит в число 50 кредитных организаций, поручительствами которых могут быть обеспечены кредиты Банка России.
В 4-м квартале 2009 года, на фоне общего увеличения ликвидности в экономике РФ и ограниченности круга надёжных банков для её размещения, в Промсвязьбанке был зафиксирован значительный приток клиентских средств, который и стал причиной общего увеличения активов за год.
2.6.2. Негативные тенденции
· Объем необслуживаемых кредитов вырос более чем в 4 раза по сравнению с началом 2009 года и составил, по предварительным данным, порядка 12,5% от общей суммы выданных кредитов. Это привело к необходимости досоздания резервов под обесценение(размер резервов вырос за 2009 год более чем в 2 раза и составил 39 млрд руб.). Во 2-ом полугодии 2009 г. рост необслуживаемых кредитов замедлился.
· Сокращение чистой процентной маржи в 4-м квартале 2009 года, продолжившееся в 1-м квартале 2010 года, обусловленное ограниченностью круга качественных заёмщиков и снижением ставок кредитования на фоне сохраняющихся высоких расходов по поддержанию значительного запаса ликвидности в условиях кризиса.
3. Стратегическое планирование
3.1. Характеристика внешней среды
3.1.1. Банковская система РФ в условиях мирового финансового кризиса
Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и обозначил новые тенденции в развитии банковского сектора РФ. Мировой финансовый кризис начал зарождаться еще задолго до 2008 года. Начало кризиса ликвидности связывают с августом 2007 года. Точкой отсчета настоящего экономического кризиса в России считается 16 сентября 2008 года, получившее название «черного вторника», последовавшего за событиями предыдущего дня в США. Из-за падения биржевых индексов торги на фондовом рынке прекращаются. И хотя в последующие дни наблюдается рост индексов, биржа находится в ситуации полной неопределенности.
Первой российской жертвой кризиса становится инвестиционный банк «КИТ Финанс», имеющий неисполненных обязательств по сделкам репо по разным оценкам на сумму 6-10 миллиардов рублей. За ним следуют Связь-банк, Собинбанк, Глобэкс. От полного банкротства их спасает только продажа. Покупателями становятся РЖД и АЛРОСА, ВЭБ, т.е. структуры, приближенные к государству.
Правительству приходится распаковать золотовалютные резервы страны, и только за сентябрь-октябрь они уменьшаются на 100 миллиардов долларов.
Акции банков и компаний падают в цене, начинаются массовые сокращения в связи с необходимостью сокращать издержки. Список российских банков и организаций, нуждающихся в государственной помощи, растет практически с каждым днем. Но Правительство обращает внимание только на системообразующие и ключевые для страны компании.
По мнению самих представителей банковского сектора РФ [10] состояние, в котором российские банки перешли в 2010 год, можно назвать неустойчивым равновесием. С одной стороны, позади кризис ликвидности, вследствие снижающейся инфляции сокращаются ставки ЦБ и денежного рынка, а также ставки по корпоративным кредитам. С другой стороны, несмотря на все усилия со стороны ЦБ и правительства, данная политика пока оказалась не столь эффективной, как хотелось бы. Основные причины стагнации кредитования— высокий уровень кредитных рисков и накопленная проблемная задолженность. Главной угрозой для банковской системы в 2010 году является угроза неплатежей по кредитам — как со стороны граждан, так и со стороны юридических лиц.
Рынок ждет от государства программ целевой поддержки не отдельных организаций, а целых направлений банковской деятельности. Одно из таких направлений — ипотека — уже обозначено. Другими могут стать кредитование малого и среднего бизнеса, сельского хозяйства, строительства. Государство уже выделяет средства на поддержку этих отраслей, но их пока недостаточно.
Среди факторов, повлиявших на банковский сектор России в результате мирового кризиса, можно выделить следующие:
• Закрытие рынков капитала привело к значительному повышению стоимости ресурсов для частных банков.
• Отток капитала вызвал убытки по операциям с ценными бумагами, снижение капитализации крупнейших банков и стоимости ценных бумаг, которыми были обеспечены кредиты предприятиям. Это привело к резкому падению доверия к участникам финансовых рынков.
• Существенная девальвация рубля в IV квартале 2008 г. затруднила заемщикам обслуживание кредитов, выданных в иностранной валюте.
• Рост безработицы, сокращение реальных доходов населения, снижение объемов кредитования привели к существенному сокращению внутреннего спроса.
• Падение спроса, в первую очередь, на промышленную продукцию, а также закрытие рынков кредитования для компаний, которые полагались на возможность постоянного рефинансирования своих долгов. Эти факторы привели к дефолтам по корпоративным облигациям и выплатам по кредитам, росту долговой нагрузки и снижению кредитоспособности.
• Зависимость банков от государственного финансирования и увеличение конкуренции с госбанками.
Охарактеризуем основные тенденции, наблюдаемые в банковской системе страны.
Укрупнение банковских структур.
Общее количество банков снизилось с 1253 в 2008 году до 1047 в апреле 2010. Наряду с уменьшением общего количества кредитных учреждений наблюдается укрупнение капитала. В частности, увеличилось количество банков с капиталом от 300 млн рублей с 334 в июле 2008 г. до 349 в апреле 2010 г. Удельный вес крупных банков в капитале всей банковской системы вырос с 29.7% в июле 2008 г. до 33,3% [7] в апреле 2010 года. Данная тенденция является позитивной для банковской системы, т. к. повышается конкурентоспособность системы и появляются ресурсы для последующего кредитования населения и предприятий.
Более крупные банки обладают большими финансовыми ресурсами и устойчивостью, что может способствовать увеличению совокупного кредитного портфеля банковской системы.
Следует отметить, что тенденция к укрупнению коснулась и ОАО «Промсвязьбанк», на основе которого в 2008 году была создана банковская группа
Промсвязьбанка, в которую входят также Волгопромбанк, Ярсоцбанк и банк "Нижний Новгород".
Увеличение доли иностранного капитала.
Произошло увеличение количества банков с участием иностранного капитала: в июле 2007 г. таких банков было 215, в то время как в апреле 2010 г. их стало уже 224 [7]. При этом, удельный вес банков с иностранным капиталом в капитале банковской системы тоже вырос. C приходом иностранного капитала может быть облегчен доступ к более дешевым денежным средствам, и может повыситься качество работы банковской системы в целом.
ОАО «Промсвязьбанк» последовал этой тенденции еще в ноябре 2006 года приняв в состав акционеров дочернюю компанию Commerzbank AG - Commerzbank Auslandsbanken Holding AG. А в начале 2010 года в состав акционеров Промсвязьбанка вошел Европейский банк реконструкции и развития.
Снижение процентных ставок в 2009-2010 гг.
В период кризиса, в конце 2008 года и в начале 2009 года наблюдалось увеличение процентных ставок в банковской системе. Однако с апреля 2009 года процентные ставки стали уменьшаться.
Средневзвешенные процентные ставки по кредитам для физических лиц в рублях увеличились значительно к январю 2009 года. Однако, увеличение ставок затронуло в основном долгосрочные кредиты. Это произошло отчасти в силу высоких инфляционных ожиданий и ожиданий относительно дальнейшего ослабления рубля. На протяжении первого полугодия 2009 года процентные ставки по кредитам для физических лиц оставались на высоком уровне.
Как в рублях, так и в долларах наблюдалось значительное увеличение стоимости кредитов для предприятий. При этом увеличение ставок наблюдалось по всему спектру сроков кредитования. В течение первого полугодия процентные ставки оставались на высоких уровнях.
Процентные ставки по кредитам в долларах увеличились значительно меньше, чем процентные ставки по кредитам в рублях, в основном, в силу инфляционных ожиданий по отношению к рублю.
Увеличение процентных ставок в долларах США произошло равномерно по всем срокам погашения кредитов. Однако, в течение первого полугодия короткие кредиты стали несколько дешевле. В то время как стоимость длинных кредитов (от 30 дней) оставалась высокой.
Значительное снижение объемов кредитования предприятий малого и среднего бизнеса.
С начала кризиса банки значительно снизили объемы кредитования предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ). В особенности этот процесс затронул средние банковские структуры. Отчасти, это объясняется довольно агрессивной политикой завоевания рынка, которую использовали банки среднего звена. Эти банки уже накопили кредитные портфели довольно низкого качества, что представляет для них в настоящий момент некоторые сложности. На рынке кредитования малого и среднего бизнеса остались, в основном, крупные кредитные учреждения с доступом к недорогим кредитам государства.
3.1.2. Власть и законодательство
В настоящее время, благодаря широким мерам государственной поддержки ситуация в банковской системе улучшилась. Хотя не все антикризисные меры государства носили системный характер, в целом они позволили стабилизировать ситуацию и не допустить краха банковской системы.
Можно выделить следующие меры:
• снижение нормативов отчисления в Фонд обязательных резервов;
• снижение процентных ставок ЦБ (см. таблицу 3).
Таблица 3 – динамика изменения ставки ЦБ РФ
| 1 декабря 2008 г. – 23 апреля 2009 г. | 13,0% |
| 24 апреля 2009 г. – 13 мая 2009 г. | 12,5% |
| 14 мая 2009 г. - 12 июля 2009 г | 12,0% |
| 13 июля 2009 г. – 9 августа 2009 г. | 11% |
| 10 августа 2009 г. – 14 сентября 2009 г. | 10,7%5 |
| 15 сентября 2009 г. – 29 сентября 2009 г. | 10,5% |
| 30 сентября 2009 г. – 29 октября 2009 г. | 10% |
| 30 октября 2009 г. – 24 ноября 2009 г.<
/td>
9,5% |
|
| 25 ноября 2009 г. – 27 декабря 2009 г. | 9% |
| 28 декабря 2009 г. – 23 февраля 2010 г. | 8,75% |
| 24 февраля 2010 г. – 28 марта 2010 г. | 8,5% |
| 29 марта 2010 г. – 29 апреля 2010 г. | 8,25% |
| 30 апреля 2010 г. – | 8,0 % |
• увеличение суммы полного страхового возмещения по вкладам граждан до 700 тыс. рублей; (Государственной Думой рассматривается законопроект об повышении суммы страхования вкладов населения до 2,5 млн рублей [5].
• выделение Правительством на поддержку банковского сектора средств в виде субординированных кредитов;
• предоставление возможности ЦБ РФ на открытом рынке выкупать у банков пакеты корпоративных облигаций и акций;
• делегирование Агентству по страхованию вкладов (АСВ) функции по предупреждению банкротства банков, являющихся значимыми для системы. На эти цели АСВ было выделено 200 млрд рублей;
• проведение ЦБ РФ аукционов по предоставлению беззалоговых кредитов банкам;
• расширение Банком России ломбардного списка, за счет акций и биржевых облигаций российских эмитентов;
• проведение аукционов по размещению временно свободных средств федерального бюджета и госкорпораций;
• решение Правительства о выкупе Агентством по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) проблемных ипотечных кредитов у банков и увеличение капитала АИЖК.
3.1.3. Технологии
В истории развития российского банковского ритейла наступает важный и закономерный период — перерождение бизнессреды под влиянием информационных технологий. управление счетом осуществляется через интернет, платежеспособность заемщика оценивают специальные скоринг-программы, банковские бизнес-процессы автоматизированы — таково, при сохранении тенденций, ближайшее будущее розничных банков.
Автоматизация обслуживания клиентов развитие информационных технологий в банках, ориентированных на работу с физическими лицами, является стремительным. Однако автоматизация банковской розницы — это явный тренд, и наличие ИТ-инфраструктуры уже сейчас становится конкурентным преимуществом.
Однако недостаточно просто ввести услугу дистанционного управления счетом либо мобильного банкинга. Необходима серьезная, многоступенчатая работа с клиентами, разъяснение преимуществ и возможностей такой удаленной системы, обучение работе с нею.
3.1.4. Возможности и угрозы
Составим таблицу рыночных возможностей и угроз на основании информации, изложенной в п.п. 3.1.1-3.1.3.
Таблица 4 – Рыночные возможности и угрозы ОАО «Промсвязьбанк»
| Возможности | Угрозы | |
| Спрос
|
Увеличение количества клиентов – пользователей пластиковых карт. Работа с бюджетной сферой РФ – как наиболее надежным клиентом на данный момент |
Снижение спроса на кредитные продукты |
| Сбыт
|
Внедрение инновационных продуктов в банковской сфере | Рост необслуживаемых кредитов |
| Конкуренция
|
Привилегированное положение госбанков | |
| Экономические факторы
|
Снижение ставки рефинансирования Участие в госпрограммах поддержки промышленности и с/х |
Стагнация производства, снижение качества потенциальных заемщиков |
3.2. Анализ внутренней среды
На сегодняшний день количество клиентов – физических лиц превышает 1 млн. человек.
Банк является принципиальным участником международных платежных систем Visa International и MasterCard Worldwide. Сеть банкоматов Промсвязьбанка постоянно растет и по последним данным составляет более 1000 устройств. Свыше 740 тысяч платежных карт, эмитированных банком, подтверждают его ведущие позиции на рынке пластиковых карт.
По итогам 2009 года Промсвязьбанк занимает 5-е место на рынке кредитования малого и среднего бизнеса среди банков России, по версии агентства «РБК.Рейтинг».
Успешно развивается и корпоративный бизнес. Более 80 тыс. клиентов – юридических лиц используют широкий спектр высокотехнологичных услуг, предлагаемых банком.
Промсвязьбанк работает на рынке факторинга с 2002 года и предлагает клиентам комплексное факторинговое обслуживание, включающее в себя финансирование поставок, административное управление дебиторской задолженностью и информационно-аналитическое обслуживание. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», Промсвязьбанк является абсолютным лидером на рынке российского факторинга по итогам 2009 года с долей рынка 31,7%. Лидерство Промсвязьбанка на рынке факторинга обусловлено ростом объема операций с ключевыми клиентами, повышением интенсивности продвижения услуг, а также расширением клиентской базы.
Промсвязьбанк традиционно уделяет большое внимание межбанковскому сотрудничеству, большой опыт международной деятельности и доверие со стороны банков-корреспондентов позволяют Промсвязьбанку постоянно увеличивать объемы международного финансирования.
Промсвязьбанк представляет своим клиентам полный спектр инвестиционных банковских продуктов и услуг. Среди направлений деятельности инвестиционного блока Промсвязьбанка организация облигационных и вексельных займов, услуги по поддержанию вторичного рынка облигаций эмитентов ("market making"), операции на международном валютном рынке, брокерское обслуживание на ММВБ, МФБ и РТС, операции с государственными и корпоративными облигациями, доверительное управление (в том числе ПИФы), организация сделок по слияниям и поглощениям (M&A), реструктуризация выданных кредитов (выпуск структурных нот).
Во второй половине 2008 года банк начал активную реализацию программ кредитования субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. Согласно оценкам специалистов, субъекты Российской Федерации и муниципальных образований являются заемщиками высокой степени надежности. Это обусловлено их особым правовым статусом и характером деятельности, диверсификацией источников формирования доходной базы, обеспечивающей большую устойчивость даже в условиях кризиса, а также распределением риска одного заемщика среди других уровней бюджетной системы России.
Промсвязьбанк входит в число признанных лидеров в сфере технологического обеспечения банковской деятельности, в том числе информационных технологий. Банк одним из первых в стране внедрил систему дистанционного обслуживания счетов не только в корпоративном, но и в частном секторе. Разработанная специалистами банка система PSB On-Line самым эффективным образом обеспечивает максимальные возможности для самостоятельного проведения клиентом операций без обращения в банковский офис. В 2008 году закончилось внедрение системы PSB-Retail, которая позволяет сотрудникам банковских отделений работать только с одной программой, что значительно упрощает проведение операций и сокращает время обслуживания клиентов. Кроме того, в PSB-Retail интегрирован интернет-банкинг, который открывает новые возможности для быстрого проведения банковских операций клиентами самостоятельно.
Для удобства анализа запишем сильные и слабые стороны предприятия в виде таблицы. Заполним ее на основании вышеизложенных аналитических материалов.
Таблица 5 – Сильные и слабые стороны ОАО «Промсвязьбанк»
| Параметры оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
| 1. Организация
|
Высокая квалификация персонала Высокотехнологичное обеспечение банковской деятельности |
|
| 2. Производство
|
Широкая сеть филиалов | |
| 3. Финансы
|
Возможность привлечения иностранного капитала через иностранные банки – акционеры |
Отсутствие участия государства в капитале банка |
| 4. Инновации
|
Лидер в области внедрений информационных технологий | |
| 5. Маркетинг
|
Входит в 10 крупнейших банков РФ Лидерство на рынке пластиковых карт Лидерство на рынке факторинга |
Меньший по сравнению с государственными банками авторитет в глазах населения Более низкие ставки по вкладам в сравнении с мелкими региональными банками.. |
3.3.
SWOT
-анализ
Проведем сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.
Таблица 6 – Матрица SWOT
Возможности
1. Увеличение количества клиентов – пользователей пластиковых карт. 2. Работа с бюджетной сферой РФ – как наиболее надежным клиентом на данный момент 3. Внедрение инновационных продуктов в банковской сфере 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Участие в госпрограммах поддержки промышленности и с/х |
Угрозы
1. Снижение спроса на кредитные продукты 2. Рост необслуживаемых кредитов 3. Привилегированное положение госбанков 4. Стагнация производства, снижение качества потенциальных заемщиков |
|
Сильные стороны
1. Высокая квалификация персонала 2. Высокотехнологичное обеспечение банковской деятельности 3. Широкая сеть филиалов 4. Возможность привлечения иностранного капитала через иностранные банки – акционеры 5. Лидер в области внедрений информационных технологий 6. Входит в 10 крупнейших банков РФ 7. Лидерство на рынке пластиковых карт 8. Лидерство на рынке факторинга |
1. Внедрять пластиковые карты во всех регионах РФ (зарплатные проекты, кредитные карты) 2. Развивать альтернативные каналы продаж – посредством Интернета, по телефону, через банкоматы и терминалы. 3. Повысить уровень клиентского сервиса и увеличить количество клиентов. 4. Активно развивать приоритетное направление деятельности – обслуживание корпоративных клиентов |
1. Работать над качеством кредитного портфеля, усилить звено риск-менеджмнета 2. Повысить требования к заемщикам, отдавать приоритет проверенным партнерам 3. Оптимизировать линейку кредитных продуктов, разработать новые – более привлекательные для клиента 4. Снизить процентную ставку, благодаря повышению эффективности работы и оптимизации расходов |
Слабые стороны
1. Отсутствие участия государства в капитале банка 2. Меньший по сравнению с государственными банками авторитет в глазах населения 3. Более низкие ставки по вкладам в сравнении с мелкими региональными банками. |
1. Работать над укреплением бренда |
1. Переход части клиентов в банки, контролируемые государством («Сбербанк», «Россельхозбанк», «ВТБ») |
4. Вопросы реализации стратегии
4.1. Миссия и цели
Промсвязьбанк - инновационный лидер, энергично и последовательно укрепляющий свои позиции на финансовых рынках России и других стран, благодаря передовым технологиям и лучшему менеджменту.
Его миссия –
Способствовать процветанию России, благополучию сотрудников и акционеров, решая финансовые вопросы клиентов, инвесторов и партнеров.
Работать для своей страны, давая возможность деньгам работать во благо, формируя в России культуру управления капиталом.
Помогать людям обрести уверенность в будущем. Банк известен как надежный партнер, профессионализм и технологии позволяют предоставлять полный спектр банковских услуг. Программы банка дают людям возможность получить образование, приобрести жилье, увеличить накопления, развить собственный бизнес, обеспечить будущее своим детям. Банк принимает на себя разумные риски и дает возможность бизнесу любого масштаба расти и развиваться.
Стратегическая цель Промсвязьбанка
– к 2015 году стать крупнейшим частным банком в России.
Стратегическими приоритетами банка
на период до 2012 года являются:
· Дальнейшее укрепление своего бренда.
· Совершенствование системы привлечения специалистов и продвижения лучших сотрудников.
· Активное развитие приоритетных направлений деятельности – обслуживания корпоративных клиентов, предприятий малого и среднего бизнеса и частных клиентов, предоставления инвестиционных услуг.
· Продвижение новых продуктов, разработанных на основе современных технологий и отвечающих реальным потребностям клиентов.
· Дальнейшее формирование эффективной сети офисов.
· Развитие альтернативных каналов продаж – посредством Интернета, по телефону, через банкоматы и терминалы.
· Совершенствование операционной модели и увеличение производительности всех процессов, организации в целом.
4.2. Первоочередные задачи в условиях нестабильной экономики
Для того чтобы сохранить курс уверенного развития в условиях нестабильности экономики м финансовых рынков, банку необходимо обеспечить максимальную стабильность и эффективность своих операций за счет поддержания необходимого уровня ликвидности, капитализации и прибыльности.
Для достижения данных целей необходимо в первую очередь следующие задачи:
· привлечь необходимый объём пассивов,
· оптимизировать расходы,
· не допустить существенного роста просроченной задолженности,
· сохранить лучших сотрудников и обеспечить позитивный моральный климат в коллективе,
· повысить уровень клиентского сервиса и увеличить количество клиентов.
4.2.1. Привлечение пассивов
Основными источниками привлеченных средств для банков являются клиенты, Центробанк и межбанковское кредитование. Впрочем, с окончанием девальвации сама потребность в рублевой ликвидности значительно снизилась
Из бухгалтерского баланса ОАО «Промсвязьбанк» на 01.10.2009 года
мы видим, что более половины средств банк получает от своих клиентов – физических и юридических лиц, не являющихся кредитными организациями.
Кредиты ЦБ составляют около 15%, кредиты других банков – около 3%.
Депозиты физических лиц существенно выросли в 2009 году, продолжив позитивную динамику 2008 года. Это стало следствием эффективно выстроенной линейки депозитных продуктов Промсвязьбанка на фоне общего повышения нормы сбережений домашних хозяйств в период экономической нестабильности. Процентные ставки по депозитам находились в среднем для крупных банков диапазоне.
В связи с тем, что международные рынки капитала в 2009 году были, по большей части, закрыты для банков РФ, Промсвязьбанк заместил погашаемые международные привлечения (уменьшение за 9 мес. на 27 млрд руб. по синдицированным кредитам и привлечению от зарубежных банков) за счет российских источников финансирования, в частности, за счет привлечения депозитов физических лиц (увеличение за 9 мес. на 25 млрд. руб.).
Кроме привлечения депозитов физических лиц, банк успешно работает с госструктурами. За 9 месяцев 2009 года объем временно свободных бюджетных средств субъектов РФ и средств государственных корпораций, привлеченных Промсвязьбанком на депозиты, составил 38,7 млрд руб.
В настоящее время эксперты отмечают возобновление притока иностранного капитала в связи с ростом доверия иностранных инвесторов к российскому рынку. Наличие в составе акционеров иностранных банков также должно облегчить ОАО «Промсвязьбанк» доступ на международный рынок капитала. Впрочем, как отметил в апреле 2010г. первый вице-президент Промсвязьбанка Артем Констандян, на момент вхождения Европейского банка реконструкции и развития в состав акционеров, банк уже не имел проблем с ликвидностью; более того, сейчас в банке ее переизбыток [6].
Перспектива получения более дешевых (по сравнению с депозитами физ. лиц) средств, а также неоднократное снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ. послужили причиной к постепенному снижению банком ставок по депозитам. Такая тенденция, как уже отмечалось в гл 2.6 является общей для всех российских банков.
4.2.3. Оптимизация расходов
• Промсвязьбанк адаптировал стратегию роста к изменяющимся условиям уже в середине 2008 г. Вложения в фондовый рынок были заблаговременно сокращены, а в III квартале сведены к нулю, что позволило минимизировать убытки в целом по портфелю ценных бумаг.
• Банк сократил затраты на рекламу, приобретение нового офисного оборудования, оптимизировал транспортные и др. расходы. Кроме того, начиная с 4 кв. 2008 года административные расходы Промсвязьбанка планомерно снижаются на 4-8% ежеквартально, а итоговое сокращение ежеквартальных административных расходов составило более 18% (в сравнении 3-го кв. 2009 г. с 4-ым кв. 2008 г.)
• В рамках оптимизации филиальной сети был закрыт ряд мелких точек продаж, специализировавшихся на продуктах, развитие которых было приостановлен; в результате общее количество пунктов обслуживания сократилось до 240 в сравнении с 257 на 01.01.2009 г.; В то же время наиболее перспективных с точки зрения развития бизнеса городах и регионах планируется открытие новых подразделений. Основной акцент следует сделать на снижение себестоимости продаж и обслуживания – через оптимизацию бизнес-процессов, централизацию бэк-офисных функций, развитие каналов дистанционного банковского обслуживания и партнерских каналов продаж.
• С начала 2009 г. среднесписочная численность сотрудников немного сократилась (на 2%). Тем не менее, банк продолжает усиливать отдельные направления деятельности и, в частности, управление кредитными рисками, где в течение 2009 г. был принят на работу ряд новых высокопрофессиональных сотрудников.
4.2.3. Работа над качеством кредитного портфеля
Промсвязьбанк скорректировал линейку предлагаемых банковских продуктов, ужесточил требования к заемщикам, а также усилил мониторинг существующих заемщиков, проявляя взвешенный подход к реструктуризации задолженности с учетом понимания перспектив бизнеса клиента.
Вместе с тем, с октября 2009 года банк трижды снижал процентную ставку по кредитам для малого и среднего бизнеса. Сейчас кредиты предприятиям от 17 до 24% в зависимости от условий и сроков кредитования. Портфель кредитов, выданных Промсвязьбанком в рамках программы кредитования малого и среднего бизнеса (МСБ), по состоянию на 1 октября 2009 г. составил 20,8 млрд руб., увеличившись с начала года на 1,9 млрд руб. За 9 месяцев 2009 г. банк выдал более 5 200 кредитов на общую сумму 14 млрд руб., средняя сумма кредита составила 3 млн руб. При этом на долю региональных филиалов банка пришлось 75 % от общей суммы выданных кредитов.
В части розничного кредитования банк приостановил выдачу кредитов новым клиентам, сосредоточившись на обслуживании клиентов - физических лиц, имеющих положительную кредитную историю в Промсвязьбанке. В 2009 году Промсвязьбанк существенно пересмотрел процедуру кредитования и скоринговые модели в банковской рознице. В 2010 г. запущен новых кредитных продуктов для широкого круга физических лиц.
Промсвязьбанк системно работает со всей бюджетной сферой Российской Федерации, даже в период кризиса, выдаются кредиты субъектам бюджетной сферы, размещаются временно свободные бюджетные средства на депозитах в банке, ведется работа с госзаказом, по проектам ЖКХ и т.п. В III квартале 2009 года Промсвязьбанк финансировал бюджетные проекты в 35 субъектах Российской Федерации и муниципальных образованиях.
В области кредитного риск-менеджмента 2008-й год стал хорошей проверкой на прочность используемых банком моделей как индивидуального, так и портфельного управления кредитным риском.
Банком проводилась работа по накоплению данных для перехода на количественные (статистические) модели оценки кредитного риска. Производилась консолидация статистических данных по дефолтам, осуществлялся сбор данных по причинам возникновения просрочек с целью усовершенствования механизмов выявления возможных проблем на первых этапах кредитного процесса (на стадии кредитного анализа заемщиков). Особое внимание уделялось также процессам обеспечения полноты и корректности информации, хранящейся в учетных системах банка, необходимой для портфельного подхода к управлению рисками.
Была завершена разработка моделей присвоения внутренних кредитных рейтингов корпоративным заемщикам с определением вероятности дефолта. Проводилась калибровка указанных моделей с учетом полученных результатов рейтингования существующих корпоративных клиентов.
Собранная банком статистика просроченной задолженности по отраслям позволила выработать рекомендации по смещению акцентов в кредитовании с учетом отраслевой принадлежности заемщика. Это позволило также скорректировать подходы к портфельному управлению кредитным риском. В продолжение указанных исследований, банком были разработаны критерии оценки отраслевого риска и внедрена методика присвоения отраслевого рейтинга.
В филиалах и кредитных центрах банка введены должности риск-менеджеров, которые функционально подчинены подразделению по оценке рисков в головном офисе и отвечают за соблюдение подразделениями банка кредитной технологии по МСБ и оценке кредитных рисков при установлении лимитов; кроме этого введены должности сотрудников по мониторингу, которые функционально подчинены подразделению по сопровождению.
4.2.4. Повышение уровня клиентского сервиса
Для повышения эффективности и улучшения качества обслуживания клиентов планируется дальнейшее активное продвижение системы интернет-банкинга (PSB-Retail), а также развитие комбинированных продуктов и партнерских программ (банковское страхование, кобрендинговые проекты,
аффинити-карты, выпускаемые в сотрудничестве с благотворительными и некоммерческими организациями). Особое внимание планируется уделять привлечению средств физических лиц с помощью широкой линейки депозитных продуктов, высокого качества обслуживания, а также развития эффективного финансового VIP-сервиса в сфере Private Banking.
4.2.5. Организационно – кадровое развитие
В банке работают около 9,7 тыс. человек. Люди – главный капитал банка. Чтобы успешно решать амбициозные стратегические задачи, банк должен привлекать и удерживать лучших специалистов рынка, создавая условия для их профессионального роста и формируя корпоративную культуру, способствующую полному раскрытию потенциала каждого работника.
Постоянное изменение ситуации в российской и мировой экономике определяет то внимание, которое банк уделяет постоянному совершенствованию организационно-кадровой работы. HR-стратегия банка сейчас претерпевает изменения с учетом новых условий ведения бизнеса.
В 2008 г. был создан основополагающий документ для всего банка и каждого сотрудника – «Основы нашей работы». Этот документ дает возможность каждому сотруднику лучше понять свою организацию, а новым сотрудникам помогает быстрее адаптироваться в новой среде, стать полноценным членом команды Промсвязьбанка.
До начала кризиса численность персонала банка росла очень высокими темпами: с начала 2008 г. – в 1,5 раза. В текущих рыночных условиях такой рост уже невозможен. Сейчас в сфере организации труда акцент перенесен на оптимизацию процессов. Во-первых, это реструктуризация сети банка. Во-вторых, анализируются бизнес-процессы в тех направлениях, где происходит снижение объемов работы, оценивается вклад сотрудников, после чего наиболее эффективные из них продолжают работу, а с менее эффективными приходится расставаться.
Высококвалифицированная, профессиональная команда является одним из конкурентных преимуществ, которое позволяет Промсвязьбанку сохранять лидерскую позицию на рынке. Поэтому банк уделяет большое внимание профессиональному обучению персонала, направляя сотрудников на внешнее обучение, где они могут получить углубленные специализированные знания. Также активно развивается внутреннее обучение. В 2009 г. прошли обучение 70 % сотрудников.
Проводится базовое профессиональное обучение для сотрудников дополнительных офисов. Это помогает банку поддерживать обслуживание клиентов на высоком уровне, вне зависимости от изменений в составе сотрудников.
С сентября 2008 г. введена система наставничества, призванная повысить уровень профессиональной компетентности сотрудников дополнительных офисов. За первые месяцы действия программы в работу с тренерами-наставниками включились 25 дополнительных офисов Москвы и Московской области.
Промсвязьбанк активно работает с зарубежными партнерами и коллегами. Для поддержания хорошего уровня знания английского языка сотрудниками уже второй год в банке действует корпоративная программа обучения.
В связи с вхождением в банковскую группу новых структур – Ярсоцбанка и Городского банка «Нижний Новгород» – проводятся встречи руководства Промсвязьбанка с сотрудниками и клиентами региональных банков. Для разъяснения целей объединения выпущены специальные издания, ориентированные на сотрудников.
Задачи повышения эффективности управления персоналом являются важнейшими в общей стратегии банка. С этой целью в головном офисе банка и его московских подразделениях внедрена система управления персоналом на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом». Ключевой целью проекта стало создание системы управления, которая обеспечит эффективность и надежность выполнения операций кадрового администрирования и расчета заработной платы в соответствии с лучшими мировыми практиками и российским законодательством.
В настоящее время ведется внедрение систему во всех филиалах и отделениях, а также внедрение на базе SAP функций развития кадрового потенциала, мотивации, управления корпоративным обучением, планирования численности и затрат на персонал, создание информационной среды взаимодействия всех сотрудников банка.
Заключение
В ходе данной курсовой работы была разработана стратегия развития коммерческого банка ОАО «Промсвязьбанк».
Анализ основных показателей и организационной структуры банка показал, что ОАО «Промсвязьбанк» - современный динамично развивающийся высокотехнологичный банк. Банк своевременно реагирует на все основные тенденции банковского сектора РФ: преобразование в открытое акционерное общество и включение в состав акционеров иностранных партнеров, создание банковской группы, поиск источников финансирования и оценка качества заемщиков. Банк является как универсальным кредитно-финансовый институтом. Развитие направлений бизнеса, в которых Промсвязьбанк уже достиг значительных успехов, таких как факторинг и торговое финансирование для корпоративных клиентов, кредитование клиентов МСБ, является основой для достижения поставленных целей. Промсвязьбанк использовал экономический кризис как возможность уделить дополнительное внимание совершенствованию своей деятельности и в настоящее время перешел к фазе активного роста.
Анализ внешней среды, выявил ряд тенденций, наметившихся в банковской сфере РФ: укрупнение банковских структур, уменьшение количества банков, увеличение количества банков с иностранным капиталом, снижение объемов кредитования и качества заемщиков.
Стратегия дальнейшего развития банка, предложенная в данной курсовой работе, является корпоративной (общефирменной). Она соответствует миссии и главной стратегической цели ОАО «Промсвязьбанк», провозглашенной его руководством. В соответствии с ней дальнейшее развитие следует продолжить, уделяя особое внимание управлению рисками, улучшению операционной модели, вовлечению сотрудников в активную реализацию стратегии банка, повышению уровня клиентского сервиса.
Библиографический список
1. Федеральный закон о банках и банковской деятельности от 02.12.1990 N 395-1 [Электронный ресурс] // Спр. система «Консультант+»
2. Борисов А.Б. Элементы системы стратегического управления в банках [Электронный ресурс]// Банкир.Ру / корпоративное управление – режим доступа: http://bankir.ru/technology/article/1374357.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст] : учебник для вузов / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарики, 2003. 292 с.
4. Головин А. Пассивные поиски [Текст]/ А.Головин // Журнал "Банковское обозрение № 4/6, апрель 2009 г.
5. Заславская О.М. Миллионеры подождут [Текст] / О.М. Заславская // Российская Бизнес-газета" №730 (46) от 1 декабря 2009 г.
6. Интервью первого вице-президента Промсвязьбанка Артема Констандяна//»Национальный Банковский Журнал», 7 апреля 2010 г.
7. Информация по кредитным организациям [Электронный ресурс] / Статистика // Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации. - режим доступа: http://www.cbr.ru/credit/.
8. Кузнецова, И.Е. Деньги кредит банки [Текст]:учебное пособие / И.Е. Кузнецова. - М.: Юнити. 2007. - 527 с.
9. Огородников Н. В бой вступят резервы [Текст]/ Н.Огородников//"Российская газета" - Центральный выпуск №4822 от 29 декабря 2008 г.
10. Прогнозы 2010[Текст] //Журнал Финанс № 47-48 (330-331) 21.12-31.12.2009 – Банки].
11. Сводные данные по процентным ставкам [Электронный ресурс] / Статистика // Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации. - режим доступа: http://www.cbr.ru/statistics/.
12. Смирнов Е.Е. Антикризисные меры законодательного характера [Текст] / Е.Е. Смирнов // Управление в кредитной организации. - 2008. - №6. - C.6-9.
13. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. [Текст]/ А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с.
14. Финансовые показатели ОАО «Промсвязьбанк» [Электронный ресурс] / О банке // Официальный сайт ОАО «Промсвязьбанк». – режим доступа: http://www.psbank.ru/about/7/8/.
15. Черваков А.В. Промсвязьбанк укрепил вертикаль власти [Текст]/ А.В.Черваков// Коммерсантъ (Воронеж) № 166 (3250) от 06.09.2005 .
Приложение 1
Лицензии ОАО «Промсвязьбанк»
Промсвязьбанк зарегистрирован Центральным банком Российской Федерации 12 мая 1995 года (регистрационный номер 3251) и осуществляет банковские операции с юридическими и физическими лицами на основании:
· Генеральной лицензии на осуществление банковских операций (лицензия № 3251, выдана ЦБ РФ 28.09.2007);
· Лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов (лицензия № 3251, выдана ЦБ РФ 28.09.2007);
· Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности (лицензия № 177-03816-100000, выдана ФКЦБ 13.12.2000);
· Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской деятельности (лицензия № 177-03876-010000, выдана ФКЦБ 13.12.2000);
· Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами (лицензия № 177-03918-001000, выдана ФКЦБ 13.12.2000);
· Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности (лицензия № 177-03960-000100, выдана ФКЦБ 15.12.2000);
· Лицензии Биржевого посредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевой торговле (лицензия № 1478, выдана Федеральной службой по финансовым рынкам 26.11.2009);
· Генеральная лицензия на экспорт аффинированного золота в виде стандартных и мерных слитков (лицензия № ЛГ0270900300099, выдана Министерством промышленности и торговли Российской Федерации 12.02.2009, срок действия до 25.01.2010).
Банк имеет:
· Лицензию Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на право осуществлять деятельность по распространению шифровальных (криптографических) средств (Лицензия № 6177 Р от 06.10.2008, срок действия до 21.03.2013);
· Лицензию Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на право осуществлять деятельность по техническому обслуживанию шифровальных (криптографических) средств (Лицензия № 6176 Х от 06.10.2008, срок действия до 21.03.2013);
· Лицензию Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на право осуществлять предоставление услуг в области шифрования информации (Лицензия № 6178 У от 06.10.2008, срок действия до 21.03.2013);
· Лицензию Управления ФСБ России по г. Москве и Московской области на осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, при условии обслуживания РСО ЗАО «ТЕХНОСЕРВЪ А/С» (Лицензия № 12359 от 18.06.2008, срок действия – до 29.04.2013).
Приложение 2
Рейтинги, присвоенные ОАО «Промсвязьбанк»
Международное рейтинговое агентство
Fitch Ratings
Рейтинг дефолта эмитента «В+». Краткосрочный рейтинг — «В», индивидуальный — «D», рейтинг поддержки — «4». Прогноз: банк помещен в список Rating Watch «Развивающийся» Дата последнего пересмотра рейтинга: март 2010 г.
Международное рейтинговое агентство
Moody’s Investors Service
Рейтинги по депозитам в инвалюте: «Ва2»/«NP». Рейтинг финансовой устойчивости «D». Прогноз: Негативный Дата последнего пересмотра рейтинга: март 2009 г.
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках ОАО «Промсвязьбанк» за 9 месяцев 2009 года (тыс. руб.)
| № п/п
|
Наименование статьи
|
Данные за отчетный период
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Процентные доходы, всего, в том числе: | 34 566 287 |
| 1.1 | От размещения средств в кредитных организациях | 1 021 808 |
| 1.2 | От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям) | 31 111 752 |
| 1.3 | От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу) | 0 |
| 1.4 | От вложений в ценные бумаги | 2 432 727 |
| 2 | Процентные расходы, всего, в том числе: | 20 504 975 |
| 2.1 | По привлеченным средствам кредитных организаций | 4 843 994 |
| 2.2 | По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций) | 13 874 748 |
| 2.3 | По выпущенным долговым обязательствам | 1 786 233 |
| 3 | Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) | 14 061 312 |
| 4 | Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам, всего, в том числе: | -12 010 904 |
| 4.1 | Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам | -479 286 |
| 5 | Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери | 2 050 408 |
| 6 | Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток | 173 757 |
| 7 | Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи | 48 357 |
| 8 | Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения | 46 482 |
| 9 | Чистые доходы от операций с иностранной валютой | -359 088 |
| 10 | Чистые доходы от переоценки иностранной валюты | 2 037 730 |
| 11 | Доходы от участия в капитале других юридических лиц | 26 |
12 |
Комиссионные доходы | 9 002 821 |
| 13 | Комиссионные расходы | 1 600 168 |
| 14 | Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи | -5 411 |
| 15 | Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения | -187 220 |
| 16 | Изменение резерва по прочим потерям | -1 798 299 |
| 17 | Прочие операционные доходы | 1 725 090 |
| 18 | Чистые доходы (расходы) | 11 134 485 |
| 19 | Операционные расходы | 10 869 503 |
| 20 | Прибыль (убыток) до налогообложения | 264 982 |
| 21 | Начисленные (уплаченные) налоги | 2 116 946 |
| 22 | Прибыль (убыток) после налогообложения | -1 851 964 |
| 23 | Выплаты из прибыли после налогообложения, всего,в том числе: | 0 |
| 23.1 | Распределение между акционерами (участниками) в виде дивидендов | 0 |
| 23.2 | Отчисления на формирование и пополнение резервного фонда | 0 |
| 24 | Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период | -1 851 964 |
Приложение 4
Бухгалтерский баланс ОАО «Промсвязьбанк» на 01.10.2009 года (тыс. руб.)
| № п/п
|
Наименование статьи
|
Данные на отчетную дату
|
| I. АКТИВЫ | ||
| 1 | Денежные средства | 7 864 418 |
| 2 | Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации | 6 780 207 |
| 2.1 | Обязательные резервы | 2 545 581 |
| 3 | Средства в кредитных организациях | 8 593 242 |
| 4 | Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток | 23 831 526 |
| 5 | Чистая ссудная задолженность | 302 794 219 |
| 6 | Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи | 3 036 868 |
| 6.1 | Инвестиции в дочерние и зависимые организации | 697 225 |
| 7 | Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения | 1 873 020 |
| 8 | Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы | 20 592 396 |
| 9 | Прочие активы | 15 492 173 |
| 10 | Всего активов | 390 858 069 |
| II. ПАССИВЫ | ||
| 11 | Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации | 13 740 691 |
| 12 | Средства кредитных организаций | 66 062 934 |
| 13 | Средства клиентов (некредитных организаций) | 244 899 692 |
| 13.1 | Вклады физических лиц | 70 922 126 |
| 14 | Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток | 59 945 |
| 15 | Выпущенные долговые обязательства | 25 367 495 |
| 16 | Прочие обязательства | 7 128 969 |
| 17 | Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон | 481 394 |
| 18 | Всего обязательств | 357 741 120 |
| III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ | ||
| 19 | Средства акционеров (участников) | 8 994 500 |
| 20 | Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников) | 0 |
| 21 | Эмиссионный доход | 13 241 600 |
| 22 | Резервный фонд | 449 725 |
| 23 | Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи | 0 |
| 24 | Переоценка основных средств | 4 111 349 |
| 25 | Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет | 8 171 739 |
| 26 | Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период | -1 851 964 |
| 27 | Всего источников собственных средств | 33 116 949 |
| IV. ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||
| 28 | Безотзывные обязательства кредитной организации | 108 649 483 |
| 29 | Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства | 27 662 322 |
Приложение 5
Организационная структура ОАО «Промсвязьбанк»