Аутсорсинг в логистике

Институт менеджмента и социальных технологий

Кафедра маркетинга

КУРСОВАЯРАБОТА

по курсу «Логистика»

«Аутсорсинг в логистике»

Вариант 5

СОДЕРЖАНИЕ

Часть 1 (Аутсорсинг в логистике) 3

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг. 4

2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России. 6

3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг. 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 10

Список использованной литературы.. 11

Часть 2. 12

Проектная часть. 12

Приложения. 33

Часть 1 (Аутсорсинг в логистике)

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем в логисти­ческой деятельности и в бизнесе в целом является принятие решения «делать или покупать» (Маке or Вuу - МОВ).

Проблема «делать или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой проблемой. Целью данного реферата является помощь при принятии решений в рамках этой проблемы и указать важные моменты при построении отношений между компаниями при аутсорсинге.

Перенос функций управления и/или постоянное исполнение целой бизнес-функции внешним поставщиком услуг (решение «покупать») получило название аутсорсинга. Выполнение отдельной бизнес-функции собственными силами компании (решение «делать») принято называть инсорсингом. Инсорсинг - поня­тие, противоположное аутсорсингу, и определяется как делегирование функций или операций отдельному внутреннему подразделению, которое специализиру­ется на этой операции. Инсорсинг - это бизнес-решение, которое часто принима­ется в целях поддержания контроля над процессом создания важного продукта или ключевой компетенцией.

Принятие решения о передаче функции на аутсорсинг или исполнении ее своими силами основывается на оценке экономи­ческого эффекта от каждого из решений, а также с учетом возможных стратегических преимуществ, получаемых компанией. Для оценки экономического эффекта может быть использован алгоритм оценки общих затрат (Total Cost Ownership -ТСО) [4].

Не менее важным основанием для при­нятия решения является оценка стратеги­ческих преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной поли­тикой, специализацией и состоянием биз­нес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в [2] (табл.1).

Таблица 1

Общие причины «делать» или «покупать» в логистике

Причины «делать»	Причины «покупать»
снижение операционных затрат	освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основ­ном бизнесе (ключевых компетенциях)
неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг	снижение затрат на основные фонды
страхование (гарантии) адекватных поставок (по количеству и ассортименту)	сохранение обязательств перед поставщиками услуг
использование избыточного персонала или логистических мощностей	приобретение новых технологических или управленческих возможностей
поддержание желаемого уровня качества сервиса	отсутствие адекватных мощностей для выполнения операций
поддержка ключевых компетенций	уменьшение затрат на управление запасами
защита прав собственности на уникальные проекты (технологии)	страхование за счет альтернативных источников услуг
увеличение или поддержание размера компании	неадекватные технологические или управленческие ресурсы
предотвращение сговора поставщиков услуг	сотрудничество с поставщиками услуг

1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг

При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее - фокус­ная компания цепи поставок - ФК) и ком­пания-поставщик (далее - аутсорсер) заключают контрактное соглашение, кото­рое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персо­нала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтер­ского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функ­ции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.

Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в табл. 1, можно отметить и другие факторы [4].

Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является произво­дительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности ока­зывать эти услуги на уровне лучших дости­жений в логистической практике. Необхо­димо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, ком­пании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [1].

При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистиче­скую функцию рассматриваются: сниже­ние операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тари­фов, перезаключение договоров. Эффек­тивным инструментом является также реструктуризация затрат путем измене­ния баланса операционного рычага (отно­шения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перей­ти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.

Компания может прибегнуть к аутсор­сингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспек­те сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:

- доступ к интеллектуальной собствен­ности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;

- доступ к лучшей операционной ква­лификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требу­ет больших временных и/или финансо­вых затрат;

- доступ к большему кадровому резер­ву и устойчивому источнику навыков и опыта;

- более совершенный способ управле­ния производственными мощностями, при которых риск избыточных произ­водственных мощностей покрывается аутсорсером;

- возможность использования стан­дартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позво­ляющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количе­ство компаний получает доступ к сер­висам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;

- возможность обеспечить гарантиро­ванный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);

- снижение времени выхода на рынок - ускорение разработки или производ­ства продукта с использованием дополнительных мощностей и техноло­гических возможностей поставщика;

- круглосуточный сервис - продолжи­тельная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компен­сации сезонности зима/лето в двух полушариях.

Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудни­чество с аутсорсером, способным смяг­чить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юриди­чески обязывающему контракту с указани­ем финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекаю­щие из данного вида деятельности, оста­ются на фокусной компании [5].

Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-ме­неджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсор­синг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как сту­пень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.

По мнению некоторых авторов, аутсор­синг не является универсальным решени­ем для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.

При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсор­синг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оцени­вать, не является ли она ключевой компе­тенцией компании, будет ли получен стра­тегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стра­тегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принци­пиальный вопрос - существуют ли компе­тентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.

По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свобод­ного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизи­руя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передавае­мыми функциями на операционном уров­не и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиен­тов.

Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под упра­вление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответствен­ность за действия всего своего персона­ла. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специа­лизированного консультанта.

К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенниче­ство более характерно при использовании аутсорсинга.

Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число ком­паний, способных оказывать нужные логи­стические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменя­ется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специа­лизированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как пра­вило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервис­ных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко прис­пособить для обслуживания других потре­бителей [1].

В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых переда­ется на аутсорсинг, а другая часть выпол­няется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации муль­тисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответствен­ность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].

2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России

В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значитель­ную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значитель­ным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфра­структуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять биз­нес-процессами в непрофильной для себя области.

Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнитель­ные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Соб­ственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляю­щего, как правило, качественный, но стан­дартизированный сервис.

В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресур­сы предприятия и предпочитают инвести­ровать средства в открытие новых торго­вых точек, выход на новые рынки, созда­ние либо развитие бренда, инновацион­ные разработки и многое другое, что при­несет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].

На падающих секторах рынка возмож­ность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собствен­ной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с паде­нием рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при дли­тельных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрица­тельной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).

В России в последние годы логистиче­ский аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибу­ция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических опе­раций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия россий­ских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого пони­мания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функ­ций, и прежде всего в аутсорсинге заинте­ресованы иностранные компании [6]. При­веденные аргументы о сложности переда­чи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логи­стика) подтверждаются практикой многих компаний - по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независи­мого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.

Таким образом, при всех преимуще­ствах аутсорсинга логистики, практиче­ская ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, гото­вых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и под­держивать это решение в долгосрочной перспективе.

В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализа­ции - в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:

· дистрибьютор с логистикой;

· логист с дистрибуцией;

· посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).

Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «биз­нес-логистический сервис» (полный ком­плекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке - сторонняя компа­ния-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зача­стую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистри­бьютором, который дополнительно оказы­вает логистические услуги, может обой­тись производителю значительно деше­вле. Недостатком компаний, оказываю­щих «бизнес-логистический» сервис явля­ется также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специали­сты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вто­рых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].

3.
Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно опре­делить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции биз­нес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегиче­ского и юридического партнерства.

Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммер­ческими структурами, обычно формали­зованный одним или более деловыми кон­трактами, но недостаточный для форми­рования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, кото­рые могут быть необходимы другой ком­пании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обыч­но более крупная, осуществляющая раз­работку и производство какого-либо про­дукта, может заключить договор с неболь­шой компанией или частным изобретате­лем о создании нового специализирован­ного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производ­ственные и распределительные мощно­сти, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип страте­гического партнерства включает постав­щика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или опто­вой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании форми­руют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекла­мных, маркетинговых, брендинговых кам­паниях, разработке товара и других биз­нес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегиче­ское партнерство с поставщиками компо­нентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах стано­вятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственно­стью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рам­ках стратегического партнерства, и дру­гие спорные вопросы. В результате, отно­шения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сто­ронами.

Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является опреде­ление целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений - команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несом­ненно, аутсорсинг может принести значи­тельные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения - готова ли компания к аутсорсингу. Про­стое следование моде на аутсорсинг - плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполне­ние операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на тех­ническое обслуживание и монтаж техно­логических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ вну­три компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров - компания считает их завышен­ными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге. Желатель­но, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о дея­тельности - некоторый аналог техническо­го задания. Написание такого отчета спе­циалистами поставщика займет лишь нес­колько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экс­пертами в своей узкой области и для них составление подобного документа являет­ся одной из основных компетенций. Поз­днее этот отчет может быть откорректиро­ван клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помо­щью поставщика услуг, успешное внедре­ние аутсорсинга реализуется в значитель­но более короткий период (экономия вре­мени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные вре­менные и финансовые ресурсы как клиен­та, так и аутсорсера [5].

Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью[5]:

· выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;

· аудита качества;

· резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

· отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;

· разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;

· корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;

· объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;

· написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры - возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;

· стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;

· на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсор­сера и оценить правдоподобность пред­лагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязует­ся лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализа­ции аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложе­ния от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоста­вляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего тре­бованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различи­ем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поста­вленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реа­лизации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, рабо­тавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетво­ренности сторон. Компании часто недо­оценивают время и внимание, необходи­мое для поддержания отношений. Постав­щик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом прио­ритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облег­чат работу обеих сторон. В идеальном слу­чае, эти инструкции должны быть вырабо­таны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и дру­гую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга явля­ется плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возмож­ность ответить. Коммуникация также дол­жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провай­дера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объек­тивная самооценка, соблюдение этиче­ских норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обяза­тельств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсор­синга желательно учесть наиболее рас­пространенные проблемы, рассмотрен­ные в данном реферате. При выборе ком­пании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсор­сера. Должны быть определены и рассмо­трены характерные ошибки в оценке зат­рат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудниче­ства необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.

Сложность выбора стратегического партнера для полного логистического аут­сорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка - недостаточным развитием в стра­не логистического сервиса в целом.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, - 640с.

2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, - 976с.

3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine - №6. – 2006.

4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.

5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.

6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, - №9. – 2006. – с. 27-30.

Часть 2

Проектная часть

Задание 1

Определить годовую потребность в материальных ресурсах для изготовления изделий.

Таблица 6

Годовая потребность материальных ресурсов для изготовления изделий

Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий	Выпуск изделий по плану	Потребность в материалах и энергоносителях
	За год	Принятые ед. изм.	Удельная норма	Всего на годовую программу
1	2	3	4	5
Изделие Б	104	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	28,2	2932,8
1.2.Сталь нержавеющая	кг	120,7	12552,8
1.3.Сталь калиброванная	кг	12,19	1267,76
1.4.Гвозди проволочные	кг	3	312
1.5.Прокат алюминевый	кг	0,5	52
1.6.Комплектующие №3	шт	1	104
2.Вспомогательные материалы
2.1.Провода	кг	5,5	572
2.2.Пленка полиэтиленовая	кг	0,02	2,08
2.3.Пиломатериал	м3	0,15	15,6
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	1137	118248
3.2.Уголь	т	0,5	52
Изделие В	87	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	100,5	8743,5
1.2.Сталь нержавеющая	кг	150	13050
1.3.Трубы сварные	кг	0,3	26,1
1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие	кг	16	1392
1.5.Гвозди проволочные	кг	4	348
1.6.Комплектующие №3	шт	1	87
1.7.Прокат алюминевый	кг	12	1044
2.Вспомогательные материалы
2.1.Лента стальная	кг	0,06	5,22
2.2.Смолы полиамидные	кг	20	1740
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	1280	111360
3.2.Мазут	т	0,1	8,7
Изделие Г	43	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	140	6020
1.2.Сталь нержавеющая	кг	434	18662
1.3.Трубы тонкостенные	кг	1,36	58,48
1.4.Гвозди проволочные	кг	4	172
1.5.Прокат алюминевый	кг	12	516
1.6.Прокат бронзовый	кг	29	1247
1.7.Комплектующие №3	шт	1	43
2.Вспомогательные материалы
2.1.Ацетон	кг	0,31	13,33
2.2.Канифоль	кг	0,04	1,72
2.3.Лента поливинилхлоридовая	кг	0,45	19,35
3.Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	2320	99760
3.2.Мазут	т	0,1	4,3
Изделие Ж	120	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь нержавеющая	кг	45	5400
1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие	кг	7,5	900
1.3.Гвозди проволочные	кг	2	240
1.4.Прокат алюминевый	кг	7,5	900
1.5.Прокат бронзовый	кг	0,9	108
1.6.Комплектующие №3	шт	4	480
Вспомогательные материалы
2.1.Поволока сальная нержавеющая	кг	1,70	204
2.2.Пиломатериал	м3	0,4	48
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	1170	140400
3.2.Газ	т	0,001	0,12

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.1,2 приложения 1.

2. Потребность в стали низкоуглеродистой на годовой выпуск изделия «Б», кг:

104*28,2=2932,8

3. Остальные расчеты выполняются аналогично.

Задание 2

Рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.

Таблица 7

Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей, идущих на технологические нужды

Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий	Принятая единица измерения	Потребность материальных ресурсов по плану на год	Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб.				Расходы, зависящие от предприятия, на принятую единицу, руб.	Итого планово-заготовительная стоимость одной принятой единицы, руб.	Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб.
								(8+7)	(9х3)
			Оптовая цена	Ж/ д тариф (50%)	Наценка базы (40 %)	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Изделие Б	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	2932,8	0,80	0,4	0,32	1,52	0,0456	1,57	4591,59
1.2.Сталь нержавеющая	кг	12552,8	7,00	3,5	2,8	13,30	0,399	13,70	171960,81
1.3.Сталь калиброванная	кг	1267,76	2,00	1	0,8	3,80	0,114	3,91	4962,01
1.4.Гвозди проволочные	кг	312	1,80	0,9	0,72	3,42	0,1026	3,52	1099,05
1.5.Прокат алюминевый	кг	52	1,20	0,6	0,48	2,28	0,0684	2,35	122,12
1.6.Комплектующие №3	шт	104	0,35	0,175	0,14	0,67	0,00945	0,67	70,14
2.Вспомогательные материалы
2.1.Провода	кг	572	1,00	0,5	0,4	1,90	0,057	1,96	1119,40
2.2.Пленка полиэтиленовая	кг	2,08	1,00	0,5	0,4	1,90	0,057	1,96	4,07
2.3.Пиломатериал	м3	15,6	40,00	20	16	76,00	2,28	78,28	1221,17
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	118248	0,05	0,05	0,05	5912,40
3.2.Уголь	т	52	4,20	2,1	1,68	7,98	0,2394	8,22	427,41
Итого:	191490,17
Изделие В	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	8743,5	0,80	0,4	0,32	1,52	0,0456	1,57	13688,82
1.2.Сталь нержавеющая	кг	13050	7,00	3,5	2,8	13,30	0,399	13,70	178771,95
1.3.Трубы сварные	кг	26,1	0,90	0,45	0,36	1,71	0,0513	1,76	45,97
1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие	кг	1392	9,00	4,5	3,6	17,10	0,513	17,61	24517,30
1.5.Гвозди проволочные	кг	348	1,80	0,9	0,72	3,42	0,1026	3,52	1225,86
1.6.Комплектующие №3	шт	87	0,35	0,175	0,14	0,67	0,00945	0,67	58,68
1.7.Прокат алюминевый	кг	1044	12,00	6	4,8	22,80	0,684	23,48	24517,30
2.Вспомогательные материалы
2.1.Лента стальная	кг	5,22	0,80	0,4	0,32	1,52	0,0456	1,57	8,17
2.2.Смолы полиамидные	кг	1740	2,50	1,25	1	4,75	0,1425	4,89	8512,95
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	111360	0,05	0,05	0,05	5568,00
3.2.Мазут	т	8,7	70,40	35,2	28,16	133,76	4,0128	137,77	1198,62
Итого:	258113,62
Изделие Г	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь низкоуглеродистая	кг	6020	0,80	0,4	0,32	1,52	0,0456	1,57	9424,91
1.2.Сталь нержавеющая	кг	18662	7,00	3,5	2,8	13,30	0,399	13,70	255650,74
1.3.Трубы тонкостенные	кг	58,48	1,00	0,5	0,4	1,90	0,057	1,96	114,45
1.4.Гвозди проволочные	кг	172	1,80	0,9	0,72	3,42	0,1026	3,52	605,89
1.5.Прокат алюминевый	кг	516	12,00	6	4,8	22,80	0,684	23,48	12117,74
1.6.Прокат бронзовый	кг	1247	13,00	6,5	5,2	24,70	0,741	25,44	31724,93
1.7.Комплектующие №3	шт	43	0,35	0,175	0,14	0,67	0,00945	0,67	29,00
2.Вспомогательные материалы
2.1.Ацетон	кг	13,33	5,00	2,5	2	9,50	0,285	9,79	130,43
2.2.Канифоль	кг	1,72	3,60	1,8	1,44	6,84	0,2052	7,05	12,12
2.3.Лента поливинилхлоридовая	кг	19,35	3,90	1,95	1,56	7,41	0,2223	7,63	147,69
3.Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	99760	0,05	0,05	0,05	4988,00
3.2.Мазут	т	4,3	70,40	35,2	28,16	133,76	4,0128	137,77	592,42
Итого:	315538,31
Изделие Ж	изд
1. Основные материалы
1.1.Сталь нержавеющая	кг	5400	7,00	3,5	2,8	13,30	0,399	13,70	73974,60
1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие	кг	900	9,00	4,5	3,6	17,10	0,513	17,61	15851,70
1.3.Гвозди проволочные	кг	240	1,80	0,9	0,72	3,42	0,1026	3,52	845,42
1.4.Прокат алюминевый	кг	900	12,00	6	4,8	22,80	0,684	23,48	21135,60
1.5.Прокат бронзовый	кг	108	13,00	6,5	5,2	24,70	0,741	25,44	2747,63
1.6.Комплектующие №3	шт	480	0,35	0,175	0,14	0,67	0,00945	0,67	323,74
Вспомогательные материалы
2.1.Поволока сальная нержавеющая	кг	204	0,90	0,45	0,36	1,71	0,0513	1,76	359,31
2.2.Пиломатериал	м3	48	40,00	20	16	76,00	2,28	78,28	3757,44
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия	кВТч	140400	0,05	0,05	0,05	7020,00
3.2.Газ	т	0,12	100,00	50	40	190,00	5,7	195,70	23,48
Итого:	126038,92
Итого:	891181,03

Таблица 8

Расчет планово-заготовительной стоимости вспомогательных материалов нетехнологического назначения

Перечень материалов и направлений их использования	Принятая расчетная единица измерения	Годовая потребность материальных ресурсов по плану	Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб.				Расходы, зависящие от предприятия, на одну расчетную единицу, руб.	Итого планово-заготовительная стоимость одной расчетной единицы, руб.	Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб.
			Оптовая цена	Ж/д тариф (50%)	Наценка базы (40%)	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Эксплуатация оборудования
1.1.Солидол жировой	кг	10000	0,35	0,175	0,14	0,665	0,01995	0,68495	6849,5
1.2.Бензин-растворитель	кг	5400	0,6	0,3	0,24	1,14	0,0342	1,1742	6340,68
1.3 Обтирочный материал	шт	20000	0,06	0,03	0,024	0,114	0,00342	0,11742	2348,4
2.Ремонт оборудования
2.1. Резина сырая	кг	5000	8,335	4,1675	3,334	15,8365	0,475095	16,311595	81557,975
2.2. Обтирочный материал	шт	10000	0,06	0,03	0,024	0,114	0,00342	0,11742	1174,2
2.3. Запчасти №1	шт	500	17	8,5	6,8	32,3	0,459	32,759	16379,5
2.4. Запчасти №2	шт	200	20	10	8	38	0,54	38,54	7708
2.5. Запчасти №3	шт	100	30	15	12	57	0,81	57,81	5781
3.Ремонт и содержание оборудования
3.1.Картон битулированный	кг	3000	1,66	0,83	0,664	3,154	0,09462	3,24862	9745,86
3.2.Пиломатериалы	м3	20	40	20	16	76	2,28	78,28	1565,6
3.3.Ткани хлопчатобумажные	кг	10	1,2	0,6	0,48	2,28	0,0684	2,3484	23,484
3.4.Гвозди проволочные	кг	800	1,5	0,75	0,6	2,85	0,0855	2,9355	2348,4
Итого:	141822,6

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.2,3 Приложения 1 и табл. 6. Пример расчета для низкоуглеродистой стали.

2. Железнодорожный тариф за доставку материала, руб.:

0,8*50%=0,4

3. Наценка базы (посредника), руб.:

0,8*40%=0,32

4. Расходы, зависящие от предприятия, руб.:

0,8*5,7%=0,046

Процент расходов, зависящих от предприятия, на материалы – 5,7 ,

на комплектующие изделия (запасные части) – 2,7.

По электроэнергии планово-заготовительная цена равна оптовой цене (тарифу).

5. Всего планово-заготовительная стоимость, руб.:

2932,8*1,57=4591,59

6. Итоговые величины по данной форме сводятся только по гр. 10.

Таблица 9

Расчет планово-заготовительной стоимости энергоносителей, идущих на нетехнологические нужды

Наименование энергоносителей	Принятые расчетные единицы измерения	Годовая потребность в энергоносителях				Тариф за принятую единицу измерения, руб.	Стоимость годовой потребности в энергоносителях, руб.
		На силовые нужды	На хозяйственные нужды	На бытовые нужды	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Ремонт оборудования
1.1.электроэнергия	кВт·ч/изд.	10000	30000	40000	0,05	2000
1.2. Вода	м3	5000	5000	0,205	1025
1.3. Пар	Гкал	3000	3000	7,67	23010
1.4. Тепло	Гкал	3000	3000	11,38	34140
2.Эксплуатация оборудования
2.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	62000	62000	0,05	3100
3.Ремонт зданий, сооружений, инвентаря
3.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	20000	30000	50000	0,05	2500
3.2. Вода	м3	1000	1000	0,205	205
3.3. Пар	Гкал	1000	1000	7,67	7670
4.Содержание зданий, сооружений, инвентаря
4.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	200000	250000	450000	0,05	22500
4.2. Тепло	Гкал	3000	1629	4629	11,38	52678,02
4.3. Вода	м3	1000	2000	3000	0,205	615
Итого	149443,02

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.4,5.

3. Расчет потребности электроэнергии на ремонт оборудования:

- Потребность за год в кг. – 40000

- Тариф за принятую единицу измерения в руб.– 0,05

- Стоимость годовой потребности в руб.: 40000*0,05=2000

Задание 3

На основе годовой потребности в нержавеющей стали определить: размер заказа при оптимальном плане; общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года; количество заказов, которое необходимо оформить за год. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет 25% от закупочной стоимости стали. Стоимость оформления одного заказа– 250 ден. ед.

Решение:

1) Годовая потребность в нержавеющей стали Z=12552,8+13050+18662+5400=49664,8 кг.

2) Размер заказа при оптимальном плане: Х0
=

Х0
= Х0
=2692,64 кг

3) общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года: ОЗ=(СХ0
/2) * Сп +(Z/Х0
) * Сr

ОЗ=(13,7*2692,64/2)*0,25+(49664,8/2692,64)*250 ОЗ=9222,3 руб

4) количество заказов, которое необходимо оформить за год: N=Z/ Х0

N=49664,8/2692,64 N=19 заказов

Задание 4

Поставщик низкоуглеродистой стали предложил предприятию скидку с цены одной тонны при условии увеличения размера закупаемой партии.

При увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза цена 1 тонны снижается на 15%, при увеличении партии в 2,25 раз – на 20%, при увеличении партии в 3,4 раза – на 24%, при увеличении партии в 5 раз – на 27%.

Дополнительная информация: страховые запасы составляют при размере закупаемой партии первого варианта (оптимального) – 30% от величины партии; второго – 10% от величины партии; третьего – 7% от величины партии; четвертого - 4% от величины партии; пятого - 2% от величины партии. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет для всех размеров закупочной партии 25%. Стоимость оформления одного заказа 250р. Все расчеты выполняются в соответствии с методикой определения экономического варианта величины закупочной партии при условиях скидки с оптовой цены.

Таблица 10

Определение экономичного размера заказа, когда цена единицы материала изменяется в зависимости от размера закупаемой партии

Обозначение строки	Наименование показателя	Единицы измерения	Варианты размера закупаемой партии
			1	2	3	4	5
			оптимальный
1	2	3	4	5	6	7	8
А	Размер закупаемой партии (размер заказа)	кг	4747,95	7121,93	10682,89	16143,03	23739,75
Б	Оборотный запас	кг	2373,98	3560,96	5341,44	8071,52	11869,88
В	Страховой запас	кг	1424,39	712,19	747,80	645,72	474,80
Г	Средний размер запаса	кг	3798,36	4273,16	6089,25	8717,24	12344,67
Д	Стоимость единицы материала	руб	1,57	1,33	1,26	1,19	1,15
Е	Средние капиталовложения в запас	руб	5963,43	5702,53	7648,09	10401,41	14148,23
Ж	Годовая ставка начислений на поддержание запаса	0,25	0,25	0,25	0,25	0,25
З	Годовая стоимость поддержания запаса	руб	1490,86	1425,63	1912,02	2600,35	3537,06
И	Годовая потребность в данном виде материала	кг	17696,3	17696,3	17696,3	17696,3	17696,3
К	Стоимость оформления одного заказа	руб	250	250	250	250	250
Л	Количество оформленных за год заказов	4	3	2	2	1
М	Годовая стоимость оформления заказов	руб	1000	750	500	500	250
Н	Суммарные затраты в запас, включая средние капиталовложения (З+М+Е)	руб	8454,28	7878,16	10060,12	13501,76	17935,28

Вывод: В таблице 10 рассмотрены пять вариантов размера закупаемой партии. Согласно суммарным затратам в запас, включая средние капиталовложения (строка Н), лучшим вариантом оказался второй вариант (увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза и снижении цены на 15%), следовательно, предприятие должно остановиться на данном варианте.

Задание 5

На основе информации, полученной в задании 3, построить график непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали. Время ожидания поставки равно пяти дням. В году 52 рабочие недели. Страховой запас составляет 5% от величины заказа. График построить на очередной квартал.

Определить:

1. нормативный остаток (точку возобновления заказа) нержавеющей стали.

2. Количество дней расхода одной закупочной партии.

Решение:

1. Страховой запас: кг

2. Дневное потребление: кг

3. Количество дней расхода одной закупочной партии: дней

4. Нормативный остаток: кг

5. График непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали приведен в Приложении 2.

Задание 6

Потребность в проволочных гвоздях не является постоянной величиной. Максимальный размер запаса М составляет 270кг.

Страховой запас составляет 6% от максимального размера М. Период проверки равен десяти рабочим дням. Режим работы – пятидневная неделя. Период оформления заказа равен пяти рабочим дням.

После первой проверки уровень остатка запаса составил 40 кг; после второй – 50 кг; после третьей – 20 кг; после четвертой – 15 кг; после пятой – 60 кг; после шестой – 30 кг.

После первой проверки до момента поставки потребность в проволочных гвоздях составила 25 кг; после второй – 10 кг; после третье – 40 кг; после четвертой – 50 кг; после пятой – 15 кг; после шестой – 20 кг.

Необходимо определить размер заказа после каждой проверки, остатки на момент поставки и построить график данной системы запасов.

Решение:

1. Страховой запас: кг

2. Определяем остатки на момент поставки и размер заказа после каждой проверки:

№ проверки	Остатки	Потребность	Остатки на момент поставки	Дефицит	Размер заказа
						1	40	25	15		230
2	50	10	40		220
3	20	40		20	250
4	15	50		35	255
5	60	15	45		210
6	30	20	10		240

3. График периодической системы запасов приведен в Приложении 2.

Задание 7

Построить цикловые графики изготовления и структуру потребности запасов по вариантам продуктов, используя ниже приведенные данные.

Продукт Б

Структура изделия:

Продукт	Узлы
Б	K*2		N*4			S*1
	L*4	M*1	O*2		R*2
			P*3	Q*2

Время изготовления узлов

Узел	Б	K	L	M	N	O	P	Q	R	S
t	2	1	2	1	3	2	1	2	3	4

Продукт В

Структура изделия:

Продукт	Узлы
B	R*2			W*1	X*4
	S*1	T*3			Y*1	Z*4
		U*4	V*2

Время изготовления узлов

Узел	В	R	S	T	U	V	W	X	Y	Z
t	1	3	2	1	3	2	4	1	3	1

Продукт Г

Структура изделия:

Продукт	Узлы
Г	E*2			I*2
	F*1	G*3	H*4	J*3		M*3
				K*1	L*1

Время изготовления узлов

Узел	Г	E	F	G	H	I	J	K	L	M
T	2	1	3	2	1	2	4	2	1	3

Продукт Ж

Структура изделия:

Продукт	Узлы
Ж	A*2			F*4	G*3
	B*3	C*2			H*4	I*2
	D*1	E*4

Время изготовления узлов

Узел	Ж	A	B	C	D	E	F	G	H	I
t	1	4	3	2	2	3	1	3	1	2

Решение:

Спрос на изделие Б составляет 104 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Б.

K: 2*Б=208 ед; L: 4*K=832 ед; M: 1*K=208 ед;

N: 4*Б=416 ед; R: 2*N=832 ед; О: 2*N=832 ед; P: 3*O=2496 ед; Q:2*O=1664 ед;

S: 1*Б=104 ед;

Цикловой график изделия Б представлен на рисунке 1.

S
M
K
L	Б
R
Q	N
O
P
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Рис. 1 Цикловой график изделия Б

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 104 ед. изделия Б, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Б

Компонента	Операция	Даты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Б	Выпуск	104
	Запуск	104
K	Выпуск	208
	Запуск	208
N	Выпуск	416
	Запуск	416
S	Выпуск	104
	Запуск	104
L	Выпуск	832
	Запуск	832
M	Выпуск	208
	Запуск	208
O	Выпуск	832
	Запуск	832
R	Выпуск	832
	Запуск	832
P	Выпуск	2496
	Запуск	2496
Q	Выпуск	1664
	Запуск	1664

Спрос на изделие В составляет 87 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия В.

R: 2*В=174 ед; S: 1*R=174 ед; T: 3*R=522 ед; U: 4*T=2088 ед; V: 2*T=1044 ед;

W: 1*В=87 ед;

X: 4*В=348 ед; Y: 1*X=348 ед; О: 4*X=1392 ед;

Цикловой график изделия В представлен на рисунке 2.

W
Y
X
Z
В
S
V	R
T
U
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Рис. 2 Цикловой график изделия В

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 87 ед. изделия В, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия В

Компонента	Операция	Даты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
В	Выпуск	87
	Запуск	87
W	Выпуск	87
	Запуск	87
X	Выпуск	348
	Запуск	348
R	Выпуск	174
	Запуск	174
Y	Выпуск	348
	Запуск	348
Z	Выпуск	1392
	Запуск	1392
S	Выпуск	174
	Запуск	174
T	Выпуск	522
	Запуск	522
V	Выпуск	1044
	Запуск	1044
U	Выпуск	2088
	Запуск	2088

Спрос на изделие Г составляет 43 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Г.

E: 2*Г=86 ед; F: 1*E=86 ед; G: 3*E=258 ед; H: 4*E=344 ед;

I: 2*Г=86 ед; M: 3*I=258 ед; J: 3*I=258 ед; K: 1*J=258 ед; L: 1*J=258 ед;

Цикловой график изделия Г представлен на рисунке 3.

F
E
G
H	Г
M
L	I
J
K
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Рис. 3 Цикловой график изделия Г

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 43 ед. изделия Г, приведенный в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Г

Компонента	Операция	Даты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Г	Выпуск	43
	Запуск	43
E	Выпуск	86
	Запуск	86
I	Выпуск	86
	Запуск	86
F	Выпуск	86
	Запуск	86
G	Выпуск	258
	Запуск	258
H	Выпуск	344
	Запуск	344
M	Выпуск	258
	Запуск	258
J	Выпуск	258
	Запуск	258
L	Выпуск	258
	Запуск	258
K	Выпуск	258
	Запуск	258

Спрос на изделие Ж составляет 120 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Ж.

A: 2*Ж=240 ед; B: 3*A=720 ед; C: 2*A=480 ед; D: 1*C=480 ед; E: 4*C=1920 ед;

F: 4*Ж=480 ед;

G: 3*Ж=360 ед; H: 4*G=1440 ед; I: 2*G=720 ед;

Цикловой график изделия Ж представлен на рисунке 4.

F
I
G
H
Ж
B
D	A
C
E
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Рис. 4 Цикловой график изделия Ж

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 120 ед. изделия Ж, приведенный в таблице 3.4.

Таблица 3.4

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Ж

Компонента	Операция	Даты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Ж	Выпуск	120
	Запуск	120
F	Выпуск	480
	Запуск	480
G	Выпуск	360
	Запуск	360
A	Выпуск	240
	Запуск	240
I	Выпуск	720
	Запуск	720
H	Выпуск	1440
	Запуск	1440
B	Выпуск	720
	Запуск	720
C	Выпуск	480
	Запуск	480
D	Выпуск	480
	Запуск	480
E	Выпуск	1920
	Запуск	1920

Задание 8

Транспортная задача

Минимизировать стоимость перевозки при распределении товара внутри города. Данные о наличии товара на складах, спрос потребителей и затратах на перевозку единицы груза от отдельного склада к отдельному потребителю приведены ниже в таблице.

Склады	Количество товара Ж на складах	Потребители и их спрос
		1	2	3	4
		17	42	21	40
1	60	5	1	4	2
2	40	2	3	3	4
3	20	4	2	3	6

Решение:

Преобразуем исходную таблицу и решаем методом минимального элемента:

Склады	Количество товара Ж на складах	Потребители и их спрос
		1		2		3		4
		17		42		21		40
1	60	Х11	5	Х12	1	Х13	4	Х14	2
2	40	Х21	2	Х22	3	Х23	3	Х24	4
3	20	Х31	4	Х32	2	Х33	3	Х34	6

1. X12
= min (60;42) = 42 изд. F12
= 42 * 1 = 42 ден. ед.

2. X21
= min (40;17) = 17 изд.

X14
= min (18;40) = 18 изд. F14
=18 * 2 = 36 ден. ед.

3. X21
= min (40;17) = 17 изд. F21
= 17 * 2 = 34 ден. ед.

4. X33
= min (20; 21) = 20 изд.

X23
= min (23; 21) = 21 изд. F23
= 21 * 3 = 63 ден. ед.

5. X24
= min (2; 22) = 2 изд. F34
= 2 * 4 = 8 ден. ед.

3. X34
= min (20;20) = 20 изд. F34
= 20 * 6 = 120 ден. ед.

ΣF = F12
+ F14
+ F21
+ F23
+ F24
+ F34
= 42 + 36 + 34 + 63 + 8 + 120 = 303 ден. ед.

Приложения

Приложение 1. Исходная информация для выполнения курсового проекта

Таблица 1

Исходная информация о планируемой на год выпускаемой продукции

(по вариантам)

Наименование изделий по вариантам	Выпускаемая продукция
	Единицы измерения	План на 2010 год
1	2	3
Вариант 1
А	шт.	52
Б	шт.	101
В	шт.	83
Г	шт.	44
Вариант 2
А	шт.	53
Б	шт.	103
В	шт.	82
Д	шт.	92
Вариант 3
А	шт.	54
Б	шт.	99
В	шт.	84
Ж	шт.	95
Вариант 4
Б	шт.	100
В	шт.	88
Г	шт.	42
Д	шт.	115
Вариант 5
Б	шт.	104
В	шт.	87
Г	шт.	43
Ж	шт.	120
Вариант 6
А	шт.	51
В	шт.	85
Г	шт.	46
Д	шт.	98
Вариант 7
А	шт.	50
В	шт.	86
Г	шт.	47
Ж	шт.	89
Вариант 8
А	шт.	55
Продолжение табл. 1
Б	шт.	102
Г	шт.	48
Д	шт.	109
Вариант 9
А	шт.	49
Б	шт.	105
Г	шт.	45
Ж	шт.	78
Вариант 10
А	шт.	56
Б	шт.	98
Д	шт.	97
Ж	шт.	99

Оптовая действующая цена изделия, руб.

А	8’300
Б	7’291
В	8’900
Г	18’500
Д	4’630
Ж	4’465

Таблица 2

Исходные данные для расчета потребности и планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов и других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей технологического назначения

Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий	Принятые расчетные единицы измерения	Удельная норма на одно изделие	Оптовая цена, руб.
1	2	3	4
Изделие А
1. Основные материалы 1.1.Сталь нержавеющая 1.2.Сталь низкоуглеродистая 1.3.Трубы тонкостенные нержавеющие 1.4.Комплектующие№1 1.5.Комплектующие№2	кг/изд. кг/изд. кг/изд. шт./изд. шт./изд.	62,4 97,7 80,0 1 3	7,000 0,800 9,000 1,780 0,400
2. Вспомогательные материалы 2.1.Подпергамент 2.2.Проволока стальная нержавеющая	кг/изд. кг/изд.	115,2 0,400	1,200 0,900
3. Энергоносители 3.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	305	0,050
Изделие Б
1. Основные материалы 1.1.Сталь низкоуглеродистая 1.2.Сталь нержавеющая 1.3.Сталь калиброванная 1.4.Гвозди проволочные 1.5.Прокат алюминевый 1.6.Комплектующие №3	кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. шт./изд.	28,2 120,7 12,19 3,0 0,5 1	0,800 7,000 2,000 1,800 1,2000 0,350
2. Вспомогательные материалы 2.1.Провода 2.2.Пленка полиэтиленовая 2.3.Пиломатериал	кг/изд. кг/изд. м3 /изд.	5,5 0,02 0,15	1,000 1,000 40,000
3. Энергоносители 3.1.Электроэнергия 3.2.Уголь	кВт·ч/изд. т/изд.	1137 0,5	0,050 4,200
Изделие В
1. Основные материалы 1.1.Сталь низкоуглеродистая 1.2.Сталь нержавеющая 1.3.Трубы сварные 1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие 1.5.Гвозди проволочные 1.6.Комплектующие №3 1.7.Прокат алюминевый	кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. шт./изд. кг/изд.	100,5 150,0 0,3 16,0 4,0 1 12,0	0,800 7,000 0,900 9,000 1,800 0,350 12,000
2. Вспомогательные материалы 2.1.Лента стальная 2.2.Смолы полиамидные	кг/изд. кг/изд.	0,06 20,0	0,800 2,500
3. Энергоносители 3.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	1280	0,050
Продолжение табл. 2
1	2	3	4
3.2.Мазут	т/изд.	0,1	70,400
Изделие Г
1. Основные материалы 1.1.Сталь низкоуглеродистая 1.2.Сталь нержавеющая 1.3.Трубы тонкостенные 1.4.Гвозди проволочные 1.5.Прокат алюминевый 1.6.Прокат бронзовый 1.7.Комплектующие №3	кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. шт./изд.	140 434 1,36 4,0 12,0 29,0 1	0,800 7,000 1,000 1,800 12,000 13,000 0,350
2. Вспомогательные материалы 2.1.Ацетон 2.2.Канифоль 2.3.Лента поливинилхлоридовая	кг/изд. кг/изд. кг/изд.	0,31 0,04 0,45	5,000 3,600 3,900
3.Энергоносители 3.1.Электроэнергия 3.2.Мазут	кВт·ч/изд. т/изд.	2320 0,1	0,050 70,400
Изделие Д
1. Основные материалы 1.1.Сталь низкоуглеродистая 1.2.Сталь нержавеющая 1.3.Трубы тонкостенные нержавеющие 1.4.Гвозди	кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд.	134,8 61,3 0,1 2,5	0,800 7,000 9.000 0,970
2. Вспомогательные материалы 2.1.Проволока стальная нержавеющая 2.2.Лента стальная 2.3.Марганец металлический	кг/изд. кг/изд. кг/изд.	5.0 0,1 0,3	0,900 0,800 0,100
3. Энергоносители 3.1.Электроэнергия 3.2.Газ	кВт·ч/изд. т/изд.	1078 0,005	0,050 100,00
Изделие Ж
Основные материалы 1.1.Сталь нержавеющая 1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие 1.3.Гвозди проволочные 1.4.Прокат алюминевый 1.5.Прокат бронзовый 1.6.Комплектующие №3	кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. кг/изд. шт./изд.	45 7,5 2.0 7,5 0,9 4	7,000 9,000 1,800 12,000 13,000 0,350
Вспомогательные материалы 2.1.Поволока сальная нержавеющая 2.2.Пиломатериал	кг/изд. м3 /изд.	1.7 0,4	0,900 40,000
3. Энергоносители
3.1.Электроэнергия 3.2.Газ	кВт·ч/изд. т/изд.	1170 0,001	0,050 100,000

Примечание:

Железнодорожный тариф –50% от оптовой цены. Наценка базы 40% от оптовой цены. Расходы, зависящие от предприятия: на материалы –5,7% от оптовой цены; на комплектующие и запчасти –2,7% от оптовой цены.

Таблица 3

Исходные данные для расчета планово-заготовительной стоимости

вспомогательных материалов нетехнологического назначения

Наименование и цели использования материалов	Принятые расчеты единицы измерения	Годовая потребность в материалах	Оптовая цена одной принятой расчетной единицы, руб.
1	2	3	4
1.Эксплуатация оборудования 1.1.Солидол жировой 1.2.Бензин-растворитель 1.3.Обтирочный материал (салфетки технические)	кг кг шт.	10000 5400 20000	0,350 0,600 0,060
2.Ремонт оборудования 2.1.Резина сырая 2.2.Обтирочный материал (салфетки) 2.3.Запчасти №1 2.4.Запчасти №2 2.5.Запчасти №3	кг шт. шт. шт. шт.	5000 10000 500 200 100	8,335 0,060 17,000 20,000 30,000
3.Ремонт и содержание зданий, сооружений, инвентаря 3.1.Картон битумированный 3.2.Пиломатериалы 3.3.Ткани хлопчатобумажные 3.4.Гвозди проволочные	кг м3 кг кг	3000 20 10 800	1,660 40,000 1,200 1,500

Таблица 4

Исходные данные для расчета потребности в энергоносителях

нетехнологического назначения

Наименование и цели использования энергоносителей	Принятые единицы измерения	Годовая потребность в энергоносителях
		На силовые нужды	На хозяйственные нужды	На бытовые нужды
1	2	3	4	5
1.Ремонт оборудования 1.1.Электроэнергия 1.2.Вода 1.3.Пар 1.4.Тепло	кВт·ч/изд. м3 Гкал Гкал	10000 - - -	30000 5000 3000 3000	- - - -
2.Эксплуатация оборудования 2.1.Электроэнергия	кВт·ч/изд.	62000	-	-
3.Ремонт зданий, сооружений, инвентаря 3.1.Электроэнергия 3.2.Вода 3.3.Пар	кВт·ч/изд. м3 Гкал	- - -	20000 1000 1000	30000 - -
4.Содержание зданий, сооружений, инвентаря 4.1.Электроэнергия 4.2.Тепло 4.3.Вода	кВт·ч/изд. Гкал м3	- - -	200000 3000 1000	250000 1629 2000

Таблица 5

Тарифы на основные виды энергоносителей

Наименование энергоносителей	Единицы измерения	Тариф, руб.
1	2	3
Электроэнергия	кВт·ч/изд.	0,050
Пар	Гкал	7,670
Вода	м3	0,205
Уголь	т	4,200
Мазут	т	70,400
Газ	т	100,000
Тепло	Гкал	11,380