План
1. Основы понятия « трансферт технологий»…………………………………4
2. Сканирование и мониторинг……………………………………………….7
2.1 Методы импорта технологий в международном трансферте………….9
2.2 Жизненный цикл и функции инноваций…………………………………11
2.3 Инновационная стратегия предприятий………………………………..15
2.4 Содержание инновационного проекта………………………………….17
3. Инновационная деятельность в туристических компаниях…………….19
3.1 Инновационные процессы в продвижении и коммерциализации туристского продукта…………………………………………………….23
4. Технологическая разведка, особенности информационно-аналитической работы в туристической деятельности……………………………………..25
4.1 Исследование рынка………………………………………………………30
5. Заключение………………………………………………………………….32
6. Список используемой литературы………………………………………..34
Введение
В данной курсовой работе мною будут рассмотрены и раскрыты вопросы, связанные с инновационным менеджментом и его задачами, а также я раскрою вопрос ,связанный с управлением трансфертом технологий в сфере туризма. На примере мною будут рассмотрены вопросы сканирования в туризме, мониторинга и технологической разведки.
Инновационный менеджмент - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.
Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.
Инновационный процесс - это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.
Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.
Задачи инновационного менеджмента:
1. Планирование инновационной деятельности организации:
1.1. формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации);
1.2.определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них;
1.3.выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития;
2. Организация инновационной деятельности;
3. Мотивация участников инновационной деятельности;
4. Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;
1. Т
рансферт технологий
Трансферт технологий представляет собой движение технологии с использованием каких-либо информационных каналов от одного ее индивидуального или коллективного носителя к другому. Действительно, поскольку технология является преимущественно информацией, предназначенной для достижения какой-либо цели, или знанием о том, как сделать что-либо, то трансферт представляет собой фактически распространение технологий с помощью информационных каналов различного типа: от лица к лицу, от группы к группе, от организации к организации.
Принято выделять три основных формы трансферта технологий:
- Внутренний трансферт, когда осуществляется передача технологии от одного подразделения организации другому.
- Квазивнутренний трансферт, т.е. движение технологии внутри альянсов, союзов, объединений самостоятельных юридических лиц.
- Внешний трансферт, т.е. процесс распространения технологии, в котором участвуют независимые разработчики и потребители технологий.
Оптимизация информационных потоков в организации – это одна из ключевых задач управления процессами трансферта технологий. Сложный и многообразный характер информации о новых технологиях необходимо учитывать при организации процессов сканирования и мониторинга технологий. При управлении процессами трансферта технологий принципиально важно также проводить разграничение формальных и неформальных источников информации, которое определяет в значительной степени возможности контроля за соответствующими информационными потоками. К формальным информационным источникам относятся те, которые целенаправленно, сознательно создаются и контролируются. Например привлечение консультантов. Эти информационные источники находятся вне организации и могут использоваться для передачи ей информации о новых технологиях. Однако внутри организации также существует информация, которую важно не только осознать, но и использовать. Например, как работник, находящийся на передовой производственного процесса, и который понял, как улучшить использование оборудования, может передать эту информацию тем, кто принимает решение в организации? Знакомыми формальными механизмами для передачи такой информации внутри организации являются собрания, информационные листки, движение персонала, обучение (переобучение, повышение квалификации). Для управления инновациями важны и неформальные потоки информации, т.е. непланируемые, случайные обмены информацией. Это может быть беседа за обедом, «переброска несколькими словами», возникновение случайных непланируемых групп на конференциях или при обучении и т.п. Формальные информационные потоки намного легче контролировать, чем неформальные, поскольку решение о формальных потоках принимается сознательно (участие в конференции, подписка на журнал, вступление в ассоциацию). Более того, многие из этих формальных контактов предоставляют информацию регулярно. Неформальные информационные потоки ничуть не менее важны, но по самой их природе их намного сложнее контролировать, отслеживать, однако это очень важно делать для эффективного трансферта технологий.
2. С
канирование и мониторинг
Сканирование и мониторингтехнологий, обзор и анализ информации об исследованиях и разработках необходимы для осознания возможности определенных инновационных технологий, для их идентификации и выработки стратегии инновационного развития организации. Как и для других проблем управления процессами трансферта технологий, при решении задач сканирования и мониторинга новых технологий наблюдаются существенные различия подходов в разных странах. Основная причина этого заключается в разных ролях, которые играют национальные правительства при решении этих задач.
В странах с централизованной плановой экономикой решающая роль при сканировании и мониторинге технологий отводилась правительственным структурам. Как результат, эти задачи практически вообще не стояли перед предприятиями в советское время. Они решались правительственными структурами и, как правило, доводились до предприятия как детерминанта их деятельности. Примером другой полярности в этом отношении являются Япония и Германия. Так, обзор, проведенный в Германии в 1991 г., показал, что половина компаний, включенных в обследование, имели собственные программы технологической разведки. В Японии также широко распространены корпоративные подразделения технологической разведки.
Некоторые компании объединяют усилия для совместной разработки и осуществления программ технологической разведки. Однако среди специалистов идут дебаты о том, помогает или напротив препятствует партнерство нескольких фирм технологической разведке в компании. В одних случаях имеются определенные преимущества, когда один партнер делится новым технологическим опытом с другим (конечно, в обмен на производственные возможности или определенную долю рынка); в других случаях – такое партнерство может вызвать «атрофию» собственной программы технологической разведки компании.
Разработка организацией подхода к решению задач сканирования и мониторинга, идентификации и оценивания новых технологий представляет собой особую функциональную стратегию, осуществление которой должно гарантировать:
- хорошо организованный подход к сканированию и мониторингу технологического и научного развития (технологическая разведка);
- доскональное знание собственного технологического положения и возможностей компании, технологического положения основных конкурентов;
Сканирование и мониторинг информации о внешних исследованиях и разработках необходимо совмещать с анализом рыночных потребностей и характера конкуренции, для того чтобы процесс трансферта технологий был достаточно эффективным. Баланс между технологической осуществимостью инновации, технологическим давлением и рыночным запросомна нее необходим для успешного трансферта инновационных технологий.
2.1. М
етоды импорта технологий в международном трансферте
Можно выделить ряд методов, которые в настоящее время широко используются компаниями в различных странах при импорте технологий, т.е. международном трансферте. Кроме собственно покупки технологий или прямых иностранных инвестиций, компании получают доступ к зарубежным технологиям, применяя также следующие способы:
- Реверсивное, обратное проектирование представляет собой метод трансферта технологий, который активно используется японскими компаниями. В качестве его основных шагов можно выделить следующие: демонтаж (разборка) инновационной продукции; изучение того, как она работает, как сделана; разработка улучшенных версий этой продукции и продажа под именем своей собственной компании.
- Производство на базе подлинной, незаимствованной технологии (OEM – original equipment manufacture) - этот метод внешнего трансферта технологий широко применяется, в частности, при производстве бытовой электроники. Особенно активно он используется в таких странах, как Корея, Тайвань и Сингапур. При этом методе международного трансферта технологий местная фирма производит конечный продукт согласно спецификации иностранной фирмы-заказчика, в роли которой часто выступает крупная японская или американская компания по производству бытовой электроники. Затем иностранная фирма продает продукцию под своим собственным именем. При этом иностранная компания нередко участвует в выборе оборудования, обучении технологического и управленческого персонала, что часто ведет к тесному долгосрочному технологическому сотрудничеству.
Однако можно отметить несколько недостатков OEM, основные их которых заключаются в том, что местная фирма как младший партнер является подчиненной и зависит от технологии, компонентной базы и маркетинговых каналов крупной зарубежной компании, которая часто диктует жесткие условия. Таким образом, местная фирма не имеет доступа к видам деятельности и звеньям стоимостной цепи после собственного производства, а поэтому она не может развивать свой опыт в области маркетинга на международных рынках, не может развивать свою товарную марку.
- Создание заводов «под ключ»обычно включает внешний трансферт сложных, комплексных производственных технологий. При этом иностранная фирма, как правило, несет ответственность за управление проектом, отбор зарубежных и местных поставщиков, обучение менеджеров и технического персонала завода.
2.2. Ж
изненный цикл и функции инноваций
Для того чтобы учесть совокупность всех этапов деятельности в период от поиска новых идей до их использования, коммерциализации и распространения, следует ввести понятие "инновационный цикл". Инновационный цикл (рис. 1.) включает в себя период создания новации и жизненный цикл. Это обусловлено тем, что новшество может использоваться для создания инноваций неоднократно, причем в сферах, иногда очень удаленных от сферы появления инновации.
Рис. 1. Схема инновационного цикла
Период создания новации включает стадии зарождения (осознание потребности и возможности инноваций, возникновение идеи); становления (разработка идеи) и освоения (внедрение в производство, эксперимент). Жизненный цикл инновации включает фазы внедрения, коммерциализации и диффузии, рутинизации (стабильной реализации нововведений) и повсеместного распространения и превращения в традиционный продукт. Инновационный цикл не будет полностью завершенным, если он остановится на одной из промежуточных стадий периода новации или фазе жизненного цикла. В туристском бизнесе инновационный цикл начинается с момента возникновения идеи об открытии нового направления (дестинации) поездок, создания нового продукта или внесения изменений в существующий, внедрения новых видов технологии или коммуникаций. Разрабатывается и определяется целевая направленность продукта с ориентацией на определенного потребителя, примерное наполнение туристского продукта.
После формирования идеи будущего продукта изучаются возможности реализации идеи на практике, осуществляются поиск и отбор поставщиков и партнеров, планирование основных и дополнительных услуг, транспортировки, медицинского страхования, предварительная экономическая и ценовая проработка. После таких действий проводится экспериментальная проверка продукта: презентация, пробные продажи, оценка предполагаемого спроса и конкурентоспособности. На этом заканчивается период создания новации.
Следующим этапом инновационного цикла является комплекс мер, направленных на продвижение туристского продукта и внедрение его на рынок, реализацию и коммерциализацию (проведение пропагандистских и рекламных акций, прямой маркетинг, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз). Формируется система управления сбытом, включающая стимулирование персонала. Инновационный цикл заканчивается, когда другие субъекты туристского рынка начинают в своей деятельности активно применять эту инновацию. Основные функции инноваций - вовлекать в производство новые производительные силы, способствовать повышению производительности труда и эффективности производства, сокращать различного рода затраты; повышать уровень жизни каждого человека и общества в целом за счет разнообразия и качества производимой продукции и услуг, удовлетворения потребностей населения; помогать привести в соответствие структуру производства со структурой изменившихся потребностей, способствовать поддержанию равновесия между спросом и предложением, между производством и потреблением.
2.3 И
нновационная стратегия предприятий
Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал.
Наибольшее распространение получили: 1) Наступательная стратегия, ее цель - обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;
2) Оборонительная - держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);
3) Имитационная - следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;
4) Зависимая - самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;
5) Традиционная - бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;
6) Оппортунистическая - занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.
Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях. Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих предложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.
Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление "гиперконкуренции". Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые "7S"), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями: - лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction); - стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
- скорость (Speed);
- неожиданность (Surprise);
- изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
- сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
- совместное и последовательное стратегическое противодействие (SimultaneousandSequentialStrategicThrusts).
2.4. С
одержание инновационного проекта
Инновационный проект - это порядок определения целей и задач для создания или внедрения отдельного инновационного продукта. Проект включает формы управления инновационной деятельностью, процесс ее осуществления и комплект документов, который обосновывает и характеризует эти мероприятия.
Управление инновационной деятельностью представляет собой систему взаимосвязанных действий, обусловленных сроками, ресурсами, исполнителями и направленных на достижение конкретных целей. Инновационный процесс включает организационные, производственные, технологические, коммерческие и другие мероприятия, приводящие к внедрению и распространению инноваций.
Комплект документов содержит различного рода техническую, финансовую и расчетную документацию, необходимую для реализации инноваций. Таким образом, инновационный проект можно определить как комплекс взаимосвязанных программ, обеспечивающих эффективное достижение конкретной инновационной цели, согласованных по ресурсам, срокам, исполнителям и документально оформленных.
Для принятия решения о целесообразности осуществления инновационных проектов и объемах их финансирования проекты должны пройти процедуру экспертизы. Анализ инновационных проектов имеет свои особенности. Нельзя ограничиваться стандартными методиками, нужно сочетать качественные и количественные методы со сравнительным анализом факторных моделей. Один из вариантов схемы анализа инновационного проекта по Л.Н. Оголевой:
Рис. 2. Схема анализа инновационного проекта по Л. Н. Оголевой
3. И
нновационная деятельность в туристских компаниях
На развитие инновационной деятельности туристских компаний оказывают влияние следующие факторы:
- экономические и технологические (отсутствие достаточных средств для финансирования, слабость материально-технической базы, устаревшая технология); - политические, правовые (политическая нестабильность, криминогенная обстановка, ограничения, вводимые законодательным путем); - организационно-управленческие (излишняя централизация, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов, преобладание вертикальных потоков информации); социально-психологические и культурные (сопротивление новшествам, всему новому, что поступает извне, боязнь неопределенности).
Все эти факторы зависят от состояния внешней и внутренней среды, анализ которой при организации инновационной деятельности в туристской компании должен быть постоянно в центре внимания.
При анализе состояния внешней среды особое внимание следует обращать на факторы, которые непосредственно влияют на внедрение инноваций: - общая экономическая ситуация, под воздействием которой формируются покупательский спрос и платежеспособность населения, действия исполнительных органов власти по поддержке развития туризма, требования законодательного и регулирующего характера как общегосударственного, так и регионального значения, касающиеся туризма; - интенсивность и масштаб конкуренции;
- состояние коммуникационных сетей (возможности использования Интернета, других альтернативных способов связи);
- возможность применения новых технологий при организации поездок (глобальные системы бронирования субъектами туристского рынка, число компаний, применяющих новые технологии, особенно в регионах); - период времени, требующийся для продвижения новинок компьютерных технологий и новых предложений на региональных рынках. Кроме факторов внешней среды, сдерживающих инновационные процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от внутренней среды:
- наличие в коллективе работника-инициатора;
- безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства;
-всемерное содействие экспериментам на всех уровнях и во всех подразделениях туристской компании;
- использование мотивационных систем, включающих различные формы поощрения творческой и инновационной деятельности;
- наличие специализированного подразделения по реализации новшеств;
- необходимый уровень финансовых возможностей;
- развитые коммуникационные системы;
-организационно-техническая готовность к реализации новшества. Одним из примеров целенаправленной инновационной деятельности может служить компания "Капитал Тур", организованная в середине 2003 г. "Капитал Тур" не занимается продажей своих туров на рынке индивидуальным клиентам. Она является туроператором, поэтому сотрудничает с розничными компаниями. "Капитал Тур" зарабатывает, создавая новые возможности для развития бизнеса своих региональных партнеров и даже конкурентов. Продвигая и популяризируя свой бренд, компания руководствуется оптимальным балансом трех показателей: цена - качество - ассортимент. Отказавшись от практики уполномоченных агентств, "Капитал Тур" открыл за пределами Москвы собственные представительства (Новосибирск, Минск Екатеринбург, Казань и Саратов), которые обеспечивают информационную и рекламную поддержку местных агентств, консультируют их по всем вопросам продаж, организуют обучающие программы, упрощают взаиморасчеты и обмен документами между компанией и ее партнерами. Ближайшие цели компании - освоение региональных рынков высокими темпами. С учетом того, что региональные компании интересует не только широкая география поездок, но и комплектация предлагаемого продукта (одним нужны программы с вылетами из Москвы, другим - только наземное обслуживание без услуг перевозки, третьи хотят включить в пакет туристских услуг местную авиаперевозку), "Капитал Тур" активно использует различные инновации. На массовых направ
В октябре 2004 г. "Капитал Тур" интегрировал свою базу данных в распределительную систему, через которую ТКП бронирует билеты для перевозки пассажиров на 130 авиакомпаниях России и стран СНГ. В результате все профессиональные компании, занимающиеся продажей билетов, получили доступ к продукту "Капитал Тур" в режиме реального времени. Речь идет о внедрении на российский рынок системы complete travel service, когда розничным компаниям предлагается полный спектр туристского продукта - от бронирования перевозок до продажи пакета услуг. Эта система позволяет использовать для бронирования пакетов специальный канал связи, что явится альтернативой глобальной распределительной сети в тех городах, где есть сложности с Интернетом. Стыковку ресурсов ТКП и "Капитал Тур" проводила компания "Мегатек", что позволило 5 000 аккредитованным агентам ТКП (более 11 тыс. точек продаж по России) бронировать продукты туристской компании в режиме реального времени и выдавать туристам подтверждение на бланках ТКП. Это удобно для безвизовых направлений - турист приходит в агентство только один раз, а пакет документов на поездку получает в аэропорту. Механизм реализации нововведений зависит от вида инноваций. Например, при таком нововведении в туристской фирме, как система бронирования, необходимо наличие команды (программисты, специалисты по обслуживанию системы бронирования), объединенной под единым началом. На выбор той или иной системы бронирования, а также на качество пользования, безусловно, влияет ее доступность, т.е. локализация, присутствие филиалов на национальном рынке или в регионе. Механизм реализации нововведений для фирм - разработчиков технологий предполагает наличие программы выхода инноваций на рынок, т. е. их оформление в патентной форме и получение лицензии. Для туристских фирм-пользователей экономический эффект может выражаться в следующих показателях: росте объема продаж; расширении географии туристского продукта; снижении расходов на рекламу и продвижении собственного туристского продукта; повышении его качества благодаря использованию международных стандартов; сокращении времени обслуживания и оформления документов. Для анализа эффективности внедрения инноваций в туристской фирме используются как общие методы оценки эффективности инновационных проектов, так и специфические критерии туристского бизнеса. Развитие инновационной деятельности способствует повышению экономической эффективности.
3.1. И
нновационные процессы в продвижении и коммерциализации туристского продукта
Туристский бизнес опирается на фундамент накопленных знаний. Поэтому надо сначала изучить опыт прошлого, соотнести его с настоящим, стать экспертом в своей области и лишь затем приступать к воплощению новых идей и внедрению инноваций. Одним из признаков успеха на рынке является увеличение рыночной доли. Исследования показывают, что не реклама и не активное продвижение продукта обеспечивают устойчивый рост доли рынка, а инновации во всех направлениях туристской деятельности. Инновационные процессы проходят в межгосударственных и национальных системах управления туристской деятельностью; освоении новых технологий (электронная торговля, создание виртуальных туристских фирм); формах маркетинга, создании туристского продукта. Как уже отмечалось, внедрение электронного бизнеса позволяет:
- использовать более экономичные каналы связи с компаниями и целевыми рынками;
- потребителям проще и быстрее приобретать туристский продукт, что приводит к увеличению оборота и объема расходов;
- обеспечивать более высокий уровень обслуживания и удержания потребителя;
- сокращать расходы благодаря большей эффективности внутренних операций и упрощению процедуры торговых сделок.
Важнейшим аспектом электронного бизнеса и маркетинга является управление взаимоотношениями с потребителем через потребительский маркетинг (Customer Relationship Management - CRM). CRM включает накопление детальной информации о потребителях. Информация охватывает социально-демографическую характеристику, интересы, вид деятельности и запросы потребителей. Электронная торговля представляет собой новую форму рыночных отношений и представляет собой новую форму рыночных отношений и основывается на применении новейших телекоммуникационных технологий, и прежде всего Интернета. Система тоpговли в сети Интернет подходит как покупателю, так и продавцам. Если в 1997 г. объем глобального электронного рынка оценивался в 10 млрд долл., то в 2005 г. - уже более 350 млрд долл. США. Туризм имеет важное преимущество перед другими секторами электронной торговли - его потребитель получает приобретенный продукт непосредственно в месте его производства, в туристском центре (нет необходимости доставлять продукт потребителю по различным адресам). В 1990-х гг. в Италии для создания имиджа страны, привлекательной для туризма, была разработана целевая стратегия - маркетинг для продукта. Его цель состоит в том, чтобы создавать и продвигать туристский продукт, выражающий и отражающий территориальные особенности и сочетающий ценности окружающей среды со специфическими местными условиями приема, обслуживания туристов. Разработка стратегии маркетинга для продукта привела к созданию объединений (ассоциаций), получивших название "клуб продукта". Это добровольные группы различных профессионально действующих участников рынка и территориальных сообществ, целью которых является продвижение специфического туристского продукта (оздоровление, отдых в горах, на озерах, море, знакомство с культурно-историческими ценностями, гастрономическими изысками и др.). Национальное агентство Италии по туризму (ЭНИТ) создавало "клубы продукта" исходя из постулата, что каждый сегмент рынка должен иметь особую мотивацию для осуществления поездки. Для каждого из клубов были разработаны целевые программы, которые определяют, какие услуги, какой категории туристов и на рынках каких стран предлагать. Тенденция создания клубов коснулась и России, однако несколько в другом ракурсе: объединились фирмы, которые направляют туристов в конкретные страны: клубы Венгрии, Мальты, Чехии, российско-вьетнамский клуб и др.
4. Т
ехнологическая разведка, особенности информационно-аналитической работы в туристической деятельности
Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, дабы обеспечить эффективное использование редких наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жесткой конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объемами коммерческой информации. На основе исследования спроса и предложения, потребительских предпочтений производится прогноз возможностей развития рынка. Определяющими в этой связи являются оценка возможностей развития спроса на продукцию на конкретном рынке; определение перспектив в изменении емкости рынка; определение возможностей развития производства, потребления, уровня цен. Характеристика особенностей коммерческой деятельности опирается на анализ фирм-конкурентов и изучение фирм - возможных покупателей товара. Если предприятию необходимо получить информацию о конкуренции, то следует учитывать, что речь идет не просто о конкурентах, а о конкурентах прямых и косвенных, об одинаковых и сходных продуктах, которые продаются теми же или иными путями. Когда явных конкурентов нет на данный момент, но имеется возможность их появления в обозримом будущем, то такое состояние можно определить как фактор неопределенности возникновения ситуации, которая может создать угрозу интересам или безопасности фирмы. Если эти дифференцированные отношения нельзя проработать детально, полезно знать уже то, насколько в действительности рынок насыщен конкуренцией и где можно ожидать конкурентов. Одним из способов выяснения активности конкурентов является наблюдение за конкурирующей рекламой. Конечно, рекламные успехи конкурентов затрудняют собственный выход на рынок. Однако ориентация на реальное положение дел может предотвратить опасность. Предприниматель до тех пор верит в свои продукты, пока он не составит полного представления о товарах конкурентов. Работу по данным о фирмах-конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, заполнение специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады и тематические обзоры. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде справки на фирму, которая включает различные разделы, дающие наиболее полное представление о производственно-сбытовой деятельности фирмы, ее организационной структуре, финансовом положении и престиже. В справке приводятся следующие данные:
- полное и сокращенное наименование фирмы на иностранном и (в скобках) на русском языках;
- почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона;
- размеры фирмы (крупная, средняя, мелкая). Величина акционерного капитала, активов, оборотов, продаж. Место фирмы в числе 100 или 10 крупнейших компаний страны или региона;
- характер собственности фирмы (частная, государственная, коллективная);
- правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное и коммандитное (на вере) товарищество, единоличная фирма);
- характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная);
- год основания и основные этапы развития фирмы (включая крупные слияния, реорганизации и изменения наименования фирмы);
- сфера деятельности с указанием вида хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская фирма);
- основные товары производства, торговли или услуги;
- ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации;
- номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на мировом рынке по важнейшим товарам;
- банки, через которые фирма осуществляет свои операции;
- владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний), тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и ее положение в нем (материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциированная компания), форма объединения: концерн, торговый дом, консорциум и т.д., представительства фирмы;
- состав руководящих органов, организационная структура аппарата управления, схема аппарата управления, численный и персональный состав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных подразделений, закрепление за ними номенклатуры изделия, название подразделения, занимающегося вопросом торговли;
- производственная и материально-техническая база фирмы, число и местонахождение предприятий, их мощность, число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания; - число сотрудников, занятых в фирме;
- основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный или паевой капитал, активы (основной и оборотный капитал), объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и др.;
- важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции;
- принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей;
- производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (их наименование и формы связей); связи с другими фирмами через участие в капитале, персональные связи с другими фирмами и организациями;
- краткие биографические сведения о руководителях фирмы.
Справка может быть краткой или полной, развернутой. После этого следует провести сравнительный анализ конкуренции для выработки стратегии поведения. Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типом рыночной стратегии, применяемой ими. Первый подход, с точки зрения потребительского спроса, имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются следующие основные группы конкурентов: 1) Фирмы, предлагающие аналогичный вид продукции на тех же рынках, в том числе:
- удовлетворяющие весь комплекс запросов, предъявляемых потребителями к данной продукции;
- удовлетворяющие специфические потребности отдельных сегментов рынка;
- готовящиеся к выходу на рынок с аналогичной продукцией.
2) Фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукции, выход которых на данный момент является вероятным.
3) Фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт с рынка.
В основе подобной группировки лежит классификация продукции, удовлетворяющая ту или иную потребность. Важный аспект выявления конкурентов на основе рассматриваемого подхода - это анализ потребностей рынка в дополняющей продукции и услугах. Для выявления наиболее серьезных конкурентов и их роли на рынке сбыта фирмы широко используют методы так называемого ассоциативного опроса потребителей. Определяют, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Выявление конкурентов на базе группировок по типу стратегии является широко распространенным методом. В основе данного подхода лежит группирование конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся и стратегии в области экспансии на рынке, ценовой политики и политики качества, технологии. Весьма важен для анализа конкурентов учет стратегии мобильности стратегических ориентации. Прогноз изменений в стратегии конкурентов позволяет выявить потенциально наиболее опасных. К таким чаще всего относят:
- фирмы, склонные к рыночной экспансии, действующие на географически смежных рынках;
- фирмы, избравшие стратегию диверсификации производства и работающие в данной отрасли или смежных с ней;
- крупные фирмы - покупатели данной компании;
- крупные поставщики сырья, материалов, оборудования для данной компании;
- мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
Результатом исследования фирм-конкурентов должна быть оценка сильных и слабых сторон их деятельности.
4.1. И
сследования рынка Практически все конкурирующие фирмы должны изучать рынок. В действительности под предлогом изучения рынка проводится большая частьопераций по промышленному шпионажу. С точки зрения интересов безопасности самой фирмы, в процессе изучения рынка лучше всего ограничиться сбором открытой информации о конкурентах и их продукции. Едва ли фирма добьется успеха в борьбе с промышленным шпионажем, если она сама участвует в аналогичной незаконной деятельности. Чем лучше руководитель фирмы сможет организовать контроль за деятельностью исследователей рынка и предотвращением незаконной деятельности на своей фирме, тем успешнее ему удастся бороться со шпионажем извне.
К источникам данных относятся следующие:
1. Анализ продукции конкурента.
2. Посещение торговых выставок.
3. Сравнение уровня продаж.
4. Проведение бесед о конкурирующей фирме и ее продукции с другими конкурентами, нынешними и бывшими служащими конкурента, торговыми рекламными агентами и другими лицами, знакомыми с конкурентом и его продукцией.
5. Публикации, законодательные слушания, реклама и другие аналогичные материалы.
Руководитель должен осознавать, что конкуренты не ограничат свою деятельность по изучению рынка рамками собственной фирмы. Сегодня можно ожидать на рынке высокой конкуренции, а также стремления фирм и их сотрудников получить прибыль, особенно если глава отдела исследования рынка имеет акции фирмы. Ввиду частой смены руководства фирмы трудно ожидать проявления лояльности к какой-то отдельной фирме; кроме того, возникает вопрос, чьей собственностью являются те знания, которыми владеют служащие. Высокая стоимость и важность исследований обусловливают исключительно большую ценность торговых секретов. Уязвимость компьютерного хранения данных, передачи информации и программирования увеличивает опасность промышленного шпионажа. Как происходит передача нелегальной информации, полученной исследователями рынка? В основном, от персонала конкурента или приглашенных консультантов: сверхдеятельного торгового представителя, наивного секретаря, беспечного сотрудника отдела по связям с общественностью, консультанта со стороны, озлобленного служащего, разъездного агента, исследователя, думающего о личных интересах, и, конечно, через подкупленных должностных лиц или служащих. Руководитель контрразведывательного подразделения должен осознавать, что исследователи рынка конкурирующих фирм могут попытаться нелегально получить информацию, поэтому он должен внимательно следить не только за тем, что делает конкурент, пытаясь проникнуть в секреты фирмы, но и за деятельностью персонала фирмы. Во всех случаях проникновение организованной преступности представляет серьезную угрозу и руководитель фирмы и глава контрразведывательного подразделения должны быть готовы к этой потенциальной угрозе. "Просачивание" может начинаться с букмекерства, посещения ипподромов, предложений ссуд и наркотиков. Но если однажды мафия просунет ногу в дверь, то может оказаться, что уже слишком поздно что-нибудь предпринимать. Лучшей защитой против любого проникновения организованной преступности (в дополнение к неуклонному соблюдению общего режима секретности) является первоклассная работа контрразведывательного подразделения. Местные банды организованной преступности, в основном, известны милиции, а некоторые органы милиции располагают отличными досье.
Заключение
В данной курсовой работе я рассматривала вопросы инновационного менеджмента, рассмотрела задачи дисциплины, дала понятие инновационному процессу. Инновационный менеджмент - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс. Инновационный процесс - это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.
Задачи инновационного менеджмента:
1. Планирование инновационной деятельности организации:
- формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации);
- определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них;
- выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития;
2. Организация инновационной деятельности;
3. Мотивация участников инновационной деятельности;
4. Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;
Мною были раскрыты вопросы связанные с управлением трансертом технологий в сфере туризма, вопросы сканирования, мониторинга и технологической разведки. Мною были рассмотрены: методы импорта технологий в международном трансферте, жизненный цикл инноваций, инновационная стратегия предприятий, содержание инновационного проекта, на примере рассмотрена инновационная деятельность туристической компании. Я раскрыла вопрос технологической разведки, в частности раскрыла особенности информационно-аналитической работы туристической деятельности.
Список используемой литературы
1. Австрийская школа в политической экономии. М., 1992.
2. Абдулов А.Н., КулькинА.М.
Власть, наука, общество. М., 1994.
3. Автономов B.C.
Модель человека в экономической науке. СПб^ Экономическая
школа, 1998.
4. Ансофф И.
Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д.
Теория экономического анализа. М.: Финансы и
статистика, 1994.
6. Беренс В., Хавранек П.М.
Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.:
ИНФРА-М, 1995.
7. Блейк Р., МоутонД.
Научные методы управления / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.
8. Валдайцев С.В.
Оценка бизнеса и инноваций. М.: ЮНИТИ, 1997.
9. Вебер М.
Избранные произведения. М.: Мир, 1990.
10. Глазьев С.Ю., Львов Д. С, Фетисов Г.Г.
Эволюция технико-экономических систем:
возможности и границы централизованного регулирования. М.: Наука, 1992.
11. Грейсон Дж., О'Делли К.
Американский менеджмент на пороге XXI века. М.:
Экономика, 1990.
12. Идрисов А.
Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: ИДЦ
"Филин", 1995.