НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ им. Р.Е. Алексеева
Факультет экономики, менеджмента и инноваций
Кафедра «МЕНЕДЖМЕНТ»
Отчет по производственной практике
База практикиОАО «ВолгаТелеком», Департамент Экономической Политики
Начало практики07.07.2008г.
Окончание практики03.08.2008г.
Студентгруппы 05-МЕН Арефьева Анна Михайловна
Руководитель от НГТУ им. Р.Е. Алексеева__________________________
Руководитель от организации __________________________
Нижний Новгород
2008
Нижегородский Государственный Технический Университет
им. Р.Е. Алексеева
Факультет экономики, менеджмента и инноваций
Кафедра «Менеджмент»
Индивидуальный план прохождения производственной практики
Студент
Арефьева Анна Михайловна
Группа
05-МЕН
1. Основные вопросы, подлежащие разработке
Ознакомление с распорядительными и нормативными документами, основами делопроизводства, ведением отчетности.
2. Место прохождения практики
ОАО «ВолгаТелеком», Департамент Экономической Политики
3. Выполняемая студентом работа на предприятии
Сбор сведений и отчетных данных от филиалов, обработка и анализ полученных сведений при помощи пояснительных записок, передача выявленных замечаний, неверных подсчетов и несоответствий ответственному лицу. Свод информации в базу данных.
4. Оценка практики руководителем практики от предприятия
Отлично
Руководитель от предприятия_________________________
5. Время прохождения практики
Прибыл 07.07.2008
. Убыл 03.08.2008.
Руководитель от кафедры «Менеджмент»_______________ (Куликова Л.Г.)
Индивидуальный план принял к исполнению
Студент Арефьева А.М..
1
Цель и задачи практики
1.1 Цель
– формирование у студентов ФЭМИ основных практических знаний и навыков в области менеджмента организации.
1.2 Задачи
:
1.3 Подробно изучить производственную деятельность конкретной организации;
1.4 Нормативные документы, касающиеся деятельности организации и ее подразделений (устав, учредительный договор, положения, должностные и другие служебные инструкции, правила и т.д.);
1.5 Процесс производства;
1.6 Работа отдела кадров.
Во время прохождения производственной практики студенты:
1. Знакомятся с организационно-правовой формой предприятия (организации), его структурой, взаимосвязями его подразделений, направлениями их деятельности.
2. Участвуют в сборе информации, оформлении документации, выполняют другие задания, получаемые в организации. Исходя из специфики организации, в которую направляется студент, при утверждении его индивидуального плана прохождения практики, руководитель от кафедры «Менеджмент» может изменить, исключить или дополнить отдельные задания.
2
Общая характеристика предприятия
| Название компании | ОАО "ВолгаТелеком" | |||
| Дата основания | 01-12-1993 | |||
| Координаты | 603000, г. Нижний Новгород, пл. М.Горького, Дом Связи | |||
| Обратная связь | Сайт:www.vt.ru E-mail: gd@vt.ru Факс: (8312) 30-67-68 Телефон: (8312) 33-20-47 | |||
| Контактное лицо | Зотова Татьяна Юрьевна | |||
| Генеральный Директор | Омельченко Сергей Валерьевич | |||
| Пред. Совета Директоров | Кузнецов Сергей Иванович | |||
| Фин. Директор/Главбух | Попков Николай Иванович | |||
| Аудитор | ООО «Эрнст энд Янг» | |||
| Реестродержатель | г. Москва, ОАО "Объединенная регистрационная компания" | |||
| Уставный капитал, руб. | 1 639 764 970 | |||
| Номинал, руб. | 5.0000 | |||
| Количество акций | 327 952 994 | |||
| Обыкновенные акции | 245 969 590 | |||
| Привилегированные акции | 81 983 404 | |||
| информация подготовлена по данным регистратора по состоянию на 21.07.2006 г. | ||||
| Cвязьинвест | 38.00% | |||
| Российские юридические лица | 51.92% | |||
| Иностранные юридические лица | 0.69% | |||
| Физические лица | 9.38% | |||
3
| Операционные показатели
|
||||||
| 2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
|||
| Персонал (среднее за период) | 47 730 | 46 449 | 42 595 | 36 790 | ||
| Установленная емкость (на конец периода) | 4 710 689 | 4 950 533 | 5 109 645 | - | ||
| ГТС | 3 963 732 | 4 169 642 | 4 307 754 | - | ||
| СТС | 746 957 | 780 891 | 801 891 | - | ||
| Задействованная емкость (на конец периода) | 4 376 904 | 4 627 009 | 4 759 260 | - | ||
| ГТС | 3 710 131 | 3 920 050 | 4 025 161 | - | ||
| СТС | 666 773 | 706 959 | 734 099 | - | ||
| Количество АТС | 5 793 | 5 775 | 5 737 | - | ||
| Задействованная емкость АМТС | 54 664 | 56 188 | 57 485 | - | ||
| Количество основных телеф. аппаратов | 4 343 233 | 4 600 925 | 4 753 781 | 4 793 417 | ||
| в т.ч. домашних ОТА, % | 86.47% | 86.77% | 86.68% | 86.50% | ||
| Телефонная плотность (на 100 жителей) | 22.02 | 23.53 | 24.57 | - | ||
| Заявки на установку телефона | 414 794.00 | 197 477.00 | 53 999.00 | - | ||
| Цифровизация ГТС,% | 63% | 70% | 74% | - | ||
| Цифровизация СТС, % | 20% | 30% | 37% | - | ||
| Внутризоновый трафик (тыс.мин.) | - | - | 1 804 512 | 1 831 535 | ||
| Исходящий трафик дальней связи (тыс.мин.) | 2 320 509 | 2 032 411 | - | - | ||
| в т. ч. международный трафик (тыс. мин.) | 82 109 | 80 974 | - | - | ||
| Доходы от услуг электросвязи (тыс. руб.) | 18 171 248 | 20 787 641 | 20 366 969 | 17 558 519 | ||
| Междугородная и международная связь | 36.68% | 29.84% | - | - | ||
| Внутризоновая телефонная связь | - | - | 17.50% | 20.13% | ||
| Местная связь (ГТС и СТС) | 42.88% | 46.07% | 50.85% | 47.57% | ||
| Документальная электросвязь | 4.96% | 6.84% | 10.68% | 12.99% | ||
| в т.ч. Интернет | 3.87% | 5.56% | 9.12% | 10.86% | ||
| Проводное и эфирное радиовещание |
2.15% |
1.70% | 1.69% | 1.46% | ||
| Потребление услуг электросвязи основными группами клиентов
|
||||||
| Население | 56.50% | 57.00% | 54.80% | 55.20% | ||
| Организации | 43.50% | 43.00% | 45.10% | 44.80% | ||
| Отчет о прибыли и убытках (тыс. руб.)
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
||
| Выручка от реализации | 18 604 604 | 21 348 394 | 21 691 242 | 18 503 939 | ||
| Прибыль (убыток) от продаж | 5 340 467 | 6 015 343 | 4 741 483 | 4 476 676 | ||
| Прибыль до налогообложения | 2 989 751 | 3 429 804 | 3 534 205 | 3 256 254 | ||
| Чистая прибыль | 2 056 268 | 2 261 360 | 2 453 588 | 2 296 794 | ||
| Баланс (тыс. руб.)
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
||
| Ден. cр-ва и высоколиквидные активы | 352 484 | 1 139 722 | 232 553 | 256 806 | ||
| Дебиторская задолженность | 1 503 063 | 1 784 171 | 2 741 217 | 2 886 234 | ||
| Иные оборотные активы | 1 266 932 | 959 839 | 584 592 | 357 686 | ||
| Всего активов | 28 209 512 | 31 823 865 | 36 206 941 | 39 447 836 | ||
| Кредиторская задолженность | 3 419 848 | 3 010 113 | 4 146 126 | 3 467 828 | ||
| Задолженность по з/плате, налогам, сборам | 501 457 | 503 124 | 235 415 | 537 837 | ||
| Иные краткосрочные пассивы | 3 972 881 | 2 848 415 | 2 478 573 | 3 307 338 | ||
| Долгосрочные пассивы | 5 722 878 | 9 163 493 | 11 205 684 | 12 330 325 | ||
| Собственный капитал | 14 592 448 | 16 298 720 | 18 141 143 | 19 804 507 | ||
| Всего пассивов | 28 209 512 | 31 823 865 | 36 206 941 | 39 447 836 | ||
| 2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
|||
| Доход на одного работника, (000' R) | 380.70 | 447.50 | 478.20 | 477.30 | ||
| Доход на одну линию, (000' R) | 4.21 | 4.48 | 4.10 | 3.49 | ||
| Линий на работника, шт. | 90.00 | 99.80 | 116.00 | 137.00 | ||
5
Кадровая политика
В ОАО "ВолгаТелеком" трудится более 39 тысяч человек. Основные направления деятельности компании - это:
· Техническое обеспечение предоставления услуг связи,
· Техническое обслуживание, строительство и ремонт линий связи,
· Организация продаж услуг и обслуживание клиентов.
Целью компании с момента объединения стало внедрение единых технологических процессов, единой маркетинговой стратегии, единой стратегии управления персоналом. Для реализации этой цели компания применяет эффективные, современные технологии управления бизнесом. В частности, в работе по управлению персоналом применяются новейшие управленческие инструменты:
· для формирования постоянной части заработной платы разработана система грейдов,
· премирование сотрудников основано на системе сбалансированных показателей (KPI),
· социальные льготы и компенсации предоставляются в рамках единого Коллективного договора,
· действует система негосударственного пенсионного обеспечения, дополнительного медицинского страхования,
· качественно постр
· формирование и регулярная актуализация кадрового резерва,
· при подборе и расстановке кадров используется оценка компетенций персонала на основе Модели компетенций,
· к вопросам организационного проектирования компания подходит комплексно, для чего разработана Концепция организационного развития с типовыми схемами организационных структур,
· по всем направлениям бизнеса осуществляется внедрение единой информационной системы на базе Oracle.
6
Департамент экономической политики
Департамент экономической политики является одним из «старых» Департаментов Генеральной дирекции. Подразделение осуществляет процессы стратегического планирования и бюджетирования, процессы экономического анализа и статистического учета, экономической оценки принимаемых инвестиционных решений. А это огромная повседневная работа и инициативный труд работников не только Департамента экономической политики, но и экономических служб филиалов, помогающих в подготовке решений и их последующей реализации.
Если формулировать общую стратегическую цель, то она заключается в повышении стоимости Компании для ее акционеров.
С 2007 года, согласно новым регламентирующим документам Компании, Департамент координирует деятельность Компании по составлению единого бюджета Общества, включая его дочерние компании, осуществляя мониторинг основных экономических показателей деятельности.
Учитывая необходимость информационной поддержки принимаемых решений, Департаментом разработана Корпоративная информационно – аналитическая система, призванная, во- первых, снизить трудозатраты сотрудников на повторяющиеся запросы информации и высвободить время для аналитической работы, во – вторых, научить специалистов профильных подразделений самостоятельно ориентироваться в накопленной финансово – экономической информации о результатах деятельности Компании.
7
Структура Департамента Экономической политики.
В каждом отделе работают:
· Ведущие экономисты
· Экономисты
· Экономисты I категории
· Экономисты II категории
8
Отдел бюджетной политики
Отдел бюджетной политики создан для формирования единых подходов к бюджетному процессу в Компании. Путь становления бюджетного процесса очень не прост. Сегодня процесс бюджетного планирования – это отлаженный и, что не менее важно, понятный всем механизм, в котором тем или иным образом задействован каждый работник Компании. Принятые нормативные документы, основным из которых является Концепция системы бюджетирования, позволили распределить роли каждого из участников бюджетного процесса, а так же определить ответственность за исполнение той или иной статьи бюджета
Важно привить каждому руководителю понимание значимости бюджета как закона, пол которому Компания планирует жить определенный период времени. Сделав основные тяжелые шаги по «бездорожью» и пройдя основную часть пути пешком, нужно пытаться с помощью созданного инструментария и понимания процессов улучшить качество планирования, сделав систему прозрачной и функциональной.
Вторым направлением в отделе является курирование вопросов ведения раздельного учета, становление которого началось в 2001 году и с каждым годом процесс все усложняется. Изменения в законодательстве, произошедшие в прошлом году и существенным образом отразившиеся на телекоммуникационном рынке, заставили переоценить уровень внимания к формированию отчетов по раздельному учету затрат и расчету экономически обоснованных затрат в целях аргументации тарифов на регулируемые и нерегулируемые услуги связи. Потребовалось усилить данное направление людьми, подкрепить проведением методологических семинаров с непосредственными исполнителями работ, повысить значимость информационного обеспечения. Реализация национального проекта построения сети в 2007 году для оказания универсальных услуг связи
9
сконцентрировала наши усилия на подготовке первого отчета по раздельному учету затрат по универсальным услугам, предоставляемых посредством таксофонов.
Обществом принята стратегия развития сотового бизнеса, которая, в первую очередь, направлена на повышение акционерной стоимости Компании. Причем эффективность решений во многом зависит от мониторинга финансово – хозяйственной деятельности как материнской, так и дочерних компаний. С этой целью два года назад функционал отдела бюджетной политики был расширен процессами, связанными с бюджетированием и оценкой деятельности дочерних Компаний. Впервые в рамках существующей бюджетной системы стало возможно спланировать бюджет объединенной Компании на 2007 год.
И, хотя процесс пока далек от совершенства, можно считать, что он необходим и будет развиваться.
Если говорить о планах на будущее, то следует отметить:
· Большой самостоятельный проект по построению новой системы бюджетирования, планирования и анализа на платформе OracleFinancialAnalyzer, в которой особо можно выделить задачу планирования в международных стандартах финансовой отчетности, а так же переход на пятилетнее прогнозирование деятельности Общества на основе выбранной пятилетней стратегии.
· Проект построения Системы управления рисками Компании, который будет реализовываться при участии Департамента экономической политики.
10
Отдел экономики инвестиционных проектов.
Учитывая объемы строительства, в 2004 году возникла острая необходимость оценки эффективности средств, которые «ВолгаТелеком» вкладывает в свое развитие. Поэтому руководством Общества было принято решение о передаче функций контроля за процессом инвестиционного планирования из служб капитального строительства в ведение заместителя Генерального директора по экономике. Именно с этого момента во главу были поставлены экономические аспекты инвестиционного планирования.
За время существования отдела через него прошли порядка трех тысяч проектов суммарного строительства с суммарным объемом инвестиций 19 млрд. рублей. Сегодня в отделе существуют четкие правила построения системы инвестиционного планирования, все регламентирующие документы, полномочия и обязанности всех участников инвестиционного процесса Общества.
Была также внедрена система ранжирования проектов на эффективные и малоэффективные, внедрены процедуры защиты инвестиционных проектов, на которой в процессе диалога, окончательно определяется объем инвестиционной программы филиалов и качественный перечень инвестиционных проектов. С помощью руководства Общества, поддерживающего инициативность, в отделе возникла возможность привить осознание важности оценки последствий от строительства того или иного проекта на экономику Общества. Нельзя не сказать, что залогом положительного результата стала созидательная работа инициаторов проектов, которые являлись профильные подразделения Генеральной дирекции, разделившие с отделом экономики инвестиционных проектов все трудности становления процесса планирования. Того же удалось добиться практически во всех филиалах.
Измеримым положительным итогом деятельности всего направления является внедренный контроль стоимостных показателей строительства объектов, который позволяет увидеть риски проекта на этапе согласования договоров и своевременно принять соответствующие решения. Здесь
11
преследуется еще одна цель: контроль за стоимостью строительства объекта позволяет сохранить изначально заложенные в проекте показатели эффективности, отследить соответствие фактически ожидаемых показателей рентабельности и окупаемости проекта с изначально планируемыми.
В прошлом году была создана процедура мониторинга эффективности введенных в эксплуатацию проектов. Основной целью было наработать информационную базу об эффективности реализации различного рода проектов для принятия в дальнейшем оперативных решений при строительстве подобных объектов связи. Кроме того, стало понятно, что прогнозы по доходной и расходной части окупаемости проектов, который создается на этапе подготовки проектов и фактические данные после его ввода в эксплуатацию в большинстве филиалов совпадают, что позволяет доверять их прогнозам в дальнейшем, высвободив время для аналитической работы.
12
Отдел статистики и экономического анализа.
Руководством Департамента была поставлена задача создания информационно – аналитической системы, которая позволяла бы обеспечить доступ всех заинтересованных работников к аналитической системы, которая позволяла бы обеспечить доступ всех заинтересованных работников к аналитической и статистической информации, готовящейся не только самим Департаментом, но и профильными подразделениями. Учитывая, что постановка задачи и разработка системы велись собственными силами работников отдела, проект разделили на несколько составляющих. Были разработаны модули экономического анализа, натуральных показателей, финансового анализа. Это работа, которая предполагала написание математических алгоритмов под основные контролируемые показатели, помогая сотрудникам отдела самим глубже заглянуть в происходящие в Компании процессы, оценить значимость тех или иных коэффициентов и относительных показателей эффективности деятельности применительно к Обществу.
Название отдела исчерпывающим образом раскрывает его функционал. Основная часть рабочего времени выделяется для аналитической работы, которая позволяет оценить правильность тех или иных принимаемых решений, выбрать наиболее эффективные, сточки зрения экономической составляющей, из уже осуществленных, обратить внимание руководства на слабые стороны. Фактически отдел статистики и экономического анализа занимается внутренним бенчмаркетингом, готовя базу сравнения для оценки эффективности составляющих бизнеса Компании.
Отдел является хранителем основной информации о деятельности Компании, с этим связаны и его основные координационные функции:
· Подготовка годового производственного отчета Общества
· Подготовка разделов в Отчеты эмитента
· Подготовка пресс-релизов об итогах деятельности.
13
Не менее важна и вторая часть деятельности, отраженная в названии отдела. Происходит координирование взаимодействия Общества с территориальными органами Государственной статистики. Ежегодно отдел готовит для утверждения Генеральным директором Табели статистической и внутренней отчетности, закрепляя за каждым подразделением ответственность за подготовку тех или иных форм отчетности. Это своего рода матрица ответственности, распределяющая функции подразделений при подготовке государственной статистической и ведомственной отчетности. Создавая такие документы, сотрудники отдела статистики и экономического анализа стремятся исключить дублирование запросов, уходящих в филиалы из разных подразделений Генеральной дирекции, в итоге – снизить загрузку людей на местах, создать ресурс для пользователей в Дирекции. Скорее всего, с введением в эксплуатацию единой системы документооборота Компании, этот процесс станет более управляемым, и поставленная задача будет выполнена.
Кроме того, отдел координирует техническую поддержку большей части форм статистической и внутренней отчетности, разрабатывая инструментарий и логические увязки для автоматического контроля поступающей информации. За это время удалось практически свести к нулю искажение одной и той же информации в различных формах, что позволило улучшить качество отчетности Компании.
К этой же работе относится и мониторинг средних доходных такс по услугам связи, который был введен в 2006 году. Основной целью этой работы является контроль за тарификаций доходов. Все существенные отклонения, что минимизируют ошибки начислений за оказанные услуги связи.
Отдел статистики и экономического анализа занимается и методологической работой. В тесном сотрудничестве с отделом бюджетной политики ведется разъяснительная работа по вопросам, связанным с
14
корректным отражением доходов в формируемой управленческой и бухгалтерской отчетности, что важно, в том числе и для ведения раздельного учета расходов и, соответственно, корректного ценообразования.
Отдел не стоит на месте и идет в ногу с Компанией, ее задачами и проблемами, постоянно совершенствуя подходы к аналитике, анализу новых бизнес – процессов. Участвуя в различных проектах, продвигает идею по формированию единого информационного пространства Компании, реализация которой позволит значительно оптимизировать работу управленцев различного уровня и, естественно, сократить затраты.
15
Индивидуальное задание
В период прохождения практики мною была проделана следующая работа:
· изучение производственной деятельности Департамента Экономической Политики и его отделов;
· ознакомление с содержанием и характером работ экономиста и менеджера в условиях практической производственной деятельности;
· овладение навыками практической работы по специальности;
· ускорение адаптации к организационно-экономической деятельности после окончания университета.
16
Заключение
Во время прохождения производственной практики я ознакомилась с необходимой документацией, связанной с деятельностью Департамента Экономической Политики, изучила организацию работы отдела кадров, ознакомилась с общими рабочими процессами данной организации. Так же я участвовала в сборе информации, оформлении документации и в другой организационно-экономической деятельности предприятия. Выполняя работу помощника экономиста, я получила какие-то определенные навыки в управление, в способности принимать решения в различных управленческих ситуациях, так как во многом именно от этого и зависит успех многих организаций. Так же я закрепила знания по изученным дисциплинам и, конечно же, получила знания и навыки в области менеджмента организации.
17