Деловое общение в рабочей группе

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ

Коллектив, каковым и является по сути рабочая группа или, ко­манда, потенциально — мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек сча­стлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал со­трудников; в рабочей группе лучше решаются смежные пробле­мы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распреде­ления обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

Глава дает ответы на следующие вопросы.

1.
Каковы социально-психологические особенности рабочей группы (команды)?

2. В чем заключается профессиональная зрелость рабочей группы?

3. Какие существуют типы отношений в системе «руководи­тель — подчиненный»?

4. Какова динамика морально-психологического климата в кол­лективе?

5. Какие существуют критерии классификации психотипов лич­ностей?

6. Почему появляются лидеры в коллективах и какие типы лиде­ров существуют?

7. Какие типичные ошибки делают руководители?

10.1. Рабочая группа: социально-психологические особенности и профессиональная зрелость

Социально-психологические особенности
Основа успеха лю­бой современной коллективной деятельности — отношения сотруд­ничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную и взаимозависимую де­ятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В ка­честве условий формирования совместной (кооперативной) взаимо­зависимости выделяются: свобода и открытость информационного

10. Деловоеобщениеврабочейгруппе204

обмена; взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданнос-Iти; доверие, дружелюбие в отношениях сторон1
.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют: нали­чие нейтральных лиц, облегчающих достижение взаимных успехов; возможность получить предварительную информацию о действиях дру­гого; личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа {коллектив)
в своем внешнем выражении — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответствен­ностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

Любое трудовое объединение — это сложный социальный орга­низм, обладающий саморегуляцией, наличием обратных и горизон­тальных связей и т.д. Но ему также присущ ряд черт, характерных для организации:

■ разделение функций между сотрудниками, закрепленное в пра­вилах или инструкциях;

■ должностная иерархия, порядок подчиненности;

■ лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

■ система позитивных и негативных санкций (отсюда особая роль руководителей в рабочей группе).

С другими социальными группами рабочую группу сближает по­стоянное общение и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, ин­тересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутству­ющих у других социальных групп: общественно значимой целью дея­тельности и наличием органов управления и руководства.

Рабочие группы (коллективы) различаются по:

■ формам собственности (государственные, смешанные, частные);

■ характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские);

■ формам связи (контактные, неконтактные);

■ значимости (первичные, вторичные);

■ времени действия (постоянные, временные);

■ степени формализованности (жесткая и гибкая организации) и т.д. В рабочей группе диалектически объединены два компонента —

материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физи­ческие члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.

Идеология
рабочей группы включает совокупность идей и взгля­дов, отражающих социально-политические представления, регулиру­ющие конечны© цели трудовой деятельности. Таковыми может быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.

Психология
рабочей группы — это совокупность определенных со­циально-психологических явлений, возникающих в процессе ее фор­мирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потреб­ностей его членов, а также морально-психологический климат, спосо­бы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы отношений:
профессио­нальную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных от­ношений.

Профессиональная
сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач: субординационные от­ношения между руководителями и подчиненными; отношения, свя­занные с координацией совместной деятельности; отношения в систе­ме «человек — компьютер».

Ценностно-мировоззренческая
сфера включает: взаимоотношения между личными и корпоративными ценностями; нравственные уста­новки, преобладающие в конкретной социальной группе. Их соотно­шение может варьироваться от полной поддержки до глубокого не­согласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений
связана с реализацией потреб­ности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.

Профессиональная зрелость
Важная качественная характеристика рабочей группы — ее профессиональная зрелость, которая характери­зуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформаль­ных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисцип­лина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузи­азмом относятся к решению поставленных задач.

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, переве­сти качественную характеристику в количественные показатели. Инте­ресную методику разработали немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг' — оценку по четырехбалльной шкале степени интенсивности

1
Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990. С. 219—221.

10. Деловоеобщениеврабочейгруппе 211

21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную инфор­мированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам; первым о допущенной ошибке уз­нает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эго­изм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценку коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; длительность и безрезультатность совещаний; неосведомленность работников о кри­териях оценки их труда; трудности реализации новых идей; отсут­ствие энтузиазма в работе; деление коллектива на новичков и ветера­нов; оценку работы на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; недовольства многих работников из-за невозможности применить свои знания на практике и т.д.

Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее спо­собность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:

(1) технологические —
особенности совместного использования ору­дий и предметов труда, например передовых технологий, персо­нальных компьютеров и т.д.;

(2) экономические —
формы оплаты труда, особенности формы соб­ственности и т.д.;

(3) организационные —
прежде всего, отношения в системе «руково­дитель-подчиненный»;

(4) ценностно-мировоззренческая
и психологическая совместимость
работников.

Две последние группы факторов заслуживают особого рассмотре­ния. Познакомимся с точкой зрения двух британских консультантов по управлению — М. Вудкока
и Д. Френсиса.

Практика делового общения

Десять ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива

1. Непригодность руководителя
— его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эф­фективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники.
Типичный недостаток — не­сбалансированность функций работников, неадекватное сочета-ние профессиональных и человеческих качеств. Авторы предла­гают довольно интересное распределение служебных ролей, со­гласно которому в каждой рабочей группе должны быть «по­ставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «ис­полнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллек­тива, при этом один работник может сочетать несколько из пе­речисленных ролей.

3. Неконструктивный климат.
Характеризуется отсутствием пре­данности задачам команды, нет высокой степени взаимной под­держки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей.
Недостаточное согласование личных и кол­лективных целей, неспособность руководства и членов коллек­тива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость пе­риодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятель­ности.

5. Низкие результаты работы.
Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов рабочей группы, росту личного про­фессионализма.

6. Неэффективность методов работы.
Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации.
Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и сла­бых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике выполнить это нелегко, так как требуется особая подготовка персонала и руко­водителей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть ре­альная опасность перерастания его в конфликт.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.
Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой «развитый» сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмо­циями, быть готовым открыто и убедительно излагать свое мне­ние, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктив­ные отношения с другими коллективами.

Источник: Вудкок М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. С. 252-260.

10. Деловоеобщениеврабочей, группе 713

10.2. Морально-психологический климат коллектива

Морально-психологический климат коллективаПеречислен-

ные выше ограничения, препятствующие эффективной работе кол­лектива, связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и с еще одним важным фактором — морально-психологическим кли­матом,
сложившимся в конкретном рабочем коллективе.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура:
работники общаются в соответствии с должностными по­веденческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлин­ные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо. На второй стадии происходит переоценка
личностных и деловых качеств руководи­теля, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирова­ния группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «при­тирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структу­ра, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.кйжР

Возникающая при этом групповая сплоченность
может иметь по­зитивную, негативную либо конформистскую направленность. В слу­чае позитивной
направленности рабочая группа воспроизводит луч­шие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проб­лемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной
направленности большая часть энергии кол­лектива тратится на участие в конфликтах между различными груп­пировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные пробле­мы как бы отходят на второй план.

Конформистская
направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудо­вой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы.

Степень сплоченности рабочей группы
Измерить степень спло­ченности позволяют, например, следующие методики: опрашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить интенсивность одного из 20 признаков, разделенных на десять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения...; преобладает подавленное настроение; успех или неудачи коллег вызывают сопере­живание...; успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в кол­лективе справедливо относятся друг к другу...; коллектив распадается на привилегированных и отверженных и т.д.'

Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволяет другая ме­тодика2
. Членам коллектива предлагается набор из 20 личностных качеств, тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продук­тивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

Структура коллектива — формальная и неформальная Мораль­но-психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива,
т.е. реально суще­ствующая совокупность взаимоотношений членов группы, возника­ющая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях: формальном и неформальном. Если формальная
струк­тура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченны­ми служебными отношениями, то неформальная
структура складыва­ется на основе отношений, обусловленных психологическими осо­бенностями членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К объективным
можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количе­ству и половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъектив­ные
факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, ин­дивидуальных особенностей сотрудников. Умение руководства спла­чивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность условиями труда, своим статусом и ролью сказываются на образую­щихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием психоло­гических механизмов регуляции коллективной деятельности
— адапта­ции, коммуникации, идентификации и интеграции.

1
См.: Сочмйяьио-психологический климат коллектива. М: Наука, 1979. С. 172—174.

2
См.: Вайсман Р.С.
Связь межличностных

отношений с групповой эффективнос­тью деятельности // Вопросы психологии. 1974. № 4.

10. Деловоеобщениеврабочей.группе-
у
**

Социально-Психологическая адаптация
предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций но­выми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в не­формальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следо­вательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лиде­ров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему на­чальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация
предполага­ет активный обмен информа­цией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуще­ствляется не только управление производством, но и формиро­вание ценностных ориентации и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники в разумных пре­делах имели возможность об­щаться друг с другом и вместеКоммуникация предполагает активный с тем в корне Пресекать об- обмен информацией и взаимное духовное суждение подробностей лич-обогащение членов группы ной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация
связана с формированием чувства принадлежно­сти к группе в процессе межличностного общения. Процесс протека­ет на трех уровнях: (1) эмоциональном — способность сопережива­ния, или эмпатии; (2) ценностно-мировоззренческом — способность стать на точку зрения другого человека; (3) поведенческом — воспро­изводство образцов поведения. В основе идентификации лежат меха­низмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководите­ля—по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подражали профессионально и нрав­ственно зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции
приводит к превраще­нию коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное вы­полнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности. Рабочая группа и различные психотипы личностей

Социально-психологическая (неформальная) структура рабочей группы выступает как совокупность
различных психотипов личностей. Суще­ствует множество критериев классификации личностей.

С точки зрения индивидуально-психологических данных возмож­на типизация на основе физической конституции, особенностей нерв­ной системы
(Кречмер, Шелдон, И.П. Павлов). Сюда относятся:

■ достаточно популярное деление по темпераменту на астеников, пиквиков и атлетов; сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флег­матиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоли­ков (слабый, неуравновешенный, инертный);

■ разработанное Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы вовне) и интровертов (не склонны к общению, ориентированы вовнутрь);

■ типология Хейманса — Ле Сенна (восемь типов личностей, раз­личающихся по эмоциональности, активности, впечатлитель­ности) и т.д.

Из перечисленных выше психотипов личности наибольшее прак­тическое значение имеет деление по темпераменту,
под которым (см. гл. 9) понимается определенное соотношение степени эмоцио­нальной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир.

Здесь важно учитывать, что (1) принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью; (2) «чис­тых» психотипов практически не существует; (3) существует пря­мая связь между темпераментом и деловыми качествами конкрет­ного индивида.

У холерика
нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны резкость и прямолинейность, он упрям, находчив в споре, зато не обидчив и не злопамятен. Отсюда следует, что он склонен к конфликтам, не умеет слушать других лю­дей, склонен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т.е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длитель­ных переговоров. Его возможности в качестве начальника ограниче­ны, желателен заместитель-флегматик.

Иным набором личностных качеств обладает сангвиник:
начинает дело с увлечением, но редко доводит его до конца, неустойчив в сим­патиях и антипатиях, быстр в принятии решений, легко приспосабли­вается к изменяющейся деловой ситуации. Контактен и легок в обще-

10. Деловоеобщениеврабочейгруппе 217

нии, умеет слушать других людей. Вместе с тем его ориентация на одушевленные предметы не позволяет ему кропотливо работать с де­ловыми документами, персональными компьютерами. Сангвиник иде­ально подходит для работы с людьми, в том числе как руководитель.

Главное качество флегматика —
ориентация на неодушевленные предметы, самого себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в делах, терпелив, устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале. При этом важно помнить, что его реакция на изменяющуюся деловую ситуацию запаздывает, ему трудно устано­вить обратную эмоциональную связь с собеседником и, следователь­но, общаться, вести деловой диалог. Он прагматик в том смысле, что собеседник интересен ему только в том случае, если он заинтересо­ван в нем. Зато флегматик незаменим при работе с документацией, это — идеальный бухгалтер.

«Недоразумение природы» — так некоторые называют меланхоли­ка.
Его главная черта — обостренная чувствительность к окружающе­му миру. Это прекрасное качество, например для художника, но оно отрицательно сказывается на деловом общении. Меланхолик стесни­телен и застенчив, мнителен, обидчив, не верит в свои силы, склонен к подозрительности. Наряду с этими качествами общение с другими людьми затрудняют скрытность, стремление замкнуться в себе; склон­ность к образному, а не понятийному мышлению затрудняет анализ деловой ситуации, но создает прекрасные предпосылки для деятель­ности, например в области рекламы.

Под социально-психологическими качествами
имеются в виду со­циальные установки, стереотипы мышления, ценностные ориентации. Такой подход характерен для Р. Мертона
(конформистский и девиант-ный типы) и Э. Фромма
(накопительский и эксплуататорский) и т.д. Для практики делового общения наибольшее значение имеет клас­сификация основателя социометрии американского ученого Я.Л. Мо­рено
(1892—1974), исследовавшего неформальные отношения в группе с точки зрения распределения симпатий и антипатий («звезды», т.е. неформальные лидеры, и изолированные члены группы, пред­ставляющие как бы разные полюсы неформальной структуры).

Интересную классификацию предложил российский ученый В.М. Шепелъ:

коллективисты — общительные работники, активно поддержива­ющие общественные начинания;

индивидуалисты — тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности;

претензионисты — работники, которым присущи тщеславие, обид­чивость, желание находиться в центре внимания;

10.4. Референтная группа и проблема лидерства

Референтная группа
Помимо воли администрации в каждом кол­лективе складываются малые неформальные
группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на об­щественное мнение коллектива, ее называют референтной,
или эта­лонной.
Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например, в одном отделе, — она может быть «сквозной». Главная психологическая предпосылка образования группы — потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и взаимозависимость служат удов­летворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, на­пример в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кро­ме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, например к сохранению стабильности группы*

Важнейшим признаком такой неформальной группы является на­личие общей цели,
которая не всегда осознается членами группы и не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели этой группы могут быть позитивными, т.е. способ­ствующими сплочению и эффективному функционированию коллек­тива в целом, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров.
Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчиты­вающих более трех человек.

Типы лидеров
Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак —
самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он'влияет словом, жестом, взглядом. Греки во времена Гомера считали, что вожак дол­жен обладать мудростью Нестора, справедливостью Агамемнона, хит-

' См.: Шепть В.М.
Управленческая психология. М.: Экономика, 1984. С. 71—72.

10. Деловоеобщениеврабочейгруппе 21Q

ростью Одиссея и энергичностью Ахилла. На протяжении XXв. проводились многочисленные исследования индивидуальных ха­рактеристик преуспевающих руководителей. Так, американский ис­следователь Р. Стогдилл
предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

■ физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

■ личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

■ интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное ре­шение, интуиция, творческое начало;

■ способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет край­не малое число людей. Это, однако, не означает, что «руководителя­ми рождаются» и стать хорошим руководителем путем привития не­обходимых навыков нельзя. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авто­ритетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной сто­роны, и способностью к руководству — с другой. Однако это сочета­ние еще не гарантирует успеха, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руко­водстве играют не личностные качества, а, например, стиль поведе­ния руководителя и др.

Лидер
менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеж­дением ему часто приходится побуждать к действию личным приме­ром («Делай как я!»). Как правило, его влияние распространяется толь­ко на часть членов неформальной группы.

Ситуативный лидер
обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжествен­ное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.п.

Лидеры есть в любом коллекти­ве, они заслуживают особого внима­ния, так как активно влияют на мо­рально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов, но именно они же со­ставляют резерв на выдвижение ру­ководящих кадров.

Лидерство в группе может быть Один из лидеров. Авторитетный как формальным
(официальные руко- член группы, обладающий даром водители), так и неформальным.
Сре-внушения и убеждения

ди неформальных можно выделить деловых, эмоциональных, автори-тарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель обязан иметь представление о не­формальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предот­вращать конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует об­щественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

Социометрическая процедура
Методика измерения неформальной

структуры группы,
иначе именуемая социометрической процедурой, разработана достаточно подробно1
. Для этого достаточно предложить сотрудникам перечень косвенных и прожективных вопросов, напри­мер: с кем хотел бы разделить служебный кабинет; кого пригласил бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из сотруд­ников лучше всего подходит для выполнения обязанностей руково­дителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, состав­ленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивиду­ально-психологических особенностей его членов, позволяют дать ко­личественную оценку реальных связей между сотрудниками по при­знакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, под­считать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта, о чем будет идти речь в следующих главах.

10.5. Руководительиподчиненные

Итак, работоспособность команды, ее способность успешно решать поставленные задачи самым существенным образом зависят от мо­рально-психологического климата, который, при прочих равных ус­ловиях, определяется качественным составом персонала и особенно­стями отношений между руководителями и подчиненными.

Качественный состав персонала
Научные исследования и обоб­щение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наибо­лее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц раз­ного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше вос­принимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взве­шенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские или мужские коллективы обладают специфи-

' См., например: Ядов В.А.
Социологическое исследование. М.: Наука, 1972.

10. Деловоеобщениеврабочейгруппе

ческими недостатками: в женских коллективах чаще случаются ме­лочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с массовым обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требователь­ность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания.

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель
— подчиненный»
проведено американскими учеными — Херси
и Бланчардом'.
В рамках этого подхода предпола­гается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связаны с уровнем его професси­ональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководи­тель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижени­ем среднего уровня зрелости и выше руководитель не только мень­ше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, по­скольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как дове­рие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре
вида отношений в системе руководитель — подчиненный: приказание, вну­шение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание
оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоя­тельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответствен­ность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много ру­ководить и мало доверять.

Внушение
рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотруд­ника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как ру­ководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие
наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполне­нию задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство,