Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Уральский государственный педагогический университет»
Институт социального образования
Кафедра социальной работы
Развитие корпоративной культуры социальных учреждений
Курсовая работа
Выполнил студент:
Дневного отделения
Группы 402
Гавриленко Андрей Витальевич
__________________________
«_____» ______________2008г.
Научный руководитель:
преподаватель кафедры
социальной работы
Ковтунова А.Н.
Оценка: ____________________
___________________________
«______» _______________2008г.
Екатеринбург 2008
Оглавление
Введение. 3
§ 1. Проблемы развития корпоративной культуры в современной России. 6
§ 2. Виды и типы корпоративных культур организаций. 16
§ 3. Специфика корпоративной культуры социальных учреждений. 23
§ 4. Анализ развития корпоративной культуры детского дома № 3 г. Екатеринбурга. 29
Заключение. 40
Список использованной литературы.. 43
Введение
Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями и трудовыми объединениями. Повышение корпоративности профессионального мировосприятия работников - одно из свидетельств зависимости успешности управления от типа и уровня развития корпоративной культуры организации, от ее динамики, позитивных изменений в ее традициях, ценностях, идеологии и философии, поэтому современному руководителю необходимо владеть механизмами данных изменений и уметь грамотно их осуществлять [1, с.23].
Актуальность проблемы исследования механизма развития корпоративной культуры социальных учреждений усиливают существующие в современной системе управления противоречия:
- между уровнем разработанности проблемы механизма развития корпоративной культуры и реалиями современной жизни, в которых осуществляется управленческая деятельность;
- между уровнем профессиональной компетентности руководителей в вопросе реализации механизма развития корпоративной культуры и уровнем профессиональной компетентности в этом же вопросе специалистов по организационному консультированию;
- между разработанными психологической наукой технологиями реализации руководителем механизма развития корпоративной культуры и конкретными способами осуществления данного механизма, применяемыми руководителями в управленческой практике.
Появление исследований по корпоративной культуре на Западе связаны с работами Т. Парсонса, Ф. Селэника, Ч. Барнарда, Дж. Марча, Г. Саймона, опубликованными в 1950-60гг. XX в. Феномен корпоративной культуры лег в основу новой парадигмы управления в развитых странах. В западной традиции изучения корпоративной культуры в 80-е гг. сформировались рационально-прагматический и феноменологический подходы к анализу данного феномена (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уотермен и др.).
В настоящее время проблемы корпоративной культуры исследуются практически всеми известными западными специалистами по организации и менеджменту, среди них такие, как: Е. Франк, П. Рейнолдс, Р. Фостер и др.
В работах российских ученых корпоративная культура расматривалась в связи с технико-технологической фазой развития организации (20-е гг.) - начало построения индустриального производства в СССР, разработка системы НОТ и научных основ рационализации и управления (А.А. Богданов, А.К. Гастев, П.И. Керженцев, Е.Ф. Розмирович, А.А. Нольде, Н.А. Витке и др.). После длительного перерыва возрождение науки об организации и управлении в нашей стране наступило в начале 60-х гг. (Н.Т. Абрамова, Е.И. Комаров, Ю.Д. Красовский, Л.И. Уманский, Н.Ф. Наумова, В.Ш. Рапопорт).
Интеллектуальными корнями понятия корпоративной культуры считают социологию организаций, социальную психологию и культурную антропологию. В социальной психологии основополагающими были исследования когнитивного диссонанса, аттитюдов, каузальной атрибуции. В 50-е гг. многочисленные работы были посвящены вопросам «морального духа» организаций. Наиболее яркими исследователями этой проблемы стали М. Чайлд, Дж. Орган и Н. Бейтмен. На смену изучения морального духа пришли работы, посвященные отношению к труду и удовлетворенностью, а так же проблемам организационного климата. Начиная с конца 70-х гг. исследовали социально-психологический климат трудовых коллективов. Многие из них включали в это понятие и ценности, и базовые представления, что роднило понятия социально-психологического климата с понятием корпоративной культуры, введенным в употребление несколько позже.
В настоящее время проблема корпоративной культуры наиболее активно исследуется психологией управления (Т.Ю. Базаров, Р.Л. Кричевский, Л.Г. Лаптев, В.Н. Марков, Ю.В. Синягин, и др.). По мнению социологов, воспроизводство общества и культуры в России сопровождается большим числом сбоев, ошибок, дисфункциональных процессов.
Тема корпоративной культуры социальных учреждений особенно актуальна сегодня в России, учитывая активное развитие социальных учреждений. Система взаимоотношений, норм, микроклимат появляются в социальных учреждениях в том или ином виде. В будущем должно распространиться сознательное формирование корпоративной культуры социальных учреждений.
Объект исследования: корпоративная культура социальных учреждений.
Предмет исследования: процесс развития корпоративной культуры социального учреждения.
Целью работы является изучение развития корпоративной культуры социальных учреждений и создание рекомендаций для социальных учреждений по развитию корпоративной культуры социальных учреждений.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть проблемы развития корпоративной культуры в современной России.
2. Определить виды и типы корпоративных культур.
3. Рассмотреть специфику корпоративной культуры социальных организаций.
4. Провести анализ развития корпоративной культуры в социальных учреждениях на примере Детского Дома № 3 г. Екатеринбурга.
Методы исследования:
Наблюдение, опрос, анкетирование, тестирование, анализ.
§ 1. Проблемы развития корпоративной культуры в современной России
Феномен корпоративной культуры является результатом взаимовлияния и взаимодействия феноменов культуры и корпорации - организации. Культура - это ядро концепций многих наук. Сам термин «культура» (cultura) - латинского происхождения и первоначально означал возделывание, обрабатывание. Понятие «культура» прочно вошло в лексикон социологов, психологов, публицистов, политиков, экономистов, в обыденную речь широких слоев населения в XIX и особенно XX веке [28, с.14].
Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:
- личность руководителя,
- особенности технологии,
- нормы и требования среды,
- этап развития организации.
Корпоративная культура – это основной капитал компании. Внутренняя корпоративная культура – это свод правил и ценностей компании. Внешняя – это PR, способы взаимодействия компании с внешним миром. Развитие корпоративной культуры каждой компании начинается с оценки текущего состояния коллектива [30, с.51].
Правильно оценив потенциальные возможности сотрудников можно значительно увеличить эффективность рабочих процессов. Следующий этап – развитие нематериальных активов компании. Зачастую руководители пытаются решить все возникающие задачи исключительно техническими методами – внедрить новые схемы продаж, улучшить систему финансирования и т.п. На самый важный и наиболее подверженный влиянию ресурс – человеческий - внимания обращается меньше всего. А ведь именно грамотно спланированное и проведенное корпоративное мероприятие, направленное на развитие корпоративной культуры, может позволить не только снять внутренний стресс в коллективе, продемонстрировать заботу о людях, необходимое им внимание, но и дать ощутимый экономический эффект за счет развития креативности, укрепления горизонтальных связей в компании и осознания сотрудниками общих целей. Цель такого корпоративного мероприятия – транслировать общие ценности компании, укрепить командный дух и доверие в коллективе. Так корпоративная культура, заявляемая руководством, сможет буквально «пропитать» всю компанию [28, с.101].
Отдавая работе от 8 до 12 часов ежедневно, люди хотят не только заработать денег, но и реализовать множество собственных ценностей и целей. При этом им далеко не все равно, в какой атмосфере будут протекать лучшие годы их жизни. Ключевым элементом создания атмосферы в компании можно считать именно корпоративную культуру.
Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современным учреждением, как социальной системой, является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами учреждения и интересами человека [26, с.3].
Социально-экономическое реформирование современной России невозможно только лишь усилением административного контроля, совершенствованием управленческих структур и игнорирования социокультурного потенциала «человеческого капитала». Степень проникновения последнего в управленческую и производственно - хозяйственную сферу обуславливает скорость и качество движения социальной системы страны к новому циклу развития.
Следовательно, ключевой проблемой современной России становится повышение общей культуры социально-экономического управления, развитие профессионального самосознания через формирование корпоративной культуры современного общества.
Процесс формирования корпоративной культуры находится во взаимосвязи с проблемами развития глобальной культурной среды, творческих, интеллектуальных и нравственных качеств личности и всего человечества.
Корпоративная культура представляет собой сложное многогранное социокультурное явление, основанное на ценностях профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «соучастия» личности в деятельности современной корпорации и общества, определяющее смысл существования корпорации, ее отношение к сотрудникам и обществу [19, с.5].
Специфика формирования корпоративной культуры в рамках российского общества обусловлена:
- во-первых, природно-климатическим фактором, который определил особенности национальной культуры хозяйствования, труда и управления, сформировал в сознании россиянина непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности;
- во-вторых, сохранением таких негативных элементов социалистической культуры хозяйствования и управления, как уравнительность, бюрократизм в системе социально-трудовых отношений;
- в-третьих, антисоциальным характером российских реформ 90-х годов ХХ века, сопровождавшихся болезненным разрушением привычных нравственных устоев, массовым обнищанием, невиданным размахом коррупции, несправедливой приватизацией, сокращением производства, безработицей, которые привели к депрофессионализации большей части населения, падению социальной ценности труда, трудовой морали и этики, приоритету утилитарных и прагматических ориентиров в производственной деятельности;
- в-четвертых, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры, в результате чего в большинстве случаев корпоративная культура формируется как неосознанное явление с преобладанием формы над содержанием [29, с.56-57].
Трансформации, которые происходят сегодня в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Без изменения существующей корпоративной культуры в учреждениях со старыми ценностями, такими как дисциплина, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление Управление развитием возможно только на основании корпоративной культуры, т. к. именно ценностные составляющие, а так же отношение к ним будут определять его направление. Эффективность деятельности - главная цель любой корпорации независимо от её организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности [13, с.22].
Корпоративную культуру мы также рассматриваем как систему состоящую из элементов: назначение (миссия, цели и задачи); средства, включающие в себя: технологию, стиль деятельности сотрудников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение; критерии достижения цели и оценки результатов; средства внутренней интеграции: приемы включения новых сотрудников, язык, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания и др.
Курт Левин считает, что в целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
Опираясь на это, мы выделяем три этапа формирования корпоративной культуры:
- выявление образа, корпоративных ценностей и норм успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: возможностями и ограничениями внешней среды, уровню профессионализма сотрудников и особенностями национального менталитета;
- формирование корпоративных ценностей и норм, и корпоративной культуры в целом;
- закрепление выявленных корпоративных ценностей и норм на уровне сотрудников, на основе обновления содержания функций управления с позиции культуро-организационнной составляющей.
Любая производственная организация отличается от множества точно таких же других формальными и неформальными правилами поведения сотрудников, нормами деятельности, обычаями и традициями, индивидуальными и групповыми интересами, которые поддерживаются субъектом управления предприятия, все это свидетельство наличия корпоративной культуры управления. Во всякой организации целенаправленное развитие корпоративной культуры управления, соединяющей ее стратегию и культуру, носит долговременный характер. Уже отсюда следует неповторимое психологическое своеобразие культуры каждой организации. Более того, это своеобразие отделяет одну организацию от другой, в каждой находят свои подходы к обеспечению доброй воли и преданности организации сотрудников, разделяющих ценности своих культур [10, с.121].
В системе формирования корпоративной культуры управления на предприятии А. Файоль выделяет следующие операции:
1. Распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежащим образом работать;
2. Координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
3. Контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
К заслугам А. Файоля можно отнести и то, что одним из условий эффективного функционирования корпоративной культуры управления он считает учет социальных и психологических компонентов в управлении персоналом на производстве, т.е. учитывать комплекс организационных и личностных проблем работников. По его мнению, социальные и психологические условия работы на производстве должны дополнять друг друга.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе [6, с.212].
Общественное развитие в целом, и в частности особенности социально-экономического развития нашей страны (переходная экономика) вынуждает организации «терять свою стратегическую направленность». В условиях так называемой плановой экономики, «общественного управления сверху», создание и функционирование организаций осуществлялось целенаправленно с ориентацией на возникающие и прогнозируемые общественные потребности. С переходом же к рыночной экономике может наблюдаться стремительный рост самоорганизации, и возникающие организационные образования стремятся к обретению более гибкой своей структуры, способной оперативно реагировать на быстро изменяющиеся социально-экономические интересы и потребности.
Общественное развитие выдвигает идею «стратегического управления», что должно быть присуще, в первую очередь, любой крупной организации. В ее рамках с необходимостью должны решаться следующие задачи: выявление намечающихся тенденций, как во внутренней, так и во внешней среде; оценка масштабов их развития и воздействия на организацию, на основании которой должны приниматься соответствующие решения; оценивание относительной важности самих стратегических задач, своевременности и методов их решения. В связи с вышесказанным возникает вопрос о необходимости разработки механизма управления развитием, который будет включать в себя: механизм выявления и решения возникающих проблем, где проблема должна пониматься шире, чем «узкое место»; механизм согласования принятых решений и интересов всех субъектов взаимодействия; и механизм «контроля и изменения системы управления» [1, с.65].
Сегодня в условиях социально-экономических преобразований в нашей стране происходит не только переосмысление экономических и социальных воззрений, но и тех изменений, которым оказываются подвержены организации. С переходом к рыночной экономике в целом и с нарастанием трудностей экономического плана, создающими условия неопределенности будущего, в деятельности организаций четко прослеживается определенная тенденция - их переориентация и устремления «к выживанию». При этом появляется и новый тип организаций, которые «ориентируются на выживание», «живут сегодняшним днем» и не имеют постоянных стратегических целей.
Эти организации с необходимостью все более приобретают черты организаций, в основе которых ложится не цель, а стремление к достижению собственной устойчивости. Они оказываются более приспособленными оперативно реагировать на возмущения внешней и внутренней среды - как на возникающие проблемы, и это обеспечивает им большую устойчивость функционирования и развития. Таким образом, происходит зарождение новой – «проблемной модели» организации, в которой цели также ставятся, но в зависимости от возникающих проблем [21, с.37].
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль [2, с.13-14].
Историко-философский анализ хозяйственной культуры, национальной культуры труда и управления позволит выявить особенности исторических и социально-экономических условий развития корпоративной культуры в современной России. Особенность России состоит не в противоречивости самой по себе, а в слабости срединного начала.
Противоречия, крайности борются и сосуществуют, переходят одна в другую без посредствующих звеньев, напрямую.
А.С. Ахиезер объясняет устойчивость реформирования российского общества «сверху», мобилизационным способом через характер влияния ценностей общей культуры: нравственности, права, религии, искусства на все сферы российских общественных отношений, а значит – на экономическую и управленческую деятельность.А.С. Ахиезер отмечает, что российская государственность на огромных территориях столкнулась со слабостью общего культурного основания, которое бы внутренне объединило все разнообразие населяющих страну народов. Это с одной стороны угрожает обществу, с другой стороны стимулировало центральную власть усиливать значимость организационно-административных интеграторов в ущерб культурным.
Г. Клейнер причину феномена социально-экономической зависимости российского человека, видит в эволюции российских экономических отношений «в экономику физических лиц». Ее характерными чертами выступают:
- увеличивающийся разрыв интересов руководителей и трудовых коллективов;
- сдвиги интересов экономических агентов в пользу краткосрочных интересов;
- коррупция на всех уровнях управления и власти;
- резкое ограничение свободно-рыночной конкуренции, создание отраслевых, региональных барьеров для вхождения в рынок [10, с.121].
Перечисленные особенности этого типа экономических отношений приводят к выводу о том, что система управленческих отношений, складывающихся в российском обществе, является «заложницей» неэффективных и несовместимых с цивилизованной моделью экономических отношений.
При такой системе отношений в социально-трудовой сфере усиливается зависимое положение занятых в организациях, она накладывает негативный отпечаток на содержание главной управленческой цепочки «руководитель-подчиненный», тормозит вовлечение занятых в организационное развитие, применение групповых форм принятия решений, работе командой и другие составляющие современной концепции корпоративной культуры на настоящий момент развития российского общества.
Значительное влияние на генезис корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики предприятий и организаций. Характерной чертой кадровой политики, утверждает А.Г. Шеломенцев, большинства российских предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно «своих» работников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника.
Особенностью корпоративной культуры российских компаний является то, что она, в большинстве случаев, формируется как неосознанное явление. Объясняется это тем, что западные и восточные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов корпоративной культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них свою корпоративную культуру, с большим или меньшим успехом [20, с.29].
Таким образом, специфика формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена:
- во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина;
- во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России;
- в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры [22, с.7-8].
Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.
§ 2. Виды и типы корпоративных культур организаций
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.
1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения [16, с.78-79].
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [20, с.45].
Позитивная культура характеризуется следующими положениями:
1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;.
4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе [20, с.48].
Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.
Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка [2, с.13-14].
1. Загородный клуб.
Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение.
Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление.
Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда.
Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».
5. Обедненное управление.
Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [5, с.4-6].
Существует и другая, по сути, похожая классификация:
1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
2. Культура власти – «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией [4, с.113-114].
Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.
Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:
1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность.
4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами [6, с.66-67].
На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:
1. Клановая. Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой – это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея – взаимное доверие, преданность, обязательность.
2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея – быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея – оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
4. Предпринимательская. В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея – достижение цели любой ценой [12].
На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании. Таким образом, мы рассмотрели различные типологизации и классификации корпоративной культуры.
§ 3. Специфика корпоративной культуры социальных учреждений
Учреждения социального обслуж
- форма собственности учреждений;
- типы учреждений;
- виды учреждений;
- категории и группы населения, обслуживаемые в учреждениях.
1. Форма собственности учреждений
По форме собственности учреждения подразделяют на государственные и иных форм собственности (негосударственные).
Государственные учреждения - это учреждения, являющиеся собственностью субъектов Российской Федерации и находящиеся в ведении органов государственной власти этих субъектов.
Учреждения иных форм собственности (негосударственные) - это учреждения, учредителями которых являются благотворительные, общественные, религиозные и другие организации или отдельные граждане, занимающиеся предпринимательской деятельностью по социальному обслуживанию населения без образования юридического лица.
2. Типы учреждений
В зависимости от условий, в которых предоставляются социальные услуги населению, учреждения подразделяют на следующие типы:
- стационарные;
- полустационарные;
- нестационарные;
- комплексные;
- учреждения (отделения) социального обслуживания на дому;
- учреждения (отделения) срочного социального обслуживания;
- учреждения (отделения) срочной социально-консультационной помощи.
Учреждения предоставляют социальные услуги различным категориям и группам населения. Сущность социальных услуг - это деятельность, направленная в первую очередь на активизацию жизненных сил индивида или социальной группы; увеличение степени самостоятельности клиентов, их способности контролировать свою жизнь и более эффективно разрешать возникающие проблемы [29, с.45].
Понятие «социальное учреждение» употребляется в различных источниках в довольно широком смысловом диапазоне. Социальные службы - предприятия и учреждения независимо от форм собственности, предоставляющие социальные услуги, а также граждане, занимающиеся предпринимательской деятельностью по социальному обслуживанию населения без образования юридического лица.
Следовательно, социальные учреждения – службы, предоставляющие социальные услуги. В теории социальной работы под «социальными услугами понимается совокупность разнообразных видов и форм социальной поддержки, защиты и помощи населению, входящие в сферу профессиональной социальной работы и осуществляемые государственными и общественными организациями». Сущность социальных услуг - это деятельность, направленная в первую очередь на активизацию жизненных сил индивида или социальной группы; увеличение степени самостоятельности клиентов, их способности контролировать свою жизнь и более эффективно разрешать возникающие проблемы.
Содержание социальных услуг - различные виды и формы помощи в адаптации, социальной поддержки и защиты.
Учреждения можно классифицировать по содержанию действий, социальным услугам. Основные виды социальных услуг:
социально-бытовые, направленные на поддержание жизнедеятельности граждан в быту;
социально-медицинские, направленные на поддержание и улучшение здоровья граждан;
социально-психологические, предусматривающие коррекцию психологического состояния граждан для их адаптации в среде обитания (обществе);
социально-педагогические, направленные на профилактику отклонений в поведении и аномалий личного развития клиентов социальных служб, формирование у них позитивных интересов, в том числе в сфере досуга, организацию их досуга, оказание содействия в семейном воспитании детей;
социально-экономические, направленные на поддержание и улучшение жизненного уровня;
социально-правовые, направленные на поддержание или изменение правового статуса, оказание юридической помощи, защиту законных прав и интересов граждан [26, с.4].
На успешность трудовой деятельности социального работника большое влияние оказывает уровень сформированности профессиональной системы ценностей индивида. Профессиональные ценности можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, под профессиональными ценностями можно понимать ориентацию личности на профессиональную деятельность, на ценность профессиональной деятельности как таковой (в отличие от других видов деятельности - досуга, быта). Во-вторых, профессиональные ценности можно рассматривать с точки зрения ценностей конкретной профессии. Так, для социальной работы профессиональными являются ценности гуманизма, альтруизма, самоопределения, социальной справедливости и др.
Социальная работа - это и один из мощных инструментов социального контроля. Она позволяет осуществлять социальный контроль различными способами - от принудительного отлучения детей от родителей и рекомендаций относительно помещения людей в психиатрическую клинику до психологического воздействия на людей с целью изменить их взгляды на себя и на других.
По мнению Ш. Рамона, ядро социальной работы составляют такие ценности, как:
- право индивидов на поддержку со стороны своего ближайшего окружения и общества в целом в тех случаях, когда они сталкиваются с жизненными трудностями и невзгодами;
- право на уважение собственного человеческого достоинства;
- право на самоопределение в той мере, в какой это не создает угрозы собственной личности или окружающим;
- право на ошибку;
- ответственность индивидов за свои действия;
- право на самореализацию своих потенциальных возможностей [15, с.10].
Р. Сарри подчеркивает значение таких ценностей, как «гуманность, справедливость, самоопределение, конфиденциальность, антидискриминация и честность в профессиональной деятельности» [13, с.61].
Шанти К. Хиндука считает, что социальные работники должны разделять такие ценности, как:
1) человеческое достоинство;
2) социальная справедливость;
3) поддержка неимущих и наиболее уязвимых слоев;
4) стремление к мирному сосуществованию;
5) добрую волю [9, с.14].
Основной ценностью социальной работы Ш. Рамон считает ценность самоопределения. И если руководствоваться данной ценностью, необходимо стремиться к сотрудничеству между профессионалами и клиентами, важным условием которого является знание мнения клиента о воздействии.
Н.Б. Шмелева выделяет три взаимосвязанные группы ценностей деятельности социального работника, последовательно усваиваемые в ходе профессионального обучения:
1) ценности, отражающие альтруистический характер деятельности - помощь другому, нуждающемуся в твоей поддержке, слабо защищенному человеку;
2) ценности этической ответственности перед профессией – отстаивание и защиты достоинства и целостности профессии, развитие этических норм, знаний и миссии социальной работы;
3) ценности, связанные с потребностью самореализации, самоутверждения и самосовершенствования личности социального работника, достижение профессионализма деятельности [10, с.115-117].
Корпоративная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.
Поскольку корпоративная культура социальных учреждений создается посредством социального управления, следует рассмотреть воздействие социального управления на формирование корпоративной культуры учреждений [13, с.22].
Социальное управление рассматривается как процесс воздействия на социальные процессы для достижения определённых целей, а также как сфера деятельности людей. Необходимость социального управления обусловлена разделением труда и потребностью его кооперации. Ключевым понятием управления является воздействие. В социальных системах оно представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. Отсюда следует, что основным элементом управления является целеполагание.
В непосредственной связи с целеполаганием находятся система стимулирования, мотивация к деятельности. Сейчас становится необходимым включать в современное социальное управление творчески одарённых людей, которые благодаря своему интеллекту и творческому потенциалу, способны создать условия для выполнения главной цели общества – повышение качества жизни его граждан. Поэтому в управление является главным не только достижение целей, но и поддержание целостности любой сложной социальной системы, и побуждение её к саморазвитию [13, с.36].
Управленческие и организационные отношения тесно связаны между собой и представляют единое целое. Важной задачей социального управления и является поддержание целостности таких отношений, благодаря чему само социальное управление становится эффективней, а достижение целей быстрым и своевременным. Итак, система управления включает в себя взаимоотношение субъекта и объекта управления. Где субъект управления целенаправленно воздействует на объект, который в свою очередь контролирует выполнение управленческих решений и обеспечивает обратную связь, тем самым, определяя целостность управленческих и организационных отношений, которые возникают в процессе управленческой деятельности. Сейчас характер социального управления значительно изменился, предпочтение отдаётся культурным, нравственным, научным регуляторам.
Для того чтобы создать корпоративную культуру на основе организационной культуры необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во-вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований [12, с.8].
Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры - это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников.
Итак, специфика развития корпоративной культуры социальных учреждений заключается в важности преобладания у сотрудников гуманистических ценностей в связи с особенностью деятельности. Также важны и общие, важные для любой корпоративной культуры ценности, описанные в этом параграфе.
Становление системы ценностей социального работника может быть достигнуто путем целенаправленного обучения социальной работе, носящего тренинговый характер. В процессе данного обучения происходит оптимизация психологических оснований, определяющих эффективное становление и развитие ценностной системы социального работника.
§ 4. Анализ развития корпоративной культуры детского дома № 3 г. Екатеринбурга
Исследование проводилось на базе Детского дома № 3 г. Екатеринбурга, который находится по адресу: г. Екатеринбург, ул. Ползунова д. № 51. В доме ребенка содержатся дети сироты, а также дети, оставшиеся без попечения родителей, в возрасте от 7 до 18 лет.
Дети-сироты воспитываются в хороших условиях: проживают в уютных комнатах, им предоставляется медицинское обслуживание на высоком уровне, с детьми ведут работу квалифицированные педагоги и психологи, а также социальные педагоги, это обеспечивает комфортное пребывание детей в этом учреждении. Здесь содержатся дети без тяжелых патологий.
Социальные работники используют следующие принципы в работе с детьми: активность на занятии; открытая обратная связь; следование принципу «здесь и теперь»; доверительность в общении; добровольность и конфиденциальность; равенство позиций и признание личностных норм каждого; беспристрастность; одобрение и взаимоподдержка участниками друг друга.
В процессе занятий применяются различные методические приемы: групповая дискуссия; беседа; чтение литературы; ролевая игра; импровизация; техники и приемы саморегуляции; методы направленного воображения; дыхательные и двигательные упражнения; методы самовыражения (в рисунке, в создании образа).
Вся система воспитательной работы органично взаимосвязана с работой по усыновлению и опеке; работой по возвращению детей, оставшихся без попечения родителей в кровную семью. Это в свою очередь выдвигает ряд проблем в практической реализации данного направления:
- Подбор кандидатов в будущие родители и технологии работы с ними.
- Выявление мотивации выбора.
- Изучение их воспитательного потенциала психологической готовности к родительским функциям.
- Определение степени психологической совместимости ребенка и будущих родителей.
- Выбор характера и объема помощи будущим родителям, в адаптации их к ребенку в новой социальной роли.
На сегодня в детском доме 32 кандидатуры на усыновление и крайний дефицит усыновителей. Для изменения ситуации социальные работники стараются обращать внимание на следующие моменты, решение которых помогает достижению главной цели - устройства воспитанника в семью:
- формирование у детей мотивации, знаний и умений по поддержанию и совершенствованию позитивных родственных отношений;
- выпуск социальных листков, бюллетеней («Найди меня, мама! »);
- гостевой режим;
- работа с православной церковью;
- помощь опекунов - внештатных сотрудников детского дома.
С 2000 г. на базе детского дома создана служба психолого-педагогической помощи кандидатам в будущие родители, которая включает себя следующие направления:
- Психолого-педагогическое консультирование будущих родителей.
- Выявление воспитательного потенциала и мотивации кандидатов в опекуны и усыновители.
- Проведение консультаций по изучению основ законодательства по усыновлению и опеке.
- Индивидуальная работа с ребенком и родителями в период их адаптации друг к другу.
Коллектив детского дома ведет работу со всеми родителями, которые сохранили родительские установки, а также с родственниками детей. Эта работа включает в себя:
- работу с родителями, отбывающими наказание в местах лишения свободы;
- розыск родственников - потенциальных усыновителей;
- работу с родителями, отказавшимися от ребенка при рождении, выяснение причин;
- работу с родителями, лишенными родительских прав;
- работу с родителями, временно поместившими ребенка в детский дом.
Цели работы с бывшими родителями и родственниками:
- восстановление в родительских правах и возврат ребенка в кровную семью;
- поддержание связей родителей и родственников с ребенком;
- устройство ребенка на семейное воспитание в семью родственников;
- поддержание родственных связей со старшими взрослыми братьями и сестрами, которые по разным причинам не могут установить опеку или попечительство.
Воспитатели планируют и организуют жизнедеятельность воспитанников, их воспитание, проводят повседневную работу по обеспечению условий для социально-психологической реабилитации, социальной и трудовой адаптации воспитанников, в том числе, строят общение с ребенком, устраняют тревожность, снимают агрессивность, уважая мнение ребенка. Воспитателями проводится социально-педагогическая диагностика, на основе изучения индивидуальных особенностей воспитанников и рекомендаций психолога планируют коррекционно-развивающую работу. Воспитатели оказывают помощь в учении, организации досуга, получении дополнительного образования, организуют работу по самообслуживанию, способствуют проявлению интересов к определенному роду деятельности. Они проводят работу по профилактике отклоняющегося поведения, вредных привычек. Изучают индивидуальные способности, интересы и склонности детей, их семейные обстоятельства и жилищно-бытовые условия. Воспитатели ежедневно реализуют программу реабилитации каждого ребенка, осуществляют взаимодействие с учреждениями, организациями, предприятиями по организации помощи несовершеннолетним. Также координируют деятельность помощника воспитателя и других работников. Организуют занятия по привитию различных навыков воспитанникам.
Деятельность детского дома основана на взаимодействии с различными субъектами социальной защиты населения, в том числе органами государственного и муниципального управления, общественными организациями, зарубежными фондами и т.д.
Социальные работники детского дома занимаются поиском кадровых, методических, социально-педагогических, организационно-управленческих резервов. Изменяют, уточняют и корректируют должностные обязанности сотрудников детского дома. Занимаются системным обучением коллектива детского дома и проводят мониторинг всех направлений деятельности с последующим анализом.
Применительно к социальным организациям термин «корпоративная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива. А именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества услуг и т.д.
Как и во многих современных организациях, в детском доме существует своя культура, включающая в себя определенные нормы, ценности и т.д. По результатам опроса сотрудников было выявлено, что в данном учреждении существуют ценности и нормы единые для всех, но как таковая корпоративная культура если она и существует, то на ранней стадии развитии. Под корпоративной культурой персонал понимает дружеские взаимоотношения с коллегами, благоприятный психологический климат, вера в свои силы, групповую работу, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.
Для анализа корпоративной культуры этого социального учреждения использовались методы наблюдения, опроса, тестирования, анкетирования (см. приложения) с дальнейшими обработкой и анализом собранной информации. По результатам анализа уровень организационной культуры средний, психологический климат в организации оптимальный, в коллективе дружелюбные отношения, налицо недостаток финансирования учреждения.
В ходе исследования нами были определены:
1. Ценности – цели:
- сохранение традиций культуры через преемственность поколений на основе духовно-ценностной ориентации;
- добросовестное и компетентное выполнение своих профессиональных обязанностей на основе личной ответственности за свои успехи и достижения в профессиональной сфере.
2. Ценности-средства:
- профессиональная карьера (успех, достижения, признание);
- желание работать в избранной профессиональной сфере;
- достижение высокого социального статуса в коллективе;
- признание и уважение других людей;
- чувство собственного достоинства, самоуважение;
- социальная активность;
- здоровый образ жизни.
Данные ценности реализуются в конкретных корпоративных нормах и принципах:
1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.
Сотрудников отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, иногда проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Сотрудники сами разрабатывают и раз в 3 месяца проводят учебные семинары.
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Сотрудники чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим.
3. Взаимная поддержка, умение работать в команде.
4. Ответственность.
5. Профессионализм.
Определяются ценности организации поэтапно, на рефлексивной основе происходит принятие ценностей всем коллективом; формируется отношение к ним через создание норм, правил, традиций; опора на корпоративную культуру становится основой управленческой деятельности детского дома.
Формируемую корпоративную культуру детского дома характеризует психотерапевтический подход, подразумевающий использование психолого-педагогического механизма поддержки сотрудников в ходе процесса их профессиональной деятельности, пробуждение у них чувства доверия, удовлетворение потребности в безопасности, взаимозащищенности, сняти
е психического напряжения в трудных для личности ситуациях, обеспечение психологического равновесия и комфорта.
Основная задача мотивационно-целевой функции заключается в том, чтобы все члены коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. В процессе руководства идет поощрение сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, и координация отдельных людей и группы так, чтобы все сотрудники факультета работали на достижение общих целей.
Каждый сотрудник Центра с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности организации. Психологический климат в организации дружественный, агрессивной конкуренции нет.
Следует отметить, что в возрастном составе сотрудников детского дома наблюдается резкая диспропорция. Очень малое количество молодых специалистов, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Кадровое обеспечение является недостаточным. Но сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто.
На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Особую роль здесь играют тренинги. Сотрудники посещают тренинги один раз в год. Это, прежде всего коммуникативные тренинги, тренинги на стрессоустойчивость. Тренинговый процесс также является элементом корпоративной культуры и инструментом ее формирования. Тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации.
Образование сотрудников: 50% имеют высшее образование, 7% - неполное высшее и 43% - среднее профессиональное образование.
Стаж работы от 5 до 20 лет.
Миссия организации – оказание социальных услуг нуждающемуся в них населению г. Екатеринбурга.
На основании проведенного анализа мы можем сказать, что корпоративная культура детского дома № 3 г. Екатеринбурга находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством укомплектования кадров, использования методов групповой работы, а также проведения внутреннего обучения.
В результате проведенного анализа развития корпоративной культуры в социальном учреждении на примере детского дома № 3, мы можем дать следующие рекомендации по улучшению развития корпоративной культуры в социальных учреждениях:
1. Проведение обучающих программ не реже 1 раза в 3 месяца: тренинги на командообразование, стрессоустойчивость, на ассертивность.
Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие формирования корпоративной культуры социальных учреждений. Стрессоустойчивость и ассертивность необходимы социальному работнику дабы предотвратить профессиональное выгорание.
2. Укомплектование кадров молодыми специалистами по социальной работе. Для привлечения молодых специалистов хорошо подойдет работа с вузами и колледжами, контакты с руководством образовательных учреждений соответствующего профиля, агитация выпускников и студентов.
3. Проведение корпоративных праздников.
Корпоративные праздники – это явление, которое появилось в нашей стране совсем не давно. Оно целиком и полностью связано с новым стилем жизни и зарождением культуры новых коллективных отношений. Несколько лет назад все корпоративные праздники в нашей стране сводились к совместному чаепитию коллег по работе на новый год или 8 марта. Как правило, заканчивались эти мероприятия сразу же после того, как начинались или сразу же после того, как съедался праздничный торт.
Любой корпоративный праздник состоит из двух частей. Одна из них ориентирована на торжественность и гордо именуется официальная часть мероприятия. Вторая же носит не официальный характер и представляет собой то, что логично следует за любой официальной частью: танцы, песни, распитие напитков, закуски и общение коллег между собой.
Неформальное общение коллег по работе на корпоративном празднике способствует укреплению межличностных отношений, повышению сплоченности коллектива и повышению производительности труда.
4. Разработка мотивационных программ нематериального стимулирования труда.
Под нематериальноым стимулированием понимаются, как правило, следующие методы:
1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.
2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.
3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.
1. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека. переживание
2. Целостности работы - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. То есть, должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов, и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.
3. Значимость работы - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.
4. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
5. Обратная связь - степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.
Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.
В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже нежели НС этого самого специалиста.
5. Профилактика профессионального выгорания, профессионального стресса.
Для профилактики эмоционального выгорания применяется передача технологий и оттачивание навыков саморегуляции, психогимнастические упражнения и игры, медитационные упражнения, моделирование ситуаций, предоставление места для отдыха на рабочем месте, работа с психологом.
Заключение
В данной работе мы обратились к проблеме развития корпоративной культуры в социальных учреждениях. Мы рассмотрели проблемы развития корпоративной культуры в современной России, виды и типы корпоративных культур. Мы выявили основные этапы развития организации, структуру социальных учреждений.
Нами был проведен анализ развития корпоративной культуры в социальных учреждениях на примере Детского дома № 3 г. Екатеринбурга.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.
Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).
Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Особенности корпоративной культуры социальных учреждений в ценностных гуманистичных установках сотрудников, коллектива в целом.
Корпоративная культура в том или ином виде, возникая по чьей-то воле или неосознанно для управляющих лиц, имеет место быть в социальных учреждениях.
формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
Мы считаем что в будущем должно распространиться сознательное формирование и постоянное изменение корпоративной культуры в соответствии окружающему миру, времени. Корпорация это динамичный, изменяющийся во времени организм, вопрос лишь в том насколько контролируются эти изменения, хотя еще эффективней будет если положительные изменения в соответствии окружающему миру, времени будут изначально вложены, запрограммированы в корпоративную культуру; на наш это наиболее реалистичное направление развития корпоративной культуры и её изучения, требующего так же более конкретизированного научного аппарата.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой и поддающейся описанию поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников.
В результате проведенного исследования, были сделаны следующие выводы:
- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;
- Корпоративная культура детского дома как социального учреждения развита на невысоком уровне и требует совершенствования.
Если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях организация может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Список использованной литературы
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу Новосибирск: СибАГС, 2003.
2. Ахмедова М.А. Культура организации в социокультурной системе общества / М.А. Ахмедова, С.Н. Митин // Человек, культура, образование: сб. науч. тр. I Всерос. науч-практ. конф. (Ульяновск, 2006). - Ульяновск, 2006. - С.12-17.
3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - С. 20.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М., Юристъ, 1998. С.478-482.
5. Влияние корпоративных ценностей на развитие российской государственной службы // Сб. материалов X международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых МГУ. Москва. 2003.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2 изд. перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. С.212.
7. Гофман И. Представление себя другим в повседневной жизни. М.: КАНОН-ПРЕСС-Ц, Кучково поле, 2000. - 299.
8. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2000 - № 12.
9. Дудченко B. C. Основы инновационной методологии. М.: Инст-т социол. РАН/ на Воробьевых, 2002. – С.68.
10. Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. – М.: Магистр, 1998. С.121.
11. Ионин Л.Г. Социология культуры. - М., 2000.
12. Корпоративные ценности в контексте становления современной модели российской государственной службы // Социальное согласие: путь к прогрессу. Материалы межрегиональной конференции молодых ученых. Орел. 2002.
13. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений. Науч. ред. Зинченко Г.П. Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2003.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 1999.
15. Карташова Л. Поведение в организации. - М., 1997.
16. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления.М., «Финстатинформ». - 2002, 240.
17. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. – 686.
18. Психология менеджмента / Под ред.Г.С. Никифорова. – СПб: Издательство С. -Петербургского университета, 2000. С.49.
19. Роль культуры в формировании личности / Под ред.Е.М. Бабосова. - Минск, 1980. – 120.
20. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика СПб. [и др.]: Питер, 2001.
21. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях.М., 2002. – С.36-39.
22. Социальная значимость ценностных ориентации государственных служащих нового поколения // Материалы круглого стола «Эволюция ценностных ориентации в условиях корректировки молодежной политики». Орел. 2000.
23. Уайт У. Организационный человек // Личность. Культура. Общество - 2002, Т.4, Вып.3-4 (13-14); 2003.
24. Фролов С.С. Основы социологии. - М., 1997.
25. Хучек М. Организационная культура. - М., 1993.
26. Ценностные ориентации в системе профессиональных качеств государственного служащего // Сб. научных работ аспирантов. Орел. 2000.
27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - С-Пб.: Питер, 2002 – 36.
28. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. Учебное пособие. – М.: Издательство Типография «Новости», 2000. С.101.
29. Щербина С.В., Социальная теория организации.М., 2000.
30. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // СОЦИС, 1996, №7, С.51-53.