Михаил Кадыров, партнер и директор департамента информационных решений компании Market Capital Solutions (MARCS)
Часто на CRM-системы возлагаются слишком большие надежды, которые зачастую не сбываются из-за провала стратегии компании по управлению отношениями с клиентами. Поэтому, прежде чем внедрять CRM-систему, необходимо изучить все ее особенности и условия использования
Благодаря рекламе многочисленных поставщиков многие руководители предприятий видят в CRM чуть ли не панацею от всех бед. При этом на вопрос: «Что вы подразумеваете под CRM?» большинство руководителей либо вообще ничего не может сказать, либо в ответах звучат рекламные слоганы поставщиков CRM-программ. Неудивительно, что более половины внедрений CRM в России заканчивается разочарованием заказчиков.
Компании, которым подходит CRM-система
Основная проблема состоит в том, что «Управление взаимоотношениями с клиентами» (а именно это и обозначает аббревиатура CRM) очень зависит от типа рынка и вида бизнеса компании.
Изначально CRM-программы появились на Западе для управления клиентской базой в банковском и страховом бизнесе, а также они использовались для проведения крупных сделок в тех отраслях, где это было необходимо (например, при поставках оборудования, трейдерских поставках сырья и т. п.). Собственно, в таком виде они и пришли на российский рынок.
Основой классической CRM-программы является:
расширенное «досье» на каждого клиента;
подробная фиксация всех коммуникаций (звонков, встреч, документов и пр.);
обеспечение установленного бизнес-процесса сделки.
Как правило, в таких случаях внедрение CRM-программы не вызывает особых трудностей, так как все процессы компании уже «заточены» нужным образом и остается только заменить существующий бумажный документооборот на электронный.
Большинство крупных внедрений западных CRM-систем в России осуществлено в банковском бизнесе. Речь идет об успешных внедрениях, а не о том, что именно у банков есть на это деньги.
Дело в том, что существует большое количество других предприятий, у которых бизнес-процессы работы с клиентами существенно отличаются от банков и поставщиков уникального оборудования. Для этих фирм «Управление взаимоотношениями с клиентами» «лежит» в другой области, нежели просто обеспечение коммуникаций с потребителем и проведение сделок. И именно на предприятиях такого типа «ломают зубы» поставщики CRM-программ.
Компанию, которая нуждается во внедрении CRM-системы, можно узнать по следующим признакам:
достаточно большой ассортимент товаров;
короткий бизнес-процесс типовой сделки;
жесткая конкурентная ситуация, при которой необходимо учитывать ценовой анализ и переманивать клиента конкурентов.
От 60 до 80% от общего числа коммерческих фирм составляют компании, которые получат конкурентное преимущество от внедрения CRM-систем. Это прежде всего оптовые поставщики продовольственных и непродовольственных товаров, а также их производители.
Надо отметить, что просто установка CRM-программы без изменения в системе управления всей службой продаж не дает ожидаемого эффекта, поэтому называть эти проекты как «Внедрение CRM» неправильно: в данном случае следует говорить о внедрении «Системы управления продажами», которая, естественно, включает в себя и внедрение CRM-технологии.
Сегмент, который нуждается в такой системе, называется «Массовые продажи».
Компания до внедрения CRM-системы
В качестве примера рассмотрим внедрение клиенто-ориентированных технологий в компании, которая специализируется на оптовых поставках непродовольственных товаров (это наиболее типичный представитель данного сегмента).
До внедрения CRM-системы данная компания выглядит следующим образом.
Возможный ассортимент:
электроинструменты;
ручной инструмент;
крепежные изделия;
мебельная и строительная фурнитура.
По ряду товарных групп компания является дистрибьютором известных мировых брэндов (обеспечивает представленность торговых марок в России). Активный ассортимент – от 10 до 15 тыс. позиций.
Потребителями товаров компании являются:
строительные фирмы;
производственные предприятия;
мелкооптовые и розничные магазины;
фирмы, оказывающие услуги по ремонту помещений.
Общее число клиентов составляет десятки тысяч организаций по России и странам СНГ.
Структура дистрибуции товаров следующая:
в регионе, где находится центральный офис, и в близлежащих регионах осуществляются прямые поставки розничным и мелкооптовым магазинам;
в остальных регионах России и странах СНГ – поставки через сеть филиалов (прямые представительства) и дилерскую сеть (независимые юридические лица);
прямые поставки крупным клиентам по контрактам.
Что касается информационной структуры, то компания имеет довольно развитый отдел IT, который занимается обеспечением текущей работы сотрудников, поддержкой документооборота и отвечает за информационную безопасность.
Информационная система, обеспечивающая учет движения товаров и денежных средств, а также бухгалтерский и налоговый учет, разработана специально для этой компании на основе одного из известных серийных продуктов.
В филиалах компании установлены копии той же учетной системы, и отчетность перед головным офисом осуществляется на основе документов этой программы.
Основные проблемы и задачи компании перед внедрением
Прежде чем заказывать CRM-систему, нужно четко представлять те задачи, которые она будет решать в вашей компании.
Оптимизация ассортиментной и ценовой политики
Как ни странно, но это имеет прямое отношение к управлению взаимоотношениями с клиентами. Основным конкурентным преимуществом компании на данном рынке является идеально подобранный ассортимент. Дело в том, что каждый товар стоит относительно недорого, но его надо доставить до потребителя, поэтому доля транспортных издержек в конечной цене товара достаточно весома. Перед покупателем всегда стоит дилемма, объехать десятки фирм и закупить весь необходимый ассортимент по минимальной цене или взять все в одной или двух фирмах (пусть чуть дороже), но потратить на это меньше времени и сэкономить на транспортных расходах. Но у поставщиков, как правило, другой расклад: либо весь ассортимент сразу, но чуть дороже, либо только одно направление, но дешево. Компания, которую мы рассматриваем, относится к первому типу, поэтому баланс между ценой и широтой ассортимента является одним из основных инструментов привлечения покупателей.
Для клиентов, которые каждую позицию закупают крупными партиями, транспортные расходы не так критичны. Если вам надо 1000 одинаковых электродрелей, то вы, не считаясь с расходами на поиск и доставку, будете искать поставщика, который скинет хотя бы 50 рублей на каждое изделие. Но если у вас магазин инструментов, и вам надо набрать ассортимент в 1000 наименований (по нескольку штук каждого товара), то вы предпочтете взять все в одном месте, несмотря на то что некоторые позиции будут стоить немного дороже. Именно соотношение цены и ассортимента является основным инструментом управления взаимоотношениями с клиентами.
Региональная политика и управление дистрибуцией
Это очень важный момент. Очень часто, добившись успеха в одном регионе, руководство компании начинает распространять полученный опыт в другие регионы, забывая при этом, что там иная конкурентная ситуация, уровень потребления, другие географические и национальные особенности и т. д.
Сегментация клиентов
Подход к клиентам должен быть очень дифференцированным. Кому-то надо предложить скидку за ассортимент, кому-то за количество, а где-то необходимо просто заняться демпингом, чтобы вытеснить конкурента. Но для этого надо иметь необходимую информацию по всем клиентам, а также инструмент ее обработки.
Отдельная проблема – новые потребители. Когда заключается первый договор, любой клиент относится к новому поставщику с некоторой опаской, при этом он принимает во внимание не только сроки поставки и финансовые условия. Часто для него это просто новый бизнес, и он еще не знает, что ему надо, на чем он может заработать денег. И если он при первой закупке ошибется, то обязательно разочаруется в поставщике.
Наиболее смелые спрашивают прямо: «А что вы мне посоветуете?» Вот тут как раз очень важно знать, что нужно вашему клиенту, чтобы он заработал как можно больше денег, продавая ваш товар. Ведь при этом он и вам больше денег принесет. Причем потребности нового клиента надо выявить, задав ему только несколько вопросов. Это можно сделать, если в компании есть четкие критерии распределения потребителей по сегментам. Это опять же имеет прямое отношение к управлению взаимоотношениями с клиентами.
Сбор и обработка информации по всем рынкам
Для того чтобы обеспечить выполнение вышеизложенных условий, должен быть адекватный информационный обмен между всеми подразделениями компании, включая филиалы и дилерскую сеть. К сожалению, существующее бухгалтерское программное обеспечение позволяло получать и анализировать информацию только в рамках заложенных в программе отчетов. Любая учетная система ориентирована прежде всего на отчетность перед соответствующими государственными органами. Даже дописанные индивидуальные модули все равно «следуют» общей архитектуре, заложенной разработчиками. И модули маркетинга и CRM там не могут быть реализованы в достаточной степени.
Но если о потребителях, которые уже совершили покупки, была хоть какая-то информация, то о потенциальных и потерянных клиентах знали только менеджеры филиалов. Соответственно управление взаимоотношениями с удаленными клиентами, можно сказать, отсутствовало.
Цели компании перед внедрением
На данном этапе руководство компании принимает решение о внедрении CRM-системы, которая позволила бы прежде всего:
структурировать данные о товарах и клиентах;
упростить задачу принятия решений по вопросам товарной, клиентской и маркетинговой политики;
перевести управление дочерними предприятиями на качественно новый уровень за счет создания единой информационной базы.
Такой анализ тонкостей и условий использования CRM-систем поможет не только решить, нужна ли автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами именно вашей компании, но и понять, с какими трудностями можно столкнуться в процессе внедрения CRM-системы, поскольку она не является «лекарством от всех болезней» ни для одной компании
Советы практика
Когда стоит задуматься о выборе CRM-системы?
Кристиан Готч Менеджер по развитию решения Microsoft Dynamics CRM на рынках Европы, Средней Азии и Африки, корпорация Microsoft
Если вы это сделаете сегодня, то преимущество получите уже завтра. Двухлетняя задержка – это отложенное на тот же срок конкурентное преимущество вашей компании.
Вместе с тем должен предостеречь от поспешных необдуманных решений. Очень многие компании принимают решение о внедрении той или иной CRM-системы, но не очень понимают, во что они ввязываются. Да, продукт хорош, он работает. Однако предприятие, которое его приобретает, должно четко понимать, чего именно оно хочет добиться с его помощью.
Главное – это определиться с собственными задачами, а также понять, как это укладывается в собственную стратегию компании. Помните – да, вы получите умную систему, но система не скажет, что именно нужно делать вам.
На что прежде всего необходимо обращать внимание при выборе CRM-системы?
Во-первых, CRM-система должна быть желаема вашими пользователями, а ее внедрение – простым и удобным для них. Представим, что я продавец, у меня есть Outlook, а все свои записи сегодня я веду на бумаге от руки и после этого ввожу информацию в Excel таблицы. Приходит человек, который мне говорит – с этого момента всю информацию нужно вводить в новую систему. Я понимаю, для чего это нужно. Я знаю, что если я этого не буду делать, то CRM-система не принесет никакой отдачи. Но если сегодня, когда я делаю свою работу, мне скажут, что нужно на два дня отвлечься для прохождения учебных курсов, я скорее всего откажусь – извините, занят.
Второй важный аспект – внедрение CRM-системы должно быть поэтапным. CRM-приложение может быть очень крупным, многофункциональным. Если встать на позицию компании, я бы порекомендовал разбить проект на фазы, и по завершении каждой смотреть на результат, на отдачу. При этом, если будут фиксироваться какие-то отклонения от генеральной линии, у вас будет возможность внести соответствующие корректировки. Естественно, для этого требуется эффективное управление проектом.
И, наконец, с точки зрения использования нужно, чтобы сам CRM-продукт был достаточно гибок, чтобы были возможности интеграции с необходимыми приложениями и модулями, чтобы система была настраиваема.
Опыт внедрения CRM-системы в российской компании
Павел Бондарев Начальник отдела аналитики и стратегического планирования ООО «Бизон»
Компания «Бизон» является одним из крупнейших в ЮФО поставщиком сельскохозяйственной техники и запчастей к ней. Активная номенклатура составляет порядка 20 тыс. позиций. При этом бизнес постоянно расширяется: растет число клиентов, увеличивается ассортимент товаров.
Такое количество информации менеджеры по продажам просто не могли эффективно контролировать. Кроме того, рост компании был связан с продвижением в регионы, а это добавляло проблем с получением и обработкой информации.
Стали возникать проблемы с управлением не только отдаленными филиалами, трудно было адекватно оценить и работу менеджеров центрального офиса. Увеличение объемов осложнило планирование и анализ коммерческой деятельности компании. А в данном виде бизнеса именно оптимальный ассортимент и четкие планы закупок играют решающую роль для удержания клиентов.
Выбор CRM-системы
Рассмотрев множество предложений как российских, так и зарубежных компаний, мы приняли решение о внедрении CRM-системы «Монитор 3.0» ввиду следующих причин:
«Монитор» является программой класса «Аналитический CRM», то есть она предназначена именно для предприятий со значительным числом клиентов и большой номенклатурой.
Система рассчитана не только для работы управленцев в головном предприятии (где, как правило, сидят специалисты высокого уровня), но и на периферии, где квалификация персонала не столь высока.
При этом аналитические возможности системы позволяют решать практически все задачи по анализу ассортиментной, ценовой, региональной политики.
Важным преимуществом является приемлемая цена. Частично это достигается за счет того, что «Монитор» для центрального офиса (где собираются все данные) может быть установлен на базе MS-SQL, а в филиалах (где 1–2 рабочих места) – в файл-серверном варианте, что значительно дешевле! При этом обмен информацией осуществляется достаточно легко.
Специалисты-разработчики и внедренцы данной системы оказывают постоянную поддержку после ее внедрения.
Внедрение аналитического модуля
Чтобы избежать проблем с персоналом, на первом этапе внедрения не перестраивалась работа коммерческой службы, а внедрялся аналитический модуль в отделе маркетинга и в руководстве компании: он подключался к учетной системе, и проводилось обучение маркетологов и ведущих менеджеров.
Аналитический модуль системы «Монитор 3.0 CRM» автоматически получает из учетной системы данные о продажах, закупках, оплатах, складских остатках и позволяет уже на первом этапе внедрения решать следующие задачи:
проанализировать объемы продаж в разрезе основных клиентских групп (как географических, так и отраслевых);
провести ассортиментный анализ в «привязке» к потребностям клиентов;
оценить эффективность:
работы коммерческих подразделений с теми или иными сегментами, по тем или иным товарным направлениям;
ценовой политики компании;
рекламы и других маркетинговых воздействий.
Главным результатом первого этапа внедрения явилось повышение эффективности управленческих решений и более адекватная маркетинговая политика. Это почувствовали на себе все сотрудники компании и прежде всего коммерческая служба.
Кроме того, программа была установлена на рабочих местах коммерсантов в режиме просмотра, и каждый менеджер получил возможность видеть результаты своей деятельности в любом разрезе и в соответствии с этим корректировал свою работу.
При поэтапном внедрении люди сначала видят, пусть небольшой, но результат (без дополнительных затрат времени и сил). Такой подход обеспечивает начальную лояльность персонала компании к продукту, что существенно облегчает дальнейшее внедрение.
Адаптация комплекса мероприятий на всю систему дистрибуции
Поскольку существенную долю прибыли компании обеспечивают продажи через филиалы, то большая часть персонала коммерческой службы занята именно работой с региональными структурами. Поэтому вторым этапом внедрения системы стало распространение комплекса мероприятий первого этапа на всю систему дистрибуции.
Копии программного обеспечения были установлены в региональных подразделениях и разработаны регламенты обмена информацией между ними и центральным офисом. Главное, что по результатам второго этапа руководство компании получило возможность контролировать продажи в филиалах.
Сквозной анализ позволил более дифференцировано строить ценовую и ассортиментную политику, учитывать сдвиг сезонности и другие особенности региональных рынков в общей структуре продаж компании. Это опять же сказалось на общих оборотах и соответственно, на зарплате региональных менеджеров. В том, что новая программа и технология полезны, уже никого не надо было убеждать.
Полный переход на новое программное обеспечение
Данный этап внедрения является «классическим». Главная его задача – полный переход на ведение всех коммуникаций с клиентами с использованием нового программного обеспечения.
Этот этап проходил достаточно легко и фактически был почти полностью реализован силами самой компании. Во-первых, ни у кого уже не было предубеждения, что программу им навязывают. За 2–3 месяца люди привыкли к интерфейсу и к полезной информации, которую дает программа.
Теперь требования увеличить количество параметров, по которым надо анализировать клиентов, уже исходили не от руководства, а от рядовых сотрудников.
Единственное, что потребовалось, – это унифицировать регламенты работы. За отправную точку были взяты наработки наиболее «продвинутых» сотрудников, которые начали полноценно работать с программой еще на первых этапах. На основе их опыта разработаны официальные документы, которые нормально восприняты остальными сотрудниками компании.
Результаты внедрения CRM-системы
Конечно, для 100-процентного использования возможностей любой системы требуется определенное время. Оно необходимо для обучения персонала, накопления информации, «отладки» бизнес-процессов.
Но уже сегодня можно сказать, что внедрение новой технологии позволило решить ряд важных задач:
увеличилась скорость и эффективность принятия оперативных решений. Благодаря доступности информации удалось исключить постоянные контакты «вверх и вниз» и появилась возможность принимать решения на месте. В результате время, необходимое для принятия оперативных решений, сократилось в несколько раз;
значительно упростилось планирование товарных и финансовых потоков на основе маркетинговых данных и анализа ситуаций, что позволило осуществлять более качественную ассортиментную и клиентскую политику;
повысился контроль за работой персонала коммерческой службы, в том числе контроль не только за количественными показателями (число обращений, рабочее время и пр.), но и за качественными (адекватность работы с клиентом, выполнение стратегических задач, поставленных руководством);
налажено управление сетью дочерних компаний на новых принципах. Новая технология позволила сделать всю работу этих компаний абсолютно прозрачной и обеспечить индивидуальный подход к каждому региону