Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального и послевузовского образования
«Российская академия театрального искусства – ГИТИС»
Продюсерский факультет
Кафедра менеджмента сценических искусств
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
«
Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.»
Москва
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
I глава: Основные пути по сохранению творческого состава Филармонии в период экономического кризиса (1993-1997 гг.)
II глава: Изменения творческого состава в новых экономических условиях:
2.1 1998-2003 гг.
2.2 2003-2008 гг.
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Бытие искусства осуществляется в пространстве культурной жизни общества. Переходные моменты для общества и для культуры всегда отмечены активизацией новых каналов художественной информации, интенсивным влиянием различных видов искусства друг на друга.
Исследователь социологии театра Дмитриевский В.Н. отмечает:
«Искусство, культура развивают универсальные способности, творческие потенции личности, служат мощным средством и стимулом пробуждения в человеке «продуктивного воображения». Можно предположить, что через восприятие публики, ее эстетическую, эмоциональную оценку, идеи времени, рожденные жизнью, возвращаются в общественное сознание, и уже на новом, более высоком уровне осмысления, формируют общественное настроение, направляют и развивают самосознание людей»[1]
.
Новые экономические условия в начале 1990-х годов негативно отразились на многих отраслях человеческой деятельности, в частности на сфере искусства: происходят большие перемены, определившие изменения в организации творческого процесса.
С распадом Советского государства меняются условия культурной жизни в стране, создаются новые организации, занимающиеся концертной деятельностью, появляются первые «Арт-агентства».
На примере Московской государственной академической филармонии, проанализируем динамику изменений в деятельности творческого состава, выявим проблемы, актуализировавшиеся в переходный экономический период.Московская государственная академическая филармония (МГАФ)[2]
со времени ее основания (1923 год – Росфил)) была и до сегодняшнего дня является крупнейшей государственной концертной организацией России.
За свою более чем 85-летнюю историю Филармония стала «летописью отечественного исполнительского искусства», неотъемлемой частью мирового культурного наследия.
Несмотря на кризис XX века, Филармония с начала нового столетия становится крупнейшим организатором концертной деятельности в Москве. И особенно она знаменита своими программами, которые способны удовлетворить вкус любого слушателя.
В настоящем дипломном исследовании автор намерен проанализировать творческий процесс Филармонии в период с 1993-го по 2008 год; проблемы формирования творческого состава; изменения организационной структуры учреждения, а также роль менеджмента в успешном развитии творческого потенциала, системы управления и исполнителей.
Автор считает, что «возрождение» связано с назначением на должность Генерального директора А.А. Шалашова[3]
, который предложил новый подход к управлению и организации концертов. Появились интересные программы. Реализация этих программ стала осуществляться по методу «проектного способа» финансирования. Постепенно публика вернулась в концертные залы.
Многофункциональность, объединяющая в себе основные составляющие концертного дела (артист, продюсер, зритель), определила жизнеспособность Филармонии в новых экономических условиях, что и помогло ей вновь завоевать то исключительное положение, которое она по праву занимает в художественной жизни Москвы.
Сложившаяся организационная структура управления Филармонии соответствует направлениям культурной политики, где учитываются художественные потребности публики, репертуарное предложение на концертные сезоны, а также исполнительские возможности солистов и оркестров. «В силу многообразия форм и видов общения исполнителей со слушателями и зрителями, - рассуждает Е.В.Дуков, - концертная деятельность представляется достаточно неординарной и сложной как объект деятельности профессионального продюсера, менеджера и экономиста. Не даром считается, что она является одной из наиболее сложных и «трудноуправляемых» форм художественной жизни, что экономическая и социально-культурная сторона концертной деятельности не могут рассматриваться изолированно друг от друга».[4]
Пожалуй, самой оптимальной формой организации концертов еще в советский период стала абонементная система концертного планирования, отвечающая задачам исполнителей, публики, зала. Объединение концертов в циклы по тематике, музыкально-художественным направлениям, по жанровым признакам как нельзя лучше позволяет выполнить основную воспитательно-просветительскую задачу исполнительских искусств.
Цель исследования -
изучить организационно-творческие, экономические, правовые и социальные аспекты деятельности Филармонии и проанализировать их решения.
Задачи исследования:
1.Охарактеризовать структуру творческого состава, сформированного к 1993 году.
2. Определить динамику развития концертной деятельности Филармонии в новых экономических условиях.
3. Выявить положительные и отрицательные аспекты в обновлении количественного состава артистов.
4. Обосновать теоретико-практические рекомендации по совершенствованию формирования творческого состава в новых рыночных условиях.
Объектом
данного исследования является организационно-творческая и экономическая деятельность «Филармонии» в период с 1993-го по 2008 годы.
Предмет
исследования связан с проблемами организации художественно-творческой жизни и экономической деятельности Филармонии в период с 1993 по 2008 годы.
Актуальность исследования.
Данная работа является одной из попыток провести комплексный анализ процессов, которые привели к изменениям в творческом составе коллективов и солистов Филармонии.Жизнь диктует: изучение правовых нормативных актов, законов маркетинга, менеджмента, учет процесса планирования в профессиональной концертной деятельности, а также значение рекламных акций и продюсирование.
Значимость исследования
. Данная работа даст представление о том, как экономические, социальные перемены 1990-х годов повлияли и на культурно-художественное пространство; какие глобальные изменения в творческо-организационном процессе произошли в Филармонии. Исследование имеет практическое значение, так как автор предлагает некоторые пути по совершенствованию и обновлению творческого состава Филармонии.
Методы исследования.
В исследовании используются комплексный и системный анализ, а также исторические, социологические (интервьюирование, опросы) и другие методы.
Системный подход, который заключается, во-первых, в рассмотрении систем управления концертной деятельностью как единого целого; во-вторых, в разделении системы на подсистемы и исследования их взаимодействия; комплексный подход предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости.
Данная работа состоит из двух глав.
В первой главе - «Основные пути по сохранению творческого состава Филармонии в период экономического кризиса (1993-1997 гг.)» предлагается комментарий некоторых документов: «Положение об организации концертной работы в СССР», Приказ Министерства культуры СССР «О введении нового порядка формирования творческих составов театров, концертных организаций и художественных коллективов», данные ГИВЦ[5]
; документы Филармонии (Устав, концертные программы, статистические данные, составленные по сезонным абонементным книжкам)[6]
, дается историческая ретроспектива развития Филармонии[7]
, анализируется экономическая обстановка в 1990-е годы и творческий состав (отделы, оркестры, художественные коллективы, солисты); анализируются этапы развития хозяйствования Филармонии, методы и формы перехода на новую систему организации концертов; исследуются положительные и отрицательные стороны формирования новых структур и подразделений; их влияние на сохранение и развитие творческого состава исполнителей.
Во второй главе- «Изменения творческого состава в новых экономических условиях» рассматриваются 2 периода развития:
- 1998-2003
– годы свободного рынка,
- 2003-2008
– назначение нового Генерального директора А.А.Шалашова, «новое время», реструктуризация организации; создание новых подразделений в виде «Дирекций по программам», использование новых методов менеджмента в свете проектных предложений, маркетинга в филармонической деятельности, изменение отделов Филармонии, в связи с введением новой организационной структуры управления, изменение творческого процесса в новых рыночных условиях.
Также проанализирована специфика экономических показателей менеджмента, координации и контроля организационно-творческой, гастрольно-концертной, абонементной работы.
Степень изученности темы и источниковая база
Существует множество книг, специальных монографических и коллективных научных работ на тему творческо-организационных вопросов в различных отраслях.[8]
Нами использованы отдельные статьи и интервью с творческими деятелями Филармонии, и с руководителями, опубликованные в музыкальных изданиях[9]
.
Мы обращались к материалам Музея истории МГАФ, где ведется регулярная подборка печатных материалов, интервью. Для статистического опыта и анализа мы воспользовались этими изданиями.
В основу структуры и содержания работы о планировании в организации исполнительских искусств легла изданная книга кандидата экономических наук, профессора – Е.Л.Игнатьевой «Экономика культуры»[10]
. Данная работа представляет собой основные аспекты экономики, как на уровне культурной политики государства, так и экономических отношений внутри отдельной организации. Она содержит основные положения главных составляющих экономики культуры – правовой статус организаций, финансирование, планирование, ценообразование, оплату труда, вопросы собственности и хозяйствования.
«Жизнь сцены и контрактный мир» не менее важный источник для изучения общих проблем в искусстве».[11]
В исследовании использован нормативный правовой документ - приказ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников бюджетных организаций Министерства культуры РФ».[12]
Можно также отметить тенденцию появления новых специализированных справочников, разработанных отдельными структурами ВУЗов, ассоциациями и издательствами. Внимание специалистов в решении проблем концертного дела привело к созданию творческой структуры, такой как: Союз концертных организаций России.[13]
«Эта организация основана на членстве юридических лиц - концертных организаций, концертных коллективов.[14]
Некоторые сведения почерпнуты из статей руководителей разных культурных организаций, нормативных документов по вопросам организации и управления в профессиональных творческих организациях.[15]
В работе мы обращались к сборнику научных статей ведущих специалистов «Предпринимательство в культуре и культура предпринимательства», авторефератам по диссертациям, альманаху «Арт-менеджер».
По концертному делу интересные данные встречаются в книге английского журналиста Нойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?».
Были полезны публикации о выдающихся мастерах исполнительского искусства ( Д.Хворостовский, Ю.Башмет, Л.Берман, В.Крайнев, В.Третьяков, Н.Петров, Д.Мацуев, Ю.Темирканов, В.Гергиев, В. Федосеев). Необходимыми для изучения организационных вопросов и планирования являются сборники: «Социально-экономические проблемы развития культуры»(1989), «Театр между прошлым и будущим»(1989), «Экономика и организация театра»(1973), «Вдохновение и расчет». Важны работы выдающихся современных социологов Дадамяна Г.Г.[16]
, Дмитриевского В.Н.[17]
, Периодические издания: «Музыкальная жизнь», «Обсерватория культуры», «Музыкальное обозрение», «Академия музыки», «Культура» дают также представление об организации концертной жизни в России.
Автор считает приятным долгом выразить благодарность руководителю преддипломного семинара, профессору Елизавете Леонидовне Игнатьевой за советы и конструктивные замечания, которые оказались, бесспорно, полезными при работе, и научному руководителю, доценту кафедры менеджмента сценических искусств Алексею Анатольевичу Пилюгину за большую помощь в подготовке и написании дипломной работы.
ГЛАВА
I
: Основные пути по сохранению творческого состава Филармонии в период экономического кризиса
1993-1997гг.
На протяжении всего своего существования Филармония стала предметом интереса многих журналистов, критиков, музыковедов, деятелей культуры и искусства.
Духовно-культурное служение - так можно определить миссию московской государственной академической Филармонии. Задача данной концертной организации - представить наиболее полную и сбалансированную жанровую и репертуарную политику.
Филармония это Федеральное государственное (бюджетное) учреждение (некоммерческая организация) культуры, которое осуществляет свою основную деятельность в области музыкального искусства. Учредителем Московской филармонии является Правительство Российской Федерации. Полномочия Учредителя исполняет - Министерство культуры РФ. Основная деятельность финансируется за счет средств федерального бюджета.
Планирование творческо-организационной деятельности предусматривает мероприятия, связанные с формированием и обновлением репертуара художественных коллективов и исполнителей, мероприятия по концертному обслуживанию населения соответствующего региона, а также включает в себя работу по музыкально – эстетическому воспитанию детей и подростков и музыкально – просветительную деятельность. Успех музыкально – просветительской деятельности в значительной степени зависит от репертуара концерта и способов его подачи, что определяется основами репертуарной политики: ее целями, задачами, критериями ее построения. Для обеспечения содержательного и качественного уровня исполнения произведений составляется репертуар с обязательным учетом следующих факторов:
- исторических дат, связанных с юбилеями известных композиторов, исполнителей и иных артистов;
- возможностей конкретного исполнителя или художественного коллектива (народный фольклор или классическая музыка);
- помещения проведения концерта;
- публики, на которую он рассчитан.
В начале 1990-х годов специфика уникального, в своем роде, учреждения – «Филармония», заключалась в соединении «под одной крышей» как минимум трех функциональных структур:
- творческого объединения музыкантов (исполнительские коллективы, солисты);
- концертного зала им. П.И. Чайковского;
- и концертного объединения.
К 1993 году Концертное объединение составляло 165 штатных единиц.
В него входили: Музыкально - лекторийный отдел (10 чел.), отдел по работе с детьми (4 чел.), отдел по проведению гастролей (4 чел) и литературно-чтецкий (3 чел).
Творческий состав из 136 артистов составлял: Концертных исполнителей (пианисты, скрипачи, виолончелисты, гитаристы, певцы, органисты) и несколько коллективов.
1. Квартет им. Бородина,
2. Ансамбль «Мадригал»,
3. Ансамбль «Академия старинной музыки»,
4. Ансамбль солистов «Концертино»,
5. Камерный оркестр «Московия»,
6. Ансамбль «Московское трио»,
7. Классик-ансамбль,
8. Ансамбль «Рославец-трио»,
9. Ансамбль «Фортепианный дуэт»
10. Дуэт «Консонанс».
Кроме того в штате Филармонии состояли 3 оркестра:
Академический симфонический оркестр,
Государственный симфонический оркестр,
Государственный камерный оркестр под управлением К. Орбеляна.
Докризисный период деятельности Филармонии охарактеризован как: программно-целевое планирование в разработке творческого процесса. Такому планированию соответствует нормативный метод, включающий в себя обоснование планов заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается научно – обоснованная величина, регламентирующая затраты ресурсов на единицу произведённой продукции; под нормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу произведенной продукции.
Подтверждением тому, что нормативный метод применялся в концертных организациях являлся документ, которым руководствовались организации.[18]
В нем по вопросам художественно-творческой и финансовой деятельности отмечено: « Министерство культуры СССР направляет для руководства Нормы выступлений артистов и дирижеров музыкальных коллективов и Нормы постановок художественного персонала концертных организаций».
На основе данного документа приводим пример месячных норм выступлений в концертах:
1. Симфонические оркестры – 12.
2. Оркестры народных инструментов – 17.
3. Вокалисты – 14.
4. Хоровая капелла – 14.
«Учет норм выступлений всех артистов, концертных исполнителей устанавливается квартальный»[19]
.
1990-е годы были кризисными как в экономике страны, так и в филармонической деятельности. Не было стабильности в организаторской работе. Концерты посещались зрителями очень редко, особенно это касается ведущих площадок Москвы: БЗК, КЗЧ.[20]
В эти годы в концертах принимали участие не только штатные артисты Филармонии. Несмотря на нестабильную экономическую обстановку в стране, в столицу приглашали гастролеров из регионов России.
Главные концертные залы Москвы заполнялись зрителями, когда приезжали зарубежные дирижеры, пианисты.
Но были и позитивные моменты. Так в ноябре 1997 года открывается телеканал «Культура». Руководителем студии музыкальных программ становится известный пианист Валентин Тернявский. Этот телеканал удерживает позицию – «не включать в программы рекламу». О трудностях говорит сам руководитель: «Представляете, еще за сутки до открытия мы не были уверены, что оно состоится. В последний момент мы приобрели право на показ концерта « Три тенора». И когда днем 1-го ноября мы прибежали на Зубовский бульвар в здание РИА-Новости, откуда идет эфир, мы сами были удивлены, что «Культура» вышла в эфир. Мы не хотим нашего зрителя отпугивать чрезмерным академизмом, мы должны его завоевать. И потому даже в первом концерте у нас соседствовали Л.Паваротти и Л.Армстронг, Пласидо Доминго и Оскар Питерсон.»[21]
Несомненно, открытие на Телевидение такого канала давало надежду на то, что классическое искусство и исполнители будут представлены через такое мощное средство информации, а также и трансляцией из залов, где проводятся академические концерты.
Резко сокращаются гастрольные выезды. Исполнители ориентируются на западные стандарты, требуют повышения гонораров за выступления, хороших условий организации концертов.
Нами проведен статистический анализ данных из «Главного информационно-вычислительного центра (ГИВЦ)»[22]
. На примере 1997-1998 годов показана статистика концертов симфонических оркестров. Приводятся данные проведенных концертов, где наблюдается их сокращение (от 26 до 4 за год).
В Москве (да и не только) из афиш концертных залов постепенно исчезают имена прекрасных исполнителей, сокращаются исполнительские жанры. Музыкальная жизнь регионов в начале 1990-годов резко меняется, репертуар в проводимых концертах сужается, упрощается. И все-таки, несмотря на это, сохраняется настоящее искусство. Так, к примеру, организованный еще в 1981 году выдающимся музыкантом современности Святославов Рихтером фестиваль «Декабрьские вечера» в Музее изобразительных искусств им. Пушкина, продолжил свою творческую деятельность. И в 1995 он году открыл свой сезон замечательной юбилейной программой. По словам корреспондента А.Истоминой: «Самые знаменитые музыканты стали постоянными участниками и друзьями «Декабрьских вечеров» - Наталья Гутман, Олег Каган, Юрий Башмет, участники квартета им. Бородина. Вскоре к камерному музицированию добавилось музыкально-театральное действо, а потом и поэзия». [23]
Это говорит о том, что солисты Филармонии находили пути самореализации не только в своей организации, но и на других площадках (также как и Святослав Рихтер - эти солисты являлись штатными работниками Филармонии).
В то же время некоторые музыканты, уехавшие ранее, начинают приезжать на гастроли в Москву. Как пишет обозреватель журнала Р. Петрушанская: « В зале им. Чайковского мы после долгой разлуки встретились с Альбертом Марковым, ныне американским артистом, профессором и композитором. Теперь известный скрипач стал и дирижером. Здесь же выступила воспитанница Московской государственной консерватории, а ныне гражданка Австрии – Елизавета Леонская. Она исполнила 2 фортепьянных концерта И.Брамса.».[24]
Появляются новые субъекты концертной деятельности – частные продюсерские центры, которые диктуют рыночные правила и методы в организации концертов. Филармонии впервые были поставлены в условия прямой конкуренции. Ослабляются позиции государственных филармоний.
Изменяются экономические условия жизни в стране, социальные группы зрителей не всегда могут позволить купить билеты на концерты. Поэтому, в начале 1990-х годов резко снижается посещаемость концертов.
Еще сильна школа советского исполнительного искусства. Напрашивается вопрос: можно ли было в то время сохранить уникальные творческие ресурсы и какими методами?
Формирование творческого состава в концертных организациях в этот переходный период, не сразу претерпевает изменения. Нормативных правовых актов не существует. Постепенно концертная деятельность артистов уменьшается. Функция филармонии как лидера потеряла свою значимость.
Дирекции[25]
Филармонии было необходимо принять решение об изменении организации в концертной деятельности, чтобы стать действительно конкурентноспособной отраслевом рынке. Необходимо было, в первую очередь, основательно изменить систему планирования и организационную структуру управления концертной деятельностью. Это все взаимосвязано с формированием творческих кадров, которые являются основным потенциалом профессиональной творческой организации.
Очевидно, что без таких важных функций как планирование, организация концертов, мотивация и контроль, невозможно успешное управление и формирование творческого состава.
Нельзя обойтись без исторического экскурса.
В 20-е годы
XX
века
художественный совет Филармонии, руководимый композитором Николаем Мясковским, представлял в Москве крупнейших музыкантов мира: дирижеров Отто Клемперера, Германа Абендрота, Эрнеста Ансерме и других. Следующее десятилетие Филармонии будет ознаменовано в Филармонии гастрольными выступлениями Артура Рубинштейна, Яши Хейфеца, Марианн Андерсон. Филармония знакомит слушателей с новой музыкой крупнейших европейских авторов – авторские концерты в Москве дают Дариус Мийо, Артур Онеггер и Бела Барток.
20-30 годы
– это время создания и становления в Филармонии таких отечественных творческих коллективов, как Квартет им.Бетховена, симфонического оркестра, под руководством выдающихся дирижеров Николая Голованова и Александра Орлова. Проводимые Филармонией Всесоюзные конкурсы сделали известными молодых лауреатов музыкантов-исполнителей - Эмиля Гилельса, Святослава Кнушевицкого, Якова Флиэра, Давида Ойстраха, Веру Дулову. В 1937 году исполнительский состав расширяется - в нем появляются более 80 солистов, среди них певцы - Нина Дорлиак, Дебора Пантофель-Нечецкая, пианистка Мария Гринберг, скрипачи Мирон Полякин и Михаил Фихтенгольц. Первый Всесоюзный конкурс дирижеров – становится важнейшим достижением для плеяды дирижеров нового поколения. Звания лауреатов получают – Евгений Мравинский, Натан Рахлин, Константин Иванов, Кирилл Кондрашин, Александр Мелик-Пашаев.
Важным событием для Филармонии было открытие в октябре 1940 года Концертного зала, которому присвоено имя П.И.Чайковского.
В годы войны Филармония не прекращала концертной деятельности, особенно много было дано шефских концертов для призывников (свыше 500 концертов). После Великой Отечественной войны прошел Всесоюзный конкурс музыкантов-исполнителей, страна узнала имена Святослава Рихтера, Мстислава Ростроповича, Виктора Мержанова, Юлиана Ситковецкого.
В послевоенные годы Филармония провела ряд концертов, посвященных 75-летию со дня рождения Сергея Васильевича Рахманинова.
В 1950-е годы,
после 1-го Международного конкурса им. П.И. Чайковского приезжают на гастроли известные зарубежные музыканты, дирижеры Леопольд Стоковский, Курт Мазур, Юджин Орманди, Леонард Бернстайн, Игорь Маркевич, виолончелист Пабло Казальс, пианист Гленн Гульд.
На начало 1960-х
годов приходятся памятные гастроли Игоря Стравинского, Концертного оркестра Венской филармонии под управлением Герберта фон Караяна, Камерного оркестра (дирижер Роберт Шоу). В эти же годы, впервые симфонический оркестр Московской филармонии под управлением Евгения Светланова гастролирует в США, а с ответным визитом приезжает Кливлендский симфонический оркестр под управлением Джорджа Сэлла и Джульярдский квартет. Расширяется концертная деятельность новых исполнителей на филармонической афише. Это – Николай Петров, Виктор Ересько, Владимир Крайнев, Виктор Третьяков, Виктория Постникова, Владимир Спиваков, Олег Каган.
В 1970-80 годы
в Филармонию и другие города на гастроли приезжают крупнейшие музыканты мира и ведущие симфонические коллективы. В это же время Филармония отмечает 50-летний юбилей, проводит цикл концертов, приуроченных к этой дате. «Все лучшее, чем располагает ведущая концертная организация страны, предстало в этом цикле. Лучшие коллективы – симфонические оркестры, хоры, камерные ансамбли, прославленные солисты – в своем лучшем репертуаре. Каждый вечер музыки был по-своему значителен: подводил ли итог просветительской линии Филармонии, представлял ли блестящего исполнителя, давал ли ослепительный поток смелых, устремленных в будущее интонаций – новой музыки, новаторских интерпретаций».[26]
В рамках объединенного проекта Великобритании и Советского Союза: «Дни английской музыки в Москве» проходят выступления Лондонского симфонического оркестра под управлением Бенджамина Бриттена и солистов Питера Пирса, Джона Лилла, Святослава Рихтера, Мстислава Ростроповича. В 1980 году нашу страну посещает один из выдающихся пианистов мира – Владимир Горовиц, который дает свой легендарный концерт в Большом зале консерватории.
1990-е годы
– новая эпоха в Российской истории и в деятельности Филармонии. В начале 1990-х, Филармония еще проводит успешно гастроли Чикагского симфонического оркестра под управлением Георга Шолти, Израильского филармонического оркестра с Зубиным Метой. Еще проходят традиционные фестивали в филармонии: «Русская зима», «Московская осень».
Но экономическая неразбериха положила конец регламентированной жизни концертных организаций. Из-за общей политической и экономической ситуации в стране, бюджетное финансирование в филармонии было сокращено. Из-за кризисного состояния в экономике площадки, стали использоваться не по назначению.[27]
В основном работа Филармонии держалась на абонементах, но в это время они были убыточными, постепенно стали сокращаться концерты солистов-исполнителей.
Другой проблемой начала 1990-х годов является массовый отъезд музыкантов за рубеж, сокращаются гастроли по стране. Невостребованность молодых музыкантов давала им повод уезжать из России.
В Филармонию стали приезжать менеджеры из-за границы, которые устраивали прослушивание исполнителям для работы в других странах. В результате нестабильной экономической обстановки в стране многие исполнители стали уезжать в Западные страны.
Филармоническая деятельность до конца 1990-х годов ведется по принципу: «музыка-исполнитель-слушатель». Во главу угла ставится музыка: сочинения современных авторов, признанные классики. Разрабатываются интересные программы, разнообразный репертуар. А исполнитель является единственным связующим звеном между музыкой и зрителем.
С 1990 по 2003 годы филармония держалась за счет проведения концертных сезонов, которые формировались по подготовленным абонементам: в чтецком, детско-юношеском отделах и в концертных залах.
Творческая программа концертной организации и в частности Филармонии выражалась художественной ориентации на классический репертуар, современную музыку, синтез классики и современного репертуара; инновационных и авангардных программ, творческом эксперименте, опера в концертном исполнении; абонементах.
В редакторском отделе на концертный сезон формировали абонементы, а художественные коллективы предлагали свои программы для абонементов.
Формирование репертуара одна из главных задач художественной политики Филармонии. В советский период репертуар Филармонии составлялся фундаментально, под штат организации. Солист обязан был работать в той филармонии, где проживал фактически по паспорту, т.е. существовала территориальная принадлежность. Для людей творческой профессии это не естественно.
На примере Зарубежных стран происходит эволюция концертного дела - люди свободны в своем выборе реализации творческих задач.
Во многих странах руководители самостоятельно формируют репертуарное предложение (под зал).
Поэтому, у них концертные сезоны планируются на 5 лет вперед и в соответствии заключают договоры с артистами и художественными коллективами на цикл программ или на отдельно взятый концерт, не содержа в штате ни одного артиста. И это является нормой. Проблема формирования творческого состава не стоит, так как он отсутствует по определению. Для них Филармония – это зал и оркестр, который является самостоятельной организацией, сдающей этот зал в аренду на постоянной основе.
В нашей стране исторически сложилось так, что филармонии, начиная, с 50-х годов XX века совмещали в себе деятельность агентств, организаторов концертов, руководство художественными коллективами филармонических и эстрадных жанров. Поэтому, формирование творческого состава исходит из объективных традиций Московской филармонии. И хотя с 1993 года страна изменилась, Филармония, по сути, осталась прежней.
Произошел кризис в реализации творческих сил, так как Филармония не задумывалась о создании наилучших условий для своих исполнителей, как это было принято в других странах.
Сократилось число мероприятий МГАФ как на собственной площадке, так и на выездах и гастролях.
Абонементная система – основа концертного сезона. И, как правило, штатный творческий состав всегда участвовал в абонементных концертах.
· циклы концертов, объединенные художественной идеей, жанровым, историческим, тематическим и исполнительским принципом, дают возможность последовательно выстраивать репертуарную политику, проводить целенаправленную просветительскую работу, сохранять слушателей на концертах
· абонементная система выполняет и важную социальную роль, предоставляя слушателям ценовые льготы и делая абонементные концерты доступными даже социально незащищенным слоям общества.
Приводим пример абонементных концертов, которые проходили в залах Москвы в 90-е годы.[28]
«Филармония не думала о том, что надо создать артистам лучшие условия по сравнению с другими организациями, а уж тем более – с другими странами, чтобы они согласились выступать именно здесь».[29]
Основой филармонического репертуарного предложения становится абонементная система.
В основе организационно – творческой деятельности Филармонии лежит практика подготовки абонементного сезона и система абонементов. Абонементная система во многих филармониях – основа концертного сезона. Это циклы концертов, объединенные художественной идеей, жанровым, историческим, тематическим или исполнительским принципом, дают возможность последовательно выстраивать репертуарную политику, проводить целенаправленную просветительскую работу, сохранять слушательскую аудиторию. Абонементная система дает огромные преимущества зрителю: он знает весь репертуар на год, может купить один абонемент и ходить на интересующие его концерты весь год, сохраняя при этом время и деньги. Система абонементов выполняет и важную социальную роль, предоставляя слушателям ценовые льготы и делая абонементные концерты доступными даже социально незащищенным слоям общества. Покупка абонементов – самый простой способ сэкономить деньги при посещении концертных залов. Зрители считают, что это дешевле, чем сумма цен билетов, купленных перед началом концерта, походы в кассу не нужны. В цене абонемента заложена скидка от 25 до 50 процентов планируемых цен на билеты. Также большинство абонементных концертов сопровождаются комментариями музыковеда. Это помогает слушателю, пришедшему впервые, не только послушать музыку, но расширить свой познавательный кругозор.
Абонемент помогает планировать свое время. У одних так плотно загружены дни, что они не могут пойти на концерт внезапно, по настроению. Другие – просто привыкли приходить к началу концерта и покупать билет. Абонементодержатели получают право посетить 4 –5 определенных концертов Указанная в абонементах последовательность концертов не является обязательной. В отдельных случаях программы могут быть изменены по причинам (другой дирижер, новые солисты и т.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты, компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.
Дирекция Филармонии проводила абонементные концерты симфонических оркестров, как со штатными артистами, так и с приглашенными коллективами из России во многих концертных залах Москвы, тем самым, пытаясь в 1990-е годы расширить географию выступления разными коллективами, а не только своими штатными исполнителями.
Как видно из таблицы, количество абонементных концертов практически оставалось почти стабильным по сезонам. Анализируя участие коллективов в концертах (БЗК) за период с1992 по 1997 годы, мы видим, что количество их увеличилось. Но как правило, они были убыточными.[30]
В концертном зале им. П.И Чайковского количество концертов при увеличении участия коллективов к 1997 году сократилось.[31]
Автор предлагает схему построения «Организационно-творческой структуры Московской Филармонии до 2003 года»[32]
Творческую политику филармонии всегда определял Художественный Совет. В советское время он исполнял идеологические функции. Затем в музыкальной жизни России наступил сложный период.
«В 1990-е г.г., когда в России отсутствовала какая-либо государственная политика по отношению к концертному делу, коммерческие коллективы, действовавшие вне государственной сети, неизбежно начали побеждать в конкурентной борьбе с государственными учреждениями, перетягивая на свою сторону зрителей, а вместе с ними и финансы. Наряду с различными государственными структурами активный интерес к концертной деятельности как к одной из областей рынка, в которой при слабом учете вращаются значительные наличные средства, проявили специализированные и неспециализированные коммерческие фирмы. Для них шоу-бизнес оказался доходной статьей, своеобразной формой гигантского обогащения. Эта категория субъектов концертной деятельности, по мнению директоров концертных организаций, составляет сегодня наиболее существенную конкуренцию государственной сети, поскольку имеет возможность уводить часть своих доходов за пределы действующей системы налогообложения»[33]
С начала перестройки вплоть до 2003 года Филармония считалась «неживой» организацией. Причиной этому явилось либо неумение или нежелание выстраивать взаимоотношения со зрителем, особенно в тяжелое для страны время. Филармония требовала серьезной внутренней реконструкции, пересмотра всего механизма управления организацией и системы взаимодействия с публикой.
Снижение финансирования Филармонии повлияли на взаимоотношения со слушателем. С одной стороны была обретена идеологическая свобода, а с другой – повлекло ухудшение материальной базы. Филармония не могла позволить приглашать оркестр не только из зарубежья, но даже из России, так не было средств на проезд. Реально на концерты в Москве могли рассчитывать только те коллективы, у которых имелся спонсор. Из-за отсутствия средств произошел сильный отток зрителей. Многие профессионалы из музыкальной сферы считали, что Московская филармония до ХХ1 века занималась благотворительностью, к примеру эту идею полностью поддерживает Е.В. Дуков: «До сих пор очень часто слышен мотив – как бы нам удешевить билеты? Но это странно и неправильно, что филармония пытается взять на себя лишние заботы. Билет в консерваторию должен стоить дорого».[34]
Любая концертная деятельность, как составная часть культурной жизни, имеет специфику и многообразие форм и видов общения исполнителей со слушателями. Концертная деятельность зависит от жанрового многообразия произведений, количества участников концерта, степени популярности артистов, а также от вместимости концертной площадки.
Начиная с 1993 года, менялась экономика в стране, что, несомненно, воздействовало на все отрасли, в том числе и на культурную жизнь. Филармония начала применять новые методы планирования. Если обратиться к истории, то можно отметить, что с середины XX века сформировалась и утвердилась система централизованного управления. Осуществлялся идеологический диктат и железная регламентация творчески – производственной и финансово – хозяйственной деятельности организаций культуры партийно – государственным аппаратом. С середины 60-х до конца 80-х годов XX века происходит постепенно усиления роли экономических инструментов управления.
В 1968 году появляется «Положение о социалистическом государственном театрально-зрелищном предприятии (ТЗП). Специфика «положения» распространялась и на концертные организации.
Концертная организация являлась государственным творческим предприятием, осуществлявшим свою деятельность на основе хозяйственного расчета. Деятельность театрально – зрелищного предприятия строилась на сочетании централизованного руководства с творческой и хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия.
Концертная деятельность в стране осуществлялась городскими, областными, краевыми, республиканскими филармониями, концертными объединениями в городах и республиках, а также музыкальными, танцевальными коллективами, входивших в состав концертных организаций либо являвшихся самостоятельными организациями.
Вся гастрольно – концертная деятельность в 1980 – 1989 гг., проводилась основе утвержденных планов, являвшихся обязательными для исполнения. Она подразделялась на Всесоюзную (гастроли коллективов и исполнителей Союзного подчинения и межреспубликанский обмен), республиканскую, областную, краевую и, соответственно, планировалась Министерством культуры СССР, министерствами культуры союзных и автономных республик и областными (краевыми) органами культуры.Для координации гастрольно – концертной деятельности в стране было создано Всесоюзное гастрольно – концертное объединение «Союзконцерт».
К началу 1990–х годов встает вопрос о качественно новых организаторах концертной жизни – менеджерах, продюсерах, которые грамотно бы вели процесс всей организации концертного дела.В книге Нойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?», автор размышляет: «Джадсон был наделен даром предвидения. Почувствовав веяние времени, он первым создал объединение менеджеров, взявшее под свой контроль всю страну. Главным результатом этого объединения сил стало концертное сообщество»[35]
Структура концертных организаций устанавливалась вышестоящим по подчиненности органом культуры в зависимости от объема и характера деятельности, жанра (для коллектива) и других конкретных условий работы.
Концертная организация, будучи одновременно творческой и производственной организацией, строила свою работу на основе плана художественных мероприятий.
План художественных мероприятий составлялся концертной организацией на предстоящий год и согласовывался с вышестоящим органом культуры до начала работы по разработке проекта производственно – финансового плана.
Плановые показатели охватывали практически всю творческую и производственную деятельность и включали:
· посещаемость (количество зрителей, посетителей);
· план по финансовым результатам (доходы и расходы);
· величину дотаций или отчислений от прибыли в бюджет;
· прирост фонда заработной платы.
Кроме того, в этих организациях создавались фонды экономического стимулирования, такие, как фонд премирования, величина которого зависела от перевыполненного плана или экономии государственной дотации. Размеры таких фондов также планировались и зависели от тех же показателей.
Организациям культуры предоставлялась некоторая экономическая свобода, при этом они приравнивались к предприятиям. Во главу угла ставился рост количественных показателей деятельности.
Попытка перехода к экономическим методам управления была осуществлена в конце 1980-х – начале 1990-х годов XX века. И, как результат, в 1989 году происходит переход организаций культуры на новые условия хозяйствования. Появляется «Положение о переводе концертных организаций страны на новые условия хозяйствования»,[36]
которое гласило, что главной формой планирования и организации деятельности является пятилетний план экономического и социального развития с распределением по годам, разрабатываемый и утверждаемый организацией самостоятельно. В качестве основы для формирования плана концертная организация использовала полученные от вышестоящего органа управления культурой исходные данные планирования, которые являлись лишь ориентирами при составлении пятилетних и годовых планов:
· Контрольные цифры
· Государственные заказы
· Долговременные экономические нормативы
· Лимиты
Главными результатами экономических экспериментов 80-х годов стали:
отказ от директивной регламентации хозяйственной деятельности и репертуарной политики; расширение прав и самостоятельности учреждений культуры в определении основных параметров хозяйственной и творческой деятельности; переход на рыночные формы ценообразования, организации и оплаты труда; материальное стимулирование в зависимости от результатов; расширение сферы коммерческой деятельности; введение принципов договорных отношений с вышестоящими организациями, поставщиками, смежными организациями адекватно отвечают ее действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача организации и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе большое значение имеет одна из основных функций управления – планирование.
В 1990-е годы система планирования только разрабатывалась. Не было стабильности в экономике, что отразилось на работе творческого состава филармонии. А именно: многие исполнители-музыканты уходили из филармонии из-за невозможности реализации профессионального потенциала.
Экономическая неразбериха 90-х годов положила конец упорядоченной, регламентированной жизни филармоний. Непрофильное использование залов – был единственный путь к спасению: крупные площадки использовались под «коммерческие мероприятия», а собственно филармоническая деятельность оказалась на периферии. Ситуация с гастролями тоже была критической, так как в это время ни о каком межрегиональном обмене речь не шла. И только раз или два раза в год приезжал в регион столичный оркестр, на него тратили весь бюджет, рассчитанный на год. Но именно из-за дефицита гастролей в 90-е годы начали набирать силу собственные филармонические коллективы. Российским филармониям, впервые столкнувшимся с экономическими проблемами, надо было учиться самостоятельной жизни в новых условиях.
В момент адаптации к новым экономическим условиям Россия не могла предложить зарубежным знаменитостям ни выступлений в престижных залах, ни высоких гонораров. Гастрольная жизнь не исчезла полностью, она стала бессистемной, нерегулярной и разорительной.
Ставки артистов, цены на билеты и репертуарные планы утверждало Министерство культуры. Залы были практически бесплатные. Они и не должны были поддерживать экономику филармонических коллективов, это была задача государства. Никакой рекламы не было, и в ней не было необходимости, потому что никакой конкуренции в этой сфере не существовало. Очень большое внимание уделялось исполнителю, “художнику”, а публика, несмотря на все декларации, оказывалась последней инстанцией, на которую стоило ориентироваться. Связано такое невнимание к потребителю было с тем, что в отрегулированной системе филармонической деятельности экономика почти никак не пересекалась с концертным делом. Все заботы брало на себя государство. Низкие цены на билеты, несомненно, способствовали росту посещаемости. Из-за дешевизны билетов филармоническая работа оказывалась благотворительной, а широчайший репертуарный и функциональный разброс практически лишили Филармонию «Брэнда» — самобытного и четко определенного названия.
Филармонии необходимо было взять на себя определение функций, обязанностей и прав, подразделений организации и изменения штатного расписания по определению должностных лиц и иных сотрудников. Организационная структура управления в концертных организациях зачастую существует практически в том виде, в котором она сложилась исторически и строится, в первую очередь, в зависимости от специализации концертных организаций.
Рассмотрим, как поменялась организационная структура Московской филармонии, и как это сказалось на планировании деятельности за последние тридцать лет. Схему организационной структуры можно восстановить по штатному расписанию. Самое древнее, которое удалось найти, относится к 1979 году. В 1979 году во главе Филармонии был художественный руководитель, который, совместно с художественным отделом и коллегией, в которую, в основном входили государственные служащие из Министерства культуры, формировал художественную концепцию и план деятельности Филармонии. Данный план распределялся между дирекциями стационарных залов, основными из которых и по сей день, являются – Большой и Малый залы консерватории, концертный зал имени П.И. Чайковского, Рахманиновский зал Консерватории, зал училища им. Гнесиных, и многие другие камерные залы домов культуры, музеев и подмосковных усадеб. Наравне с этим, существовало Концертное Объединение, в функции которого входило, в основном, гастрольная и просветительская деятельность. В состав КО входил отдел по работе среди детей и юношества, чтецкий, лекторийный, гастрольный отделы и музей Филармонии. В так называемые отделы «обеспечения» входили редакционно – издательский – нынешний рекламно – издательский, нотная библиотека, бухгалтерия, плановый, билетно – заготовительный отделы и хозяйственная служба. Исполнением художественного задания занимались администраторы залов, которые имели свой небольшой штат сотрудников. К концу 1990-х годов значение рекламно – издательского отдела изменилось, функции остались прежними, но объём, качество и задачи, поставленные перед ним, стали значительнее. С 1995 года начал функционировать юридический отдел.
Автор предполагает, что из всего проанализированного по трудному (в экономическом плане) времени можно сделать вывод:
- новые условия хозяйствования позволили государственным концертным организациям в значительной степени подготовиться и вступить в рыночные реформы начала 90-х годов менее болезненно, нежели это произошло в других сферах;
- при переходе государства к рыночной экономической модели концертные организации получили полную экономическую и творческую свободу в планировании своей деятельности;
- тем не менее, при переходе на новую экономическую систему не были учтены новые методы для сохранения творческого состава. Что привело к сокращению исполнителей в Филармонии: как солистов, так и артистов крупных коллективов и оркестрантов;
- также можно отметить несколько важных моментов в период (с1993-1997 года), отрицательно повлиявших на творческий процесс, а значит и на творческий состав Филармонии:
1. Уменьшение бюджетного финансирования от государства для жизнеобеспечения концертного дела.
2. Отсутствие профессиональных менеджеров в области концертного дела адекватно реагирующих и строящих политику управления исходя из особенностей современной ситуации.
3. Исчезновение четко отрегулированной государственной гастрольной системы и появление гастролей на частной основе.
Творческая и финансовая нерентабельность гастрольных поездок не окупаются ни с той, ни с другой стороны.
4. Приостановление деятельности клубов и Домов культур как структур, не только поддерживающих многочисленные ранее самодеятельные коллективы, но и выступающих в роли прокатных филармонических площадок.
5. Концертная деятельность заменяется концертами – презентациями, фестивалями и гала – представлениями, посвященных важным политическим событиям или празднествам. Это касается также и филармонических жанров;
Многие музыканты меняют свой вид деятельности, когда исполнитель эксплуатирует свое имя - например, становится из пианиста или скрипача дирижером.
Из всего приведенного выше можно сделать вывод, что Филармония в эти годы держалась за счет абонементной системы концертов в основных залах Москвы, за счет оставшихся в организации выдающихся исполнителей- мастеров искусств, новых молодых пришедших исполнителей. При этом финансовая часть для филармонии была убыточной. Штатные исполнители находились на дотации государства. Концертов было недостаточно, а бюджетными средствами Филармония также не могла обеспечить солистов Филармонии.
«Данные, приведенные в этой таблице, свидетельствуют о том, что объем государственной поддержки организаций культуры больше там, где выше социальная полезность»[37]
. Из таблицы понятно, что в учреждениях исполнительских искусств ассигнований меньше, чем в домах культуры, библиотеках, театрах.
Государственные гарантии развития культуры[38]
Ассигнования из бюджета, в % к величине доходов
| 1998 | 2001 | 2002 | |
| 1.Учреждения культуры | |||
| Библиотеки | 94,4 | 93,8 | 95,0 |
| Дома культуры и клубы | 87,6 | 88,0 | 89,2 |
| Музеи | 71,1 | 73,8 | 71,3 |
| Парки культуры и отдыха | 40,7 | 37,6 | 40,9 |
| Всего: | 83,7 | 83,2 | 84,2 |
| 2. Учреждения исполнительских искусств | |||
| Филармонии и самостоятельные музыкальные коллективы | 60,1 | 64,9 | 70,2 |
| Театры | 66,4 | 60,9 | 65,0 |
| Всего: | 66,1 | 61,8 | 66,2 |
ГЛАВА
II
:
Изменения творческого состава в новых экономических условиях
2.1 1998-2003
«Культура самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует, воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]
С 2003 года по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]
Творческое руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.
Как определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей творческой, производственной и экономической деятельности, выборе художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов, подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников, руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.
Филармония осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.
К предпринимательской деятельности Филармонии относится:
· Реализация и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов, творческих вечеров;
· Оказание посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.
Имущество Филармонии, а также здание (Конц
В декабре 2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились совещания, на которых участники концертного процесса высказывали неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.
Это система была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более гибкой, более продуманной управленческой политики.
Один из новых факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило, пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда вкладываются в достойные художественные проекты.
Принципиальное различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]
Остановимся отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой сфере деятельности.
Для успешного развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом, менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором, что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в современных условиях.
В основу новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.
Если со стороны творчества была проведена «художественная реформа»
и были введены некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел принципиальные изменения.
В новой системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для российской концертной организации. Она осуществляетпланирование и реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие заказы филармонии.
Была предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42]
.
По «Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в управлении творческим процессом.
Здесь в дело вступает ужеконкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие в этототдел директора программ.
Директор программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут бытьотдельные концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.
В функции директора программы входит:
· составление сметы проекта;
· формирование штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его директору филармонии;
· привлечение дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов, имеет дотацию от филармонии;
· определение бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее реализации.
Директора программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение художественной идеи до стадии проекта. Режиссёрработает с артистами, контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы, редактор, экономист.
В Дирекцию входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую состязательность на этом уровне управления, позволяет выбиратьнаправления, с которым они более эффективно справляются.
Вся художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном плане».
В процессе составления программ ряду исполнителей делается предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной коллегией.
Новая программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой для их дальнейшего развития в искусстве.
Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.
Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Творческие же ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах, предлагая свое репертуарное предложение или программу.
Филармония экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут
При новом подходе в организационной системе абонементная работа не сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать в концертах.
Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага.
Первый – перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры, лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов или заказывающие репертуар исполнителям».[43]
Анализируя опыт экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.
«Важнейшая черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44]
. Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей организаций культуры и вышестоящих органов управления.
Таким образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве – если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к непредсказуемым последствиям.
Процесс управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями управления. Существуют следующие функции управления:
1. Прогнозирование и планирование.
2. Принятие решений.
3. Организация работ.
4. Координация и регулирование.
5. Мотивация и стимулирование.
Первая стадия управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины необходимых ресурсов для результативной деятельности.
На основе прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения. Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие проблемы.
Координация и регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства. Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях на площадках организации и стать основным организатором его концертов.
Известно, что главным двигателем организации является её персонал, от качества выполнения обязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. С этой целью в процессе управления используются различные методы мотивации и стимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии, благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культуры в эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. В таких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из – за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.
. Данный этап на уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического и социального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткой регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.
Реализация программно – целевого планирования связана с разработкой программ культурного развития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленность культурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсов и исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.
Перспективное планирование осуществляется путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного и социального развития организации. Текущее планирование осуществляется путем разработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год, квартал, месяц).
Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.
В новых условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации. Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы. Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли каждого в общем деле.
Весь процесс планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:
· определение миссии (процесс установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);
· формулирование целей и задач организации(цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей);
· анализ и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал организации).
Современная российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Существуют такие методы планирования:
Календарное планирование применяется при перспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать во времени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складывается процесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планирования осуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделений организации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки: последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.
Планирование по контрольным срокам основных операций – это наиболее легкий, простой, доступный, но наименее эффективный способ планирования. Сущность его состоит в том, что весь планируемый процессразбивается на ряд последовательных операций, для каждой из которых устанавливается определенный срок начала и завершения. Это дает возможность следить за процессом работы. В методе по контрольным срокам главное не количество операций, а умение отобрать наиболее существенные из них. Слишком подробный перечень операций лишь затрудняет управление ходом работ. Но есть и недостатки в планировании по контрольным срокам: нет целостной картины подготовки мероприятия, оно не позволяет проследить взаимосвязь операций.
Каждый из перечисленных выше методов представляет собой отдельный проект подготовки и выпуска программы, мероприятия. В качестве основных характеристик каждого проекта является следующее:
1. Проекты нацелены на получение определенных результатов – иными словами, они направлены на достижение целей.
2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно.
К причинам неудач реализации проектов необходимо отнести следующее:
1. недостаток ресурсов;
2. нереальные сроки;
3. ошибки формулирования целей;
4. не сплоченность команды;
5. недостаточно детальное планирование;
6. изменение целей в ходе проекта;
7.конфликты между целями и интересами подразделений организации.
Из всего можно сделать вывод, что успешное выполнение планов в значительной степени определяется упорядоченностью организационных связей, что обеспечивается четко разработанной системой управления, основой которой является определение функций, обязанностей и прав подразделений организации и должностных лиц и иных сотрудников.
Только в 2001 году был создан отдел информации и общественных связей, в 2003 – новое подразделение– «Дирекция концертных программ», а с 2004 – отдел по привлечению внебюджетных средств.
До 2002 года Московская Филармония представляла собой некую большую фабрику: одни люди придумывали программу, другие ее продавали, третьи рекламировали, четвертые реализовывали, пятые подсчитывали результаты, и отсутствовала система взаимных обязательств. Однако каждый концерт очень индивидуален и требует особой организации и особого финансирования.
2.2 2003-2008 гг.
московская филармония творческий состав
Джиллиан Пул в своей книги «Когда менеджмент приносит деньги» обращает внимание на то, что правильное определение миссии организации является её залогом на пути к успеху: «Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А значит, и механизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что она может предложить, должны быть чётко. Концертное мероприятие в Едином Концертном Плане имеет статус зарезервированного («планируется») и утвержденного («подтвержден»).
При подготовке обозначены ваши приоритеты»[45]
.
Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю мероприятий:
Дирекция концертных программ
Планирование дат для концертных мероприятий производится на основании письменной заявки Директора Программы, согласованной с генеральным директором филармонии. Резервирование концертных залов для планирования абонементных концертов начинается за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а планирование внеабонементных концертов – за 2 месяца до даты проведения концерта.
После утверждения заявки, Директором концертных программ разрабатываются финансовые и организационные стороны мероприятия.
Если по концертам или циклам концертов согласован Полный проект программ, то они получают статус «Утвержденного». Но для утверждения проекта необходим Договор, включающий все творческие (программа, исполнители) и организационные (даты и финансовые условия) параметры мероприятия. В некоторых случаях, основанием для Утверждения мероприятия может служить письмо исполнителя с подтверждением всех творческих, организационных и экономических условий его выступления. Все документы предоставляются режиссеру постановщику- координатору. Абонементные концерты утверждаются за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а внеабонементные концерты – за 2 месяца до даты проведения концерта.
Все концерты Филармонии, проводимые в зале Чайковского, делятся на арендные и организуемые дирекцией концертных программ или дирекцией зала. Последние, в свою очередь могут быть абонементными и внеабонементными.
При подготовке арендных мероприятий, планирование дат производится решением Генерального директора филармонии на основании Гарантийного письма Партнера или Творческой заявки, в которой изложена содержательная часть мероприятия. После этого Директору КЗЧ поручается разработать с Партнером все условия проведения мероприятия и подготовить Договор. Если резервирование дат проводится на основании гарантийного письма, то договор с Партнером должен быть подготовлен в течение одного месяца, а на основании Творческой заявки – в срок не позднее 3 месяцев до даты проведения концерта.
После подписания договоров с Партнерами, арендные мероприятия утверждаются. Затем договора предоставляются режиссеру постановщику координатору.
Если договора с Партнерами, предоставившими творческую заявку, не заключены в установленные сроки, то зарезервированная дата считается свободной, и на данное число может претендовать другой организатор или исполнитель. Генеральный директор, исходя из интересов Филармонии, вправе рассмотреть вопрос о передаче данной даты новому организатору, предложив предыдущему другое число.
Изменения по программам, исполнителям и датам мероприятий могут быть произведены только в случае предоставления письменно согласованных документов.
После утверждения мероприятия все соответствующие службы Филармонии приступают к его обеспечению. Финансовое, рекламное, информационное, билетное, техническое и другое обеспечение концерта осуществляется по заявкам директора КЗЧ, директоров программ или уполномоченных ими лиц.
Планирование гастрольно–концертной деятельности
Московская филармония осуществляет свою деятельность, как на стационаре, так и на выездных мероприятиях и гастролях.
К концертам на стационаре относятся концерты, проводимые в концертном зале имени П.И.Чайковского и на постоянно арендуемых площадках – Большой и Малый залы Московской консерватории, Концертный зал Российской Академии Музыки им. Гнесиных, Рахманиновский зал. В этих залах, филармония проводит в среднем около 500 концертов в год.
| Показатели работы залов за 2003 год
|
|
| Конц. Залы
|
Кол-во концертов
|
| КЗЧ | 276 |
| БЗК | 120 |
| МЗК | 88 |
| КЗРАМ | 25 |
| Рахманиновский зал | 12 |
| Музей Скрябина | 41 |
| Музей Станиславского | 32 |
| ГКЗ на Поварской | 25 |
| Художественный лицей | 6 |
| ГИИ | 32 |
| ЦДХ | 21 |
| ЦДЖ Музыкальный | 17 |
| ЦДЖ Литературный | 15 |
| Кусково | 13 |
| Институт им.Шнитке | 3 |
| ИТОГО по залам:
|
728
|
| Показатели работы залов за 2004 год | |
| Конц. Залы
|
Кол-во концертов
|
| КЗЧ | 259 |
| БЗК | 110 |
| МЗК | 98 |
| КЗРАМ | 28 |
| Рахманиновский зал | 14 |
| Музей Скрябина | 36 |
| Музей Станиславского | 16 |
| ГКЗ на Поварской | 25 |
| Д/К Зеленоград | 2 |
| ГИИ | 32 |
| ЦДХ | 11 |
| ЦДЖ Музыкальный | 14 |
| ЦДЖ Литературный | 10 |
| Кусково | 12 |
| Музей Глинки | 3 |
| Дом Музыки | 2 |
| Политехнический музей | 2 |
| Останкино | 1 |
| ИТОГО по залам:
|
675
|
По двум таблицам, представленным с показателями работы залов в Москве, можно сделать вывод, что количество концертов к концу сезона 2004 года сократилось. Новая система еще не была внедрена в организационно-творческий процесс, она только набирала силу. Поэтому произошел спад в количестве проводимых Филармонии концертах.
Задачи, стоящие перед Филармонией, не позволяют им ограничивать свою работу только стационарами.
Концертную деятельность можно было бы увеличить за счет гастрольной работы. Но, к сожалению до сих пор не существует «Положения о гастрольно-концертной деятельности», которое регламентировало бы многие специфические вопросы для гастролей.
«В условиях, когда почти 70% населения страны проживают в населенных пунктах, не имеющих ТЗП, особую значимость имеют, связанные между собой проблемы оптимизации размещения сети стационаров и совершенствования гастрольно-выездной деятельности театрально-зрелищных мероприятий».[46]
К выездным концертам относятся концерты, проводимые в других залах Москвы, Московской области, края, если коллектив или исполнитель возвращаются на базу в течение суток. Немаловажное значение имеет и то обстоятельство, что «в общем числе коллективов солидный удельный вес составляют маленькие концертные группы, более подвижные, чем симфонические оркестры, хоры. Ансамбли и т.п. Небольшие коллективы неприхотливы в выборе концертных площадок и могут выступать практически в любых условиях».[47]
Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут.
И все-таки нельзя не отметить, что «очень важный аспект- специфические отношения исполнителя и концертной организации. В последние годы можно было наблюдать постепенное их взаимоотчуждение.
Очень часто солист или камерный коллектив, пользуясь маркой своей филармонии, выступает на других концертных площадках, проявляя своего рода «маркетинговую самодеятельность».[48]
Отсюда можно сделать вывод, что не все так благополучно складывается в творческом процессе. Вероятно загруженность артистического состава концертами недостаточная. Поэтому им приходится обеспечивать себя работой самостоятельно. И это в настоящее время является большой проблемой.
Начиная с 2003 года активизировалась и работа, связанная с абонементами в концертных залах.
« Абонементодержатели» получают право посетить 4 –5 определенных концертов в назначенные дни и извещаются о датах концертов выпуском сводной рекламы. Указанная в абонементах последовательность концертов не является обязательной. В отдельных случаях программы могут быть изменены по причинам (болезнь дирижера, солистами и т.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты, компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.
Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004 – 2005 гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент – «Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов). Кроме того, Московская филармония начала сегментировать свои залы по стоимости, выделив в нескольких уже в сезоне 2004 – 2005.
Таким образом, в период с 2003 по 2008 годы работа в Филармонии переведена на новый метод. Он заключается в четком планировании организационно-творческого процесса, полной самостоятельности в организации концертов новыми структурами, такими как «Дирекции концертных программ». И это позволяет творческому составу более свободно участвовать в репертуарном предложении Филармонии.
Нельзя обойти такой острый вопрос, как формирование творческого состава оркестров, особенно больших, симфонических.
В 2007 году был создан Союз концертных организаций (СКОР). Учредителями
являются юридические лица - некоммерческие организации, занимающиеся концертной деятельностью и зарегистрированные в установленном законом порядке. И одной из основных целей - является: содействие развитию филармонического искусства в РФ, а также оказания практической помощи российским филармоническим организациям.
Постоянно действующим коллегиальным органом управления СКОР является Совет, который избирается общим собранием.
По творческому важному вопросу СКОР на совещании в 2008 году принял решение: « создать в рамках СКОР секцию симфонических и камерных оркестров России.»
В настоящее время концертная деятельность в Филармонии соответствует намеченным организационно-экономическим направлениям, что может укрепить и развить исполнительскую деятельность артистов.
Новое – хорошо забытое старое. Когда-то в Филармонии работали концертмейстеры-репетиторы для солистов, которые готовили программы как в абонементы, так и в сольные концерты. Думается, что такая традиция укрепила бы творческий состав исполнителей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данного дипломного исследования явилась попытка проанализировать организационно-творческие, экономические, правовые и социальные проблемы в деятельности Филармонии, а также выявить причины возникающих проблем в формировании творческого состава. Чтобы решить эти задачи, была проанализирована общая деятельность государственного учреждения – «Филармонии».
Данная проблема актуальна особенно теперь, когда рыночная экономика вступила в свою полную силу. Изменилась с 2003года структура организации- «Филармония».
И если в Советское время работала система формирования репертуара, запланированных гастролей, существовали нормативы выступлений для каждого коллектива и солистов, то на смену такой инфраструктуры пришла новая система. А именно: реструктуризация всей управленческой системы внутри Филармонии. Организационная система управления – есть упорядочная совокупность взаимосвязанных элементов ( подразделения, творческий состав), находящиеся между собой в устойчивых отношениях, что обеспечивает функционирование организации и ее развития как единого целого. «Филармонии сегодня оказались в довольно сложном положении. Им приходится решать много задач одновременно – это и организация концертов, и сохранение существующей материальной базы, включая здания, и привлечение профессиональных кадров, в том числе поиск новых возможностей их воспроизводства; и организация мероприятий, направленных на увеличение посещаемости концертов разного уровня – от классики до экспериментальной музыки, от академического направления до попсы и т.д. и т.п. Постепенно перенимая западный опыт, филармонии начинают использовать технологии маркетинга».[49]
Филармония должна быть «очень подвижной», живо откликающейся на веяния времени структурой, создавать по возможности наиболее объективную и постоянно обновляемую картину лучших исполнительских сил, она должна быть заинтересована в артисте и уметь поддерживать в нем интерес к себе. Известные коллективы, известных исполнителей надо поддерживать и доступной арендной платой, и приличными гонорарами. Естественно, для того, чтобы концертный механизм работал, необходима спонсорская поддержка.
«В наши дни традиционные государственные институты управления культурой практически освободились от прежде основной функции контроля, но не в состоянии выполнить функции поддержки, в которой так нуждается сегодня искусство. Причин тому множество: от катастрофической нехватки дотаций на культуру до неразработанности принципов, критериев, форм и механизмов государственной поддержки. Тотально-распределительный принцип дотаций обречен – это совершенно очевидно. Система материальной поддержки культуры должна быть гибкой и мобильной, обеспечивающей заинтересованность крупных фирм, предприятий во вложениях в культуру – это тоже очевидно. За рубежом накоплен достаточно богатый опыт организации культурной жизни, который можно было бы позаимствовать. Формы меценатства и спонсорства начинают появляться в зачаточном виде и у нас».[50]
«Искусство, вошедшее в эпоху электронных коммуникаций с устаревшим менеджментом, прогнившей моралью и финансовой основой, которая утратила всякую связь с реальностью, словно заиграло со смертью. Именно так, по сути, я и оценивал состояние классической музыки в конце ХХ века. Это вовсе не революционная гипотеза, а всего лишь результат осторожного и осмотрительно анализа». [51]
Известный теоретик музыки и концертного дела профессор Дуков Е.В. и Л.Левин в предисловии к русскому изданию книги Лебрехта Н. «Кто убил классическую музыку» пишут: «Сегодня, когда канула в прошлое идеологически ориентированная плановая экономика культуры, и мы так или иначе оказались втянутыми в рыночные отношения, не понимая порой, толком, что это означает для судеб отечественной музыкальной культуры, книга Н. Лебрехта становится более чем актуальной. Это не только предупреждение о том, что ждет нас, если мы будем лишь безучастно наблюдать за происходящим. Понять, что такое современный менеджмент в сфере классической музыки, какова его история, каковы тенденции развития (а книга дает обширный материал) – значит в какой-то степени определить и стратегию собственного поведения на глобальном медиарынке, позволяющую – при всей его очевидной сложности и противоречивости – грамотно, используя возможности экономики, распространять «доброе, вечное» и двигать навстречу будущему новые имена. А это – немало».[52]
Говоря о проблеме формирования творческого состава в Филармонии, можно заметить, что до возникновения Российского государства особых проблем с творческими силами не стояло. Регулярно проводились в Филармонии конкурсы по набору исполнителей, как солистов, так и оркестрантов по системе прослушивания на Художественном совете.
К сожалению, Филармония мало уделяет внимания в создании условий для творческого роста артистического состава. Не проводятся мастер-классы для молодых исполнителей с известными мастерами искусств. А ведь это когда-то было хорошей традицией. Руководство занимает в концертах только известных, «разрекламированных» артистов. Остальные артисты остаются в тени. Ими никто не занимается, так сама работа в Филармонии построена на получение прибыли. А чтобы получить прибыль, надо сначала много потратить, работать необходимо на перспективу.
В настоящее время есть все предпосылки, чтобы создать продюсерский отдел, централизованно и системно проводить работу по раскрытию новых имен.
Публика охотно идет на известные имена. Даже сейчас в моде у Филармонии проводить концерты, приглашая артистов драматических театров, которые не обладают хорошими вокальными данными, но известны как популярные актеры театра или кино. Автор полагает, что это неправильная позиция Филармонии по отношению к своим штатным артистам.
По мнению автора, для успешного формирования творческого состава, Филармонии необходимо активно работать с выпускниками Московской консерватории, РАТИ (ГИТИС), с другими музыкальными Вузами, пополнения творческими силами состав столичной концертной организации: «Московская государственная академическая филармония».
В заключении: предлагаются теоретико-практические рекомендации по формированию творческого состава исполнителей искусства в современных экономических условиях:
- создание секций по курированию исполнительских групп для (скрипачей, пианистов, виолончелистов, вокалистов;
- а также возобновление концертмейстеров-репетиторов для подготовки и участия солистов в сольных программах или же в абонементных циклах, что даст, несомненно, творческому составу совершенствование профессиональной формы;
- создание продюсерского отдела, который бы продвигал солистов, как это делается за рубежом.
Автор полагает, что практический опыт работы (свыше 20 лет) в Филармонии концертным исполнителем, дает возможность поделиться своим представлением об эффективности использования творческих ресурсов (а они по определению не могут быть взаимозаменяемые) на благо отечественного искусства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература:
1 Апфельбаум С., Игнатьева Е. Связи с общественностью в сфере исполнительских искусств. – М.: - Классика – XXI, 2003. – 140 с.
2. Булучевский Ю., В.Фомин. Краткий музыкальный словарь. СПб.-М.: - Музыка,1998. - 462 с.
3. Гвоздева Т. Словарь искусств. – М.: - Внешсигма, 1996. – 535 с.
4. Главный информационно-вычислительный центр: Концертные организации, коллективы, цирки в цифрах. – М.: Министерство культуры РФ, за 1997-1998.
5. Грум-Гржимайло Т. Ростропович и его современники. – М.: - АГАР,1997. – 376 с.
6. Дмитриевский В.Н. Основы социологии театра: История, теория, практика. Учебное пособие. – М.: ГИТИС,2004. – 116 с.
7. Дмитриевский В.Н. Театр уж полон…Зритель и сцена глазами социолога и театрального критика. - Л.: Искусство,1982. – 190 с.
8. Дмитриевский В.Н. Социальное функционирование театра и проблемы современной культурной политики. – М.: Искусство, 2000. –
9. Дадамян Г.Г. Театр между прошлым и будущим.Сборник статей. – М.: ГИТИС, 1989.
10. Доманская О., Туманишвили Н. Проблемы и перспективы регулирования концертного предложения. Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями. М., 1984
11. Дуков Е.В. Концерт в истории западноевропейской культуры. – М.: - Классика-XXI, 2003. – 256 с.
12.. Дуков Е.В. Музыкальная пропаганда в СССР: состояние и перспективы. Учебное пособие. – М.: Всесоюзный институт повышения квалификации работников культуры, 1989. – 107 с.
13. Дуков Е.В. Урбанизация и развлекательная культура.– М.: - Министерство культуры СССР. Всесоюзный научно-исследовательский институт искусствознания. 1991. - 192 с.
14. Дуков Е.В. Город развлечений. Наблюдения. Анализы.Сюжеты. – СПб.: - 2007, - 383 с.
15. Жизнь сцены и контрактный мир. Сб.научных статей. Ред. Дадамян Г.Г., Орлов Ю.М. – М.: ГИТИС,1994
16. Зилов М. Вдохновение и расчет. – М.: Всероссийское театральное общество, 1976. - 191 с.
17. Закон Российской Федерации «Основы законодательства РФ о культуре»,
09.10.1992, № 3612-1.
18. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебное пособие. – М.: ГИТИС,2004. - 230 с.
19. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебное пособие. – М.: ГИТИС, 2009. - 282 с. 22.
20. Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. – М.: Классика-XXI, 2004. – 688 с.
21. Левшина Е.А. О совершенствовании планирования деятельности театра. Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями.- М.: 1984.
22. Левшина Е.А. Формирование зрительской аудитории театров. Учебное пособие. – Л.: Министерство культуры РСФСР, 1989. - 72 с.
23. Левшина Е., Сундстрем Л. Методические рекомендации по анализу текущего репертуара театра и политике его проката. – М.: 1981.
24. Лурье А.С. Разделы и жанры концертной деятельности. Лекции. – М.: РАТИ, 1994.
25. Лурье А.С. Специфика концертной деятельности. Лекция. М.: - РАТИ,1996. – 21 с.
26. Лебрехт Н. Кто убил классическую музыку? История одного корпоративного преступления.- М.: Классика- XXI, 2007. – 588 с.
27. Музыкальный энциклопедический словарь.- М.: - Советская энциклопедия,1990. – 672 с.
28. Министерство культуры СССР. Союзконцерт. Сборник руководящих материалов по вопросам художественно-творческой и финансово-хозяйственной деятельности концертных организаций.- М.: - МК СССР,1985. - 232 с.
29. Марченко Т. Искусство быть зрителем.- Л-М: - Знание, 1996. - 234 с.
30. Министерство культуры РФ. Приказ № 179, 16.03.1995 «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников бюджетных организаций». – М.: Министерство культуры РФ, 1995. - 88 с.
31. Министерство культуры СССР. Приказ № 95, 10.03.1986 «О введении нового порядка формирования творческих составов театров, концертных организаций и художественных коллективов». М, 1986 – 7 с.
32. Министерство культуры СССР «Положение об организации концертной работы в СССР». М.: - 1987.- 12 с.
33. Постановление Правительства РФ «Положение об основах хозяйственной деятельности и финансирования организаций культуры и искусства», 26.06.1995, № 609.
34. Постановление Правительства «Об утверждении перечня профессий и должностей творческих работников средств массовой информации, театров, театральных и концертных организаций, особенности трудовой деятельности которых установлены ТК РФ». 28.04.2007
35 Пул Д. Когда менеджмент приносит деньги. – М.: - Классика-XXI, 2004.
36. Ражников В. Кирилл Кондрашин рассказывает. Мемуары. М.: - Советский композитор,1989. - 238 с.
37. Социально-экономические проблемы развития культуры. Сборник научных трудов. М.: - Министерство культуры СССР. ГИПРОТЕАТР. М.: - 1989, - 149 с.
38. Экономика Культуры. Учебник для студентов высших учебных заведений.
Государственный институт искусствознания. М.: - Слово.2005. - 606 с.
39. Театральная Россия. Ежегодное справочное издание. Выпуск V М.: - «Си-Арт», 2009. - 792 с.
40. Указ Президента РФ «О мерах по усилению государственной поддержки культуры и искусства в Российской Федерации». 01.07.1996 № 1010.
41. Указ Президента РФ «О мерах государственной поддержки музыкального искусства» 31.12.2002 № 1473.
42. Устав «Союза концертных организаций России». 02.07. 2007. – Тюмень.
43. Федеральное агенство по культуре и кинематографии. Приказ 04.08.2006
№ 363 «Об утверждении новой редакции устава федерального государственного учреждения культуры «Московская государственная академическая филармония». М.- 2006. – 12 с.
44. Цыпин Г. Концертная сцена России. Проблемы.Суждения. Мнения. М.: - «Феникс- АРТ», 1993. - 180 с.
45. Чемберджи В. В путешествии со Святославом Рихтером.М.: - РИК «Культура», 1993. - 134 с.
46. Чоговадзе Г.Г. «Инфорнация».Информация.Общество.Человек. М.: МАГИСТР-ПРЕСС, 2002.- 256 с.
47. Шульгин Д.И. Признание Эдисона Денисова.М.:-Композитор,1998.- 438с.
Статьи в периодических изданиях:
1. Карапетян А. Онегин, играющий в нарды. // «Ноев Ковчег».- 2006, №9.
2. Немзер А. Современная жизнь классической музыки.// Отечественные
записки. № 4, 2005 г.
3. Шалашов А.А. Новая система управления концертной деятельностью//
Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.- №6.
4. Дуков Е.В. Маркетинг в филармонической деятельности.// Справочник
руководителя учреждения культуры.- 2004. - №11.
5. Анрейкина М.С. Бренд в сфере культуры и искусства.// Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.- № 10.
Интервью:
1. Шалашов А.А. Основные принципы концертной жизни // Музыкальное
обозрение. 2007 г.
2. Шалашов А.А. Как сохранить таланты для России // Культура.-2007.-№25.
3. Тернявский А.Г. Открытие TVканала «Культура»// Музыкальная жизнь.-
1998.- №1.
4. Истомина А. Декабрьские вечера // Радость.-1995-№3.
5. Петрушанская Р. И дым Отечества…// Музыкальная жизнь.-1998.-№2.
Внутренняя документация Филармонии
:
1. Абонементы. Сезон 1995-1996 гг. М., 1995.
2. Абонементы. Сезон 1998-1999 гг. М., 1998.
3. Абонементы. Сезон 1999-2000 гг. М., 1999.
4. Абонементы литературных концертов. Сезон 1996-1997 гг.
5. Абонементы литературных концертов. Сезон 1997-1998 гг.
6. Концерты для детей и юношества (абонементы). Сезон 1997-1998 гг.
7. Концерты для детей и юношества (абонементы). Сезон 1999-2000 гг.
8. Концерты для детей и юношества (абонементы). Сезон 2000-2001 гг.
9. Абонементы литературных концертов. Сезон 2000 -2001 гг.
10. Абонементы литературных концертов. Сезон 2002 -2003 гг.
11. Абонементы литературных концертов. Сезон 2003 -2004 гг.
Интернет ресурсы:
1. www.meloman.ru
2. www.philharmonia.spb.ru
3. www. art-manager
[1]
Дмитриевский В.Н. Основы социологии театра...История, теория, практика Учебное пособие.-.М.- ГИТИС. 2004- с.104-105
[2]
Здесь и далее «Филармония»
[3]
Шалашов Алексей Алексеевич – в настоящее время: Директор Департамента современного искусства и международных культурных связей Минкульта России. В мае 2002 года был приглашен на должность первого заместителя Генерального директора МГАФ, в 2003-2008 назначен на должность Генерального директора. Имеет почетное звание –« Заслуженный деятель искусств РФ» и «Заслуженный артист РФ»
[4]
Дуков Е.В. Формы отчетности и проблемы концертной деятельности. М.- Сов. композитор.- 1986. с.227-228
[5]
Главный информационно-вычислительный центр министерства РФ
[6]
автор неоднократно обращалась с официальным письмом от руководства ГИТИСа о предоставлении необходимых документов для дипломного исследования. К сожалению, руководство Филармонии не сочло возможным их предоставить. Поэтому представлен краткий материал (документов) о деятельности МГАФ.
[7]
Информация с сайта http:// www.meloman.ru
[8]
Лурье А.С. Специфика концертной деятельности. Лекция. – М.- РАТИ. 1995
Левшина Е. Формирование зрительской аудитории театра.Учебное пособие. –Л. 1989.
Дуков Е.В. Музыкальная пропаганда в СССР: состояние и перспективы. Учебное пособие.- М.-1989.
[9]
Дуков Е.В. Концертное дело в России живет, никого не побеждая//Культура. - .2001.- № 2
Немзер А. Современная жизнь классической музыки.// Отечественные записки.- 2005.- №4.
Интервью с Зубаревой Е.С. Кто заказывает музыку// Российская газета. – 20.08.2008.
[10]
ИгнатьеваЕ.Л. Экономика культуры. Учебное пособие- М.- ГИТИС.- 2009 г
[11]
Жизнь сцены и контрактный мир. Сб. научных статей. Под ред. Орлова Ю.М., Дадамяна Г.Г. – М.-1994
[12]
Приказ № 179 Министерства культуры РФ. М.- 1995
[13]
Далее: СКОР.
[14]
Устав СКОР. 2007.
[15]
Справочник руководителя учреждения культуры
[16]
Дадамян Г.Г.Проблемы аудитории театра. Сб. Театр и зритель. М.- 1974
15. Дмитриевский В.Н. Театр уж полон…Л.- Искусство - 1982
[18]
Сборник руководящих материалов по вопросам художественно-творческой и финансово-хозяйственной деятельности концертных организаций». М.:-1985, с.167
[19]
Сборник руководящих материалов по вопросам художественно-творческой и финансово-хозяйственной деятельности концертных организаций». М.:-1985, с.169.
[20]
БЗК (Большой зал консерватории), КЗЧ (Концертный зал им. П.И.Чайковского)
[21]
Интервью с А.Г.Тернявским// Музыкальная жизнь. – 1998.- №1.
[22]
Концертные организации Минкуьтуры РФ в цифрах ха 1997-1998 годы. М.,1999, с.4
[23]
Истомина А. Декабрьские вечера//Радость. – 1995 № 3- с.10.
[24]
Петрушанская Р. И дым отечества…//Музыкальная жизнь. – 1998 № 2.
[25]
Здесь и далее «Дирекция»
[26]
.Грум-Гржимайло Т.Н. Ростропович и его современники. М. – 1997, с.103-104
[27]
Почти весь вестибюль зала им. П.И.Чайковского был сдан Москомимуществом в аренду(1995 г) под различные торговые предприятия(кафе и т.д.) В 2007 году площади были возвращены в ведение Филармонии.
[28]
См. приложение А.
[29]
Интервью Шалашова А.А. Как сохранить таланты для России// культура. – 2007. - № 25
[30]
Приложение «Б»
[31]
Приложение «В»
[32]
Приложение «Г».
[33]
Дуков Е.В. Современная концертная деятельность в зеркале статистики. Обсерватория культуры.2004.№4,с.31-32.
[34]
Немзер А. Современная жизнь классической музыки//Отечественные записки. – 2005. № 4
[35]
Лебрехт Н. Кто убил классическую музыку. М., 2004, с. 142.
[36]
Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. М., ГИТИС – 2009, с.134
[37]
Экономика культуры. Сборник, М, Слово, 2005, с.478.
[38]
Экономика культуры. Сборник, М, Слово, 2005, с.479.
[39]
Башмет Ю.А. Вокзал мечты. - М.: Вагриус, 2003.
[40]
Интервью А.А.Шалашова. Как сохранить таланты для России// Культура. – 2007. - № 25
[41]
Шалашов А.А. Новая система управления концертной деятельностью // Справочник руководителя учреждения культуры. 2004. № 6.
[42]
Приложение «Д»
[43]
Дуков Е.В. Маркетинг в филармонической деятельности.- Справочник руководителя учреждения культуры. -2004. № 11
[44]
Игнатьева Е.Л. Экономика культуры: Уч. пос. - М.:ГИТИС. 2004. - С.53.
[45]
Пул Д. Когда менеджмент приносит деньги. - М.:Классика – XXI, 2004. - С.14.
[46]
Вознесенский С.Н. Гастрольно-выездная деятельность ТЗП: проблемы управления и развития //Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями: Сб.науч.тр. -М.:Всесоюзный научно-исследовательский институт искусствознания, 1984. - С.91.
[47]
Доманская О., Куцури Г. Основные тенденции развития концертного дела в РСФСР в 1970-е годы // Экономика и организация театра: Сб. науч. тр. - Л.: Искусство, 1986. Вып.7. - С.98.
[48]
Дуков Е.В. Маркетинг в филармонической деятельности. Справочник руководителя учреждения культуры. 2004. № 11
[49]
Справочник руководителя учреждения культуры. 2004, №11. с.48
[50]
Дуков Е.В. Урбанизация и развлекательная культура. М., 1991.
[51]
Лебрехт Н. Кто убил классическую музыку. Предисловие к русскому изданию книги Лебрехта Н. Кто убил классическую музыку. Классика – XXI, 2004, с. 12.
[52]
Дуков Е.В., Левин Л. Предисловие к русскому изданию книги Лебрехта Н. Кто убил классическую музыку.
2004, с.8-9.