Эта статья была написана Робертом Чалдини (Robert B. Cialdini), профессором психологии Аризонского университета, для журнала Harvard Business Review
Немногим выпадает удача обладать даром убеждения; большинство из нас его лишено. Со сложной проблемой убеждения сталкиваются руководители организаций, где каждый день надо придумывать, как мотивировать и направлять рабочую силу. Принцип «я — начальник, и этим все сказано» не работает. Талант убеждения оказывает намного более сильное воздействие на поведение людей, чем формальные властные структуры.
Как руководителям приобрести талант убеждения? Обратимся к науке. За последние 50 лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, проливающие свет на некоторые приемы, которые заставляют людей уступать, подчиняться или изменять свою точку зрения. Убеждение работает тогда, когда оно воздействует на ограниченный набор глубинных человеческих побуждений и потребностей, и работает весьма предсказуемым образом.
1. Принцип людей любить того, кто любит их
Применение: найдите реальные сходства и предложите подлинную похвалу.
Если вы хотите влиять на людей, делайте их своими друзьями. Как? Два фактора здесь особенно важны: подобие и похвала. Подобие в буквальном смысле единит людей. В одном эксперименте, описанном в статье от 1968 года, опубликованной в издании Journal of Personality, участники физически вставали ближе друг к другу после того, как узнавали, что у них единый взгляд на вопросы политики и что они разделяют одни и те же социальные ценности. А в 1963 году в статье, вышедшей в издании American Behavioral Scientists, исследователь Ф. Б. Эванс ( F. В. Evans) использовал демографические данные из отчетов страховой компании, чтобы продемонстрировать, что потенциальные клиенты были склонны покупать страховой полис у продавца, который был либо примерно одного с ними возраста, либо той же религии, либо он разделял их политические взгляды, либо же просто также был курильщиком.
Похвала, другой надежный метод привязать к себе людей, и льстит, и обезоруживает. Положительные замечания о чертах другого человека, его отношении к работе или о выполнении им работы, в свою очередь, создают устойчивую симпатию, а также желание следовать тому, что хочет человек, который его хвалит. Наряду с культивированием плодотворных отношений руководители могут также использовать похвалу для восстановления испорченных или непроизводительных отношений.
2. Принцип взаимности: люди платят тем же
Применение: давайте то, что вы хотите получить.
Человек подчиняется универсальной тенденции обращаться с людьми так, как они относятся к нему. Если вы когда-либо ловили себя на том, что улыбаетесь человеку только потому, что он или она улыбнулись вам первым, вы знаете, как работает этот принцип.
Благотворительные учреждения полагаются на взаимность, чтобы увеличить свои фонды. В течение многих лет, например, Американская организация инвалидов войны ( Disabled American Veterans organization) использовала только хорошо составленное письмо для сбора пожертвований и получала лишь 18% откликов на свое обращение. Но когда эта организация начала прилагать маленький подарок в конверте, процент ответов почти удвоился и достиг 35%. Подарки были чрезвычайно скромны, но дело было не в том, что именно получали предполагаемые доноры. Дело было в том, что они вообще что-то получали.
Подарки также поразительно долго удерживаются в памяти. Я попросил читателей послать мне примеры из их собственной жизни, иллюстрирующие принципы влияния на работе. Один читатель — служащая из штата Орегон. Она прислала письмо, в котором приводит следующие причины своей привязанности к начальнику:
«Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество и на мой день рождения. Моя должность не предполагает продвижения по службе, и единственная возможность сделать карьеру — перейти в другой отдел. Мой босс скоро достигнет пенсионного возраста, и я думаю, что смогу перейти в другой отдел после того, как он уволится... Но сейчас я чувствую себя обязанной остаться, так как он так добр ко мне».
Подарок — один из более грубых примеров правила взаимности. Более тонкие применения этого правила могут выражаться в виде проявлений доверия, духа сотрудничества или дружественного расположения.
3. Принцип социального доказательства: люди следуют схожему примеру других
Применение: равные по положению люди лучше убеждают друг друга.
Будучи по своей сути социальными существами, люди в большой степени полагаются на сигналы от окружающих о том, как им мыслить, чувствовать и действовать. Эти интуитивные предположения были подтверждены на практике. Например в 1982 году в журнале Journal of Applied Psychology был описан следующий эксперимент. Группа исследователей прошлась по квартирам в городе Коламбия, (штат Южная Каролина) и просила пожертвования на благотворительную кампанию, показывая список окрестных жителей, которые уже дали деньги. Исследователи обнаружили, что чем длиннее список пожертвовавших, тем вероятнее будут сделаны новые пожертвования.
Для людей, которых просили сделать пожертвование, имена друзей и соседей в списке были формой социального свидетельства о том, как они должны поступить. Когда же в списке были незнакомые имена, эффект был уже не настолько сильным.
4. Принцип последовательности: люди равняются на четкую приверженность
Применение: приверженность людей надо сделать активной, публичной и добровольной.
Высказав свою точку зрения или заняв определенную позицию, большинство людей предпочитают ее придерживаться. Даже маленькая приверженность может мощно отразиться на будущих действиях. Израильские исследователи, чья статья вышла в бюллетене Personality and Social Psy
Существует яркое эмпирическое доказательство, свидетельствующее о том, что выбор, сделанный самостоятельно и произнесенный вслух, записанный или подтвержденный иным неопровержимым образом, значительно более явно будет направлять дальнейшее поведение, чем в случае, когда тот же самый выбор ничем не подтвержден.
5. Принцип власти: люди подчиняются знатокам своего дела
Применение: доказывайте, что вы профессионал; не думайте, что это самоочевидно
Две тысячи лет назад римский поэт Вергилий дал этот незамысловатый совет тем, кто стремится сделать правильный выбор: «Доверьтесь знающему человеку». И действительно, некоторые вопросы — юридические, финансовые, медицинские или технологические — требуют таких глубоких специальных знаний для ответа, что у нас нет иного выбора, кроме как положиться на мнение эксперта в данной области. Руководители должны всеми силами стараться утвердиться как знающие люди в своей области, а уже после этого пытаться проявлять влияние.
На удивление часто люди ошибочно предполагают, что другие заведомо признают и оценивают их опыт. Именно так и случилось в больнице, куда мы с коллегами были приглашены. Физиотерапевты были расстроены тем, что многие пациенты, перенесшие инсульт, прекращали выполнять необходимые упражнения, как только выписывались из больницы. Как бы настойчиво врачи ни доказывали, что упражнения необходимо постоянно выполнять дома — а это фактически единственное условие восстановления самостоятельного функционирования, — их слова не достигали цели.
Беседы с некоторыми из пациентов помогли определить суть проблемы. Они знали об образовании и опыте работы своих врачей, но не физиотерапевтов, которые и убеждали их продолжать заниматься дома. Вопрос заключался лишь в том, чтобы восполнить недостающую информацию. Мы просто попросили директора терапевтического отделения развесить все грамоты, дипломы и свидетельства сотрудников на стенах кабинетов. Результат был ошеломляющий: число пациентов, согласившихся выполнять упражнения, подскочило до 34% и с тех пор не понижается.
Ничего не надо было изобретать; не надо было тратить ни времени, ни сил, ни средств на этот процесс. Профессионализм сотрудников был реален: все, что нам нужно было сделать, так это лишь представить его в нужном свете.
6. Принцип дефицита: люди хотят больше того, что у них есть
Применение: выдвиньте на первый план уникальные преимущества и эксклюзивную информацию
Товары и возможности кажутся более ценным, когда они становятся менее доступными
Власть «языка потери» была продемонстрирована в 1988 году в исследовании среди калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине домовладельцев сказали, что если они утеплят свои дома, то каждый день будут экономить энную сумму денег. Другой половине сообщили, что если они не утеплят свои дома, то будут терять ту же самую сумму каждый день. Значительно больше людей утеплили свои дома те, с кем говорили на языке потери. То же самое явление происходит и в бизнесе: на решение руководителя намного сильнее влияют потенциальные потери, чем потенциальная прибыль.
Делая предложения, руководители должны также помнить, что эксклюзивная информация более убедительна, чем широко доступные сведения. Мой докторант, Амрам Книшински ( Amram Knishinsky), в 1982 году провел исследование о решениях оптовиков о покупке говядины. Он заметил, что они более чем вдвое увеличили заказы, когда получали информацию о неблагоприятных погодных условиях за границей и о возможном дефиците иностранной говядины в ближайшем будущем. Но их заказы увеличились на 600%, когда им сказали, что ни у кого больше нет этой информации.
В следующий раз, когда эксклюзивная информация окажется в ваших руках, используйте ее для укрепления своего влияния. Сама информация может оказаться не слишком значительной, но эксклюзивность придаст ей особый вес. Например, вы можете сказать: «Я получил этот отчет только сегодня. Его нельзя оглашать до следующей недели, но я хочу, чтобы вы заранее узнали об этом». Вы увидите, как возрастет заинтересованность ваших слушателей
Однако помните: вы должны быть искренними. Если обман будет обнаружен (а это обязательно случится), будет разрушен любой энтузиазм, который первоначально вызовут ваши слова.
Одно важное замечание
Несмотря на то, что эти шесть принципов и методы их применения для наглядности могут обсуждаться отдельно, применять их нужно вместе, чтобы усилить воздействие. Например, обсуждая важность профессионализма, я предложил руководителям использовать неформальные светские беседы, чтобы заявить о себе как о профессионале. Но эти беседы предоставляют также возможность не только передавать информацию, но и получить ее. Говоря о своих навыках и опыте, вы можете также узнать о прошлом вашего компаньона, его предпочтениях и антипатиях. Такая информация поможет вам определить подлинные сходства и искренне говорить ему комплименты. Показывая свою компетентность и получая ответную информацию, вы удваиваете вашу силу убеждения.