Санкт-Петербургский государственный политехнический университет
Факультет инноватики
Проект допущен к защите
Заведующий кафедрой «Управления проектами»
(подпись)
д.т.н., проф. И.Л. Туккель
"___" __________ 2010 г
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
Тема: «Управление процессом оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана проекта коммерциализации инновационной технологии»
Специальность 220601 – Управление инновациями
Выполнил студент гр. 4221/2 _____________ Водомеров Д.С.
Руководитель, асс. _____________ Малицкий Р.В.
Санкт-Петербург
2010
РЕФЕРАТ
с.53 , рис.9 , табл.4
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ, КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС, БИЗНЕС-ПЛАН, ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ, РЕКЛАМА, ЭКСПЕРТЫ,
BPWIN
,
IDEF
0,
MICROSOFT
PROJECT.
Разработан проект по управлению консалтинговым процессом создания бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.
Проведен анализ типовой структуры бизнес-плана, типового консалтингового процесса и существующих инструментальных средств для управления проектами.
Определена рабочая группа проекта, руководитель проекта и сроки проекта. Проведен анализ процесса предоставления услуги и составлена структура работ, составлен график работ по реализации проекта.
Планирование, реализация и управление проектом реализовано с помощью программного продукта Microsoft Project и технологии IDEF0.
Содержание
Введение. 5
1. Консалтинговый процесс и инструментальные средства для управления им.7
1.1 Структура бизнес-плана. 7
1.2 Обзор типового консалтингового процесса. 11
1.3 Сравнительный анализ инструментальных средств для управления консалтинговым процессом.. 16
1.3.1 Качественный анализ.16
1.3.2 Основные учитываемые факторы.. 18
1.3.3. Общая информация о продуктах. 19
1.3.4 Преимущества использования MSProject.21
2. Логико-структурный анализ проекта. 25
2.1 Анализ заинтересованных сторон. 25
2.2 Анализ заинтересованных сторон (SWOT-Анализ). 26
2.3 Матрица заинтересованных сторон. 27
2.4 Анализ проблем. Дерево проблем.29
2.5 Преобразование проблем в цели. 30
2.6 Дерево целей. 31
2.7 Логико-структурная матрица. 32
3. Разработка структуры работ и необходимых ресурсов. 35
3.1 Стадии консалтингового процесса. 35
3.2 Разработка комплекса диаграмм IDEF0, описывающего консалтинговый процесс.36
4. Разработка календарного плана работ с помощью MS Project46
4.1 Календарный план в MSProject.46
4.2 Технология работы с календарным планом.50
Заключение. 52
Список используемой литературы.. 53
Введение
Тема бизнес-планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создавать новое предприятие, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе. Особенно актуальна разработка профессионального и достоверного бизнес-плана для компаний, занимающихся инновационной деятельностью.
В случае если инициатива о создании инновационного бизнеса исходит от разработчика инновационной технологии (продукта), как правило, он не обладает достаточным опытом ведения бизнеса и знаниями для создания качественного бизнес-плана.
Бизнес-план - комплексный документ, полно отражающий важнейшие аспекты и экономические характеристики предпринимательского начинания. Бизнес-план может разрабатываться как самими инициаторами проекта, так и специалистами, привлеченными извне. Во втором случае заказчик готовит, предоставляет необходимые им данные и участвует в совместной работе по разработке бизнес-плана. Предпочтительнее второй вариант развития событий, чему есть как минимум три объяснения. Во-первых, при разработке бизнес-плана сторонними специалистами, у инициаторов проекта будет возможность получить «взгляд со стороны» на особенности своего проекта. Во-вторых, консультанты обладают необходимым опытом и квалификацией и способны более качественно и оперативно выполнять работу по разработке бизнес-плана. В-третьих, повышается вероятность успешной коммерциализации инновационной технологии за счет использования качественно составленного бизнес-плана.
Ввиду вышенаписанного, можно сделать вывод, что при создании бизнес-плана для коммерциализации инновационной технологии целесообразно привлекать профессиональных консультантов.
Предметом исследования курсового проекта является процесс оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии. Это сложный, многогранный процесс, который включает в себя кропотливую подготовительную работу, организацию и согласование всех действий с заказчиком, сбор исходных данных для разработки, предварительную финансовую оценку проекта, классификацию полученной информации, тщательную проработку и оформление каждого раздела бизнес-плана, помощь заказчику в контактах с инвестором.
Данная консалтинговая услуга, ввиду привлечения различных экспертов, необходимостью координации их действий между собой, постоянных согласований и контроля со стороны заказчика, обладает сложным процессом управления и распределения обязанностей. Именно поэтому необходимо детально описать все действия консалтинговой группы и применять средства автоматизации для управления процессом оказания услуги с целью повышения оперативности принимаемых управленческих решений.
Целью курсовой работы является создание структуры работ и календарного плана процесса оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана на базе инструментальных средств управления проектами. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть типовую структуру бизнес-плана
2) Рассмотреть типовую технологию предоставления консалтинговой услуги
3) Провести анализ существующих инструментальных средств управления проектами
4) Создать структуру работ, включаемых в процесс оказания консалтинговой услуги
5) Создать календарный план на базе инструментальных средств управления
1. Консалтинговый процесс и инструментальные средства для управления им.
1.1 Структура бизнес-плана
Структура бизнес-плана может быть различной, однако в обязательном порядке необходимо отметить следующие позиции. Вначале следует максимально четко описать цели проекта коммерциализации технологии. Авторы бизнес-плана должны убедить в своем понимании текущей стадии проекта коммерциализации технологии.
Определение стадии проекта очень важно, поскольку требования к наполнению бизнес-планов различаются на стадии становления бизнеса (собственно инициации коммерциализации технологии) и на стадии роста (перехода к массовому производству) самым существенным образом.
На первых страницах бизнес-плана необходимо привести текст «меморандума о конфиденциальности». Фактически, это просьба к читателю о неразглашении сведений, приведенных в документе. Именно просьба, пожелание, но никак не требование.
«Самая важная часть любого бизнес-плана – резюме. Аналогично аннотации к научной статье, в резюме бизнес-плана необходимо максимально кратко изложить все основные положения и преимущества документа, с тем, чтобы наиболее емко охарактеризовать предлагаемый бизнес и обоснование его прибыльности. Как правило, данный раздел пишется в последнюю очередь, когда все остальные разделы бизнес-плана уже составлены, проверены и просчитаны» [1].
Следующая необходимая часть любого бизнес-плана – описание предприятия и отрасли. Здесь важно отметить нынешнюю фактическую ситуацию на предприятии и в отрасли в целом, проанализировать текущее финансовое и организационное состояние компании, ситуацию с кадрами и прочими ресурсами, отношения с клиентами и поставщиками. Фактически, речь тут идет о «мгновенной фотографии» вашей компании, о том фундаменте, фоне, на который ляжет инициируемый проект. От объективности изложения материала в данном разделе зависит в какой-то мере достоверность следующих разделов. Например, от уровня развития отдела продаж компании будет напрямую зависеть эффективность реализации новой продукции, от наличия или отсутствия опыта маркетинговых коммуникаций – эффективность мероприятий по продвижению нового товара или услуги на рынок. Не менее важно дать грамотную оценку всей отрасли в целом, в каком состоянии находятся большинство предприятий, растет или падает спрос и так далее. Авторы должны описать всех игроков на поле вокруг проекта, сотрудничество между ними и с внешними сторонами (это могут быть Правительство, конкуренты, национальное и международное сообщество). Целью этого раздела является формирование у лиц, изучающих бизнес-план и принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии, как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта, и об отрасли, как игровом поле, на котором планируется реализация проекта.
Далее, также чрезвычайно важная часть проекта – описание продукта. Конечно, употребляя термин «Продукт» мы будем говорить о новых услугах или товарах. В этом разделе авторы бизнес-плана должны детально описать новый продукт. При коммерциализации новых технологий зачастую это не так просто, как кажется на первый взгляд. Что будет являться продуктом проекта? Новый потребительский товар массового спроса? Или новая услуга, основанная на применении новой технологии? Или сама технология, как товар для промышленных предприятий, заинтересованных в технологическом перевооружении? Авторы должны описать основные особенности будущих клиентов, ключевое превосходство своего предложения по сравнению с продуктами конкурентов и т.д. Очень важно подобрать ясные, правильные слова, чтобы донести до читателя смысл. У бизнес-плана может быть много различных читателей – от потенциального клиента или делового партнера до прямого конкурента. У всех них должно сформировать правильное мнение, и авторы должны предпринять все возможные усилия, чтобы сделать бизнес-план понятным до мельчайших деталей. Это означает, что нет никакой необходимости приводить детальную техническую информацию с фундаментальным научным обоснованием примененных в продукте технических решений. На первой стадии процесса передачи технологии (на стадии становления проекта коммерциализации) авторы в своем бизнес-плане должны написать о возможных путях использования новой технологии, в как можно более широком спектре областей человеческой деятельности.
План маркетинговых мероприятий является, как правило, основным стратегическим разделом бизнес-плана. Здесь описываются пошаговые инструкции по завоеванию предприятием рынка. В данном разделе приводится оценка рыночных возможностей компании. Объем сбыта продукции с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования спроса определяют эффективность реализации инвестиционного проекта в целом.
Инвестиционный план в проекте бизнеса играет существенную роль. В этом разделе бизнес-плана разработчикам документа необходимо дать детальный план инвестирования средств в те или иные формы собственности, обоснования необходимости вложения денег, в том числе в нематериальные активы. Инвестиционный план описывает обоснованную стратегию вложения денежных средств в проект на всех стадиях его развития.
Следующая выделяемая часть формальной структуры классического бизнес-плана это так называемый производственный план. Согласно данным маркетингового анализа, в соответствии с возможностями сбыта новой продукции, авторы планируют, какого объема товаропоток новый бизнес должен генерировать. В этой секции бизнес-план описывает характер и объем производства в оптимистических и пессимистических сценариях. Этот прогноз должен соответствовать фактической ситуации на потенциальном рынке и должен быть основан на реальных, объективных исследованиях. В этом же разделе рассчитываются издержки производства, оценивается себестоимость нового продукта с учетом характера и масштабов будущего производства.
Организационный план является, в какой-то мере, следствием Производственного плана. В разделе «организационный план» необходимо описать модель будущей организации или нового подразделения в рамках существующего предприятия. Данное описание может быть оценочным в случае бизнес-планирования на ранних стадиях коммерциализации, когда еще не до конца понятно, где будет размещено предприятие, какова будет форма собственности, когда проект будет инициирован и запущен и т.д. Если речь идет о бизнес-планирование на стадии реализации инвестиционного проекта, когда перечисленные вопросы решены, данный раздел должен содержать исчерпывающую информацию о штатном составе предприятия, принимаемой системе мотивации, конкретных величинах компенсаций и условиях «социального пакета». Также в этом разделе приводится деловое расписание, или план-график выполнения проекта в целом, что позволяет привязать выполнение проекта к шкале времени.
В разделе «Финансовый план» авторы описывают потоки финансов, источники прибыли, основные издержки. Во многом этот раздел является следствием «Инвестиционного плана». Этот раздел бизнес-плана должен быть максимально объективным, но в то же самое время должен соответствовать главному ожиданию инвестора. Эта часть обычно пишется для основного читателя документа. Из-за этого авторам необходимо еще до начала работы над бизнес-планом определить, на кого ориентироваться при составлении документа, кто будет главным экспертом и каковы его критерии оценки бизнес-проектов. В этом же разделе, как правило, оценивается финансовая эффективность проекта. Этот подраздел является самым простым, прозрачным и однозначным. Эффективность рассчитывается по утвержденной методике, не допускающей двойной трактовки. Теория финансового анализа диктует точные методики математических вычислений таких параметров как Чистый Приведенный Доход (NPV), Внутренняя Норма Рентабельности (IRR) и другие.
Очень важная часть каждого бизнес-плана – анализ рисков. Эта секция должна содержать детальные прогнозы о возможных путях развития проекта и о том, какие препятствия ожидают команду проекта на каждом из этих путей. В этой части бизнес-плана очень важно систематически проанализировать все имеющиеся фактические и прогнозные данные и сделать правильные выводы о проектных рисках. Безусловно, заслуживают внимания все типы рисков – политические, экономические, социальные и прочие глобальные риски, также различные типы внутренних рисков, такие, как технологические и т.д. Важно не забывать о том, что под рисками, как правило, подразумевают некие события, влияние которых негативно сказывается на успехе проекта, а возникновение этих событий никак не зависит от команды проекта. Очень важно не только классифицировать и перечислить риски, но и разработать систему мероприятий по предотвращению негативных последствий возникновения событий, относящихся к рискам.
Части классической структуры формального бизнес-план могут быть смешаны, их порядок может отличаться от вышеприведенного, но общая структура должна быть той же.
«Когда авторы готовят бизнес-план проекта коммерциализации технологии в начальной стадии его реализации, они должны сосредоточить внимание на описание самого продукта, рынка, окружающей бизнес-среды и глубоком анализе рисков. План производства – наименее предсказуемая части бизнес-плана на данной стадии реализации проекта коммерциализации» [2].
Вообще говоря, бизнес-план имеет свободную форму и может быть подготовлен с применением любого программного обеспечения. Самое важное – подготовить ясный, понятный документ.
1.2 Обзор типового консалтингового процесса
Рассмотрим технологию консалтинга.
Консалтинговые услуги чаще предлагается осуществлять не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:
1) диагностику (выявление проблем);
2) разработку решений;
3) внедрение решений.
Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.
Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов, т. е разрабатывает техническое задание. Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту.
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.
Этот этап целесообразно проводить отдельной категории консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями в требуемых областях знаний, техники и технологии и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.
В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
- письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
- результаты наблюдений;
- информация, основанная на личных впечатлениях, работающих в компании людей.
Работники всех уровней клиентской организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.
Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников и др.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:
из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:
возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентской организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
1.3 Сравнительный анализ инструментальных средств для управления консалтинговым процессом
Основной целью выбора корпоративного стандарта организационного проектирования является задание общего и обязательного к применению языка общения управленческого звена компании, разработчиков организационных и технологических процессов и исполнителей этих процессов. Частными применениями таких стандартов является синтез требований к создаваемым системам, положений об организационных подразделениях, служебные инструкции и т.д.
Существует более 20 технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Поэтому, с учетом временного фактора, сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG). Справочные данные для сравнения приведены ниже.
Вывод :
«Рекомендуются к использованию продукты Platinum, как более привлекательные по критерию "стоимость-риск-технологичность". Продукты Rational Software существенно уступают альтернативам по показателю "стоимость"» [3]. Критическое сравнение продуктов Platinum и Scheer AG приведены ниже.
1.3.1 Качественный анализ
Ниже приводятся выводы, сделанные на основе анализа основных факторов оценки.
Функциональность.
Продукты Platinum позволяют решить весь комплекс задач по организационному проектированию, разработке и сопровождению технического проекта, формированию кодов для управления базами данными и технологическими процессами. ARIS решает тот же комплекс задач за исключением формирования логической структуры БД и кодов приложений. Однако, решение задач ARIS осуществляет более выразительными (репрезентативными) средствами.
Надежность.
Sheer AG как разработчик ПО не может сравниться с авторитетным Platinum. Тоже самое можно сказать о сопровождении и технической поддержке. Провайдеры ARIS не выдвигают существенных аргументов в пользу ARIS в сравнении с конкурирующими продуктами. В Интернет (и на сайте Sheer AG) практически отсутствуют какие-либо обсуждения особенностей использования ARIS (проблемы, советы, комментарии). Наличествует только многочисленная реклама. В противоположность ARIS, "вся сеть" заполнена рекомендациями по использованию BPwin/ERwin и др. аналогов. Все это свидетельствует об относительно слабой реальной апробации ARIS в мире. Похоже дилеры ARIS - это ментальные и финансовые легковесы в сравнении с российским Interface - основным дилером продуктов Platinum. Рекомендую провести визуальное сравнение соответствующих веб-ресурсов.
Ценовая политика.
Стоимость ARIS существенно превышает совокупную стоимость продуктов Platinum. Однако реальная стоимость ARIS может оказаться многократно большей. Это связано с тем, что полнофункциональный вариант ARIS возможно реализовать только после закупки специальных интерфейсов с модулями, которые не являются продуктами Sheer AG. Например, для реализации функций продуктов Platinum в части формирования логической структуры БД и кодов приложений необходимо докупать интерфейс с ERwin стоимостью $2 500. Стоимость этих интерфейсов в смету не вошла, т.к. сейчас затруднительно точно определить их необходимый перечень. Да и консультанты этому не способствуют. Возможно, боятся спугнуть клиента. Более того, предлагается покупать лицензии на количество рабочих мест, детализированные до отдельных модулей ARIS. В результате набегает очень приличная сумма. Напротив, использование модулей продуктов Platinum никак не лицензируется в зависимости от количества рабочих мест. Например, BPwin/ERwin могут быть установлены на неограниченное количество рабочих мест. Исключением является модуль ModelMart, обеспечивающий коллективную работу над проектом. При этом рост стоимости подключения новых пользователей к ModelMart несоизмеримо мал в сравнении с подключением новых пользователей к каждому из модулей ARIS.
Технологичность.
Мне не удалось обнаружить каких-либо методических материалов по организации коллективной работы в среде ARIS, содержащих какие-либо процедурные правила. К продуктам Platinum это прилагается. Чисто субъективно BPwin/ERwin проще ARIS и потребует много меньшего времени на обучение от персонала, часть из которого уже имеет опыт работы в среде BPwin/ERwin
1.3.2 Основные учитываемые факторы
1. Положительные факторы
1.1. ARIS
"Могучая" репрезентативная графика. Наличие большого числа стандартных объектов для описания бизнес-процессов. Наличие инструмента имитационного моделирования. Наличие внутреннего языка управления ARIS-Basic. Возможность тестирования проекта на соответствие требования стандарта качества ISO 9000.
1.2. ERwin/BPwin
Авторитетность (множество положительных отзывов). "Изобразительные" средства системы соответствуют федеральному стандарту США IDEF на моделирование организационных процессов. Распространенность (99,9% проектов организационного реинжиниринга исполняются с использованием стандарта IDEF). Возможность генерации исполняемого кода по разработанной модели информационной системы. Пожалуй одно из лучших средств проектирования баз данных. Интегрируется с многочисленным ПО компании CA-Platinum.
Относительно низкая стоимость, вероятно, связана с тем, что основные затраты на разработку требований к системе несет департамент правительства США.
1.3. Rational Rose
В наибольшей степени подходит для разработки крупных информационных систем. Реализует большую часть функций ARIS и ERwin/BPwin. Мощные функциональные возможности по генерации исполняемых кодов.
2. Отрицательные факторы
2.1. ARIS
Невозможность генерации каких-либо кодов или баз данных. Потребует очень большого времени (возможно до 5 мес.) на обучение персонала. Авторитет разработчика ПО ничем пока не подтвержден.
2.2. ERwin/BPwin
Репрезентативные свойства низки. Отсутствие стандартных объектов для описания бизнес процессов. Довольно узкие возможности для проведения экономического анализа.
2.3. Rational Rose
Цена. Политика разработчика непрозрачна. Отсутствие стандартных объектов для описания бизнес процессов. Очень противоречивые отзывы пользователей. Вывод - цена не соответствует потенциальному риску.
1.3.3. Общая информация о продуктах
ERwin - средство концептуального моделирования БД, использующее стандарт IDEF1X. ERwin реализует проектирование схемы БД, генерацию ее описания на языке целевой СУБД (ORACLE, Informix, Ingres, Sybase, DB/2, Microsoft SQL Server, Progress и др.) и реинжиниринг существующей БД. ERwin выпускается в нескольких различных конфигурациях, ориентированных на наиболее распространенные средства разработки приложений 4GL. Версия ERwin/OPEN полностью совместима со средствами разработки приложений PowerBuilder и SQLWindows и позволяет экспортировать описание спроектированной БД непосредственно в репозитории данных средств. Для ряда средств разработки приложений (PowerBuilder, SQLWindows, Delphi, Visual Basic) выполняется генерация форм и прототипов приложений. Сетевая версия Erwin ModelMart обеспечивает согласованное проектирование БД и приложений в рамках рабочей группы.
BPwin - средство функционального моделирования, реализующее методологию IDEF0-IDEF3. Методология IDEF0, являющаяся официальным федеральным стандартом США, представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель IDEF0 отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Методология IDEF может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции. Для уже существующих систем IDEF может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, а также для указания механизмов, посредством которых они осуществляются.
Rational Rose - предназначено для автоматизации этапов анализа и проектирования ПО, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации. Rational Rose использует синтез-методологию объектно-ориентированного анализа и проектирования, основанную на подходах трех ведущих специалистов в данной области: Буча, Рамбо и Джекобсона. Разработанная ими универсальная нотация для моделирования объектов (UML - Unified Modeling Language) претендует на роль стандарта в области объектно-ориентированного анализа и проектирования. Конкретный вариант Rational Rose определяется языком, на котором генерируются коды программ (C++, Smalltalk, PowerBuilder, Ada, SQLWindows и ObjectPro). Основной вариант - Rational Rose/C++ - позволяет разрабатывать проектную документацию в виде диаграмм и спецификаций, а также генерировать программные коды на С++. Кроме того, Rational Rose содержит средства реинжиниринга программ, обеспечивающие повторное использование программных компонент в новых проектах.
Методология ARIS рассматривает предприятие как совокупность четырех взглядов: взгляд на организационную структуру, взгляд на структуру функций, взгляд на структуру данных, взгляд на структуру процессов. При этом каждый из этих взглядов разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Таким образом, ARIS предлагает рассматривать организацию с позиции 12 аспектов, отображающих разные взгляды на предприятие, а также разную глубину этих взглядов. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать 85 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие: EPC (event-driven process chain) - метод описания процессов, нашедший применение для описания процессов системы SAP R/3; ERM (Entity Relationship Model) – модель сущностей-связей для описания структуры данных; UML (Unified Modeling Language) – объектно-ориентированный язык моделирования. ARIS Toolset (ARIS Easy Design) – единая среда моделирования, которая представляет собой совокупность четырех основных компонентов – Explorer (Проводник), Designer (средство для графического описания моделей), Таблиц (для ввода различных параметров и атрибутов) и Мастеров (Wizards). Различия двух продуктов заключается не в методологической части (ARIS Easy Design входит в ARIS Toolset), а лишь в функционале. ARIS Easy Design ориентирован на сбор информации и документирование, когда ARIS Toolset позволяет еще и проводить комплексный анализ, семантические проверки информации. Кроме того, только ARIS Toolset позволяет создавать скрипты (шаблоны) для отчетов, анализа и семантических проверок. ARIS Toolset – это средство для полноправного управления проектом ARIS. Функции управления заключаются в возможностях разграничения доступа для различных групп пользователей, а также ограничения методологи. Это необходимо, что бы избавится от избыточности методологии при реализации конкретного проекта. Помимо этого, некоторые модули, в частности ARIS ABC и ARIS Simulation, функционируют только при наличии ARIS Toolset.
1.3.4 Преимущества использования
MSProject
Microsoft Office Project Стандартный 2007 предлагает надежные средства по управлению проектами с оптимальным сочетанием практичности, мощности и гибкости, благодаря чему можно управлять проектами более эффективно и рационально. «Пользователь
Перечислим десять основных преимуществ использования Microsoft Office Project Стандартный 2007.
Эффективный анализ графиков проектов и управление ими. Определение реальных планов с участием проектных групп, руководства и заказчиков с использованием Microsoft Office Project Стандартный 2007 для создания графиков работ, распределения ресурсов и управления бюджетами. Анализ графиков с помощью таких возможностей, как рамки начала задачи (выявление причин проблемы), многоуровневая отмена действий (проверка сценариев) и визуальное выделение изменений (автоматическое выделение задач, затронутых изменением). |
Быстрая отдача. Используя консультанта, интерактивного помощника пошагового планирования, можно быстро освоить процесс управления проектами. Это средство, настраиваемое в соответствии с различными методиками, предлагает пошаговые инструкции по созданию проекта, распределению задач и ресурсов, отслеживанию и анализу данных, а также по составлению отчетов. Интуитивно понятные панели инструментов, меню и иные возможности позволяют быстро овладеть основами управления проектами. |
Использование существующих данных. Microsoft Office Project Стандартный 2007 отличается тесной интеграцией с другими приложениями Microsoft Office. Создание проектов можно выполнить нажатием нескольких клавиш, преобразовав в планы проектов существующие списки задач в Microsoft Office Excel и Microsoft Office Outlook. В проекты могут добавляться ресурсы из Microsoft Active Directory или из адресной книги Microsoft Exchange Server. |
Создание профессионально оформленных диаграмм и схем. Данные Project можно анализировать и помещать в профессионально оформленные отчеты и диаграммы, воспользовавшись модулем наглядных отчетов, который создает на основе данных Project шаблоны для схем Visio и диаграмм Office Excel. Полученные шаблоны впоследствии можно использовать вместе с другими пользователями. Кроме того, можно выбрать нужный шаблон из списка готовых настраиваемых шаблонов отчетов. |
Эффективный обмен данными. Удобное представление данных в разных форматах в соответствии с потребностями заинтересованных сторон. Можно подготовить печатные листовки с графиком работ или другими отчетами. С помощью мастера копирования рисунков в Office доступен беспрепятственный экспорт данных Project в Microsoft Office Word для подготовки официальных документов, в Office Excel 2007 для формирования диаграмм или таблиц и в Microsoft Office PowerPoint для создания презентаций. |
Усиление контроля за ресурсами и финансами. С помощью Microsoft Office Project Стандартный 2007 можно легко распределять ресурсы для выполнения задач и вносить требуемые изменения при возникновении конфликтов. Управление финансами с помощью распределения бюджета между проектами и программами. Повышение надежности оценок затрат благодаря использованию затратных ресурсов. |
Быстрый доступ к нужным сведениям. Данные Project можно группировать по стандартным или специальным полям. Эта возможность экономит время при поиске и анализе нужных сведений. Доступно удобное выявление изменений между разными версиями проекта, что позволяет отслеживать изменения в целях и планах проекта. |
Контроль состояния проектов в соответствии с потребностями. Широкий набор стандартных и настраиваемых показателей помогает отслеживать нужные данные (степень выполнения, соотношение фактических и бюджетных показателей, добавленная стоимость и так далее). Возможно отслеживание хода выполнения проекта на всех этапах жизненного цикла с сохранением срезов состояния по базовым линиям, число которых может достигать 11. |
Настройка Microsoft Office Project 2007 под свои потребности. Microsoft Office Project Стандартный 2007 можно настроить под конкретный проект. Можно выбрать нужные поля отображения, интегрируемые с планом проекта, настроить панели инструментов, формулы, графические индикаторы и отчеты. Для обеспечения совместного использования данных и создания специальных решений используются расширения на базе языков XML, Microsoft Visual Basic для приложений (VBA) и COM-модели. |
Помощь по работе с Microsoft Office Project 2007. Microsoft Office Project Стандартный 2007 содержит богатый набор справочных материалов, предназначенных как для новичков, так и для опытных пользователей. Это приложение включает мощный поисковый модуль справки, смарт-теги и мастера. В нем также реализован интерактивный доступ (требуется подключение к Интернету) к обучающим курсам, шаблонам, статьям и другим материалам. |
2. Логико-структурный анализ проекта
при предоставлении консалтинговой услуги по созданию бизнес плана для коммерциализации инновационного продукта.
Логико-структурный анализ был разработан агентством международного развития в США для планирования, реализации и оценки проектов, мероприятий и компаний.
2.1 Анализ заинтересованных сторон
Заинтересованные стороны проекта – руководитель проекта, заказчик, учредители компании, эксперты
Что нужно знать? – типовую схему предоставления консалтинговой услуги, нормативные документы в области бизнес-планирования, технологию взаимодействия с заказчиком, технологию и программное обеспечение в области бизнес-планирования, структуру и план выполнения работ
Кем будут приниматься решение по проекту? – руководитель проекта, учредители, эксперты.
Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями? – эксперты в области бизнес-планирования, руководитель проекта
Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта? – заказчик, специалисты в области бизнес-планирования, руководитель проекта
Кто имеет право участия? – учредители компании, руководитель проекта, эксперты в области бизнес-планирования, заказчик
Для кого проект представляет угрозу? – эксперты по бизнес-планированию, заказчик, конкуренты, руководитель проекта, учредители
2.2 Анализ заинтересованных сторон (SWOT-Анализ)
SWOT анализ представляет собой анализ сильных и слабых сторон проекта, возможности и угрозы по его осуществлению.
Анализ сильных и слабых сторон является анализом внутренней среды, так в свою очередь возможности и угрозы - это анализ внутренней среды.
Swot-анализ курсового проекта представлен в таблице 1.
Таблица 1
SWOT-анализ заинтересованных сторон
| Сильные стороны | Слабые стороны |
- заинтересованность заказчика в успехе проекта - высокий уровень привлекаемых экспертов и большой опыт у них - применение самых современных компьютерных средств для оказания услуги - малые затраты на процесс оказания услуги |
- опасения заказчика связанные с его интеллектуальной собственностью - дополнительные затраты на анализ существующей ситуации на рынке и маркетинговый анализ |
| Возможности | Угрозы |
- возможность стандартизировать и формально описать процесс, сократить время и улучшить качество предоставления услуги - налаженная технология работы с инвесторами и фондами - возможность быстрого привлечения эксперта любой специализации |
- чрезмерное непрофессиональное влияние заказчика на ключевые аспекты бизнес-плана - затягивание предпроектной стадии услуги (согласования) - отказ заказчика от услуги |
2.3 Матрица заинтересованных сторон
Заинтересованными сторонами проекта являются отдельные лица, интересы которых затрагивает проект. Эффект для этих лиц может быть как положительным, так и отрицательным. Анализ заинтересованных сторон проекта приведен в таблице 2.
Таблица 2
Матрица заинтересованных сторон
| Группа заинтересованных сторон | Какова их выгода | Форма поддержки проекта с их стороны | Адекватный механизм участия |
| Учредители компании | + повышение прибыли + участие в планировании и осуществлении проекта, в принятии решений + увеличение клиентской базы - потеря имиджа компании |
финансирование помощь в контактах с инвесторами и фондами предоставление информации управление проектом |
своевременное выделение средств привлечение экспертов поддержание хороших связей с администрацией и инвесторами контроль проекта информирование |
| Руководитель проекта | +возможность карьерного роста +финансовая заинтересованность +получение опыта -риск провала проекта |
мотивация всех заинтересованных сторон полный цикл управления проектом мониторинг проекта |
распределение должностных обязанностей отслеживание и контроль сроков и качества работ регулирование взаимодействия всех сторон |
| Эксперты в области бизнес-планирования | + улучшение перспектив в работе + совершенствование рабочей практики - потеря имиджа |
консультации при разработке бизнес-плана равное участие каждого эксперта в проекте предоставление информации |
консультирование информация о ходе проекта вовлечение в разработку практической части |
| Заказчик | + увеличение вероятности получения инвестиций + повышение квалификации и имиджа - опасность потери интеллектуальной собственности |
предоставление всей имеющейся информации по проекту участие в совместной работе по разработке бизнес-плана оплата услуг |
согласование и коррекция бизнес-плана в соответствии с интересами проекта выделение бюджета на проект участие в каждодневной работе |
Решения относительно данного проекта принимается руководителем проекта, а действия в соответствии с данными решениями производятся непосредственно руководителем и рабочей группой проекта.
2.4 Анализ проблем. Дерево проблем проекта
На основе проведенного анализа консалтингового процесса и на основе анализа заинтересованных сторон было построено дерево проблем данного проекта, представленное на рис.1:
Рис. 1. Дерево проблем
2.5 Преобразование проблем в цели
Таблица 3
Преобразование проблем в цели
| Проблема | Цель |
Низкая вероятность получения инвестиций для реализации проекта |
Высокая вероятность получения инвестиций для реализации проекта |
| Отсутствие профессиональных знаний | Получить профессиональные знания |
| Нет возможности создать качественный бизнес-план | Обеспечить возможность создания качественного бизнес-плана |
| Отсутствие мотивации | Мотивировать сотрудников и руководство |
Отсутствие ресурсов на приобретение знаний |
Изыскать ресурсы на приобретение знаний |
Проблема привлечение экспертов |
Обеспечить быстрый контакт и работу с необходимыми экспертами |
| Нехватка средств на привлечение экспертов | Заложить необходимый объем средств в бюджет проекта и найти источники их получения |
Нехватка профессиональных экспертов |
Обучить уже имеющихся или привлечь других экспертов |
| Необходимость организовать работу нескольких экспертов | Организовать работу и взаимодействие экспертов |
| Отсутствие единых требований для создания бизнес-плана | Выбрать наиболее полную структуру бизнес-плана и описать процесс его создания |
| Сложный процесс и принципы создания бизнес-плана | Использовать средства автоматизации управления проектами |
| Нет единого подхода к созданию бизнес-плана | Разработать свой подход к созданию бизнес-плана |
| Меняющиеся требования инвесторов | Отслеживать требования со стороны инвесторов |
2.6 Дерево целей
Рис. 2. Дерево целей
2.7 Логико-структурная матрица
Логико-структурная матрица является основным продуктом Логико-структурного подхода.
Логико-структурная матрица является основой для дальнейшей реализации и контроля проекта. Разработанная логика проекта и сформулированные индикаторы успешности проекта используется руководителем проекта для составления календарного плана и бюджета проекта.
Логико-структурная матрица проекта представлена в таблице 4.
Таблица 4
Логико-структурная матрица
| Текст | Показатели достижения | Измерение | Допущения и риск |
| Обеспечить возможность создания качественного бизнес-плана | Увеличение точности оценок Увеличение вероятности успешной коммерциализации инновационной технологии |
Увеличение % коммерциализованных инновационных технологий Сокращение временных и материальных затрат на создание бизнес-плана |
|
| Обеспечить быстрый контакт и работу с необходимыми экспертами | Обеспечение всех этапов создания бизнес-плана профессиональными экспертами | Получение необходимых контактов с экспертами | Недостаток экспертов Превышение бюджета |
| Выбрать наиболее полную структуру бизнес-плана и описать процесс его создания | Снижение времени создания бизнес-плана | Сокращение времени в часах, затраченного на создания бизнес-плана | Снижение точности показателей бизнес-плана Сложность сбора и анализа информации |
| Заложить необходимый объем средств в бюджет проекта и найти источники их получения | Проект полностью финансово обеспечен. | Нет временных задержек в днях, ввиду отсутствия финансирования | Финансовые затраты увеличились в ходе проекта. |
| Обучить уже имеющихся или привлечь других экспертов | Наличие договоров со всеми необходимыми экспертами и документов у них. | Эксперты обладают подтвержденным документально профессиональным уровнем. | Некомпетентность экспертов. |
Организовать работу и взаимодействие экспертов |
Реализация возможности управления работой и взаимодействием экспертов | Описание всех необходимых документов и процессов | Ошибки в диаграммах Ошибки в алгоритме работы |
| Применение средств автоматизации управления проектами | Создание структуры и плана-графика работ | Сокращение времени принятия решения в часах. Сокращение времени получения отчета о ходе проекта в часах. |
Ошибки в диаграммах Ошибки в алгоритме работы |
| Выбор наиболее полной структуры бизнес-плана | Создание обзора существующих структур бизнес-плана | Количество рассмотренных в обзоре структур | Неполная информация о структурах бизнес-плана Выбор слишком сложной структуры |
| Отслеживать требования со стороны инвесторов | Обеспечить информационную осведомленность экспертов об инвесторах. | Список инвесторов. Оперативность получения информации от инвестора в рабочих днях. | Несвоевременное получение информации, отразившееся на проекте. |
| Приобретение необходимого ПО и оборудования | Наличие необходимого оборудования и ПО | Список приобретенного оборудования и ПО | Выход за рамки бюджета Покупка некачественного ПО и оборудования |
Согласно [8].
3. Разработка структуры работ и необходимых ресурсов
3
.1 Стадии консалтингового процесса
Процесс оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана проекта коммерциализации инновационной технологии включает в себя следующие стадии
1. Предпроектная стадия;
1.1. Встреча с заказчиком;
1.2. Формирование заказчиком ТЗ;
1.3. Формирование коммерческого предложения;
1.4. Заключение договора;
2. Проектная стадия;
2.1. Формирование и согласование ТЗ с экспертами;
2.2. Предоставление экспертам исходных данных;
2.3. Экспертиза инновации;
2.3.1. Предварительный финансовый анализ;
2.3.2. Выбор инвестора;
2.3.3. Контакт с предполагаемым инвестором;
2.4. Выбор альтернативных вариантов структуры бизнес-плана;
2.5. Создание и проработка бизнес-плана;
2.5.1. Маркетинговое планирование;
2.5.2. Описание бизнеса и продукции;
2.5.3. Описание предприятия и отрасли;
2.5.4. Финансовое и инвестиционное планирование;
2.5.5. Организационное планирование;
2.5.6. Анализ рисков;
2.5.7. Оформление и согласование бизнес-плана;
3. Послепроектная стадия;
3.1. Подписание акта сдачи-приемки работ;
3.2. Рекомендации по взаимодействию с инвестором;
3.3. Представление бизнес-плана инвестору;
3.4. Формирование коммерческого предложения для дальнейшего сопровождения проекта.
3.2 Разработка комплекса диаграмм
IDEF0, описывающий консалтинговый процесс
Разработаем диаграмму А-0, представленную на рис. 3, описывающую процесс оказания консалтинговой услуги создания бизнес-плана коммерциализации инновационного продукта с точки зрения руководителя проекта, с использованием [9,10]. Входом данного процесса является заявка клиента, полученная от заказчика в устной и письменной форме в результате реализации рекламной деятельности консалтинговой компании (профильные выставки, рекламная продукция, личные контакты персонала и владельцев компании). Осуществление данного процесса проходит под управлением руководителя проекта, непосредственную разработку БП выполняют привлеченные эксперты в области бизнес-планирования и инновационного бизнеса. Процесс реализуется согласно письменными и устными требованиями заказчика. Конечным результатом всего цикла данного процесса является не только качественный бизнес-план, но и инвестиционно-привлекательный проект, который при желании заказчика может получить дальнейшее сопровождение реализации со стороны консалтинговой компании.
Рис. 3. Диаграмма А-0 процесс оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.
На рис. 4 представлена декомпозиция консалтингового процесса на три этапа:
- предпроектная стадия;
- проектная стадия;
- послепроектная стадия.
Такой вариант рассмотрения процесса основан на типовой консалтинговой услуге, рассмотренной в обзорной части курсовой работы.
Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов.
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта и включает в себя работы, в нашем случае, по созданию качественного бизнес-плана профессионалами в этой области.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. Таким образом, после создания бизнес-плана консалтинговая компания сопровождает клиента во взаимодействии с инвестором и дает консультации по этой работе, а также в случае положительного решения инвестором предлагает дальнейшие услуги по сопровождению проекта.
Рис. 4. Диаграмма А0 консалтингового процесса по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.
В ходе предпроектной стадии (рис. 5) руководитель проекта осуществляет первичный контакт с заказчиком услуги. Они совместно формируют общую точку зрения на проблему заказчика и концепцию совместной работы.
Следующим этапом является получение от заказчика технического задания (ТЗ) на выполнение работ с указанием примерных сроков, стоимости и конечного результата. В практической деятельности возможен вариант, когда консалтинговая группа помогает в создании технического задания.
Далее консалтинговая компания на основе ТЗ формирует коммерческое предложение, корректирует ТЗ и отдает сформированный документ на подпись заказчику, в случае если заказчик имеет дополнительные пожелания, процесс повторяется до полного согласования, с учетом разумности сроков и стоимости. В ходе этого процесса компания руководствуется требованиями заказчика.
Заканчивается предпроектная стадия двусторонним заключением договора, сформированного руководителем проекта на основе типового варианта.
Рис. 5. Диаграмма предпроектной стадии консалтингового процесса.
Проектная стадия (рис. 6) это основная часть предоставляемой услуги, именно на этом этапе осуществляется процесс создания бизнес-плана, что является сутью услуги.
В начальной стадии данного этапа руководитель проекта формирует и согласовывает с экспертами их технические задания на выполнение работ по данному проекту. Эксперты формируют перечень информации, которую они хотели бы получить от заказчика и той информации, поиск которой они осуществят самостоятельно, с указанием источников. На основании подписанного договора, в котором оговорены гарантии неприкосновенности интеллектуальной собственности заказчика, заказчик передает документацию по проекту консалтинговой группе.
В соответствии с рассмотренной типовой консалтинговой услугой бизнес-планирование начинается с диагностики, целью которой является четкое определение основных параметров, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант. На представленной диаграмме (рис. 6) этот процесс называется экспертиза инновации. Входными данными для этого процесса является документация по проекту, представленная заказчиком. Этот процесс регулируется заключенным договором и на этом этапе согласуется вариант структуры бизнес-плана с заказчиком. Осуществляют экспертизу группа привлеченных экспертов и руководитель проекта. Кроме того по окончанию данного этапа мы получаем примерный объем необходимых инвестиций и определяем предполагаемого инвестора. Более подробно этот процесс будет раскрыт на рис.7.
Следующий процесс, исходя из типовой консалтинговой услуги, разработка альтернативных предложений. В ходе этого процесса консалтинговой услуги, эксперты и руководитель проекта предлагают заказчику структуры бизнес-плана, руководствуясь в своих действиях примерным объемом инвестиций, требованиями выбранного инвестора и требованиями заказчика. В результате проделанной работы консалтинговая группа формирует концептуальный бизнес-план, который будет включен в основной документ готового бизнес-плана, и на его основе будет производиться разработка бизнес-плана.
Процесс создания и проработки бизнес-плана – наиболее трудоемкий этап услуги, в ходе которого экспертная группа применяет все свои профессиональные навыки, руководствуется техническими заданиями, полученными от руководителя проекта, а также требованиями инвестора и заказчика. Входные данные для этого процесса концептуальный бизнес-план и документация по проекту. Более подробно этот процесс будет раскрыт на рис. 8.
Заканчивается этот этап созданием полностью готового, оформленного и согласованного бизнес-плана, представленного в виде грамотного документа.
Рис. 6. Диаграмма проектной стадии консалтингового процесса.
Процесс, представленный на рис. 7 чрезвычайно важен для всей услуги в целом, так как именно на этом этапе оценивается практическая применимость и реализуемость проекта заказчика.
Начинается этот процесс с предварительного финансового анализа, который основывается на проектной документации представленной заказчиком, руководствуется заключенным договором и корректируется предлагаемыми структурами бизнес-плана. В ходе данного процесса собирается и анализируется общая информация о продукте и определяется примерный объем инвестиций, необходимый для реализации проекта. Эти данные необходимы и для создания концептуального бизнес-плана.
На основе полученных данных формируется перечень инвесторов, которые предположительно заинтересованы в инвестировании в данный проект. После чего доопределяются параметры проекта, и происходит первичный контакт с инвесторами консалтинговой группой.
Процесс завершается определением конкретного инвестора наиболее подходящего для данного проекта по сфере и объему необходимых инвестиций и получением предъявляемых им требований к бизнес-плану, финансовым показателям в нем и требуемым параметрам.
Рис. 7. Диаграмма «Экспертиза инновации».
Диаграмма (рис. 8) описывает самый главный процесс в оказываемой услуге – это создание бизнес-плана. Как видно из диаграммы процесс сложный, трудоемкий и требующий четкого контроля выполнения и сроков.
Данный процесс регулируется требованиями заказчика, конкретного инвестора, концептуальным бизнес-планом и техническими заданиями на выполнение работ для каждого раздела.
В ходе данного процесса задействуются все привлеченные эксперты, а именно:
1) Руководитель проекта
2) Маркетолог - 2 эксперта
3) Финансовый аналитик
4) Эксперт в области производственного планирования
5) Проектный менеджер
6) Специалист в области управления рисками
Обязанности по координации работ и сроков, а также взаимодействию и налаживанию совместной работы с заказчиком накладываются на руководителя проекта. Именно руководитель проекта будет основным пользователем данный модели, кроме того для ее успешного использования ему необходимо вносить коррективы, руководствуясь практической работой, также будет сформирован график работ в MSProject, который описывается в следующей главе курсового проекта.
На данной диаграмме рассмотрено создание основных разделов бизнес-плана, которые должны быть в любом БП, независимо от его структуры:
1) Раздел БП «Маркетинговый план»
2) Раздел БП «Описание бизнеса и продукции»
3) Раздел БП «Описание предприятия и отрасли»
4) Раздел БП «Финансовый и инвестиционный план»
5) Раздел БП «Организационный план»
6) Раздел БП «Анализ рисков»
Рассматривать процесс создания каждого раздела БП не является целью данной работы, ввиду того что мы рассматриваем данную услугу с точки зрения руководителя проекта и предполагается, что привлеченные профессиональные эксперты обладают достаточным уровнем и знаниями для того чтобы на основе указанных руководящих документов выполнить качественно свою работу.
Тем не менее в диаграмме прослеживается определенная последовательность реализации процесса, это сделано для руководителя проекта, для того чтобы он мог контролировать взаимодействие экспертов и своевременный обмен информацией между ними.
Данный процесс заканчивается оформлением и согласованием с заказчиком результатов процесса бизнес-планирования. Руководитель проекта формирует документ бизнес-плана и включает в него все требуемые разделы в соответствии с выбранной структурой. На выходе данного процесса – готовый бизнес-план.
Рис. 8. Диаграмма «Создание и проработка бизнес-плана».
Диаграмма (рис. 9) описывает процесс послепроктного взаимодействия с заказчиком. В ходе этого процесса, исходя из типовой консалтинговой услуги, происходит окончательный расчет с заказчиком и анализ деятельности самой консалтинговой компании. Заказчик подписывает с консалтинговой компанией акт сдачи-приемки работ и завершает финансовые расчеты за проект, в соответствии с заключенным договором. Консалтинговая группа, вырабатывает рекомендации по взаимодействию с инвестором, руководствуясь созданным бизнес-планом под конкретного инвестора, оказывает консультации и помощь во взаимодействии заказчика с инвестором, в случае необходимости заказчика представляет бизнес-план инвестору. При отрицательном решении со стороны инвестора, происходит анализ бизнес-плана, поиск другого инвестора и его адаптация. В случае положительного решения инвестора консалтинговая компания предлагает заказчику свои услуги в дальнейшем сопровождении проекта на этапе его реализации и функционирования, формирует коммерческое предложение для продолжения сотрудничества.
Рис. 9. Диаграмма «Послепроектная стадия».
4. Разработка календарного плана работ с помощью MS Project
4.1 Календарный план в
MS
Project
.
На основе разработанной структуры работ по методологии IDEF0 создан календарный план в MSProject:
4.2 Технология работы с календарным планом.
Опишем технологию работы с предлагаемым календарным планом, реализованным в MSProject, на основании [11]. Данная технология включает следующие этапы:
1) Руководитель проекта уточняет план в Microsoft Project. Этот шаг обязательный, остальные шаги ниже могут быть пройдены лишь выборочно, в зависимости от потребностей управления.
2) Microsoft Project автоматически калькулирует бюджет под план.
3) Менеджер нажимает кнопку и рассылает план исполнителям (Team Assign), совету директоров ООО «Политех-консалт».
4) Исполнители видят через Internet Explorer только свою часть плана и подтверждают его выполнимость или указывают на проблемы в исполнении задач. Отчет о подтверждении задач автоматически отсылается менеджеру, комментарии исполнителей автоматически включаются в план.
5) План руководителя проекта попадает в портфель (portfolio) планов совета директоров, которые через браузер или Microsoft Project просматривают план и делают свое заключение.
6) После автоматизированного согласования базовый (base line) план сохраняется и начинается работа.
7) Руководитель проекта лишь изредка просматривает состояние работ по различным критериям и не вмешивается, если все идет в рамках стандартных отклонений (Deviation). Заметим, руководитель проекта приложил некоторые усилия при старте проекта, далее будет почти сплошная автоматика. Проект действительно пойдет на автопилоте, если заложенный план был хорош.
8) Исполнители сами могут создавать новые задачи в плане, передавать задачи друг-другу (New Task, Delegate Task). Эти правила игры устанавливаются заранее и отслеживаются MS Project. Фактически исполнители дополняют план менеджера по ходу дела. У менеджера в почтовом ящике стоит робот (Rules), который автоматически обрабатывает сообщения исполнителей и вносит по ним коррекции в план.
9) Руководитель проекта может назначить кого-то в команде лидером (Leader) и поручить ему отслеживание выполнение плана и его коррекцию по необходимости.
10) По ходу дела исполнители присылают отчеты о ходе выполнения работ (Team Update), это сообщения также обрабатываются роботом, который вносит отметки об исполнении в план.
11) Исполнители не могут "забыть" отчитаться о работе, т.к. периодически у них в принудительном порядке запрашивает отчет система (Periodical Status Reports). Руководитель проекта может анализируя из получить "сводку боевых действий": что достигнуто, какие новые цели, какие проблемы требуют вмешательства.
12) После завершения плана делают анализ отклонений (Deviation) и уточняется статистических характеристики исполнения планов по срокам (Duration), трудоемкостям (Work), стоимостям (Cost) и т.д. Эти данные будут использованы для оценки рисков и рентабельности в дальнейшем. В качестве примера можно привести отчеты, показывающие реальные трудозатраты по отдельным фазам проектов и видам работ.
13) Совет директоров может просматривать проектную информацию для принятия решений в произвольных аналитических разрезах через Internet Explorer с помощью OLAP Services из MS SQL Server 2000.
MS Project, в данном случае, как инструмент удобен тем, что позволяет наращивать технологию управления постепенно, не ломая уже внедренные методы менеджмента.
Заключение
По результатам проведенной работы сформируем следующие выводы:
- Рассмотрена типовая консалтинговая услуга, в соответствии с которой рассматриваемый консалтинговый процесс декомпозирован на три основные стадии: предпроектная, проектная и послепроектная, и в каждой стадии учтены особенности, согласно типовому примеру;
- Рассмотрено несколько типовых структур бизнес-плана, из которых предложена одна, наиболее соответствующая целям коммерциализации инновационной технологии и состоящая и следующих разделов:
1) Раздел БП «Маркетинговый план»
2) Раздел БП «Описание бизнеса и продукции»
3) Раздел БП «Описание предприятия и отрасли»
4) Раздел БП «Финансовый и инвестиционный план»
5) Раздел БП «Организационный план»
6) Раздел БП «Анализ рисков»;
- Проведен анализ инструментальных средств управления проектами, по результатам предложено использование программ компании Platinumи Microsoft – BP Winи MSProject, соответственно;
- Создана структура работ по методологии IDEF0. Консалтинговый процесс оказания услуги рассмотрен с точки зрения руководителя проекта, его декомпозиция позволяет упростить постановку целей и задач для исполнителей, а также для борьбы с неопределенностями, вызванными сложностью процесса организации управления;
- Создан календарный план с применением MSProject, который позволит отслеживать выполнение работ в срок, в случае применения всего спектра возможностей MSProject, полностью автоматизируется процесс предоставления услуги, сократиться время предоставления услуги и сбора отчетных данных.
Данная структура работ и календарный план может быть применена для реализации проектов в ООО «Политех-Консалт».
Список используемой литературы
1. Как разработать бизнес-план проекта коммерциализации технологий.К. Хомкин. Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий». 2006. с 13-15
2. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Под редакцией М.И. Степнова. Москва.: Лаборатория базовых знаний, 2001. С 7-10
3. http://www.iteam.ru/publications/it/section_51/article_3023 Сравнительный анализ известных инструментов организационного проектирования. Сергей Рубцов. 2009
4. http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=120 Десять основных преимуществ Microsoft Office Project 2007
5. Учебно-методический комплекс. Управление инновационными проектами, под редакцией профессора И.Л.Туккел
6. Методология управления инновационными проектами. Часть I, учебное пособие в 2-х частях, под редакцией профессора И.Л.Туккеля.
7. Методология управления инновационными проектами. Часть II, учебное пособие в 2-х частях, под редакцией профессора И.Л.Туккеля
8. Логико-структурный подход в управлении проектами, под редакцией профессора И.Л.Туккеля
9. Функциональное моделирование с использованием методологии IDEF0. С.А. Голубев, Д.В. Югай. Спб. 2009.
10. Методология структурного анализа и проектирования SADT Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн
11. http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=46 - Выгоды от внедрения проектного управления на базе Microsoft Project человеческим языком. Владимир Иванов.