ИСТОРИЯ ФИРМЫ
“
СОНИ
”
Фирма и рынок
Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно – не только для себя, но и для экономики в целом – развить свою деятельность фирма “Сони”? Вопрос этот ещё относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрёл значимость для начинающих предпринимателей и вездесущих экономистов. Перспективы принципиального изменения структуры российского рынка заставили внимательнее приглядываться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополий и конкуренций.
В своём стремительном развитии “Сони корпорейшен” прошла три важнейших стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нём важные функции.
Проследим же за историей “Сони” и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.
Мелкий производитель
Начало фирме “Сони”, тогда ещё называвшейся “Токио телекомпьникейшенз инжинеринг корпорейшенз”, положила основанная в 1946г. мастерская по переделке радиоприёмников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Для мелкого бизнеса жестокая конкурентная борьба является естественным состоянием, прямо вытекающим из его отличительных свойств. Дело в том, что сильные стороны мелких компаний связаны с их способностью практически мгновенно реагировать на требования рынка и учитывать специфические запросы конкретного потребителя. Это своего рода состязание гибкости, идущее в условиях жёсткого отбора.
Вспомним опыт самой “Сони”. Что представлял из себя первый транзисторный приёмник. Продукт, заставивший говорить о молодой японской фирме? Его звучание по качеству явно не могло тягаться с бархатным тембром современных ему стационарных “филипсов” или “телефункенов”. Очевидно, именитые радиотехники отнеслись к новинке как к курьёзу. Концерны не сочли важным превзойти достижение неизвестной фирмы. Огромный финансовый и технический потенциал не был приведён в действие, накопленный их инженерами опыт не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на рынке. Цена этой ошибки – становление мощной “Сони корпорейшен”.
Как, однако, выживают сами небольшие фирмы, имеется ли у них эффективная стратегия противостояния гигантам? Для мелкого бизнеса, как правило, открыты две принципиально возможные линии поведения. Первая из них связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия невелик. Так, небольшая парикмахерская ни в чём не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом от мастерства персонала, а не от его численности. Подобная ситуация часто складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг.
Предоставленная своей “судьбе” мелкая фирма может существовать долго, успешно конкурировать с равными по размерам и с крупными компаниями. Но она почти навсегда останется мелкой. Те же факторы, которые помогают выживать, препятствуют её значительному увеличению, ведь укрупняясь, она не становится эффективной.
Другой путь развития связан с так называемой “нишевой”, или патиентной специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этого подхода состоит в концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся ограниченным спросом. Если бы рынок–соответствующих товаров был значительным, мелкая компания не имела бы шансов играть на нём заметную роль. Небольшую же потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а то и всего мира. Так появляются крупные специалисты в очень узкой области.
Найти “нишу” достаточно трудно. Несложные изделия производятся “попутно” фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы – своего рода прихоти отдельных клиентов – не образуют устойчивого рынка. Поэтому в основе успешной “нишевой” стратегии обычно лежит технологическое превосходство над конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества, необычных потребительских свойств и т.д. Выгодное положение, в свою очередь, способствует росту предприятия и его превращению в специализированную компанию.
Специализированная компания
В конце 50-х годов “Сони” была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приёмников во всём капиталистическом мире.
Начал складываться тот дух фирмы-новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация. Наконец, в 1960 году была образована “Сони корпорейшен оф Америка” – зримое выражение выхода на мировой рынок.
При этом компания решительно шла по пути специализации. Её производственное лицо и в те далёкие годы, и сейчас определяет потребительская электроника. “Нишевый” выбор был сознательным. “Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке”,- пишет А. Морита. Второй из основателей “Сони”, М. Ибука, объясняя философию компании, выразился менее определённо: “Наше движение началось тогда, когда мы поняли, что мы не только люди, которые могут конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются. Мы избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того”.
Несомненно, всё это свидетельствует о крупных успехах фирмы. В новом качестве перед компанией открылись недоступные ей прежде перспективы достаточно стабильного и долговременного роста. Действительно компании, придерживающиеся патиентной стратегии, во многих отношениях занимают более устойчивое положение, чем мелкие неспециализированные предприятия. На своём рынке они являются “мини-монополиями”: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность всё же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Очевидны вытекающие отсюда преимущества. Они проявляются и в обычной обстановке, скажем, в возможности завышать цены. Но особенно важны они в периоды разнообразных (не обязательно циклических) кризисов. Клиент, отказавшийся от стандартного товара, целенаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно имеет для этого веские мотивы. Поэтому рынок, на который работает специализированный производитель, отличается повышенной стабильностью.
Фирмы, придерживающиеся “нишевой” специализации сравнительно легко справляются со многими проблемами, типичными для мелкого бизнеса. И тем не менее именно на этой стадии развития “Сони”, вероятно, находилась на наиболее опасном этапе своего развития.
Дело в том, что как раз средняя по размерам компания, имеющая достижения в определённой области, является идеальным объектом поглощения. Так, к 1965 году “Сони корпорейшен” была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприёмников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около 70 миллионов долларов. Для сравнения скажем, что в 1987 году он достиг 7956,4 миллиона долларов, то есть за 22 года увеличился в 114 раз. Захват “Сони” одним из электротехнических гигантов, если бы он был осуществлён в 60-е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей, сколько бы ни пришлось тогда заплатить за ещё небольшую фирму.
“Сони” не стала жертвой захвата. На то существовал целый ряд причин, связанных как с ней самой, так и с японской экономикой тех лет. Но для многих специализированных фирм успех служит прелюдией поглощения. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе
“Сони” избрала иной путь. К этому толкал поразительный успех её продуктов, каждый раз создававший новый рынок товаров массового спроса. Вначале через год, затем через полгода, а в последнее время через несколько месяцев после первого появления на рынке их начинали копировать конкуренты. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они “просто вынуждены были стать гигантами”.
Крупнейшая монополия.
В конце 60-х – начале 70-х годов “Сони корпорейшен” уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники в масштабах всего капиталистического мира. Некогда молодая и динамичная фирма завершила своё превращение в крупнейшую монополию. Среди институтов современного буржуазного общества, видимо, нет второго такого, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополистических предприятий. Ведущие японские компании – и “Сони”, вне всякого сомнения, в их числе – представляют, вероятно, наиболее яркое проявление этой закономерности. Известно, что международную специализацию Японии сравнивают с лучом лазера. Как и последний, она отличается удивительной концентрацией. Большими сериями (так, “Сони” выпускала четыре миллиона цветных телевизоров в год) изготавливается сравнительно узкий набор продуктов. Массовое производство помогает “обкатать” изделие, избавить его от конструктивных недостатков и вместе с тем продавать качественный продукт по умеренным ценам.
Для введения массового производства крупные фирмы должны обеспечить себе устойчивое господство на рынке. Или другими словами: должно сложиться и длительное время существовать без коренных изменений своего состава узкая группа неоспоримых лидеров. Факты действительно позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий. Из данных таблицы отчётливо видно, что современный деловой мир строго иерархичен. Обычно, чем более крупной является та или иная корпорация, тем значительнее её отрыв от ближайших конкурентов. В основу таблицы положены данные о размере оборота компаний ведущих 3-х стран США, Германии и Швеции. Было подсчитано, на сколько %оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та – с 4-й и т.д.
Сравнительные размеры фирм в зависимости от
их места в списке крупнейших корпораций
| Место в списке | Оборот фирмы превышал оборот следующей по размерам компании на (%) | ||
| в Германии | в Швеции | в США | |
1-10 41-50 91-100 191-200 491-500 |
11,64 1,94 1,12 - - |
17,08 2,20 1,53 2,22 - |
15,21 1,49 0,71 0,74 0,49 |
Швейцарский эксперт Х. Фризевинкел выделил три типа крупных корпораций, названных им “гордыми львами”, “могучими слонами” и “неповоротливыми бегемотами”. Обозначенные этими запоминающимися этикетками компании отличаются разной степенью динамизма развития. Тенденция к перерождению одного типа в другой действует порой независимо от желания руководства фирмы. Закат монополии связан с состоянием “неповоротливого бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий – распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производства, но ситуация не является безнадёжной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, корпорация финансово здоровеет.
Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у публики, являются верными предпосылками рыночного успеха. Точно так же преуспеванию компании способствует правильный выбор профиля деятельности, умелая диверсификация, присутствие на наиболее прибыльных сегментах рынка, включение в систему концерна ранее независимых фирм, дополняющих и обогащающих его производственную программу. Могущественная корпорация может позволить себе масштабные захваты. Действительно, в 1988г. она за 2 миллиарда долларов приобрела “Си-би-эс рекордс”, а в 1989г. – гордость американской кинопромышленности “Коламбия пикчерз”. Последнее поглощение обошлось “Сони” в 3,4 миллиарда долларов и стало самым крупным захватом, осуществлённым в те времена японской фирмой. И в этих приобретениях отчётливо виден “дух” “Сони”, заключающийся в предельной концентрации на повышении привлекательности производимых товаров. Когда-то первый бытовой видеомагнитофон “Сони” (система “бета”) не имел коммерческого успеха потому, что большинство фильмов и видеопрограмм, поступавших на рынок, были записаны в системе “Ви-эйч-эс”. “Сони” учла урок. Захват крупнейших представителей “индустрии развлечения” обезопасил её от повторения подобных эксцессов в будущем. Отныне они стали выпускать свою продукцию в соответствии с техническими требованиями “Сони”.
Итак, структура современной капиталистической экономики в принципе оставляет возможность для развития и быстрого возвышения молодой и предприимчивой компании. Но лишь очень немногие оказываются способными пройти целиком этот путь. Было бы наивным полагать, что можно чисто теоретически разгадать все секреты успеха, “вычислить”, почему он выпал именно на долю “Сони”. Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза – это личный талант руководителя фирмы Акио Морита.
“Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с её уважаемыми членами”.
“Я давно решил, что мне нужна система, в которой путь к изменениям всегда будет открыт”.
“Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджер”.
“И слава и карающий меч японского бизнеса, горючее двигателя нашей промышленности – это добрая старая конкуренция”.
“Но если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открывающихся впереди возможностей”. (А. Морита)