Саи Махаварапу
Похоже, что для большинства разработчиков ИТ-проектов видимая экономия средств представляется более важной, нежели стратегия компании. В этой статье приводится пример, как связать приоритетность проектов и их ценность для компании.
Большинство попыток оценить ИТ-проекты напоминают по сути ситуацию, описываемую выражением «не собака виляет хвостом, а хвост виляет собакой». Вместо того чтобы начать с целей компании, вначале оценивается ИТ-стратегия. Хотя, по идее, последняя должна быть только третьим звеном цепочки, начинающейся со стратегии компании, предшествующей стратегии продвижения продукции или услуг. Рассмотрим, как этот принцип может быть применим в гипотетической компании среднего размера, занимающейся разработкой систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).
Стратегия компании. Увеличение клиентской базы на 20% в течение следующего года за счет расширения функциональности в таких областях, как анализ бизнес-процессов и оперативное составление текущих отчетов.
Стратегия продвижения продукции. Выстраивание партнерских отношений с компанией-разработчиком средств бизнес-анализа (business intelligence, BI) в целях расширения аналитических возможностей CRM-систем.
Приоритетность действий
Рассмотрим график, на котором уровни приоритетности приводятся в перспективе.
ИТ-стратегия. Создание новой программной платформы, позволяющей провести интеграцию с разработчиком средств BI и прочими компаниями.
ИТ-проекты. Разработка платформы на основе Web-сервисов, позволяющей осуществлять обмен между системами CRM и BI.
Хотя данная последовательность показывает соответствие ИТ-проектов ИТ-стратегии (и, следовательно, стратегии компании), она не отражает полезность каждого отдельного проекта для компании. И чтобы определить этот показатель, необходимо рассмотреть четыре отдельных критерия.
Снижение затрат. В случае с интеграцией системы CRM новая платформа позволит снизить расходы на создание каналов передачи данных с программным обеспечением других поставщиков, так как она основывается на стандартах Web-сервисов.
Увеличение прибыли. Общий объем прибыли должен возрасти, поскольку большее количество клиентов будет пользоваться программным обеспечением CRM.
Стратегия. Проект интеграции программного обеспечения окажет непосредственное влияние на продукцию CRM и конкурентоспособность компании.
Право/законность/безопасность. Безопасность, безусловно, станет немаловажным фактором для новой программной платформы CRM, поскольку уязвимые данные (например, номера «социальной защиты») не должны храниться вне системы CRM.
Чтобы определить приоритетность и значимость для компании, каждый проект необходимо оценивать на основе этих четырех критериев. Причем данные параметры не должны рассматриваться по отдельности. Напротив, они должны объединяться в бесконечный процесс.
Механизм определения приоритетности
Первым шагом к созданию модели приоритетности является разделение каждого параметра на различные аспекты с применением методики нисходящего анализа. Для этого бизнес-руководители всех подразделений должны высказать свое понимание данного вопроса, чтобы в результате можно было определить приоритетные направления деятельности и критерии измерения эффективности. В компании-разработчике CRM-систем руководство могло бы разбить критерий «снижение затрат» на четыре параметра: затраты на обслуживание клиентов, привлечение и сохранение клиентов, увеличение эффективности деятельности за счет бэк-офисов и снижение прочих затрат.
Вторым шагом является оценка каждого параметра проекта с использованием восходящего анализа. Оценка полезности проектов проводится руководителями компании. Для этого составляется лист-опросник с различными утверждениями, напротив каждого из которых они должны указать степень своего согласия от 1 до 10 по шкале Лайкерта (Шкала Лайкерта (Ликерта) метод шкалирования социально-психологических характеристик индивидов, представляющий собой адаптацию тестового подхода к задачам измерения установки). Например, в случае с проектом CRM-интеграции, когда у руководителей спросили: «Как вы думаете, насколько данный проект позволит сократить затраты», оценка, равная единице, означала отсутствие сокращения затрат, а оценка десять означала сокращение затрат на 20 млн. долл. Такая восходящая оценка позволяет вывести конечные показатели, по которым приоритетность определяется автоматически.
Третий шаг состоит в том, чтобы определить два инструмента оценки приоритетности. Это выполняется путем оценки значимости общих критериев (рычаг приоритетности 1) и их отдельных параметров (рычаг приоритетности 2) в соответствии с текущими приоритетами компании. Это поможет проводить оценку каждого ИТ-проекта в соответствии с фактической стратегией компании. Причем определение данных инструментов должно оставаться неизменным для общего пакета проектов, проводимых компанией в настоящее время.
Для производителя CRM-систем значение стратегических критериев и параметров может выглядеть следующим образом.
Инструмент определения приоритетности 1
(ЗНАЧИМОСТЬ ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ)
Снижение затрат (20%), увеличение прибыли (20%), стратегия (40%), право/законность/безопасность (20%). Увеличение дохода не наблюдалось, поскольку СКМ-продукция практически не имела преимуществ по сравнению с продукцией конкурентов.
Следовательно, крупные стратегические мероприятия, например создание альянсов, имеют большую приоритетность, чем постоянный прирост прибыли. И напр
Инструмент определения приоритетности 2
(ЗНАЧИМОСТЬ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ):
Снижение затрат. Затраты на обслуживание клиентов (20 %), привлечение и сохранение клиентов (50 %), увеличение эффективности деятельности компании за счет бэк-офисов (20%), снижение прочих затрат (10 %). В силу того, что производитель CRM-систем намеревается расширить свою долю на рынке, наиболее важным представляется сокращение расходов по привлечению и сохранению клиентов. Проект интеграции с производителем систем BI позволит двум компаниям объединить расходы по продажам и продвижению товара на рынке.
Увеличение прибыли. Увеличение прибыли в течение года (40%), сохранение уровня прибыли в течение года (20%), увеличение прибыли в течение трех лет (25%), увеличение валовой маржи (15%). При стратегии, нацеленной на увеличение клиентской базы на 20% в течение одного года, краткосрочное увеличение прибыли является более приоритетным, нежели долгосрочное. Проект интеграции, в свою очередь, даст компании доступ к клиентской базе ее партнера.
Стратегия. Определение компании-лидера/инновации/целевого рынка (10%), политика ценообразования по принципу следования за лидером (40%), усовершенствование брэнда (20%), расширение известности брэнда/продажа товара по завышенной стоимости (30%). Производитель CRM-систем уже хорошо зарекомендовал себя, однако в данном случае ему необходимо отвоевать свою долю на других, уже сложившихся рынках. В связи с этим будут наиболее важны такие параметры, как «политика ценообразования по принципу следования за лидером» и «увеличение известности брэнда/ продажа товара по завышенной стоимости». Проект интеграции с другой компанией-производителем также соответствует этим приоритетам.
Право/законность/безопасность.
Соответствие правовым и законодательным нормам (20%), трудовое законодательство (10%), безопасность и предотвращение мошенничества (40%), соответствие корпоративной политике (30%). Вопрос о безопасности данных клиентов критически важен для производителя CRM-систем.
В целях предотвращения субъективной оценки параметров необходимо разработать простейшие шаблоны объективной оценки. Например, в этой компании может быть создан шаблон для оценки «увеличения прибыли в течение одного года», включающего такие общие показатели, как процентный показатель увеличения клиентской базы и увеличение прибыли из расчета на одного клиента. Шаблон для оценки параметра «снижение затрат на обслуживание клиентов» может включать «сокращение количества персонала, занятого в обслуживании» и «сокращение времени обработки одного звонка», что также показывает полезность проекта. Полезность может быть выражена в числовом показателе от единицы до десяти. Это не даст менеджерам влиять на ход оценки и завышать значимость своих проектов.
После проведения оценки проектов можно определить наиболее актуальные из них. В данном случае количество таких проектов зависит от общего числа проектов, которое организация может провести, общих объемов доступных финансовых средств, а также прочих ограничений, которые влияют на деятельность компании.
Управление моделью
Разумеется, на бумаге все модели работают хорошо. Однако в реальной жизни ни одну из моделей определения приоритетности нельзя считать абсолютно точной, а, кроме того, люди неизбежно постараются повлиять на результаты оценки. Для того чтобы свести эти проблемы к минимуму, необходимо выполнить некоторые подготовительные действия. Во-первых, следует разработать критерии, позволяющие определить, что составляет суть проекта. При этом критерии должны быть применимы для любого проекта, так чтобы все проекты оценивались по единому образцу. Для этого прежде всего необходимо дать четкое определение таким понятиям, как область применения проекта и устав проекта. Во-вторых, не нужно проводить оценку каждого проекта, например проектов по техническому обслуживанию (скажем, обновление базы данных программного обеспечения). И, наконец, следует учитывать ограничение общего количества проектов, которое каждое определенное подразделение может затребовать в течение одного года. Количество запросов не должно превышать возможности ИТ-отдела. Это ограничение может быть разным для различных подразделений в зависимости от приоритетов компании. Например, в силу того что производитель CRM-систем старается увеличить клиентскую базу за счет усовершенствования продукции, он будет больше инвестировать в развитие продукции, чем в продажи или маркетинг. Что, соответственно, подразумевает увеличение количества проектов в данной области.
В ногу с бизнесом
Ценность данной модели заключается в том, что она может быть изменена таким образом, чтобы в наибольшей степени отражать возможности и цели компании. Точно так же биржевые аналитики изменяют приоритетность покупки ценных бумаг в соответствии с колебаниями на рынке.
Кроме того, стратегические рычаги позволяют ИТ-директорам увеличить ценность своих проектов, имеющих относительно низкий показатель возврата инвестиций и понижать приоритетность проектов, которые могут иметь высокий показатель возврата инвестиций, но при этом быть практически бесполезными с точки зрения стратегии компании. Этот расширенный анализ позволяет выстроить ИТ-стратегию в соответствии со стратегией компании, а также определить уровень приоритетности проектов не только по возможному снижению затрат.
Список литературы
Журнал «Директор информационной службы», март 2007