Процесс коммуникаций и эффективность управления

Ссылаясь на исследования, согласно кото­рым
руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это ка­жется
невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель зани­мается
этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, инфор­мационном
обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях
планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен
информацией встроен во все основные виды управленческой деятельно­сти, мы
называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и
осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели
организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на
степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций
необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное
значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63%
английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным
препятствием на пути достижения эффективности их организациями2.
Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных
компаний, обмен информа­цией представляет одну из самых сложных проблем в
организациях3. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации
— одна из главных сфер возник­новения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации
на уровне личности и орга­низации, мы должны учиться снижать частоту случаев
неэффективных коммуни­каций и становиться лучшими, более эффективными
менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в
коммуникациях4. Они представляют суть коммуникационного процесса,
обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как
среда влияет на обмен информацией5.

Начнем с анализа коммуникационного процесса в
организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно
думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на
собраниях, раз­говаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и
отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в
организации, коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс.
Нач­нем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные
коммуникации.

Коммуникации
между организацией и ее средой

Если опираться на  факторы внешней
среды, влияющие на деятельность организации , то от этих факторов зависят
коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать,
о чем говорят, пишут и читают в действительно­сти люди в организации,
основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые
связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением,
которое влияет или будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985
г., когда фирма "Джонсон энд Джонсон" установила, что некоторые
капсулы "Тиленола" ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось
наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой
информации и потребители. Управление санитарного надзора за качеством пищевых
продуктов и медикаментов и дистрибьютеры. Пришлось также наладить связь с
руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в
разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с
руководителями более низких уровней и контролерами, подот­четными им. Наконец,
руководство фирмы "Джонсон энд Джонсон", вероятно, оповестило о своих
проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как
совещания, служебные записки, телефонные переговоры, фор­мальные отчеты,
видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволило в конечном счете охватить многих
работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заво­дов фирмы,
выпускающих "Тиленол", к вам, без сомнения, поступила бы какая-то
информация о случившемся несчастье.

Организации пользуются разнообразными средствами для
коммуникаций с со­ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными
по­требителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвиже­ния
т

оваров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание
уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном,
общенациональном или международном уровне. Организациям прихо­дится подчиняться
государственному регулированию и заполнять в этой связи про­странные письменные
отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сооб­щает информацию по
финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении,
возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в
пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на
содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз,
должна поддерживать связь с законными представителями лиц, рабо­тающих по
найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со
своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие
примеры из всего разнообразия способов реагирования организа­ции на события и
факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуж­дения, собрания,
телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п.,
циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на воз­можности
или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри
организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она
может передаваться по  исходящей, т. е. с высших уровней на низшие.
Таким путем  подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах,
изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.
Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руко­водителю
среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою
очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему
руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в
коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может
заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут
дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или
отключается. Служащие могут сде­лать вывод, что ожидание раздражает некоторых
клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том,
что "обслуживание клиента — первая наша забота". В этом случае
служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей
проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего
операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней
на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере
инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для
крыльев самолета и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он
врывается в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы
должны внедрить этот новый спо­соб раскроя", — руководитель может
отреагировать отрицательно. Но если руко­водитель решил поддержать предложение
инженера, он сообщит о нем на сле­дующий, более высокий уровень управления.
Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего
производственными опера­циями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в
которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на
самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот
пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения
конкурентоспособности организа­ции за счет увеличения производительности.

На
любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении
новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хоро­шей, сообщение
инженеру об отклонении его предложения фактически проин­формировало бы его о
том, что организация не стимулирует его к поиску нова­торских предложений,
обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в
будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей
повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за
5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.