Министерство образования и наука Российской Федерации
Южно-Уральский Государственный Университет
Международный факультет
Кафедра «Общеобразовательных дисциплин»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине
Исследование систем управления
На тему
Исследование системы управления предприятия ПТП «Урал»
Выполнила: студентка МН-410
Килиевич Е.О.
Челябинск
2008
Содержание
Введение
1.Общие сведения о предприятии
2.Организационная структура предприятия
2. Миссия и цели предприятия
3. STEEP–анализ дальнего окружения
4. SWOT-анализ
5. EFAS-анализ
6. Выбор цикла управления предприятия
7. Выбор стратегии управления предприятия
8. Разработка организационной структуры системы управления предприятием
9. Функциональная матрица системы управления предприятием
Заключение
Приложение 1
Приложение 2
Введение
Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим нет. Это зависит от руководителя данного экономического объекта: умеет ли он правильно ставить цели предприятия, и рассматривает ли он будущее развитие предприятия. Умение проводить первичный стратегический анализ для организации поможет руководителю наметить основные направления деятельности предприятия, определить цели и задачи предприятия. Для осуществления управления организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, необходимо проведение анализа и оценки среды. А также прогнозирование того, как она будет изменяться во времени, с учетом непредсказуемости некоторых факторов внешней среды: ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса. В настоящее время развитие рыночных отношений делает необходимым определять перспективы развития предприятия.
Цель
моей работы провести анализ управленческой системы предприятия ПТП «Урал». Для этого будут рассмотрены следующие разделы:
Анализ внешней среды предприятия
Анализ внутренней среды предприятия
Рассчитаем показатель изменения внешней среды и влияния ее на предприятие.
Рассмотрим цикл и стратегию управления на фирме
Проанализируем структуру управления предприятия, и распределим или закрепим функции за руководителями предприятия.
1. Общие сведения о предприятии
Объектом исследования в данной работе является Производственно-Техническое предприятие «УРАЛ». В декабре 2001 года предприятие начало свою работу в области производства и реализации специального оборудования для нефтяной и газовой промышленности, дорожного строительства и коммунального хозяйства, устанавливаемого на автомобилях марки Урал, КАМАЗ и ЗИЛ. ПТП «Урал» тесно сотрудничает с государственными органами Российской Федерации и представительствами иностранных компаний с мировым именем, зарекомендовали себя как честный и надежный поставщик. ПТП «Урал» находится под управлением генерального директора Шпакова Анатолия Георгиевича. Сегодня ПТП «Урал» является стабильным и прибыльным бизнесом. Более 1000 предприятий Российской Федерации, Белоруссии, Казахстана, Туркменистана, Узбекистана и др. являются партнерами ПТП «УРАЛ». В число постоянных клиентов входят такие компании как: ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Норильский Никель» и т.д. С 2007 года компания начала заниматься реализацией и продвижением китайской авто и спецтехники.
На предприятии в настоящий момент работает 62 человека: рабочие и служащие. Все сотрудники предприятия высококвалифицированные специалисты. У ПТП «Урал» функционирует собственная база отдыха - как дополнительная сфера деятельности и элемент корпоративной культуры.
Порядок осуществления деятельности
Все услуги предприятия лицензированы и имеют сертификаты соответствия:
· Лицензия на осуществление перевозки грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонн № ГОС-74-401437 от 29.12.2001.
· Лицензия по торговле транспортными средствами и номерными агрегатами № Г-760700 от 31.01.2002.
· Сертификат на переоборудование грузовых автомобилей № DСАТ RU.OCO 12T00540 c 15.01.01.
· Сертификат на предпродажную подготовку № DCATRU.OCO 12.T00232 c 25.01.01.
Торговая марка, торговый знак и фирменное наименование зарегистрированы и охраняются законодательством РФ.
Производственный цикл ПТП «Урал»:
Рис.1. Производственный цикл ПТП «Урал»
Общая характеристика продукта.
ПТП «Урал» осуществляет:
o оптовую, розничную и комиссионную торговлю транспортными средствами и номерными агрегатами;
Рис. 2 Самосвал Урал Рис. 3 Самосвал Hania
o предпродажную подготовку, техническое обслуживание и ремонт транспортных средств;
o изготовление спецавтомобилей на шасси автомобиля Урал, Камаз, Hania таких, как транспортно бытовая машина (ТБМ), передвижные авторемонтные мастерские (ПАРМ) со стандартной и индивидуальной конфигурацией;
Рис.4 Шасси Урал
o оформление справок-счетов и сертификатов происхождения;
o перегон автотехники по СНГ и отгрузка по железной дороге;
o таможенное оформление;
o отгрузка запчастей в контейнерах и автомобильным транспортом.
А также специалисты помимо стандартного оборудования производят необходимые расчеты и устанавливают на необходимый автомобиль дополнительное электрооборудование:
o оборудование связи (радиостанции, громкоговорители, тюнеры и т.п.);
o проблесковые маячки, противотуманные фары, фароискатели;
Производится комплектация автомобиля в соответствии с любыми пожеланиями клиента:
o дополнительные отопители;
Рис.5. Доп. Отопитель
o кондиционер
o лебедки
o дополнительные топливные баки и пр.
o переоборудование кабины;
o утепление кабины и т.д.
Рис.6 Кабина Урал. Вид с правой стороны автомобиля
2. Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия очень сложна и разветвлена (см. приложение 1). В данной курсовой работе мы рассмотрим обязанности только руководителей высшего звена:
1. Зам. Директора по производству – отвечает за процесс и безопасность производства автомобиля. Отвечает за снабжение материалами для производства.
2. Зам. Директора по коммерческим вопросам – Организует процесс реализации продукта. Отвечает за заключение договоров, проведение переговоров.
3. Зам. Директора по административно – хозяйственным вопросам – организует процесс обслуживания основных фондов.
4. Зам. Директора по персоналу и кадровой работе - отвечает за управление системой оценки и обучение персонала, управление системой мотивации, процессами подбора персонала и кадрового документооборота.
5. Главный бухгалтер – видение и составление финансовой отчетности. Аудит деятельности предприятия.
6. Начальник IT отдела – осуществление информационной поддержки на предприятии. Развитие и контроль информационных каналов.
7. Зам. Директора Челябинского Филиала – Организует процесс реализации продукта. Отвечает за проведение переговоров в городе Челябинске.
8. Администратор базы отдыха – Организует процесс функционирования базы отдыха.
3. Миссия и цели предприятия
Миссия:
Удовлетворение потребности общества в автотехники и специальной технике, для нефтяной и газовой промышленности, дорожного строительства и коммунального хозяйства, также создание условий поддержания работоспособности автомобилей и оборудования в процессе эксплуатации.
Цели предприятия:
1. Занятие значительной доли на новом рынке.
2. Развитие новых технологий
3. Снизить издержки
4. Поиск новых надежных поставщиков
5. Обеспечение персонала необходимыми ресурсами, знаниями, навыками для выполнения своей работы.
6. Повышение качества продукции и производственных процессов.
7. Повысить квалификации топ-менеджмента
8. Установка очистных сооружений, участие в программах развития города
| Диверсификация |
| рынков |
| Удержание доли реализации Увеличение доли реализации |
| отечественной автотехники и иностранной автотехники и |
| спецтехники (марки «Урал») спецтехники на рынке. |
| на рынке. |
| Внедрение новых Разработка новых Развитие дилерской Развитие |
| технологий модификаций сервисной сети рекламы |
Таблица 1. Уровень подцелей.
| Критерии | W | Подцели | |
| Удержание доли реализации отеч. автотехники на рынке | Увеличение доли реализации иност.автотехнике на рынке | ||
| Рентабельность | 0,7 | 0,3 | 0,7 |
| Доход | 0,3 | 0,6 | 0,4 |
| ∑=1 | Эффект | ||
| Е1=0,39 | Е2=0,61 | ||
Е1=0,7*0,3+0,3*0,6=0,21+0,18=0,39
Е2=0,7*0,7+0,3*0,4=0,49+0,12=0,61
Таблица 2. Уровень действий 1 разветвление
| Критерии | W | Действия | |
| Внедрение новых технологий | Разработка новых модификаций | ||
| Издержки постоян. | 0,6 | 0,3 | 0,7 |
| Издержки перемен. | 0,4 | 0,6 | 0,4 |
| ∑=1 | Эффект | ||
| Е3=0,42 | Е4=0,58 | ||
Е3=0,6*0,3+0,4*0,6=0,42
Е4=0,6*0,7+0,4*0,4=0,58
Таблица 3. Уровень действий 2 разветвление.
| Критерии | W | Действия | |
| Развитие рекламы | Развитие дилерской сети | ||
| Рост числа продаж | 0,3 | 0,6 | 0,4 |
| Рост числа диилеров и сервисных центров | 0,7 | 0,2 | 0,8 |
| ∑=1 | Эффект | ||
| Е5=0,32 | Е6=0,68 | ||
Е5= 0,3*0,6+0,7*0,2=0,32
Е6=0,3*0,4+0,7*0,8=0,68
Выводы:
| Диверсификация |
| рынков |
| Удержание доли реализации Увеличение доли реализации |
| отечественной автотехники и иностранной автотехники и |
| спецтехники (марки «Урал») спецтехники на рынке. |
| на рынке. Е1=0,39 Е2=0,61
|
| Внедрение новых Разработка новых Развитие дилерской Развитие |
| технологий модификаций сервисной сети рекламы |
| Е3=0,42 Е4=0,58 Е5=0,68 Е6=0,32
|
Е1
*
=0,39*0,42=0,1638 Е3
*
=0,61*0,68=0,4148
Е2
*
=0,39*0,58=0,2262 Е4
*
=0,61*0,32=0,1952
Проанализировав все цели и подцели можно сделать вывод, что предприятию необходимо делать больший акцент на увеличение иностранной автотехники и спецтехники на рынке, причем с помощью действия направленного на развитие дилерской сервисной сети.
5.
STEEP
–анализ
Среда косвенного воздействия создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
К основным факторам среды косвенного воздействия ПТП «Урал» относятся: технологические, экономические, политические, социокультурные и экологические.
Экономические факторы:
1. Рост курсовой стоимости доллара.
При увеличении курсовой стоимости доллара произойдет удорожание иностранной авто и спецтехники. Следовательно, это приведет к сокращению доли рынка иностранной авто и спецтехники на российском рынке. Что значительно увеличит спрос на отечественную автотехнику.
2. Рост темпов инфляции
Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в увеличении издержек, повышении цен на выпускаемую автотехнику и спецтехнику.
3. Рост таможенных пошлин
Рост таможенных пошлин приведет к увеличению стоимости импортной авто и спецтехники, а также к снижению доли импортной техники на российском рынке.
4. Рост налогов.
Повышение негативно скажется на работе предприятия, т.к. доля на которую будут повышены налоги, могла бы быть направлена, например, на создание или пополнение фондов и резервов, направленных на обновление основных средств.
5. Рост уровня доходов потребителей.
При увеличении доходов потребителей произойдет повышение спроса и увеличение продаж.
Политические факторы:
1) Политическая стабильность.
Данный фактор играет большое значение для предприятия, т.к. ПТП «Урал» имеет рынок сбыта в других странах. В стране, откуда экспортируется продукция, политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.
2) Отсутствие поддержки со стороны государства.
Данный фактор может негативно отразиться на деятельности предприятия. Потомучто при поддержке государства будут сэкономлены средства, которые пойдут на развитие предприятия тем самым на усиление бизнеса в целом.
3) Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и др.
– Это негативно сказывается на развитии предприятия т.к. в каждой государственной организации присутствуют коррупция, которая создает барьер как временной, так и стоимостной.
4) Коррупция.
Полностью тормозит развитие, как государства, так и бизнеса в целом. Искоренение коррупции должно являться приоритетом направления деятельности любого государства.
5) Исполнительная и законодательная власть.
Грамотное руководство исполнительной и законодательной властей ведет к общему процветанию государства и бизнеса. В частности которого положительно отразится на нашем предприятии.
Социальные факторы:
1) Рост численности специалистов с высшим образованием.
Данный фактор положительно отразится на нашем предприятии, потому что общий уровень зарплат среди специалистов с высшим образованием снизится, также как снизятся постоянные издержки предприятия. Дополнительно без существенных затрат в компании может увеличится количество квалифицированных специалистов.
2) Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы.
Увеличатся постоянные и переменные издержки, которые в итоге отрицательно повлияют на финансовое положение предприятия.
3) Отток квалифицированных специалистов в центральный регион России.
Нехватка квалифицированных специалистов вызовет значительное превышение спроса над предложение, что в итоге приведет к раздуванию заработной платы.
Научно-технологический факторы:
1) Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности
Отсутствие данного оборудования плохо отразится на нашем предприятии, т.к. придется покупать аналогичное дорогое оборудование импортного производства.
2) Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации
Это приведет с увеличению издержек на каждую единицу выпускаемой продукции.
3) Плохая совместимость дорогой импортной авто и спецтехники с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации.
Плохая совместимость гарантирует стабильную долю рынка отечественному производителю.
4) Возможность появления новых технологий (нанотехнологий) способных коренным образом перевернуть производство.
Данный фактор приведет к пересмотру всех политик на предприятии и поменяет экономику компании и государства.
5) Разработка новых рекламных технологий.
Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.
Таблица. STEEP – анализ дальнего окружения
| № | Факторы среды | Знак влияния |
Кач.оценка | Балльная оценка | Вес | Важность | Критический синтез |
| Экономические | |||||||
| 1 | Рост курсовой стоимости доллара | + | Значит. | 7 | 0,09 | 0,63 | Увеличение объемов выпуска спецтехники на отечественном шасси для внутреннего рынка России |
| 2 | Рост темпов инфляции | - | Сильное | 8 | 0,1 | 0,8 | Повышение цен на выпускаемую продукцию |
| 3 | Рост таможенных пошлин | + | Значит. | 6 | 0,06 | 0,36 | Увеличение объемов выпуска спецтехники на отечественном шасси для внутреннего рынка России, повышение отпускных цен на спецтехнику для экспорта |
| 4 | Рост налогов | - | Значит. | 7 | 0,09 | 0,63 | Переход на другую систему налогообложения |
| 5 | Рост уровня доходов потребителей | + | Значит. | 6 | 0,06 | 0,36 | Разработка нового дополнительного оборудования для установки на отечественную авто и спецтехнику |
| Политико-правовые | |||||||
| 6 | Полит. Стабильность | + | Сильное | 8 | 0,1 | 0,8 | Сохранение денежных средств и расчеты с контрагентами в отечественных банках |
| 7 | Отсутствие гос.организаций, занимающихся лицензиями | - | Слабое | 3 | 0,03 | 0,09 | Найм дополнительного персонала, который будет заниматься этими вопросами |
| 8 | Коррупция | - | Значит. | 7 | 0,07 | 0,49 | Сотрудничать с властными структурами и правоохранительными органами, создавать резерв для финансирования коррупционных сетей |
| Социально-культурные | |||||||
| 9 | Рост численности специалистов с высшим образованием | + | Слабое | 4 | 0,04 | 0,16 | Удержание уровня заработной платы специалистов с высшим образованием |
| 10 | Рост стоимости потребительской корзины | - | Существ. | 5 | 0,05 | 0,25 | Повышения уровня заработной платы персоналу |
| 11 | Отток квалифицированных специалистов в центральные регионы России | - | Слабое | 4 | 0,04 | 0,16 | Повышение мотивации квал.спец. и сотрудничество с региональными ВУЗами |
| Научно-технические | |||||||
| 12 | Отсутствие отечественного оборудования в стране. | - | Значит. | 6 | 0,06 | 0,36 | Покупка аналогичного дорогого импортного оборудования |
| 13 | Разработка новых рекламных технологий | + | Существ. | 5 | 0,05 | 0,25 | Составление нового медиаплана и выделение финансирования |
| 14 | Появление новых технологий | + | Сильное | 9 | 0,1 | 0,9 | Оценка затрат и т.д. Для перехода на новые технологии |
| 15 | Плохая совместимость импортной автотехники с инфраструктурой в России | + | Значит. | 6 | 0,06 | 0,36 | Усовершенствование технологии производства, спецтехники, автотехники и дополнительного оборудования для эксплуатации в российских условиях для увеличения отставания производителей импортной техники |
Значимость факторов STEEP –анализа
Рис.7. Профиль внешней среды
Профиль внешней среды показал, что предприятие напрямую зависит от внешних факторов. Хаотичность важности говорит о нахождении предприятия и в позитивной и в негативной внешней среде. С одной стороны внешняя среда позволяет дальнейшее развитие предприятия, с другой стороны тормозит все процессы работы.
6.
SWOT
-анализ
S (сильные стороны) Четко отлаженные информационные каналы Профессионализм персонала и топ-менеджмента Сильная корпоративная культура, предоставляемый большой пакет социальных программ Диверсификация деятельности – наличие базы отдыха Наличие своей ниши на мировом рынке сбыта продукции |
О (возможности) Появление новых поставщиков Снижение цен на сырье и готовую продукцию Улучшение уровня жизни населения. Совершенствование технологии производства Изменение рекламных технологий |
W (слабые стороны) Высокая доля заемных средств Текучесть кадров Не отлаженный производственный процесс Не надежные поставщики материалов и продукции Низкая лояльность персонала в работе. |
Т (угрозы) Рост налогов Рост темпов инфляции Ухудшение социальной обстановки Финансовый кризис. Появление новых конкурентов на рынке. |
Сильные стороны предприятия
1.Четко отлаженные информационные каналы
. Компания сформировала за годы своей работы, четко отлаженные информационные каналы. Также на высоком уровне поддерживается контроль за передвижением информации. На предприятии внедрено много эффективных информационных систем, ставших неотъемлемыми помощниками в работе. По статистике 98% компаний считают информационную безопасность приоритетным направлением в политике предприятия.
2.Профессионализм персонала и топ-менеджмента
. Профессионализм персонала и топ-менеджмента и вместе с тем привлечение молодых специалистов на предприятие позволит с большей вероятностью успеха внедрять новую производственную систему, расширять производство, выпускать новую продукцию.
3. Сильная корпоративная культура, предоставляемый большой пакет
социальных программ оказывает большое влияние на социальную привлекательность предприятия. Большое количество персонала высказывает свою приверженность, предприятию опираясь только на эти факторы. Социальный пакет уменьшать ни в коем случае нельзя, это сильно ударит по социальному имиджу предприятия.
4. Диверсификация деятельности – наличие базы отдыха.
Наличие у компании другого бизнеса не связанного с автомобильной промышленностью позволяет диверсифицировать общую коммерческую деятельность, тем самым компенсировать часть рисков. Это характеризует общую коммерческую деятельность только с положительной стороны.
5. Наличие своей ниши на мировом рынке сбыта продукции
защищает предприятие от конкурентов («УралСТ»,ООО«ТракСервис»,ООО «Intekra»,ООО «Вектор»,ООО) и позволяет получать постоянную запланированную прибыль, вовремя выплачивать заработную плату, финансировать социальные программы. Увеличение финансовых ресурсов позволило бы расширить модельный ряд продукции, тем самым ухудшить позиции конкурентов — это позволило бы предприятию еще более укрепиться на мировом рынке и найти новых потребителей продукции, не теряя старых.
Слабые стороны предприятия
1. Высокая доля заемных средств
. Т.к. «производство» требует больших вливаний предприятие вынуждено иметь высокую долю заемных средств, а также это необходимо и оправданно для надежной и стабильной работы производственной линии и четкой схемы логистики.
2.Текучесть кадров.
Достаточно высокая текучесть кадров на предприятии, это вызвано не компетентностью и безответностью наемного персонала. Привлечение молодых специалистов инженерных и рабочих специальностей, может несколько скрыть текучесть кадров и продолжить производственный процесс в неизменном установленном ритме.
3. Не отлаженный производственный процесс
. На предприятии не совсем четко отработан производственный процесс, есть проблемы в поставках материалов и комплектующих. Существует проблема с основными средствами, простои.
4. Не надежные поставщики материалов и продукции.
Компания не имеет надежных поставщиков материалов и комплектующих, в связи с не компетентностью и безответностью поставщиков, постоянно срывают сроки поставок.
5. Низкая лояльность персонала
в работе обуславливает, что при более выгодном предложении для работника последует незамедлительный переход на другую организацию. Так же потеря сотрудника может зависеть от незначительного наклона к риску организации.
Угрозы:
1.Рост
налогов
. Ухудшается работа предприятия т.к. доля, на которую будут повышены налоги, могла бы быть направлена, например, на создание или пополнение фондов и резервов, направленных на обновление основных средств
2. Рост темпов инфляции.
Рост темпов инфляции проявляется в увеличении издержек, повышении цен на выпускаемую автотехнику и спецтехнику.
3. Ухудшение социальной обстановки.
Ограничение финансирования корпоративных программ сильно влияет на социальную обстановку, что может повлиять на разрыв связей поставщик – предприятие – потребитель. И вызвать снижение доверия и приверженности предприятию.
4. Финансовый кризис.
Финансовый кризис грозит потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости предприятия, сокращением штата и рядом других параметров, обеспечивающих безопасность предприятия в процессе его развития.
5. Появление новых конкурентов на рынке.
Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходыфинансовых ресурсов.
Возможности:
1. Появление новых поставщиков.
При появлении новых поставщиков у предприятия появляется выбор при выборе надежных поставщиков с качественными материалами. А также предприятие становится независимым от одного поставщика.
2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию.
Снижение цен увеличит конкурентность предприятия и снижение переменных и постоянных издержек.
3. Улучшение уровня жизни населения.
В случае улучшения уровня жизни населения следует увеличения уровня доходов населения, что приводит к увеличению спроса и увеличению продаж.
4. Совершенствование технологии производства.
Возможно увеличение выпуска продукции за счет новых технологий, а также уменьшение издержек. Возможно увеличение линейки новых автомобилей и спецтехники.
5. Изменение рекламных технологий.
Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.
Выводы:
Анализ возможностей ПТП «Урал» показал, что на данный момент времени компания имеет ряд преимуществ и ряд недостатков.
Процессы, происходящие в макросреде, неоднозначно влияют на деятельность организации. Например, повышение налогов негативно скажется на работе предприятия, так как доля, на которую будут повышены, налоги могла бы быть направлена, например, на создание или пополнение фондов и резервов, направленных на обновление основных средств. При развитии дилерских сетей число конкурентов снизится, так как множество конкурентов будут дилерами сети предприятия.
7.
EFAS
–анализ
Подведение итогов или обобщение результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используется специальная форма резюме анализа внешних стратегических факторов.
| О (возможности) | вес | оценка | взвешанная оценка |
| 1. Снижение цен на сырье и готовую продукцию | 0,1 | 3 | 0,3 |
| 2. Улучшение уровня жизни населения | 0,08 | 2 | 0,16 |
| 3. Появление новых поставщиков | 0,09 | 2 | 0,18 |
| 4. Совершенствование технологии производства | 0,13 | 4 | 0,52 |
| 5. Изменение рекламных технологий | 0,08 | 5 | 0,4 |
| Т (угрозы) | |||
| 1.Финансовый кризис | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 2. Рост таможенных пошлин | 0,1 | 3 | 0,3 |
| 3. Ухудшение социальной обстановки | 0,06 | 4 | 0,24 |
| 4. Рост темпов инфляции | 0,13 | 4 | 0,52 |
| 5. Появление новых конкурентов на рынке. | 0,08 | 4 | 0,32 |
| ∑=1 | 3,54 |
Суммарная взвешенная оценка равна 3,54, что говорит, о влиянии на предприятие ПТП «Урал» воздействия со стороны внешней среды.
8. Выбор цикла управления
Предприятие ПТП «Урал» занимает оценку нестабильности 3,54 это свидетельствует, что предприятие практически полностью зависит от внешней среды и соответствует циклу планирования предпринимательской деятельности.
Рис.8. Цикл предпринимательства
В предпринимательской системе управления появляется дополнительный внешний контур:
· прогнозирование сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных возможностей – результатом анализа тенденций окружения;
· новый вид деятельности анализа потенциала фирмы. Он помогает определить к каким последствиям в будущем, приведут сильные и слабые стороны фирмы;
· цели, отрицательные и положительные возможности, сильные и слабые стороны деятельности фирмы в результате анализа определяют перспективы фирмы;
· Основным результатом анализа перспектив является определение разрыва между целями и ожидаемыми результатами. При наличии такого разрыва осуществляется или переформулировка целей, или поиск новых альтернатив действий, программ, планов;
Рис.9. Управление на основе цикла предпринимательства
9. Выбор стратегии управления
Оценив уровень нестабильности предприятия, как говорилось выше, проявляется большая зависимость предприятия от внешней среды, т.е. предприятию необходимо быстро реагировать на изменения во внешней среде. В зависимости от уровня нестабильности предпринимательского цикла предприятие может использовать управление путем ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам.
Управление путем ранжирования стратегических задач.
Данное управление предполагает системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, что можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического процесса и т.п., применяют управление путем ранжирования (рис. ). Этой системой легко овладеть и пользоваться. Она предусматривает следующее:
1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере; рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
3) руководство предприятия вместе со службами развития делит все задачи на четыре категории:
a) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
b) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
c) важные, но не срочные задачи, требующего постоянного контроля;
d) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
Управление по слабым сигналам
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые или сильные сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовиться решение к моменту, когда проблема назреет, что говорит о случае с нашим предприятием.
Для нашего предприятия оба метода управления заслуживают внимания. В пользу успешной деятельности предприятия можно привести одну из основополагающих теорем, предложенную англичанином Р. Эшби. Теорема гласит, для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Можно сделать вывод, предприятие ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.
10. Разработка организационной структуры системы управления предприятия
После анализа цикла управления и предложенных методов управления необходимо разработать структуру, которая сможет решать все задачи предпринимательского цикла. Такие как – анализ проблем, благоприятных возможностей для развития их влияния на деятельность фирмы; разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов; прогноз планируемой деятельности и т.д. Существующая организационная структура не может решать следующие задачи, так как нет соответствующих служб по решению данных задач. Самым подходящим видом для предприятия ПТП «Урал» и его циклом управления является дивизионная структура следующего вида (см. приложение 2).
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, что для предприятия важно.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
ПТП «Урал» с такой структурой будет быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции будет находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
11. Функциональная матрица системы управления предприятия
|
№ |
Функция | Генеральный директор | Начальник финансового отдела | Начальник отдела кадров | Начальник IТотдела | Начальник производства |
| 1 | Разработка стратегии фирмы | ɣ | ||||
| 2 | Исследование возможных отклонений в деят-ти фирмы и её окружении | -ɣ | ||||
|
3 |
Мониторинг внешней среды (в своей сфере) | ɣ | -ɣ | |||
| 4 | Выбор предметной альтернативы | ɣ | ||||
| 5 | Прогноз и разра-ка бюджета выбранной альтернативы | -ɣ | ɣ | |||
| 6 | Планирование работы отдела | ɣ | ɣ | ɣ | ɣ | ɣ |
| 7 | Разр-ка программы действий по решению проблемы | -ɣ | ||||
| 8 | Распределение ресурсов между отделами | ɣ | ||||
| 9 | Подбор, аттестация ,мотивация персонала | ɣ | ||||
| 10 | Контроль за выполнением стратегии | ɣ | ||||
| 11 | Выполнение работ по заказам клиентов | ɣ | ||||
| 12 | Оценка степени достижения целей | ɣ |
- ɣ предполагаемое возложение функции.
Цикл предпринимательства требует ряд выполнения следующих функций. Можно заметить, что большинство функций возложено предполагаемым методом, так как другие начальники не смогут выполнять следующие функции. Необходимо создать отдел перспективного развития или отдел маркетинга, который будет осуществлять функции: исследования отклонений предприятия, разработка программ действий по решению проблемы, заниматься мониторингом внешней среды и т.д.
Заключение
Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В работе я проанализировала внешнее и внутреннее окружение фирмы, выявила слабости и недостатки, отразила сильные стороны предприятия, определен цикл управления предприятия и стратегия управления. Рассматривая факторы, влияющие на фирму, выявился показатель изменения нестабильности внешней среды по отношению к предприятию. Показатель нестабильности определил цикл предпринимательства для ПТП «Урал». Руководству предприятия требуется использовать стратегии управления ранжирования стратегических задач и применять стратегическое управление (стратегическое планирование и действие). Для осуществления данных стратегий был разработан новый тип организационной структуры с соответствующими функциями.
Внешнее окружение оказывает существенное влияние на функционирование предприятия, поэтому придется откорректировать миссию предприятия и долгосрочные цели и обязательно изменить организационную структуру.