Міністерство освіти і науки України
Дніпропетровський національний університет
Факультет міжнародної економіки
Кафедра менеджменту
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
за напрямом «Менеджмент»
Виконавець:
Студент екстерну
Гладченко А.Ю.
Керівник
к.е.н., доцент
Мешко Н.П.
Рецензент
к.е.н., доцент
Федорова В.А.
Допускається до захисту:
Завідувач кафедри
к.е.н., доцент
Джусов О.А.
Дніпропетровськ
2009
Міністерство освіти і науки України
Дніпропетровський національний університет
Факультет міжнародної економіки
Кафедра менеджменту
Напрям підготовки: “Менеджмент”
ЗАВДАННЯ
на дипломну роботу студента екстерну
Гладченко Анатолія Юрійовича
Тема роботи: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
(Затверджена наказом по ДНУ від ________№_____
Термін здачі студентом закінченої роботи: 12.06.09
Постановка задачі (вихідні дані до роботи): на підставі законодавчих та нормативних документів України, підручників і монографічних видань українських і зарубіжних авторів з питань зовнішньоекономічної та торговельно-економічної діяльності, інформації мережі Інтернет проаналізувати стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».
Перелік запропонованих до розгляду питань: визначення етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки, аналіз структури галузі в конкурентному середовищі, аналіз конкурентів на галузевому ринку, теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки.
Перелік графічного матеріалу: класифікація середовищ бізнесу; чинники зовнішнього середовища непрямої дії на діяльність підприємства; основні фактори, що впливають на зовнішньоекономічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»; сильні і слабкі сторони підприємства, можливості та погрози зовнішнього середовища; SWOT-аналіз ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;
Дата видачі завдання: 24.09.2008
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
к.е.н., доцент Джусов О.А
Керівник
к.е.н., доцент Мешко Н.П.
Завдання прийняв до виконання студент Гладченко А.Ю.
КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК
| № |
Назва етапів дипломної роботи |
Термін виконання |
|
| 1 |
Отримання завдання дипломної роботи |
24.09.2008 |
виконано |
| 2 |
Збір літературних джерел та необхідної інформації для написання дипломної роботи |
29.09.2008 – 17.11.2008 |
виконано |
| 3 |
Аналіз, етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки. Вивчення теоретичних засад формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки. Написання I розділу дипломної роботи. |
18.11.2008 – 11.01.2009 |
виконано |
| 4 |
Характеристика діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та аналіз галузевих особливостей й аналіз міжнародного ринку трубопрокатну. Написання II розділу дипломної роботи. |
12.01.2009 – 22.03.2009 |
виконано |
| 6 |
Розробка рекомендацій щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Аналіз загроз та конкурентних можливостей виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки. Написання III розділу дипломної роботи. |
23.03.2009 – 20.05.2009 |
виконано |
| 7 |
Написання висновків дипломної роботи, та її оформлення |
21.05.2009 – 12.06.2009 |
виконано |
Студент-випускник: Гладченко А.Ю.
Керівник
к.е.н., доцент Мешко Н.П.
РЕФЕРАТ
Дипломна робота 101с., 13 рис., 18 табл., 85 джерел літератури, 6 додатків на 6 с.
Об’єкт дослідження
– підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м. Дніпропетровськ).
Предметом
дослідження дипломної роботи
є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.
Мета досліджень
-
аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.
Методи досліджень
: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.
Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи
— звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.
Практична цінність
отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».
Перелік ключових слів:
КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНІ РИНКИ, ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ЗАГРОЗИ, МОЖЛИВОСТІ, МІЖНАРОДНИЙ БІЗНЕС.
ANNOTATION
The structure of work consists of entry, three sections, nine subsections, conclusion, additions and list of the utilized literature. 14 of pictures and 18 tables is in-process utilized. The basic method of research of this is a comparative analysis. The volume of work makes 101 pages, 85 literary sources, monographs and Internet resources. First presents the general method of analysis of a particular branch structure and competitors which function in industry. Conceptual basis of this method is made by the analysis of five competition forces which operate in industry, and those strategic pre-conditions. The second section presents general description of a particular branch features of market of pipe rental , analysis of segments of market of pipe rental and analysis outwardly of economic activity of VAT, the «Dnepropetrovsk pipe factory» the Third section analysis of threats and competition possibilities of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the international markets, development of competition strategy of VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» at the market of Russia and recommendation in relation to strategies of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the new international markets.
ЗМІСТ
ВСТУП
ПЕРШИЙ РОЗДІЛ
1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки
1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі
1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку
1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки
ДРУГИЙ РОЗДІЛ
2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку трубопрокату
2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату
2.3 Аналіз зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
ТРЕТІЙ РОЗДІЛ
3.1 Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки
3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії
3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Зовнішньоекономічні зв'язки стають все більш помітною складовою частиною господарської діяльності підприємств і організацій. Зростає інтерес до участі в економічному, виробничому і науково-технічному співробітництві з партнерами із зарубіжних країн. У цих умовах все більше число працівників виробничої сфери, підприємств і державних установ потребують об'єктивної інформації про світовий ринок, його структуру, організацію і техніку здійснення комерційних операцій.
Актуальність роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день сфера розробки стратегій виходу компаній на міжнародні ринки активно вивчається та аналізується оскільки, в сучасних умовах активного розвитку процесів глобалізації у всьому світі, який супроводжуються інтернаціоналізацією бізнесу, вихід на міжнародні ринки є найдоцільнішим напрямком розвитку компанії. Враховуючи умови динамічного розвитку світового господарства та постійних змін кон΄юктури міжнародних ринків, немає єдиного алгоритму дій для досягнення вигідної конкурентної позиції, тому вивчення та постійний аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки є необхідним. Фірма, що функціонує в тій або іншій галузі, на міжнародному ринку має конкурентну стратегію, сформульовану або стихійну. Ця стратегія може бути розроблена на плановій основі або виникнути стихійно в процесі діяльності різних функціональних підрозділів фірми. Вирішуючи власні завдання, кожен підрозділ неминуче застосовуватиме підходи, продиктовані його професійною специфікою і спонукальними мотивами тих, хто за них відповідає. Проте сума цих окремо узятих вузькоспеціалізованих підходів навряд чи представляє як найкращу стратегію. Та увага, яка сьогодні приділяється стратегічному плануванню у фірмах України і інших країн, будується на припущенні, що ретельне формулювання стратегії приносить значний економічний ефект хоч би через координацію політики (якщо не дій) підрозділів фірми і орієнтування її на досягнення деякої загальної сукупності цілей.
Метою дипломної роботи є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результаті розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі вирішуються наступні задачі:
- визначити етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки;
- проаналізувати теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки;
- проаналізувати зовнішньо економічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;
- визначити загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки;
- розробити конкурентну стратегію ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії;
- розробити рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки;
Об’єктом дослідження
є підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м.Дніпропетровськ).
Предметом
дослідження дипломної роботи
є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.
Метою досліджень
є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.
Методи досліджень
: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.
Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи
— звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.
Практична цінність
отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».
ПЕРШИЙ РОЗДІЛ
1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні
ринки
Розробка конкурентної стратегії полягає, по суті, у винайденні чіткого формулювання того, як підприємство вестиме конкуренцію, якими мають бути його цілі і які засоби і дії знадобляться для досягнення цих цілей. Рисунок 1.1 представляє конкурентну стратегію у вигляді комбінації цілей (результатів), що переслідуються фірмою, і засобів (методів), за допомогою яких вона має намір їх досягти. Різні фірми застосовують різну термінологію для позначення деяких з вказаних понять. Наприклад, деякі компанії використовують такі терміни, як місія або завдання, замість мета, інші говорять про тактику замість поточних операцій або виробничої діяльності. Проте, по суті, уявлення про стратегію виражене в розмежуванні цілей і засобів. Рисунок 1.1, який може бути названий колесом конкурентної стратегії, служить як засіб найбільш стислого відображення ключових аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса є цілі фірми, тобто загальне визначення її конкурентних намірів і конкретних економічних і неекономічних завдань [1]. Спиці ключові напрями ділової політики фірми, за допомогою яких вона прагне реалізувати свої цілі. Під кожним пунктом схеми має бути сформульоване коротке визначення ключових моментів ділової політики відповідно до сфери виробництва і діяльності компанії.
Залежно від характеру бізнесу, формулювання ключових напрямів ділової політики можуть бути більш менш специфічні; будучи сформульованими, вони складають концепцію стратегії, яка може застосовуватися як керівництво, що визначає всю поведінку фірми [2]. Як і в колесі, спиці (методи) повинні виходити з центру (цілей) і бути зв'язаними один з одним, інакше колесо не котитиметься. Рисунок 1.2 ілюструє той факт, що в загальному вигляді формування конкурентної стратегії пов'язане з розглядом чотирьох ключових чинників, що визначають межі можливостей успішних компаній. Переваги і слабкості компанії полягають в структурі її активів і компетенцій в порівнянні з конкурентами, зокрема у фінансових ресурсах, технологічному стані, впізнавання брендів і так далі [3]. Індивідуальними цінностями організації є мотивації і запити топ-менеджерів і інших працівників, на яких лежить завдання реалізації вибраної стратегії.
|
Рисунок 1.1. Колесо конкурентної стратегії
Рисунок 1.2 Контекст формулювання конкурентної стратегії
Переваги і слабкості у поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні (по відношенню до компанії) обмеження, що накладаються на можливості вибору стратегії, що успішно реалізовується. Зовнішні обмеження компанії визначаються її галуззю і ширшим оточенням. Можливості і загрози, що існують в галузі, характеризують конкурентне середовище, властиві їй ризики і потенційні вигоди. Соціальні очікування відображають вплив на компанію таких чинників, як державна політика, соціальні стосунки і багато що інше. Ці чотири елементи повинні обов'язково враховуватися при розробці реалістичної і легко здійсненної сукупності цілей і засобів [4]. Ці загальні міркування, щодо ефективної конкурентної стратегії, можуть бути перетворені в узагальнений підхід до формування стратегії, який складається з комплексної системи аналітичних методів, що допомагають фірмі провести аналіз галузі як єдиного цілого і зробити прогноз її розвитку, зрозуміти всіх конкурентів галузі і їх позицію, а також перетворити цей аналіз в конкурентну стратегію конкретного бізнесу.
1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі
Структура галузі значною мірою визначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегії, що розробляються для фірми. Конкуренція в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил, представлених на рис. 1.3 Сукупну дію цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Таким чином, методика аналізу галузевої конкуренції є аналізом п'яти сил, що визначають галузеву конкуренцію (Рис. 2.1.3).
|
||
Рисунок 1.3 Сили, що визначають галузеву конкуренцію
Ступінь загрози входження в галузь залежить від існуючих бар'єрів входження у поєднанні з реакцією конкурентів, яку може чекати вхідний в галузь чужак. Існує шість основних джерел виникнення бар'єрів для входження в галузь: Витрати перемикання; економія на масштабі; потреби в капіталі; диференціація продукту; доступ до оптових і роздрібних каналів збуту; державна політика.
На загрозу входження потенційного конкурента впливають його очікування щодо реакції існуючих конкурентів [5]. Ознаки, вказуючи на велику вірогідність опору новому конкурентові і, отже, зміни його рішення, зводяться до наступного: Історичні прецеденти енергійних дій у відповідь; наявність у фірми значних ресурсів, що діють, для боротьби, включаючи надлишок наявних засобів і невикористаний потенціал залучення позикових засобів, додаткові виробничі потужності, достатні для задоволення всіх можливих майбутніх потреб або великий потенціал каналів збуту або зв'язків із споживачами; фірми, що міцно влаштувалися в галузі, не мають наміру змінювати свій профіль і великі об'єми задіяних в ній неліквідних активів, що вони мають; низькі темпи зростання в галузі, що обмежують її здатність поглинати нову фірму, не наносячи при цьому збитку продажам і фінансовим результатам фірм, що діють.
Влада кожної, з найважливіших для галузі, груп покупців залежить від ряду характеристик ринкової ситуації і відносної частки її закупівель продукції галузі в порівнянні із загальним обсягом галузевого випуску. Група покупців володіє значною владою за наявності наступних умов: Група характеризується високою концентрацією або купує значну частку продукції продавця; галузева продукція, що купується, складає значну частку закупівель або витрат покупця; продукти, що купуються в галузі, є стандартними або недиференційованими; покупець не несе істотних витрат перемикання; покупець має низький рівень прибутку; є реальна загроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадій виробництва; продукт галузі не робить впливу на якість продукту або послуги покупців;
Вибір компанією груп покупців для продажу своїй продукції необхідно розглядати як найважливіше стратегічне рішення. Компанія може поліпшити своє стратегічне положення, знайшовши покупців, що володіють в найменшій мірі владою або здатністю несприятливо діяти, інакше кажучи, застосувавши відбір покупців [5]. Також постачальники здатні проявити ринкову владу над учасниками галузі загрозою підвищення цін або зниження якості товарів, що поставляються, і послуг. Таким чином, постачальники, що мають в своєму розпорядженні владу, можуть викачувати прибуток з галузі, яка виявиться нездібною відшкодувати це зростання цін підвищенням власних цін. Наприклад, хімічні компанії, підвищивши свої ціни, сприяли зниженню прибутковості виробників продуктів в аерозольній упаковці, які одночасно відчували жорстку конкуренцію з аналогічними виробництвами, налагодженими їх покупцями для самозабезпечення, і тому були дуже обмежені в можливості підвищення цін. Умови, в яких виникає влада постачальників, мають певну схожість з умовами влади покупців. Група постачальників володіє значною владою за наявності наступних умов: у ній домінує незначна кількість компаній і рівень концентрації вище, ніж в галузі, якій вона продає/поставляє. Група постачальників продає свою продукцію більш фрагментований групі покупців, як правило, здатна значно впливати на ціни, якість і умови постачання; при обслуговуванні даної галузі, вона не конкурує з іншими продуктами; субститутами. Навіть крупні і могутні постачальники можуть бути обмежені в своїй владі, якщо вимушені конкурувати з субститутами. Наприклад, компанії, що проводять різні замінники цукру, відчувають гостру конкуренцію по багатьом напрямам використання продукції, не дивлячись на те, що кожна з них перевищує по своїх розмірах компанії-покупці; галузь не грає істотної ролі як споживач продукції групи постачальників. Якщо постачальники обслуговують ряд галузей і дана галузь займає незначну частку їх продажів, їх можливості в прояві влади зростають. Якщо ж галузь є важливим споживачем, успіхи постачальників тісно пов'язані з її успіхами, тому вони прагнутимуть дотримувати її інтереси не тільки в ціноутворенні, але і надаючи підтримку в таких сферах, як дослідження і розробки, а також лобіювання; продукт постачальників є важливим початковим ресурсом в бізнесі покупця, такий ресурс може визначати ефективність виробничого процесу або якість продукції покупця, що підсилює владу постачальника. Ця ситуація особливо характерна для виробництва, що використовує ресурси, не здатні зберігатися (що швидко псуються) і що не дозволяють покупцеві створювати запаси; продукція групи постачальників диференційована або створює витрати перемикання. Наявність диференціації або витрат перемикання для покупців позбавляє їх можливості грати на зміні постачальників. Протилежні наслідки виникають у випадку, якщо з витратами перемикання стикається постачальник; група постачальників висуває реальну загрозу вертикальній інтеграції подальших стадій виробництва [6]. Такі дії позбавляють учасників даної галузі можливості добиватися поліпшення умов постачань. Зазвичай як постачальники розглядаються інші фірми, проте робоча сила також має бути визнана як постачальник, що володіє до того ж значною владою в багатьох галузях. Практика надає численні свідоцтва, як робоча сила в умовах підвищеного попиту на неї або її високу кваліфікацію, а також об'єднана в сильні профспілки, може відвоювати істотну частину потенційного прибутку галузі. Принципи визначення потенційної влади робочої сили як постачальника аналогічні тим, які розглядалися раніше. Найважливішим додатковим чинником оцінки робочої сили є рівень її організованості, а також ступінь вірогідності розширення попиту на її обмежені категорії. При високій організованості або обмеженості пропозиції робоча сила може володіти значною владою. Умови, що визначають владу постачальників, не тільки схильні до змін, але і часто знаходяться поза впливом фірм. Проте іноді фірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владою покупців, за допомогою стратегії. Вона може, наприклад, висунути загрозу інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витрат перемикання і тому подібне.
Субститути обмежують потенційну прибутковість галузі, встановлюючи рамки цін для тих, що діють в ній фірм. Чим привабливіша альтернативна цінова характеристика субститутів, тим міцніше перешкода, стримуюча галузеві прибутки. У недавньому минулому цей урок отримали виробники ацетиленових і віскозних тканин, що відчували могутню конкуренцію з боку дешевших матеріалів, придатних для тих же цілей, сьогодні виробники цукру стикаються з широким комерційним освоєнням замінника цукру фруктози, що отримується з кукурудзяного сиропу Субститути не тільки стримують прибутки при нормальній кон'юнктурі, але і обмежують той урожай, який галузь могла б пожинати в період буму. Протистояння субститутам цілком може стати предметом колективних зусиль галузі [7]. Наприклад, якщо рекламні акції однієї фірми можуть виявитися недостатніми для підтримки позиції галузі проти субституту, тривала і масована кампанія, здійснювана всіма учасниками галузі, цілком може поліпшити її колективну позицію. Той же ефект може надати колективну відповідь в таких областях, як поліпшення якості продукції, вдосконалення діяльності у сфері маркетингу, представлення продукції і так далі. На найбільшу увагу заслуговують ті продукти-субститути, які: Характеризуються ціновою динамікою, що поліпшує їх позиції по відношенню до традиційного продукту галузі, або проводяться галузями з високим рівнем прибутку. У останньому випадку субститути часто швидко вступають в гру, якщо ті або інші явища підсилюють конкуренцію в їх галузі, а також викликають необхідність зниження цін або поліпшення фінансових результатів. Аналіз таких тенденцій може виявитися важливимм для ухвалення рішень про те, чи намагатися вибудовувати стратегічні бар'єри для субституту або будувати свою стратегію, виходячи з неминучості присутності субституту як могутній чинник. Наприклад, в індустрії охорони і безпеки сильними субститутом є електронні системи сигналізації. Більш того, їх значущість може тільки збільшуватися, якщо трудомісткі охоронні функції неминуче ростуть в ціні, тоді як електронні системи удосконалюються і дешевшають. Адекватною відповіддю з боку охоронних фірм в цьому випадку, ймовірно, є не спроба перевершити електронні системи по всіх статтях, а пакетна пропозиція охоронців і електронних систем на базі перетворення співробітників в кваліфікованих операторів [8].
Наступний чинник, інтенсивність суперництва, що є результатом ряду взаємодіючих структурних чинників. На сьогоднішній день виділяють наступні чинники:
Численні або рівні під силу конкуренти. Коли число фірм високе, велика вірогідність появи серед них охочих виділитися, а також тих, що розраховують на те, що їх дії виявляться непоміченими. Але і коли число фірм невелике і вони відносно збалансовані за розміром і ресурсами, можливе виникнення нестабільності, оскільки до цього штовхає бажання боротьби і наявність ресурсів для тривалого і енергійного протистояння. З іншого боку, якщо галузь характеризується високим рівнем концентрації або домінуванням однієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива і лідер або лідери здатні підтримувати дисципліну, а також грати координуючу роль в галузі за допомогою таких засобів, як лідерство в цінах. У багатьох галузях важливу роль в галузевій конкуренції грають іноземні конкуренти як експортери продукції галузі, так і прямі інвестори. Іноземні конкуренти, хоча і мають деякі відмінності, що розглядаються далі, повинні враховуватися в структурному аналізі так само, як і вітчизняні конкуренти; низькі темпи зростання в галузі. Низькі темпи зростання перетворюють конкуренцію на галузі в гонитву фірм за розширенням, за часткою ринку. Конкурентна боротьба за частку ринку значно більш нестійка, ніж конкуренція в ситуації швидкого зростання галузі, коли фірми можуть покращувати свої результати, просто йдучи в ногу з її загальним темпом, і коли всі їх фінансові і управлінські ресурси можуть знайти застосування в процесі розширення; високий рівень постійних витрат або витрат на зберігання. При високих постійних витратах всі фірми відчувають сильний тиск на користь повного завантаження потужностей, що швидко напружує ціни, і навпаки, наявність надмірних потужностей викликає хвилю їх (цін) зниження. Від цього страждають багато виробників сировинних матеріалів, наприклад, паперова і алюмінієва галузі. Важливим параметром, що характеризує рівень витрат, є відношення постійних витрат до доданої вартості, а не їх (постійних витрат) частка в загальному об'ємі витрат [9]. Фірми, що несуть значні витрати в результаті закупівлі великої кількості початкових матеріалів (тобто що мають низьку частку доданої вартості), нерідко відчувають величезну потребу в завантаженні потужностей для виходу на беззбитковий обсяг виробництва, не дивлячись на той факт, що частка постійних витрат може бути незначною. Так само, як і у випадку з високим рівнем постійних витрат, виникає ситуація, коли зберігання проведеної продукції викликає труднощі або великі витрати. У фірм, у цей момент, також виникає спокуса знизити ціни, щоб забезпечити збут. Ця проблема є причиною низького рівня прибутку, наприклад, в таких галузях, як здобич швидкопсувних морепродуктів або виробництво деяких небезпечних хімічних речовин, а також в деяких видах послуг; відсутність диференціації або витрачання перемикання. У випадках, коли продукт або послуга сприймаються як предмет споживання, вибір покупця значною мірою заснований на ціні і обслуговуванні, в результаті виникає тиск, що викликає інтенсивну конкуренцію цін і обслуговування.
Ці форми конкуренції, як наголошувалося, особливо нестійкі. З іншого боку, диференціація продукту створює захист від конкурентних зіткнень, оскільки покупці мають перевагу і лояльність до конкретних продавців. Витрати перемикання, що описані раніше, мають той же ефект.
Крупні прирости виробничих потужностей. Коли економія на масштабі стимулює збільшення потужностей крупними порціями, такі прирости можуть постійно порушувати рівновагу галузевого попиту і пропозиції, особливо в тих випадках, коли є небезпека концентрації таких приростів. Галузь час від часу може випробовувати періоди надмірного накопичення потужностей і зниження цін, подібні тим, від яких страждають виробництва хлора, винилхлорида і аміачних добрив.
Різноманіття конкурентів. Конкуренти розрізняються по своїх стратегіях, походженні, персоналіях, стосунках з материнськими компаніями, мають різні цілі, методи ведення конкуренції і можуть постійно стикатися один з одним в процесі. Їм буває важко точно визначити наміри один одного і домовитися про «правила гри» в галузі. Стратегічний вибір, правильний для одного конкурента, виявиться помилковим для інших Іноземні конкуренти, діючи в інших умовах і часто маючи інші цілі, істотно доповнюють цю різноманітність. Додаткова різноманітність в галузь можуть привносити також власники-керівники дрібних підприємств промисловості або сфери послуг, які часто задовольняються нижчою нормою прибутку на інвестований капітал, не прийнятною для крупних публічних корпорацій, аби зберегти свою незалежність [10]. У такій галузі стан дрібних фірм може обмежувати прибутковість крупніших підприємств. Таким же чином фірми, що розглядають ринок як майданчик для збуту результатів використання надмірної потужності (наприклад, здійснюючи демпінг), проводитимуть політику, протилежну політиці тих фірм, які бачать в ринку свою головну мету.
Високі стратегічні ставки. Суперництво в галузі стає ще більш нестійким, якщо ряд фірм робить високі ставки на досягнення успіху в цій галузі. Наприклад, диверсифікована фірма може надавати велике значення досягненню успіху в певній галузі з метою просування загальної корпоративної стратегії.
Високі бар'єри для виходу. Бар'єри для виходу з галузі це економічні, стратегічні і психологічні чинники, утримуючі компанії на конкурентному полі навіть при низьких прибутках або збитковості.
1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку
Конкурентна стратегія припускає таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, що відрізнить його від конкурентів. Звідси витікає, що центральним аспектом формулювання стратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого аналізу полягає в отриманні характеристики кожного конкурента з погляду змін стратегії, які він може зробити, і його вірогідних успіхів, його можливих у відповідь кроків на будь-які стратегічні дії інших фірм і будь-які зміни, що виникають в галузі і за її межами [11]. Ретельний аналіз конкурента необхідний для отримання відповідей на наступні питання: Кого ми повинні вибрати як об'єкт для боротьби в галузі і яка має бути послідовність дій? Яке значення стратегічної дії даного конкурента і наскільки серйозно нам слід його сприймати? Чого слід уникати, щоб не викликати емоційної і різкої реакції конкурента? Аналіз конкурентів складається з чотирьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей; поточній стратегії; уявлень; потенційних можливостей;
Розуміння цих чотирьох компонентів дозволяє обґрунтовано прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, приведених на (рис.1.4). Більшість компаній проводять лише частковий аналіз, що дозволяє отримати інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегії конкурентів і їх переваги і слабкі сторони (показаних в правій частині (рис.1.4). Значно менша увага, як правило, приділяється розумінню рушійних сил, що визначають поведінку конкурента, його майбутніх цілей і його уявлень про власну позицію і стан своєї галузі (ліва частина|частка| схеми). Встановити ці рушійні сили значно складніше, ніж фактичну поведінку конкурента, проте саме вони визначають його майбутню поведінку [12].
Рисунок 1.4 Компоненти аналізу конкурентів на галузевому ринку
Перш ніж обговорювати кожен компонент аналізу, важливо визначити, яких саме конкурентів необхідно досліджувати. Ясно, що аналізу мають бути піддані всі діючі найважливіші конкуренти. Проте інтерес може представити також аналіз потенційних конкурентів, здатних появиться на сцені. Прогнозування потенційних конкурентів, достатньо складне завдання. Нерідко їх можна виявити серед наступних груп:
- фірм, що не належать до даної галузі, але здатних подолати бар'єри для входження в неї з найменшими витратами;
- фірм, для яких входження в галузь обіцяє очевидний синергетичний ефект;
- фірм, для яких конкуренція в новій галузі є очевидним продовженням їх корпоративної стратегії;
- споживачів або постачальників, здатних здійснити вертикальну інтеграцію передуючих або подальших стадій виробництва [13].
Іншим потенційно корисним прийомом є спроба прогнозування вірогідного злиття і поглинань як серед конкурентів, що діють, так і потенційних учасників. Злиття може вмить перетворити слабкого конкурента на сильного або ще більш підсилити могутнього конкурента. Прогнозування фірм, здатних здійснити поглинання, слідує тій же логіці, що і прогнозування потенційних входжень в галузь. Прогнозування фірм усередині галузі, що є потенційними об'єктами злиття, може бути засноване, зокрема, на аналізі ситуації, що складається, в їх структурі власності, їх здатності адаптуватися до явищ, що відбуваються в галузі і потенційній привабливості галузі для розгортання в ній операцій.
Перший компонент аналізу-це діагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) важливий з багатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеності конкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самим визначити вірогідність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішні події (наприклад, динаміку економічного циклу) або дії інших фірм.
Наприклад, фірма, що надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакше відреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншої компанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічні зміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнської компанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатиме вірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що робляться конкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведення результату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими. Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи буде материнська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниці або її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, що формулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства, соціальних результатів і тому подібне.
Діагностування цілей повинне також розповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціями управління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливу роль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижче діагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? На яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей, наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків? Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники?
Поточна стратегія визначається за допомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах ділової політики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Між прибутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15]. Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістю працівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив на мету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, що визначає політику галузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чи має він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місце розташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, як розміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер, способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими. Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряється безпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, що підкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надається більше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на ці рішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю і стимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Як оплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями? Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводиться оцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція? Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняття конкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення і так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хто з молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди і фахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію з боку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку? Наприклад, компанія Bick Pen проводить явну політику залучення кадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який склад ради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійснення ефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їх послужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами або чиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад ради директорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні до ризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактні зобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь боргові зобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?
Другий найважливіший компонент аналізу конкурентів - виявлення представлень кожного конкурента, які діляться на дві основні категорії:
- уявлення конкурента про себе;
- уявлення конкурента про галузь і інші компанії в ній;
Кожна фірма діє, виходячи з тих або інших уявлень про ситуацію, в якій знаходиться. Наприклад, вона може бачити себе як соціальну відповідальну організацію, лідера галузі, виробника з низьким рівнем витрат, володаря кращої системи збуту і так далі. Ці уявлення про власну ситуацію визначають поведінку фірми і її реакцію на події [17]. Наприклад, якщо вона вважає себе за виробника з низьким рівнем витрат, вона може спробувати дисциплінувати фірму, що продає по понижених цінах, понизивши ціни на власні товари. Уявлення конкурента про власну ситуацію можуть бути вірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічний засіб дії. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшою лояльністю споживачів на ринку, що насправді не так, то провокаційне зниження цін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій. Конкурент може вирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на його частку ринку за слабкий, і переконатися в тому, що втрачає її, не встигнувши усвідомити помилковість своїх уявлень. Так само кожна фірма діє на основі уявлень про свою галузь і конкурентів. Вони також можуть бути вірними або невірними. Наприклад, фірма Gerber Products твердо вірила в те, що народжуваність постійно підвищуватиметься після 1950-х років, тоді як коефіцієнт народжуваності фактично падав, а реальна зміна тенденції на протилежну відбулася лише в 1979 р. Існує безліч прикладів фірм, що у великій мірі переоцінили або недооцінили витримку, ресурси або кваліфікацію своїх конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагає виявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їх оточення. Мертві зони - це простір, де конкурент або зовсім не бачить значущі явища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або дуже поволі. Виявлення таких мертвих зон допоможе фірмі визначити дії, які з найменшою вірогідністю викличуть негайну у відповідь реакцію протидії або реакція на яких не буде ефективною. Приведені нижче питання направлені на виявлення представлень конкурентів і областей, в яких ці уявлення, швидше за все, не будуть повністю об'єктивні і реалістичні: Які видимі уявлення конкурента про його порівняльну позицію у відношенні витрат, якості продукції, рівня технології і інших ключових аспектів бізнесу, що виявляються на основі публічних заяв, висловів менеджерів і представників системи збуту, а також інших вказівок? Що він вважає за свої переваги і слабкості? Чи має конкурент сильні історичні або психологічні прихильності до певних продуктів або певної політики здійснення функцій, наприклад, підходам до дизайну, якості продукції, розміщенню виробництва, організації розподілу і збуту і ін., яких він строго дотримуватиметься?. Чи є культурні, регіональні або національні відмінності, здатні зробити вплив на сприйняття конкурентом і додання значущості подіям?. Чи є організаційні цінності або принципи, інституційний суворо оформлені і здатні зробити вплив на сприйняття подій? Чи збереглися у дії які-небудь напрями і принципи, закладені засновником фірми, переконаним в їх необхідності? Яке думка конкурента щодо майбутнього попиту на продукцію? Реалістична оцінка потенційних можливостей кожного конкурента є завершальним діагностичним етапом аналізу конкурентів [18]. Цілі, уявлення і поточна стратегія конкурента впливають на вірогідність, терміни, характер і інтенсивність його дій у відповідь. Переваги і слабкі сторони конкурента визначають його здатність ініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати на події, що відбуваються в галузі і за її межами. У загальному плані переваги і слабкі сторони можуть бути оцінені на основі аналізу позиції конкурента по відношенню до п'яти ключових конкурентних сил.
Області аналізу переваг і слабких сторін конкурента: продукція; маркетинг і збут; ступінь вертикальної інтеграції; дослідження і інжиніринг; патенти і авторські права; фінансове положення; загальний потенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні можливості; потенціал зростання; здібність до швидких дій у відповідь; здатність адаптуватися до змін; життєздатність;
1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компаній на міжнародні ринки
Визначивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, і причини, що лежать у їх основі, фірма дістає можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабких сторін своєї позиції в галузі і розробкою стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протистоїть субститутам? Причинам бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку компаній-суперників, що діють? Ефективна конкурентна стратегія припускає наступальні або оборонні дії, що робляться з метою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут може бути застосоване декілька підходів:
таке позиціонування фірми, при якому її потенціал забезпечував би якнайкращий захист від існуючого набору конкурентних сил;
дія на баланс сил через стратегічні заходи з метою поліпшення відносної позиції фірми;
виявлення змін чинників, що лежать в основі конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього при виробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявлять конкуренти.
Перший підхід приймає структуру галузі як даність і пристосовує до неї переваги і слабкості компанії. Стратегію в даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних сил або як пошук позицій в галузі, при яких ці сили найбільш слабкі. Знання можливостей компанії і джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, де компанія повинна вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад, якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може вибрати стратегію продажів покупцям, що володіють ринковою владою, але продавати вона їм буде лише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів [20].
Компанія може вибрати наступальну стратегію, що означає не просто пристосування до сил, що діють, а втручання в їх причини. Інновації в маркетингу допоможуть встановити впізнанність бренду або іншим способом добитися диференціації продукту. Крупні капіталовкладення в розвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію впливають на бар'єри входження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх чинників і частково знаходиться під контролем компанії. Еволюція галузі має також важливе стратегічне значення, оскільки вона, безумовно, несе з собою зміни в структурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомій моделі життєвого циклу продукту, в процесі розвитку галузі також відбуваються такі, наприклад, явища, як зміни темпів зростання, зниження витрат на рекламу у міру наближення до стадії зрілості, тенденція до вертикальної інтеграції виробництва. Ці явища не так важливі самі по собі, як їх дія на структурні чинники конкуренції. Таким чином, для протидії конкурентним силам і досягнення кращих показників в порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи: абсолютне лідерство у витратах; диференціації; фокусування.
ДРУГИЙ РОЗДІЛ
2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку чорного трубо прокату
На початку 90-х років Росія була одним зі світових лідерів у споживанні труб, споживаючи близько 30 млн. тонн в рік. Загальноекономічні тенденції середини 90-х років і економічна криза 1998 року привели до падіння споживання в трубній галузі більш ніж в 3 рази. Стабілізація економічного життя в Росії, зростання економічних і виробничих показників останніх років, що намітилося, дозволило значно підвищити об’єм трубних ринків Росії [21]. Продовжуючи залишатися привабливою для інвестицій, російська трубна галузь після кризи 2001 року продовжує відновлення свого виробничого потенціалу. Об'єднання виробничих підприємств і створення крупних холдингів – характерна межа розвитку економіки в сучасній Росії. Укрупнення виробництва і пов'язана з тим, що концентрація капіталу дозволяє найефективніше вирішувати завдання зниження витрат і підвищення якості продукції. Нижче наводяться статистичні дані про виробництво труб в Росії (Рисунок 2.1).
Рисунок 2.1Динаміка об’єму ринку трубопрокату в Росії
Сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% (рис 1.7). Особливо значний підйом в даній підгалузі був відмічений в 2007 році. Відновлення економіки після кризи 2000 р, повсюдне збільшення попиту, прийнятний рівень світових і внутрішніх цін, в результаті якого трубні підприємства отримали деякі вільні засоби, дозволили трубним підприємствам проводить зважену інвестиційну політику, направлену на модернізацію і введення нових фондів для збільшення випуску кінцевої продукції. Після 2000 року випуск продукції цих підприємств неухильно збільшувався і дозрів рівня в 4,980 млн. тонн або близько 400 тис. тонн в місяць. Загально річна динаміка показала стійке зростання в порівнянні з 2000 роком в 1.5 разів (Рис.1.5). Структура споживчого попиту в основному задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва (Рис 1.8). Проте по деяких групах сортаментів ситуація інша - споживання забезпечувалося імпортними постачаннями в основному з України, Німеччини, Італії, Японії і деяких інших країн (рис.1.6) В цілому на імпортні постачання доводиться близько 1/2 російського споживання сталевих труб.
Рисунок 1.6 Структура споживання трубопрокату в Росії у 2007 р.
Основними споживачами продукції трубних підприємств є нафтові компанії і сектор газового сегменту. Нафтогазовий комплекс в сукупності споживає 60% всіх труб, випущених російськими заводами (близько 6.5 млн. тонн в 2007 році). Враховуючи, що нафтовики і «Газпром» також активно купують труби за кордоном, то на російський ПЕК в даний час доводиться близько 70% всіх споживаних в Росії труб (5,99 млн. тонн у2007 році), з них 73% (майже 5 млн. тон) - «гладкі» труби (це безшовні і електрозварювання нафто, водо-і газопровідні труби) і 27% (трохи більше 1 млн. тон) - нарізні (це обсадні, насосно-компресорні та бурильні) [23]. Решта труб споживається в інших галузях економіки, зокрема, в машинобудуванні і будівництві, а також інших добувних галузях, наприклад, в тій же металургії.
Рисунок. 1.8 Структура споживчого попиту
Загальні потреби паливно-енергетичних компаній складаються з суми транспортних потужностей (газу - і нафтопроводів), що знов вводяться, об'ємів здобичі енергоресурсів (розробка і створення інфраструктури нових родовищ) і реконструкції вже існуючих трубопроводів, терміни експлуатації яких у ряді випадків досягають декількох десятиліть [24].
При аналізі структури споживання сталевих труб в Росії стає очевидно, що попит сталевих труб задовольняється таким чином, що 59% споживання забезпечують внутрішні підприємства, а 41% попиту забезпечується імпортом.
Рисунок 1.7 Внутрішнє споживання сталевих труб в Росії
У 2008 році істотно зріс попит на труби з боку нафтових компаній і «Газпрому» у зв'язку із збільшенням витрат на ремонт старих і прокладку нових трубопровідних шляхів і появою у компаній вільних засобів на ці цілі на тлі сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури. Що сприяло збільшенню імпорту труб до Росії [25].
Зокрема, на рівень попиту на ці труби сильний вплив робить поточна кон'юнктура на ринку енергоносіїв. Падіння (точніше тимчасове уповільнення і розворот нафтового тренда у вересні-грудні 2008 року) привело до уповільнення інвестиційної активності нафтових і газових компаній. Дійсно, пряме зіставлення цін на нафту і об'ємом труб, що випускаються, показує, що кореляція між цінами на нафту і об'ємом труб (як нафтогазового, так і будівельного сортаменту), що випускаються виробниками, істотна та за період з 2003 по 2008 року коефіцієнт парної кореляції становить 0,888836.
Основні перспективи збільшення ринку на найближчі 5 років пов'язані з наступними точками зростання внутрішнього ринку:
1. Будівництво магістральних газопроводів і регіональних відведень: Ямал - Європа (загальна протяжність близько 5 тисяч км.), "Блакитний потік" (372 км. по суші і 393 - по дну морить), північноєвропейського газопроводу (у ФРН через акваторію Балтійського моря), газопроводу Баку - Тбілісі- Ерзерум протяжністю понад 1000 км. Всі газопроводи будуються з труб діаметром 1420 мм, за винятком окремих ділянок сухопутної частини "Блакитного потоку" (там частина труб діаметром 1220 мм).
2. Будівництво магістральних і регіональних нафтопроводів: Балтійської трубопровідної системи загальною протяжністю 2, 7 тис. км. (яка повинна пов'язати родовище Тімано-Печорське з побережжям Фінської затоки), Каспійського трубопроводу, нафтопроводу до Китаю за участю Юкоса і «Транснефті» протяжністю 2, 4 тис. км., нафтопроводу від Сахаліну до Японії (понад 200 км.), нафтопроводу Баку - Джейран, будівництво якого почалося у вересні 2006 року, протяжністю 1, 7 тис. км.
3. Ремонт магістральних газу - і нафтопроводів. 37% нафтопроводів має термін служби понад 30 років [26]. Майже 7 тис. км. нафтопроводів великого діаметру мають вік понад 30 років, у зв'язку з чим до теперішнього часу частка ремонту нафтопроводів великого діаметру повинна вирости до 300-400 км. в рік.
4. Розробка нових родовищ нафти і газу. В кінці 2001 року почалася здобич на найбільшому материковому родовищі газу – “Заполярному, через три-чотири роки планується довести її до 100 млрд. кубометрів в рік, що зажадає додаткових потужностей, що прокачують і добувних).
Навіть при гірших сценаріях розвитку макроекономічної ситуації повинна збільшитися і ніша нафтопровідних труб, і труб для нафтовидобутку за рахунок планованого приросту здобичі і експорту нафти. Останніми роками на ринках Російської Федерації, як і в цілому на світових ринках, відбувається активізація процесів горизонтальної і вертикальної інтеграції і експансія транснаціональних корпорацій на російський ринок [27]. Події, що відбуваються останнім часом в економіці Росії, зі всією очевидністю показали, що найбільш стійкими до економічних потрясінь є крупні експортно-орієнтовані корпоративні структури з достатнім ступенем диверсифікації. Одним з основних напрямів при формуванні промислових ринків стало цілеспрямоване формування крупних корпоративних структур на основі технологічно і коопераційний зв'язаних промислових господарюючих суб'єктів, що випускають або здатних забезпечити випуск конкурентоздатної на внутрішньому і зовнішньому ринку продукції. Процеси глобалізації не обійшли і трубну галузь. Впродовж останніх років можна спостерігати, як в трубній промисловості активно йдуть процеси об'єднання активів і виробництв, створюються вертикально і горизонтально інтегровані холдинги. Як імпульс для такої інтеграції можна назвати безліч причин, головні з яких наступні:
- глобалізація трубного ринку. На цьому ринку діє обмежений круг крупних споживачів, загальні потреби яких складають до 70-80% продукції, що випускається [28]. Природно, що для поліпшення взаємодії із споживачами постачальникам вигідно об'єднуватися, щоб пропонувати «глобальний продукт», тобто весь спектр необхідних труб одночасно;
- створення конкурентних структур холдингового типу. Процеси об'єднання завжди служать стимулом для інших учасників, щоб укрупнитися самим і зберегти за собою зайняту ринкову нішу;
- наявність тісних горизонтальних зв'язків між підприємствами, що спрощує процеси інтеграції і дозволяє провести їх з найменшими втратами. Сектори вітчизняного ринку трубної продукції характеризується різним ступенем концентрації, про що свідчать дані таблиці.
Таблиця 2.1
Ступінь концентрації за видами продукції
| № п/п |
Вид труб |
Число підприємств |
Значення коефіцієнтів |
Характеристика концентрації |
|
| CR-3 |
HHI |
||||
| 1. |
Безшовні |
10 |
60,9 |
1701,4 |
Помірна |
| 2. |
Нафтопровідні електрозварювальні (діаметром 114-480 мм) |
7 |
79,7 |
2443,8 |
Висока |
| 3. |
Зварні великих діаметрів газопровідні |
3 |
100,0 |
5761,0 |
Висока |
Віддзеркаленням інтеграційних процесів в галузі стала поява на металургійному ринку Росії ЗАТ «Об'єднана металургійна компанія» (далі ОМК), ЗАТ «Трубна металургійна компанія» (далі ТМК), кожне з яких контролює по різних оцінках 20%-40% ринку, і ВАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод» (далі група «ЧТПЗ»)
Перший холдинг – ОМК – був сформований «де-юре» ще в початку 90-х, проте як самостійний гравець з прозорою і узгодженою в рамках вхідних в холдинг підприємств збутовою і маркетинговою політикою почав функціонувати в 2000 році.
Підприємства, що входять до складу ОМК, є двома крупним комплексом - трубний і металургійний, загальна чисельність співробітників яких більше 30 тис. чоловік [29].
Бізнес компанії диверсифікований. Продукція компанії застосовується в багатьох сегментах споживчого ринку і призначена для найважливіших галузей економіки: паливно-енергетичного комплексу, будівельної галузі, хімічного виробництва, електронної промисловості.
У трубний комплекс ОМК входять найбільший російський виробник труб - Виксунський металургійний завод і провідний виробник труб в середньому Поволжі Альметовський трубний завод. Труби, виготовлені на цих підприємствах, використовувалися і використовуються при споруді головних газонафтопроводів Росії. На російському ринку трубної продукції сумісна частка цих підприємств складає близько чверті сталевих труб, близько 30% труб великого діаметру. У металургійний комплекс ОМК входять Щелковський і Чусовськой металургійні заводи і завод "Губахинський кокс". Будучи провідними постачальниками унікальній продукції, необхідній в самих різних областях виробництва, підприємства комплексу грають важливу роль в розвитку економіки Росії [30]. Продукція заводів металургійного комплексу ОМК затребувана не тільки російськими, але і зарубіжними споживачами. Компанія ТМК
(Севрський, Волоський, Синарський трубні заводи, а також Таганрозький металургійний завод) є прямим конкурентом ОМК і контролює найбільшу частку ринку труб.
Також сформований холдинг ЗАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод», до якого увійшли ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод», ВАТ «Челябінський цинковий завод», ЗАТ «Магнітогорський завод заготовок – «Восток металлург монтаж», ВАТ «Завод спеціальних монтажних виробів», ЗАТ «Система комплексного постачання «Метріс».У 2007 році висновками МАП Росії задоволені клопотання ЗАО «ТМК» про придбання 100% голосуючих акцій ВАТ трубний «завод Волоський», ВАТ «Свинарський трубний завод», ВАТ «Северський трубний завод», ВАТ «Таганрозький металургійний завод», ЗАТ «Торговий Дім «ТМК» і ЗАТ «Торговий Дім «Синарський ТЗ». При видачі висновку МАП Росії врахував, що не дивлячись на підвищення концентрації на відповідних ринках, створення крупної горизонтально інтегрованої структури дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції на світовому ринку, підвищити привабливість для здійснення довгострокових інвестицій.
2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату
На внутрішньому ринку трубні компанії конкурують в трьох основних сегментах: труб нафтового сортаменту, газонафтопровідних і загального призначення (рис 1.6). На ринок труб нафтового сортаменту (для здобичі нафти) в основному орієнтовані Таганрозький металургійний завод (Тагмет), Северський трубний завод (СТЗ), Синарський трубний завод (Син ТЗ), в загальному обсязі збуту яких постачання нафтовикам перевищують 70% [31].
Рисунок 2.5 Сегментація ринку трубопрокату в Росії
В основному ці заводи поставляють труби для нафтовидобутку (обсадні, насосно-компресорні, бурильні), у меншій мірі - нафтопровідні. Навпаки, для Челябінського трубопрокатного (ЧТПЗ) і Віксунського металургійного (ВМЗ) основним напрямом є постачання труби електрозварювальні великого діаметру для магістральних нафто- і газопроводів і відведень, хоча певну долю в збуті цих підприємств займають також труби нафтового сортаменту. Основний ринок збуту трубного заводу (ВТЗ) Волжського - нафтові компанії, проте стратегічно важливим для ВТЗ є і ринок труб великого діаметру (ТБД). Сьогодні ВТЗ є єдиним російським заводом, зайнятим цим перспективним виробництвом В 2001 році ВТЗ вперше почав постачання спіралешовної труби діаметром 1420 мм «Газпрому». Що стосується останнього заводу «Великої сімки» трубних підприємств, що поділили між собою цей ринок, - Першоуральського Новотрубного (ПНТЗ), то він орієнтований в основному на труби загального призначення [32]. В цілому, з 2004 по 2008 рік спостерігалася позитивна динаміка виробництва труб російськими металургійними. Зниження виробництва труб в 2006 році було пов'язане із зниженням попиту на них з боку підприємств нафтогазовидобувної промисловості, а також втратами виробництва через недостатнє забезпечення передільним металом (штрипсом) трубоелектросварних станів малих розмірів до 114 мм. (Табл 2.2.1 ). Порівняння рівня виробництва 2006 року з рівнем 2008 року показує, що найбільше зниження обсягів виробництва допустили підприємства, орієнтовані на постачання труб паливно-енергетичному комплексу. Зокрема, ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» понизив випуск продукції на 15%, ВАТ «Виксунський металургійний завод» на 10%. Недостатнє забезпечення штрипсами відбилося на випуску труб ВАТ «Таганрозький металургійний завод» (зниження виробництва на 16%) і ОАО «Альметьевський трубний завод» (зниження виробництва на 47%).
Таблиця 2.2
Динаміка об’ємів реалізованої продукції основних конкурентів
| Найменування |
2006 р. |
2007 р. |
2008 р. |
2006/2008 р. % |
| Труби, всього |
4980 |
5404 |
5115 |
94,7 |
| Виксунський метзавод |
762 |
823 |
743 |
90,3 |
| Челябінський трубопрокатний завод |
629 |
683 |
582 |
85,2 |
| Северський трубний завод |
484 |
491 |
513 |
104,5 |
| Таганрозький метзавод |
461 |
504 |
424 |
84,1 |
| Волжський трубний завод |
481 |
517 |
532 |
102,9 |
| Первоуральський новотрубний завод |
623 |
637 |
614 |
96,4 |
| Альметьевський трубний завод |
135 |
140 |
74 |
52,9 |
| Синарський трубний завод |
469 |
534 |
547 |
102,4 |
| Северсталь |
155 |
167 |
185 |
110,8 |
При проведенні аналізу конкурентної структури, важливе значенні має визначення конкурентності ринку, під якою розуміють здатність окремої фірми здійснювати вплив на весь ринок товару, перш за все змінюючи ціну виробляємого товару [33,34]. Чим нижче можливість кожної фірми галузі вплинути на ринок реалізуємого ним товару, тим більш конкурентним він є. У нашому випадку ринок є олігополістичною конкуренцією. Кількість фірм в галузі не достатньо велика, бар’єри входження на ринок досить високі.
Таблиця 2.3
Матриця конкурентних переваг конкурентів.
| Якісна характеристика |
Рівень наявності характеристики |
||||||
| Вискунський металлургический завод |
Первоуральский НТЗ |
Волжский трубный завод |
Синарский трубний завод |
Северский трубний завод |
Челябинский трубопрокатний завод |
Тагмет |
|
| Обладнання |
+++++ |
++++ |
++++ |
+++++ |
++++ |
+++++ |
++++ |
| Ціна |
+++++ |
++++ |
++++ |
++++ |
+++ |
+++ |
++++ |
| Бренд |
+++++ |
+++ |
++ |
++ |
+++++ |
+++++ |
+++++ |
| Система збуту |
+++++ |
++++ |
++++ |
++++ |
++++ |
++++ |
++++ |
| Дослідження і інжиніринг |
+++ |
+++ |
++ |
+++ |
+++ |
+++ |
+++ |
| Ступінь вертикальної інтеграції |
+++++ |
++++ |
+++ |
+++ |
+++++ |
+++++ |
+++++ |
Основні конкуренти, що перелічені у таблиці. 2.2. мають ряд як конкурентних переваг та і недоліків [35]. Зобразимо їх на матриці конкурентних переваг, яка базується на оцінці характеристики за наступною шкалою, де «+» - найменший ступінь конкурентної переваги, а «+++++» - найбільший.
Таблиця 2.4
Знижки, вживані деякими заводами
| Підприємство |
Знижка |
Умова |
| Виськунський металургійний завод |
до 15% |
сортамент, обробка поверхні. |
| Первоуральський НТЗ |
10-15% |
сортамент, передплата. |
| Севрський трубний звавод |
25% |
при оплаті до 20-го числа поточного місяця. |
| 15% |
Передплата |
|
| Волжський трубний завод |
17% |
при оплаті з 20-го числа поточного місяця. |
| ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» |
12% |
при оплаті після 10-го числа поточного місяця |
| Синарський трубний завод |
20% |
грошова передоплата |
У розрізі холдингів і окремих заводів ситуація йде таким чином. ОМК нарощує обсяги виробництва. У червні 2007 року ОАО «Виксунський металургійний завод» випустило 79,8 тис. тонн труб різного сортаменту, що за останні два роки є абсолютним рекордом для підприємства. За 9 місяців 2008 р. на заводі було проведено 646 тис.т труб, що на 19,9% труб більше, ніж за аналогічний період 2007 р.
Інше трубне підприємство холдингу - «Альметьевський трубний завод», зменшило виробництво на 5,3%. У ОМК такий спад пояснюють зміною сортаменту труб [36].
Холдинг ТМК активно позиціонує себе на ринку Росії. За 9 місяців 2008 р. підприємствами холдингу ТМК відвантажено більше 1,824 млн. тонн труб різних видів, що на 20,4% перевищує об'єми відвантаження трубної продукції за 9 місяців 2007 р. З початку року на підприємствах компанії виплавлено більше 1,24 млн. тонн стали. У вересні трубний завод Волжський вперше провів більше 17 тис. тонн труб діаметром 1420 мм для потреб ВАТ «Газпром».
Позитивні виробничі показники були досягнуті ТМК в основному за рахунок розширення своєї присутності на ринках ближнього і дальнього зарубіжжя. Разом з тим, намітилася тенденція спаду темпів зростання виробництва, що прямо говорить про зниження попиту на трубну продукцію російськими нафтовими і газовими компаніями [37,38].
Слід зазначити, що негативний вплив на ринок роблять випереджаючі експортні постачання до Росії дешевої продукції українських виробників.
Виробництво труб на двох уральських підприємствах ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» і ВАТ новотрубний «завод Первоуральський» характеризується стабільністю. Слід зазначити збитковість ВАТ, що також зберігається на початку 2008 року, новотрубний «завод Первоуральський» по позиціях: неіржавіючі труби (-68,5%), труби електрозварювань (від -17% до –26,5%).
Ситуація на окремих сегментах ринку труб за 2008 р. в порівнянні з 2008 р. була наступною.
Як і раніше, високими темпами (на 22,8%) росло відвантаження труб нафтогазового сортаменту. Зростання об'ємів робіт в будівництві, ЖКХ, газифікації регіонів сприяв зростанню відвантаження профільних труб (+54,4%), а також водогазопровідних труб (+14,%). Залишається складним положення на ринку труб для машинобудування і теплоенергетики, що є наслідком збереження низьких темпів виробництва в трубо містких підгалузях машинобудівного комплексу: виробництві легкових автомобілів, тракторів і сільгоспмашин, підшипників, верстатів. Як наслідок, зменшилося в порівнянні з минулим роком виробництво підшипникових і котельних труб.
Оскільки вітчизняна металургійна промисловість функціонує в загальній системі світових господарських зв'язків, ситуація в металургійному комплексі Росії багато в чому залежить від тенденцій на світовому ринку металів [39,40].
Аналіз даних про собівартість труб, представлених основними підприємствами - виробниками труб (ВАТ трубний "завод Первоуральський", ВАТ "Сєвєрський трубний завод", ВАТ "Синарський трубний завод", ВАТ "Челябінський трубопрокатний завод", ВАТ трубний завод "Волжський") свідчить про те, що максимальну частку в структурі собівартості займають витрати на сировині. По різних видах труб вони складають в середньому від 60% до 85%, причому в 2008 році в порівнянні з 2007 р. ця частка в більшості випадків має тенденцію до підвищення. В кінці минулого року провідні металургійні комбінати країни – ВАТ «Северсталь», ВАТ «ММК», ВАТ «НЛМК» – збільшили ціни на (трубну заготівку) на 20%, аргументуючи це зростанням світових цін на метал, стримуючою ціновою політикою впродовж останніх років, зростанням цін на продукцію і послуги природних монополій. З квітня світові ціни пішли вниз, причому багато експертів прогнозують їх подальше зниження. Тим часом падіння цін на зовнішньому ринку ніяк не відбилося на цінах ринку внутрішнього [41]. Вони продовжували залишатися на колишньому рівні. МАП Росії провів аналіз відпускних цін на прокат, використовуваний для виробництва труб.
Антимонопольним законодавством не передбачено регулювання цін за винятком випадків, коли відповідно до статті 5 Закону РРФСР від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках" здійснюється державний контроль діяльності господарюючих суб'єктів, що зловживають домінуючим положенням на відповідному товарному ринку, в частині порушення встановленого нормативними актами порядку ціноутворення, встановлення монопольно високих (низьких) цін.
Основні постачальники металопрокату кожен окремо не займають домінуючого положення на даному ринку (частка ОАО "Северсталь" складає 29%, час
Таблиця 2.5
Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії
| Ознаки
|
Вага
|
Рейтинг
|
Зважений бал
|
| Розмір ринку |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Темпи росту |
0.20 |
3 |
0.60 |
| Конкурентна структура |
0.15 |
3 |
0.45 |
| Цінова політика |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Рентабельність |
0.30 |
5 |
1.50 |
| Технологія |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Соціальні фактори |
0.05 |
3 |
0.15 |
| Всього
|
1.00 |
- |
3.90 |
Таким чином, ринок трубопрокату Росії є досить привабливим тому, що середньозважений бал є вище середнього (Таблиця 2.5). Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок [44].
2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
Дніпропетровський трубний завод оснащений сучасними механізованими і автоматизованими трубопрокатними агрегатами, які у поєднанні з висококваліфікованими фахівцями дозволяють проводити високоякісну продукцію із стабільним рівнем якості в об'ємі 700 000 тонн труб різного сортаменту[45].
Підприємство випускає більше 3 000 профілерозмерів безшовних і електрозварювань труб з вуглецевих і низьколегованих сталей різного призначення – водогазопровідні, нафтопроводі, котельні, профільні, прецизійні, морські, біметалічні для підшипників ковзання, труби загального призначення і ін. Завод функціонує у складі чотирьох основних виробничих цехів.
9 листопада 1993 р. Дніпропетровський трубопрокатний завод ім. В.І. Леніна отримав офіційне свідоцтво про державну реєстрацію акціонерного товариства. В теперішній час ОАО ДТЗ випускає більше 3 тисяч типорозмірів безшовних і електрозварювань труб. Якість продукції заводу відповідає міждержавним стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умовам (ТУ), зарубіжним стандартам (DIN, ASTM, API, UNI) і європейським нормам (EN), що дозволяє бути активним учасником світового ринку [46]. Окрім внутрішнього ринку, підприємство здійснює постачання у всі країни СНД, Прибалтики, Східну і Західну Європу, Азію, Північну і Південну Америку.
Таблиця 2.6
Основні ринки збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу
| Види продукції |
Зовнішній ринок тис. т. % |
Ближнє зарубіжжя тис. т % |
Далеке зарубіжжя тис. т. % |
| Труби сталеві |
248.0 100 |
- - -- - - - - - - - |
- - - - - - - - - - - - |
| Труби сталеві горячеформоровані гладкі |
34.8 55.8 |
16.2 25.9 |
11.3 18.19 |
| Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. |
0.51 0.3 |
0.22 0.13 |
170.7 99.6 |
| Труби зварні водогазопровідні. |
236.1 21.1 |
85.7 7.8 |
793.9 71.16 |
| Лом чорних металів. |
143.13 25.27 |
251.14 44.35 |
172.05 30.38 |
| Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. |
61.7 8.87 |
- - - - - - - - - - - - |
633.7 91.3 |
| Труби г/к |
19.2 69.8 |
8.3 30.1 |
- - - - - - - - - - - |
| Труби эл. Сварок. |
14 100 |
- - - - - - - - - - - - |
- - - - - - - - - - - - |
| Разом частка в загальному об'ємі |
21.8 |
14.4 |
63.8 |
Найбільшими регіонами збуту металопродукції заводу є далеке зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є:
Китай (Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Тайланд, Філіппіни, Тайвань) - є основним споживачем продукції, що випускається заводом.
США кількість продукції, що експортується, обмежується МВЕС щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.
Країни ЄС ( Західна Європа) - експорт є найбільш вигідним для заводу, але з 1995 року Європейське Співтовариство Вугілля і Сталі, захищаючи інтереси місцевих товаровиробників і підтримуючи високий рівень цін, обмежили експорт трубо прокату, виробленого в Україні, введенням квоти - 161.958 млн.т., включаючи сортовий прокат [47,48]. Крім того, вихід комбінату на ринок ЄС обмежують і високі вимоги за якістю і зовнішньому вигляду продукції, зокрема труб нафтопровідних безшовних і труб сталеві зварні діаметром 114-480 мм.
Таблиця 2.7
Основні регіони збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу
| Вид продукції |
Частка в загальному об'ємі продажів |
США |
Латинська Америка |
ЮВА |
Бл. Схід |
Захід. Європа |
Європа |
| Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. |
0.6 |
- - - - - |
- - - - - |
100 |
- - - - - |
- - - - - |
-- --- - |
| Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. |
9.4 |
- - - - - |
- - - - |
82 |
- - -- -- |
- - - - -- |
18 |
| Труби эл. Сварок. |
45.5 |
- - - - - |
4 |
86 |
6 |
2 |
2 |
| 9.5 |
- - - - - - |
11 |
52 |
35 |
2 |
- - - - - |
|
| 35 |
18 |
1 |
80 |
- - - - - |
- - - - |
1 |
Європейські країни, що не входять в ЄС (Східна Європа) відвантаження здійснюється в основному на умовах в DAF. Рівень цін значно вищий, ніж ціни на ринку ЮВА [49,50]. Географічна близькість виробників ЄС створює високу конкуренцію, проте спостерігається тенденція зближення рівня цін з ринком ЄС. Даний ринок, в даний час, є одним з перспективних для ВАТ «Дніпропетровського трубний завод» [51].
Країни Близького Сходу (ОАЕ, Сирія, Туреччина, Ізраїль) відвантажують в основному на умовах FOB, ціни ідентичні цінам ринку ЮВА. Специфіка ринку ОАЕ полягає у великій кількості кінцевих споживачів, що обусловлює суднову партію на велику кількість лотів. В даний час спостерігається потреба даного ринку в трубах сталевих зварних діаметром 114-480 мм.. Турецький ринок є споживачем труб сталевих гаряче деформованих гладких [52].
Найбільшими споживачами металопродукції заводу в близькому зарубіжжі: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Основні форми продажів металопродукції заводу - прямі продажі і з використанням посередників. Співвідношення між ними по ринках збуту металопродукції приведені в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Форми продажів продукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
| Форми продажів |
Зовнішній ринок % |
Далеке зарубіжжя % |
Ближнє зарубіжжя % |
| Посередники |
5 |
95 |
90 |
| Прямі продажі |
95 |
5 |
10 |
Найбільшими посередниками в збуті металопродукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є: Дуферко ( Швейцарія), Тако Металзаазія ( Гонконг), СМС ( США), Меридіан Саксесс ( Гонконг), Дельта ( Сінгапур), Кампа Трейд ( Канада), Мідланд Ресурес ( Канада), Ськаб, Ферко Метав [53].
Основні методи ціноутворення, вживані в заводі:
витратний ( собівартість + фіксований прибуток) - на внутрішньому ринку;
конкурентний ( реальна ринкова вартість) - на ринках Далекого і Ближнього Зарубіжжя.
На закінчення аналітичного розділу роботи зробимо наступні висновки:
1) стабільній роботі металургійних підприємств перешкоджає лімітування у витрачанні енергоресурсів (природного газу, електроенергії, нафтопродуктів, вугілля, що коксується); підприємства металургійного комплексу працюють в умовах платіжної кризи і рас балансованої фінансово-кредитної системи, що спричиняє за собою брак власних оборотних коштів підприємства; економічній стабілізації перешкоджає багатократне підвищення цін, що привело до повернення до ресурсо-затратної економіки. Підвищення цін на енергоносії і виробничих витрат в галузі привели до різкого зниження рентабельності її товарної продукції [54].
2) Фінансове положення підприємства погіршується при збиранні податку на додану вартість; відсутності стабільного платоспроможного попиту на металопродукцію внутрішнього ринку, для покриття інвестиційних витрат на модернізацію застарілих виробничих потужностей, а також для зведення до мінімуму ризиків неплатежів підприємства зосередити свої зусилля на збільшенні експортних продажів на ринках близького і дальнього зарубіжжя. Оскільки неплатежі серйозно ускладнюють розширення продажів на внутрішньому ринку, цінова політика багатьох металургійних підприємств допускає значне зниження ціни у разі передоплати, залежно від об’єму замовлення і суми оплати [55].
3) Погіршення положення на світовому ринку металопродукції із-за кризи в країнах ПСА і ряд антидемпінгових розглядів в колишніх країнах-імпортерах зменшили розміри ринків збуту металопродукції і понизили ціну на неї.
4)За останній час рентабельність експортних постачань знизилася із-за:
- погіршення якості сировини, збільшення частки матеріальних витрат в собівартості металопродукції спричинило погіршення якості експортної продукції;
- що набули широкого поширення розрахунки з постачальниками сировини по взаємозаліку замість звичайних грошових розрахунків, викликали додаткові фінансові витрати, що перешкоджають зниженню рівня цін на кінцеву металопродукцію;
- до певної міри зниження ефективності експорту пов'язане із залученням нічим не обґрунтованої кількості посередників, зайнятих реалізацією металопродукції на зовнішньому ринку і одержуючи комісійні значних розмірів;
- необхідно збільшити експортну квоту на європейському ринку, Південно-східній Азії), так і по довгострокових перспективах. Потрібно пам'ятати той факт, що ринки ЮВА рано чи пізно будуть заповнені достатньо якісним і дешевим трубо прокатом, проведеним на власних станах, які зараз будуються там. Це стане серйозним ударом для заводу [56]. А Европа- це група країн -“старушек”, яка орієнтується на завезення металопродукції з боку щоб уникнути екологічних ускладнень у себе удома. За цей найбільш стабільний і перспективний ринок необхідно боротися, квоти, які зараз має Україна, до на жаль не великі ;
- вдосконалення технології, модернізація устаткування, реконструкція цехів, що діють, і агрегатів, як і підвищення професійного рівня персоналу є важливими умовами зростання ефективності металургійного виробництва в цілому і продукції, що експортується, зокрема;
Таким чином, ситуація, що склалася, при якій реалізація металопродукції на експорт по нижчих цінах, ніж усередині країни, зовсім не є демпінговою політикою, а витікає з кон'юнктури ринку металопродукції, що склалася [57].
У зв'язку з цим доцільно для стабілізації української економіки і розширення внутрішнього споживання чорних металів розробити загальнодержавну систему ефективних потоків металопродукції, що забезпечує мінімізацію транспортних витрат і підвищення ефективності виробництва окремих металургійних підприємств [58]:
1) Розробити і ввести в дію національну систему сприяння експорту, що включає зміцнення торгово-політичного положення країни, глобальної присутності на світовому ринку, формування дійсної системи фінансово-економічної підтримки експорту.
2) Встановити систему пільгових податків для інститутів, що беруть участь в довгостроковому пільговому кредитуванні заходів щодо технічного переозброєння і модернізації виробничих потужностей в цілях підвищення експортного потенціалу і конкурентоспроможності продукції.
3) Звільнити від сплати ввізних митних зборів імпорт технологічного устаткування, що купується для технічного переозброєння і підвищення експортного потенціалу.
4) Розробити програми зовнішньоекономічної діяльності підприємства з урахуванням фінансово-економічного стану, кон’юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків, структури експорту і його рентабельності, заходу щодо підвищення конкурентоспроможності продукції.
Основними напрямами в зовнішньоторговельній діяльності виробників і експортерів будуть:
- постійне вдосконалення структури експорту відповідно до кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків;
- пошук іноземних і внутрішніх інвестицій для компенсації недоліку оборотних коштів для випуску експортної продукції і здійснення заходів щодо підвищення її конкурентоспроможності;
- розробка і здійснення заходів щодо зниження витрат на виробництво і експорт металопродукції;
- освоєння нових схем зовнішньоторговельних операцій, включаючи кредитово-компенсаційні, лізингові і інші операції;
- пошук і освоєння нових ринків збуту для металопродукції в країнах Африки, що розвиваються, Тихоокеанського регіону і інших. Дослідження тенденцій і закономірностей зміни показників зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» вказують на необхідність активізації діяльності щодо виходу на закордонні ринки [59].
ТРЕТІЙ РОЗДІЛ
3.1
Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки
Важливою перспективою експорту є те, що на закордонних ринках трубо прокату можна реалізувати величезні можливості одержання надходжень і прибутків. Міжнародний ринок, настільки більший за вітчизняний, що експорт є основним засобом зростання заводу. Провівши аналіз стану ринку трубо прокату, а також дослідивши тенденції розвитку її зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», виявимо основні можливості цього підприємства [60]. Проведемо аналіз конкурентного стану ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з точки зору його внутрішнього та зовнішнього середовища та можливостей його виходу на закордонні ринки за допомогою SWOT- аналізу (табл. 2.7).
Таким чином перед ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки трубо прокату виникають наступні першочергові труднощі та проблеми які потребують вирішення:
Застарілий механізм збутової системи. Складність цієї проблеми полягає у тому, що експортний відділ має вузьку спеціалізацію, порівняно з основними конкурентами, експортний відділ ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» потребує досить високий рівень витрат на функціонування, та має низьку ефективність.
Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей.
Таблиця 3.1
SWOT- аналіз «Дніпропетровський трубний завод»
| Потенційні внутрішні сильні сторони
Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів Ефективний менеджмент Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу Ефективні системи оцінки якості праці і підбору кадрів Молодий, висококваліфікований колектив |
Потенційні зовнішні можливості
Можливість виходу на нові ринки Розширення асортименту продукції Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі) Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку |
| Потенційні внутрішні слабкі сторони
Відсутність власної збутової мережі Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей Погане відстеження процесу виконання стратегії Відсутність досліджень і розробок. |
Потенційні зовнішні загрози
Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства Підвищення вимог споживачів до продукції |
Складність полягає у тому, що завдяки вищому рівню модернізації виробництва цільові конкуренти мають додаткові переваги які виражаються у нижчий собівартості продукції [61,62].
ВАТ «ДТЗ» має значні недоліки, що зумовлює на деяких ринках, ціни вище ніж у конкурентів.
Погане відстеження процесу виконання стратегії. Ця проблема характеризується тим, що на ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не існує спеціального підрозділу який займався відстеженням процесу виконання стратегії, та взагалі розробкою конкретних конкурентних стратегій.
Відсутність досліджень і розробок. Ця проблема характеризується тим, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не займається розробками та дослідженнями щодо розробки альтернативних продуктів у сфері виготовлення труб. Це зумовлює необхідність купувати новітні технології за кордоном, що в свою чергу знижує прибутковість і конкуренті можливості заводу [63,64].
Після визначення потенційних внутрішніх сильних сторін, потенційних внутрішніх слабких сторін та потенційних зовнішніх можливостей, потенційних зовнішніх загроз для визначення можливостей ОАО «Дніпропетровський трубний завод» розробимо матрицю SWOT (Рис. ). При цьому при перетині розділів утворюються 4 поля:
«СТМ» (Сила та можливості), це поле представлене як найкращі можливості заводу, оскільки об’єднує потенційні зовнішні можливості з сильними сторонами;
«СТЗ» (сила та загрози) це поле представлене як можливості подолання зовнішніх загроз за рахунок сильних сторін заводу;
«СТМ» (слабкість та можливості) це поле представлене як можливості подолання слабких сторін за рахунок потенційних зовнішніх можливостей
«СТЗ» (слабкості та загрози ) це поле представлене як критичне положення заводу, при котрому слабкі позиції погіршуються загрозами його діяльності [65].
Таблиця 3.2
Матриця SWOT ОАО «Дніпропетровський трубний завод»
| Потенційні зовнішні можливості
Можливість виходу на нові ринки Розширення асортименту продукції Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі) Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку |
Потенційні зовнішні загрози
Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства Підвищення вимог споживачів до продукції |
|
| Потенційні внутрішні сильні сторони
Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів Ефективний менеджмент Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу Молодий, висококваліфікований колектив |
«СТМ» (Сила та можливості), Вихід на нові ринки Вертикальна інтеграція |
«СТЗ» (сила та загрози) Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів |
| Потенційні внутрішні слабкі сторони
Відсутність власної збутової мережі Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей Погане відстеження процесу виконання стратегії |
«СТМ» (слабкість та можливості) Позитивний імідж підприємства Наявність фінансових ресурсів |
«СТЗ» (слабкості та загрози) Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва Повільний ріст ринку трубо прокату Зміна політичного курсу держави Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства |
Останньою змінною SWOT-аналізу аналіз привабливості міжнародних ринків за основними параметрами. (Табл. 9). Існує ряд перспективних ринків на які у перспективі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є можливість виходу. За допомогою матриці «Привабливість ринку –конкурентоспроможність» (матриця GE / Mc Kinsey ) проаналізуємо найбільш перспективні міжнародні ринки та виявимо найбільш перспективний ринок (Дивись додаток Г; Д )
Таблиця 3.3
Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії
| Ознаки
|
Вага
|
Рейтинг
|
Зважений бал
|
| Розмір ринку |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Темпи росту |
0.20 |
3 |
0.60 |
| Конкурентна структура |
0.15 |
3 |
0.45 |
| Цінова політика |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Рентабельність |
0.30 |
5 |
1.50 |
| Технологія |
0.10 |
4 |
0.40 |
| Соціальні фактори |
0.05 |
3 |
0.15 |
| Всього
|
1.00 |
- |
3.90 |
Таким чином ринок трубо прокату Росії є найбільш привабливим тому, що середньозважений бал є найвищим з усіх проаналізованих ( Табл. 3.2). Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок
3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії
Таким чином для ОАО «Дніпропетровський трубний завод» найкращим напрямком подальшого розвитку є поєднання внутрішніх сильних сторін та потенційних зовнішніх можливостей, тобто вихід на нові ринки та вертикальна інтеграція [66].
З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на російський ринок трубопрокату. Для ефективного виходу та позиціювання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії треба вирішити ряд проблем, без вирішення яких вихід заводу на ринок трубопрокату Росії не є доцільним. Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:
Розробка альтернативного механізму збутової системи
Підвищення інтенсивності модернізації виробничих потужностей
Запобігання виходу на ринок конкурентів із нижчими витратами
Підвищення ефективності відстеження процесу виконання стратегії
Впровадження досліджень і розробок в сфері трубної продукції
Визначивши основні елементи конкуренції на ринку трубо прокату Росії, можна зробити висновок, що для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найкращою стратегією виходу на ринок трубо прокату Росії є стратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми на перетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансові ресурси та максимізує прибуток [67].
Стратегія синергізму – це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках.
Стратегія синергізму припускає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування і управління).
Синергетичний ефект найяскравіше виявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття «синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація», «вартісна перевага».
Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільне об'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери, обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств.
Дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатами такої стратегії є створення маркетингових мереж різного вигляду, які дозволяють використовувати синергетичний ефект взаємодії виробництва і збуту. Отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках, тобто об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з заводом лідером ринку трубо прокату Росії (Рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 Ринок сталевих труб Росії
Якщо враховувати що,сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% [68]. То при продовженні такої тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має змогу об’єднатись з ВАТ «Альметівський трубний завод» та об’єднати зусилля на нафтогазовому і чавунному сегменті ринку, тим паче, що ВАТ «Альметівський завод», за опублікованою інформацією що опублікована на офіційному сайті заводу «http://www.atz.ru» в останні роки має наміри розширювати сферу своєї діяльності. Таким чином з′єднання двох трубних заводів цілком можливе [69]. Після об’єднання ВАТ «Альметівський трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна прогнозувати наступну конкурентну ситуацію:
Рисунок 3.2 Потенційна частка ринку ВАТ «Дніпропетровський трбний завод» на ринку труб Росії
З рисунку видно, що за рахунок об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на ринок має можливість охопити 4% ринку за рахунок сильних сторін, тобто нижчої ціни на продукцію [71].
Наступним заходом при об’єднанні ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівський трубний завод» є розробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з’єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися на спільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себе наступні функції:
Рисунок 3.3 Альтернативні організаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
- проводити експортні операції від свого імені і за свій рахунок;
- регулювати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);
- розробляти спільні стратегії експортної політики;
- організовувати рекламну компанію;
- проводити маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;
- оцінювати конкуренцію та рівень цін;
- приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;
- підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;
- оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо
Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку. Таким чином
3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки
Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій на тих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, що впливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягнення конкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходи для їх досягнення (Табл. 3.1)
Таблиця 3.4
Ресурсні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
| Фактори
|
Заходи досягнення конкурентних переваг
|
| 1. Постачальники |
Постійний аналіз конкурентного середовища при виборі постачальників |
| 2. Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів |
Проведення централізованої закупівлі великих партій, що знижує витрати та дає можливість доступу до якісної і дешевої сировини |
| 3. Облік і аналіз використання всіх видів ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу та оптимізація ефективності використання ресурсів |
Економія ресурсів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства, фактором конкурентної переваги |
Таблиця 3.5
Технічні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках
| Фактори
|
Заходи досягнення конкурентних переваг
|
| 1. Обладнання |
Збільшення відносної ваги прогресивного технологічного обладнання, зниження його середнього віку |
| 2. Якість виготовлення товару |
Застосування сучасних методів контролю і стимулювання якості для утримання конкурентної переваги |
Таблиця 3.6
Управлінські фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках
| Фактори
|
Заходи досягнення конкурентних переваг
|
| 4.1. Менеджери |
Збільшення відносної ваги кваліфікованих і конкурентоспроможних менеджерів |
| 4.2. Організація постачання сировини |
Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни за всім циклом руху виробничого процесу |
| 4.3. Функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) підприємства |
Висока кваліфікація персоналу, застосування наукових методів управління |
| 4.4. Функціонування системи управління якістю на підприємстві |
Система управління якістю повинна відповідати стандартам якості як України, так і міжнародним. |
Таблиця 3.7
Ринкові фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках
| 5.1. Доступ до ринку ресурсів, необхідних підприємству 5.2. Доступ до ринку нових технологій |
Для отримання переваги необхідно постійно вивчати параметри ринку на вході системи (організації), а для її збереження – проводити моніторинг ринкової інфраструктури |
| 5.3. Ексклюзивність реклами товарів організації |
Підвищення кваліфікації працівників відділу реклами і забезпечення достатнього фінансування реклами |
| 5.8. Прогнозування політики ціноутворення і ринкової інфраструктури |
Проведення постійного аналізу дії законів попиту, пропозиції, конкуренції на ринку трубо прокату |
Таблиця 3.8
Ефективність функціонування підприємства як фактор забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках
| 6.1. Показники доходності (за показниками рентабельності продукції, виробництва, капіталу, збуту) |
Економічні показники визначають якість функціонування ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за всіма аспектами і напрямами, тому для утримання переваг підприємство повинне підвищувати науковий рівень управління. Рівні доходності, використання капіталу і фінансової стійкості функціонування підприємства визначаються індивідуально. Чим вища сила конкуренції в галузі, тим менша доходність і собівартість товарів, але вища інтенсивність і якість товарів. Конкуренція є також фактором підвищення ефективності використання всіх ресурсів |
| 6.2. Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу) |
|
| 6.3. Фінансова стійкість функціонування підприємства |
Таблиця 3.9
Структурні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках
| Структурні внутрішні фактори
|
Заходи досягнення конкурентних переваг
|
| 1.1. Виробнича структура підприємства |
Проектування діяльності підприємства на основі гнучких виробничих систем, автоматизованих модулів та систем |
| 1.2. Місія підприємства |
Місія містить оригінальну ідею –досягти високоговпізнаності та підвищення надійності репутації.. Цінностями заводу є: відповідальність, порядність, постійне зростання та командний підхід |
| 1.3. Організаційна структура |
Побудова організаційної структури на основі дерева цілей підприємства з горизонтальною координацією всіх робіт менеджерів. |
| 1.4. Облік і регулювання виробничих процесів |
Автоматизація обліку, дотримання принципів пропорційності, неперервності, паралельності, ритмічності протікання окремих процесів |
| 1.5. Персонал |
Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікація і створювати умови для просування, мотивування якісної та ефективної праці з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу |
| 1.6. Інформаційна та нормативно-методична база управління |
При проектуванні і розвитку структур в інформаційній системі використовувати якісну інформацію і нормативно - методичні документи |
Планування міжнародної діяльності будь-якої організації пов’язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей і стратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності. При чому внутрішні та зовнішні стратегії заводу повинні взаємодоповнюватися, а не виключати одна одну [74].
Існує багато стратегічних альтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання. Розглянемо альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринки трубопрокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»:
Залежно від особливостей конкуренції на міжнародних ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна використовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку та локальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для насичених конкурентних ринків: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції, знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку використовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при концентрації зусиль, ця стратегія є обмеженою, тому використовується локальна інноваційна діяльність – вона стимулює подальше підвищення якості товару, зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою, оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищення конкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг і способів диференціації [75].
Із запропонованих стратегій М. Портера доцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів – широкий асортимент зможе найкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чином догнати конкурентів.
За М.Трейсі і Ф.Вірсемом рекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступність товару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій і тверде управління. Дж. Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» повинно дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просування своєї торгової марки та її продукції. За Г.Корфом і М.Кусуманом найбільш прийнятна для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія збільшення обсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивний маркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизації фінансів і бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управління кадрами і взаємодії із споживачем – все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» успішно виконує, про що говорить ріст обсягів збуту.
Актуальними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшої інтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірі зростання обсягів виробництва труб може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Крім того, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємства галузь – наприклад, галузь добувної промисловості. Рекомендованою стратегією для заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку [76]. Ці стратегії найбільш точно підходять для трубопрокатного ринку, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням трубопрокату, крім того є досить багато конкурентів, що мають домінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення до імпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних ринків трубопрокату на які у перспективі є можливість виходу (Табл 3.10.).
Таблиця 3.10
Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.
| Ринок
|
Переваги ринку
|
Недоліки ринку
|
Конкурентні стратегії
|
| Білорусія |
Державна підтримка великого бізнесу |
Високий рівень конкуренції |
Стратегії послідовників |
| Польща |
Низькі податкові ставки в країні |
Використання сучасного високотехнологічного обладнання, залучення іноземних інвестицій у пивну галузь |
Стратегії для мешканців ніш |
| Болгарія |
Недостатній рівень конкурентоспроможності галузі |
Удосконалення системи розробки і впровадження інновацій, збільшення фінансування на науку |
Наступальні стратегії. |
| Індія |
Вигідне правове регулювання функціонування економіки країни |
Надходження міжнародних, державних і спонсорських інвестицій |
Оборонна стратегія |
| Туреччина |
Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів |
Щільна конкуренція |
Атакуючі стратегії. |
| Китай |
Великий ринок збуту |
Низький рівень рентабельності |
Атакуючі стратегії. |
Стратегії послідовників
. До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретній «чужій» стратегії. На ринку Білорусії де рівень конкуренції досить щільний ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» може дотримуватися стратегій, направлених на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.)
Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів [77]. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.
1. Імітатор. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам [78].
2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненої марочної назви. (Наприклад: “Сосо-соlo” замість “Coca-Cola”.) Двійник паразитує на інвестиціях лідера.(Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими|торгівельними| марками “Tasteeos”, “Fruit| Rings",“Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)
3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і тому подібне Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідерові уникнути повної монополії в галузі.
4. Пристосованець. Зазвичай видозмінює або покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.
Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвича він заробляє менше, ніж лідер.
Стратегії для мешканців ніш.
Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції крупним фірмам. Її особливість – це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часом цій стратегії почали приділяти увагу і великі фірми.
Компанія, що уподобала певну нішу, добивається істотного| збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибули, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибули.
Ключова ідея ніші — спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:
Спеціалізація по кінцевих користувачах. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)
Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів або продуктів з них.)
Спеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів. Компанія направляє зусилля на обслуговування дрібних, середніх або крупних клієнтів.
Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги в певній місцевості або регіоні.
Продуктова спеціалізація. Компанія проводить тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)
Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.
Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.
Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)
Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компанія по виробництву безалкогольних напоїв випускає їх в ємкостях великого об'єму і реалізує їх на бензозаправних станціях.)
Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна поклопотатися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.
Наступальні стратегії.
Компанія визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.
Фронтальне настання. Це концентрований удар по основних силах конкурента: його продукту, цінам і його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських і грошових ресурсів як мінімум в три рази, чим у об’єкту атаки. Одним з видів такого настання є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить у відповідь кроків; якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на крупних інвестиціях що атакує в модернізацію технологій, направлену на скорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, в чому особливо досягли успіху японські компанії [80].
Флангове настання. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Вдає із себе напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія - це уміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень в ринкових сегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальне настання.
Спроба оточення. Має на увазі наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямах: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому те її товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво що атакує має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору того, що обороняється [81].
Обхідний маневр. Припускає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. Досягши певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де володіє безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на ринку відеоігор полягав в тому, що вона запропонувала ринку чудові технології і перевизначила конкурентний простір)
Партизанська війна. Полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії по просуванню товарів або, як виняток, юридичні акції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна — це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться вельми дорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдино ефективна відповідь агресорові-партизанові — стрімка контратака.
Оборонна стратегія.
Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Так, фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи щодо захисту її частки ринку. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій:
Позиційна оборона. Направлена на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко приводить до успіху, оскільки повинна супроводитися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.
Флангова оборона. Направлена на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди насамперед можуть направити свої атаки конкуренти.
Попереджуюча оборона. Заснована на передбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або що істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію. Попереджуюча оборона нерідко носить чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. (Уявимо, що крупна фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує просочування інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва [82]. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати.)
Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого ударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам в новинках конкурента). Найбільш ефективною зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці наступаючих проломів, що утворюються в рядах, зосередженні сил і вирішальному настанні. Ще один метод контратаки — вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернути війська для захисту відвічних земель(Одін з найрентабельніших рейсів авіакомпанії Northwest Airlines — маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розвернувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що понизила ціни на рейс Міннеаполіс—чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня). Ще одна поширена форма контратаки — економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок — лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій [83].
Мобільна оборона. Направлена на розповсюдження своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщає фокус своїх дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибинних запитів споживачів, що зачіпають весь спектр технологічних і інших можливостей організації. Через значність потенціалу лідера це робить малоперспективною атаки з боку конкурентів. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. (Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе “енергетичними”, що зажадало від них занурення “пальців” дослідників в суміжні галузі — нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.).
Оборона, що стискується. Заснована на «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.
Атакуючі стратегії.
Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальний напрям дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку.
Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, порівняно з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом — основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок припускає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція і послуги не поступаються за якістю товарам і послугам лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і не випробовують дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента [84].
Стратегія дешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільне у разі, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевша, В цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.
Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію вищої якості за вищою ціною, ніж лідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок дешевшої продукції .
Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів.
Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.
Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або якісніші послуги
Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося укріпити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажі за допомогою мережевого маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).
Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і/або використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводити агресивнішу цінову політику [85].(Саме ця стратегія допомогла Японії добитися переваги на світовому ринку.)
ВИСНОВКИ
Входження у світову економічну діяльність є досить важким і довгим процесом для кожної національної економіки і кожного підприємства зокрема. Те, що шлях національної замкнутості, ізоляції від системи міжнародного поділу праці – безперспективний, є доволі очевидним висновком і не потребує вагомих доказів.
Провівши аналіз стану міжнародних ринків трубопрокату, дослідивши тенденції і закономірності зміни показників зовнішньо економічної діяльності заводу за період 2004-2008 рр. можна зробити висновок, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» представляє собою перспективне підприємство, яке потребує неодмінної інтеграції на міжнародні ринки .
Проаналізувавши сильні та слабкі сторони ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», врахувавши всі проблеми та труднощі, викликані як внутрішніми, так і зовнішніми факторами, дослідивши стан і перспективи розвитку ринку трубо прокату в Росії, виявлено значні експортні можливості цього підприємства.
З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, вивчення попиту і пропозиції, а також механізмів досягнення конкурентних переваг, рекомендованою стратегією синергізму. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найдоцільнішим стратегічним рішенням про розширення є вихід підприємства на російський ринок.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 16.04.1991 року №956-ХII.
2. ЗУ „Про оподаткування прибутку підприємств ” від 22.05.1998 року №9791/10/16-1217.
3. ЗУ „Про Єдиний митний тариф ” від 05.02.1992 року №2097-XII.
4. ЗУ „Про податок на додану вартість ” від 03.04.1997 року №168/97.
5. ЗУ „Про порядок здійснення розрахунків у іноземній валюті ” від 23.09.1994 року №185/94-ВР.
6. ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003 №1315-IV
7. ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003 №1294-IV
8. ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про оборону праці ” від 25.11.2003 №1331-IV
9. Декрет КМУ „Про систему валютного регулювання і валютного контролю ” від 19.02.1993 року №15-93.
10. Постанова Правління НБУ „Правила здійснення операцій на міжбанківському валютному ринку України від 18.03.1999 року №127.
11. Постанова КМУ „Правила використання готівкової іноземної валюти на території України від 26.03.1998 року №119.
12. Положення НБУ „Про кредитування ” від 28.09.1995 року №246.
13. Постанова Правління НБУ „Положення про порядок ліцензування банків в Україні від 27.03.1996 року №77.
14. Постанова Правління НБУ ”Про порядок здійснення операцій з чеками в іноземній валюті на території України від 29.12.2000 року №520.
15. Постанова КМУ "Про сприяння зовнішньоекономічній діяльності" від 14.04.1999 року N593.
16. Постанова КМУ „Про утворення Комісії з питань удосконалення законодавства у сфері ЗЕД” від 07.04.2003 року №484.
17. Постанова КМУ „Про затвердження Порядку збільшення строку пред’явлення та продовження строків декларування митному органу товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон України від 26.03.2003 року №377.
18. Постанова КМУ „Про внесення змін до Положення про ВМД” від 04.02.2004 №111
19. Програма стимулювання експорту продукції, схвалена розпорядженням КМУ від 26 жовтня 2001 р. №498-р.
20. Указ Президента України „Про застосування Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів ” від 04.10.1994 року № 567/94.
21. Указ Президента „Про облік окремих зовнішньоекономічних договорів (контрактів) в Україні від 27.01.1996 року №73/96.
22. Закон РРФСР| від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках"
23. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989
24. Бедрій Я.І., Джгирей В.С., Кидасюк Л.І., Огринський П.І., Дембіцький С.І. Охорона праці: Навч. пос. – Львів: ПТВФ „Афіша”, 1997 – 258 с.
25. Василенко Ю. Перебіг експорту при девальвації національної валюти // Економіст.- 2002.- №8.- С.46-51
26. Ввнешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев, Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.: ЮНИТИ, 1999.-823с.
27. Ввнешнеэкономическая деятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.
28. Вплив глобалізації на формування та розвиток зовнішньоекономічних зв’язків України. – К., 2002.
29. Гандзюк М.П., Желібо Є.П., Халімовський М.О. Основи охорони праці: Підр. для студ. вищих навч. закладів за ред. М.П. Гандзюк. – К.: Каравела, 2004 – 408 с.;
30. Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі – К.: Наукова думка, 1998.-390с.
31. Гіл, Чарльз В.Л. Міжнародний бізнес: конкуренція на глобальному ринку / Пер. з англ. А.Олійник, Р.Ткачук. – К.: Видавництво Соломії Павличко „Основи”, 2001. – 856 с.
32. Дегтярева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие.-2-е изд.-М.: Дело, 2000.-320с.
33. Джон Д.Дэниельс, Ли Х.Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994
34. Денисенко М. Можливості активізації інвестування в сучасних умовах // Економіка України.- 2003.- №1.- С.23-31.
35. Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. – К.: КНЕУ, 2001. – 540 с.
36. Жидецький В.Ц. Основи охорони праці: Підр. –Львів: Афіша, 2002.–320с.
37. Захарій Ю. Державне субсидування експорту як інструмент зовнішньоторгівельної політики // Зовнішня торгівля.- 1999.- №1-2.- С.188-190.
38. Зовнішня торгівля товарами за 2001 рік // Welcome.- 2001.- № 12.-С.23-35.
39. Зовнішня торгівля України за відповідні роки. – К.: Держкомстат України, 2008.
40. Карбованик С.М. Фінансова підтримка великого бізнесу у сфері зовнішньої торгівлі // Фінанси України, 2002, №7. – С. 58-65.
41. Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х томах. Науч. пособие для вузов.-М.: Международные отношения, 1998.-416с.
42. Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Вид. 2-ге, доп.- К.: Вид. дім ”Фінансист”, 2000.-650с.
43. Козик В.В., Панкова Л.А., Григор’єв О.Ю. , Босак А.О. Міжнародна економіка та міжнародні економічні відносини: Практикум.-К.: Вікар, 2003.-368с.
44. Козик В.В., Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: Навч.посібник для студентів економічних спеціальностей. Львів: В-во ДУ „Львівська політехніка”, 1999.-267с.
45. Клочко В.П. Зовнішньоторгівельні відносини України в умовах посилення інтеграційних зв’язків // Актуальні проблеми економіки, 2003, №11(29). – С.141-153.
46. Кондрачук В., Кондратюк Т. Державна підтримка експорту великих підприємств в умовах глобалізації ринкового господарства // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України, 2001, №3. – С.163-169.
47. Кредісов А. Виробити і продати. Щодо стратегії просування національного експорту на світові ринки // Політика і час.- 1998.- №4.- С.16-23.
48. А.Кредісов, В.Бабенко. Політика стимулювання експорту та її інструменти // Економіка України, 2003.- №2.- С.4-12.
49. Кредісов А., Дерев’яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовому ринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.
50. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посібник. – К.: „Кондор”. – 2003. – 296 с.
51. Крючкова І. Структурні зрушення у зовнішній торгівлі України: тенденції та перспективи // Вісник НБУ, 2004, №2. – С.3-6
52. Кульпінський С. Зовнішні чинники впливу на експорт // Вісник НБУ. – 2002. - №5. – С.59-63
53. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.
54. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.
55. Міжнародна економіка. Підручник (за ред Румянцева А.П.). К.: „Знання-Прес”, 2003, 447с.
56. Мировая экономика: Учебник / Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.
57. Непомняща Т.С. Стимулювання експортної діяльності підприємств // Актуальні проблеми економіки, 2004, №2(32). – С.146-154.
58. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: - К.: КНЕУ, 2003. – 948с.
59. Плотніков О.В. Ultima ratio економічних реформ.- К.: Кондор, 2003.
60. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. Под ред и с предисловием В.Д. Щетинина.-М.: Международные отношения, 1993.
61. Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учебно-практическое пособие.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.-208с.
62. Рубан А. Про деякі питання і тенденції сучасної зовнішньої торгівлі України // Економіка України.- 2000.- №7.- С.66-69.
63. Скрипник М. Шляхи стимулювання зовнішньоекномічної діяльності бізнесу // Економіка. Фінанси. Право, 2002, №6.- С. 34-37.
64. Статистика: теоретичні засади і прикладні аспекти. Навч. посібник. За наук. ред. Р.В. Фещура – 2-е вид. оновлене і доповнене. – Львів: „Інтелект – Захід”, 2003. – 576 с.
65. Трансформація моделі економіки Укрнаїни (ідеологія, протиріччя, перспективи). Інститут економічного прогнозування; за ред. Акад. НАНУ В.М.Гейця. – К.: Логос, 1999. – 500 с.
66. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник / Під заг.ред. А.І.Кредісова / Пер з рос.Н.Кіт, К.Серажим.-К., 1998.-448 с.
67. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник: 2-ге вид., випр. і доп. / За заг.ред. А.І.Кредісова.-К.: ВІРА-Р, 2002.-552с.
68. Ввнешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев, Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.: ЮНИТИ, 1999.-823с.
69. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.
70. Кредісов А., Дерев’яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовому ринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.
71. Ввнешнеэкономическая деятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.
72. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.
73. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.
74. Внешняя торговля Российской Федерации по основным странам. / Офіційна сторінка Федеральної митної служби РФ. www.customs.ru, 13 жовтня 2008 року.
75. Мировая экономика: Учебник / Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.
76. Економічні відносини України та Росії в контексті інтеграції та реструктуризації / Офіційна сторінка національного інституту стратегічних досліджень www.niss.gov.ua, 13 жовтня 2008 року
77. Конкурентоспособность Украины ухудшается // http://context-ua.com/articles/ macroeconomy/11451.html
78. http://www.agroperspectiva.com
79. http://www.analitik.org
80. http://www.business.kiev.ua/i534/a17090
81. http://www.kmu.gov
82. http://www.state.gov
83. http://www.ukragroportal.com
84. http://www.ukrdzi.com.ua
85. http://www.ukrstat.gov.ua