Содержание
Вступление 3
1. Исследования в области макроокружения предприятия 4
2. Анализ макроокружения предприятия 8
3. Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения 18
Выводы 22
Список использованной литературы 24
Вступление
Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней и внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).
Все организации действуют в условиях факторов внешней среды, которые оказывают влияние на их деятельность. Поэтому для разработки умелой стратегии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специалисты считают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканирования макроокружения предприятия, служат важным детерминантом успеха и выживания предприятия в долгосрочной перспективе.
Большинство эмпирических исследований в области сканирования макроокружения предприятия сосредотачиваются на выявлении взаимосвязи между характером сканирования (например, частотой его проведения, масштабами, источниками и целями) и условиями внешней среды, в частности ее неопределенностью, осознанными угрозами и возможностями. Исследования изучали взаимосвязи между конкурентными стратегиями и сканированием макроокружения предприятия.
Для того чтобы добиться лучшего понимания среды, в которой действует предприятие, ее менеджеры должны выявить основные ее факторы не только внутри самого предприятия, но также и во внешней среде.
1. Исследования в области макроокружения предприятия
Предприятия пребывает в состоянии постоянного обмена с внешним окружением, обеспечивая при этом возможность своего выживания. Поэтому важно проводить анализ макроокружения предприятия (рис. 1).
| Вход | Прямая связь | ||||||||||
| Субъект управления | Внутренняя среда | Объект управления | Цель | ||||||||
| Инфор-мация про объект и внешнюю среду | |||||||||||
| Обратная связь | |||||||||||
– влияние внешнего окружения на предприятие
– влияние предприятия на внешнее окружение
Рис. 1 Принципиальная схема управления.
В ходе проведенных Tyler et. al. (1989г.) исследований взаимосвязи между различными типами условий внешней среды и использованием руководителями компаний разных типов информационных источников в процессе формирования конкурентных стратегий было установлено, что:
1) В условиях сильной переменчивости и непредсказуемости условий окружающей среды информационно бедные и информационно насыщенные источники использовались реже, чем в условиях стабильной предсказуемой среды.
2) Источники с низким содержанием информации использовались чаще, чем насыщенные информацией в условиях предсказуемости и стабильности среды.
Результаты исследований показывают, что условия внешней среды влияют на тип используемых руководителями источников информации (с низким содержанием информации или информационно насыщенных) при выборе конкурентной стратегии (а именно, стратегии низких издержек или дифференциации).
Jennings и Lumpkin (исследования 1992 года) утверждают, что тип информационных источников, которые стараются использовать управляющие компаниями, различаются в зависимости от конкурентной стратегии их компании. Это позволяет предположить, что тип стратегии может определять тип сканирования окружающей среды в той же степени, в какой и влиять на него. Такая точка зрения расходится с традиционным общепринятым мнением сторонников школы целевого планирования, но они сумели найти подтверждение выдвинутой гипотезы в том, что: фирмы, следующие курсом стратегии дифференциации, сканировали окружающую среду в поисках возможностей; фирмы, выбравшие для себя стратегию низких издержек, выявляли в ходе сканирования угрозы своему выживанию. Однако поскольку исследования проводились среди компаний только в одной отрасли, из их результатов трудно делать обобщенные выводы.
Прочие исследования в этой области показывают, что эффективность системы сканирования не определяется размером организации. Иными словами, малая фирма может в той же степени разработать эффективную систему сканирования, как средняя или даже крупная. Однако ряд других исследователей доказали наличие позитивной корреляционной взаимосвязи между размером фирмы и характером анализа макроокружения предприятия. Для эффективности деятельности организации чрезвычайно важно стратегическое видение ее руководителя, сложившееся на основе проведенного анализа макроокружения предприятия.
С точки зрения, как теоретиков, так и практиков понимание особенностей макроокружения предприятия – важная стадия процесса стратегического менеджмента. Естественно, существует множество причин для осуществления анализа макроокружения предприятия. В целом можно утверждать, что фирмы, систематически проводящие сканирование макроокружения предприятия, как правило, более успешны, нежели те, что не занимаются этим на систематической основе.
Для разработки умелой стратегии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специалисты считают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканирования макроокружения предприятия, служат важным детерминантом успеха и выживания предприятия в долгосрочной перспективе.
К факторам окружающей среды относятся те, что оказывают влияние на эффективность стратегии. Поскольку эти факторы все время претерпевают изменения, важно анализ внешней среды осуществлять достаточно часто. Для того чтобы иметь возможность приспосабливаться к переменам макроокружения предприятия, необходимо хорошо понимать суть этих. перемен. Именно анализ окружающей среды позволяет предприятиям действовать в обстановке неопределенности и перемен в среде их бизнеса.
Тот, кто несет ответственность за выработку стратегий предприятий, должен определить, какие возможности могут быть исследованы в ходе анализа макроокружения. Эти возможности могут исходить от конкурентов, от государственных структур, вследствие изменений в технологиях, от социокультурных и многих других факторов. Поэтому предприятия должны определить, с какими угрозами внешней среды они могут столкнуться. Например, такие инновации, как электронная торговля в маркетинге и продажах, могут рассматриваться как возможности для предприятий. Другим примером могут служить деловые взаимосвязи между малыми фирмами. Существуют возможности для создания торговых сетей и установления прочих связей, которые приведут к более устойчивому сотрудничеству между фирмами. Подобные деловые связи могут укрепить положение малых фирм в их макроокружении, обеспечивая взаимную поддержку.
Для того чтобы добиться лучшего понимания среды, в которой действует фирма, ее менеджеры должны выявить основные ее факторы. Они могут быть подразделены на две основные группы: факторы внешней среды и факторы внутреннего порядка. Факторы внешней среды можно далее подразделить еще на две группы: одна включает общие факторы окружающей среды, другая – факторы, непосредственно относящиеся к отрасли, в которой действует предприятие. На рис. 2 схематично показаны все взаимосвязанные факторы макроокружения предприятия.
|
Рис. 2 Внешняя и внутренняя среда предприятия.
2. Анализ макроокружения предприятия
К числу общих факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды – это факторы среды отрасли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в которой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а также государство и акционеры фирмы Используя различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде.
Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социальнокультурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно. Анализ факторов внешней окружающей среды бизнеса схематично представлен на рис. 3.
Рис. 3 Анализ внешней окружающей среды предприятия.
Далее подробнее описано проведение анализа макроокружения предприятия.
1.
Первый шаг в анализе макроокружения предприятия – определение степени влияния общих факторов среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторых стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общих факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию. На рис. 4 показан процесс, связанный с анализом внешних факторов макроокружения предприятия.
|
||
Рис. 4 PEST-анализ.
К политическим факторам макроокружения предприятия относятся налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны. Помимо перечисленных существует еще множество других политических факторов. Например, создание Европейского Союза дало толчок к увеличению числа межнациональных слияний. Это также послужило стимулом для экспорта предприятиями своих продуктов и услуг на рынки стран Европы.
Тенденции и перемены политических аспектов общества оказались важным фактором влияния на бизнес-компании. Например, события в США 11 сентября 2001 г. оказали огромное влияние на авиатранспортный бизнес независимо от его местонахождения. В отрасли сократилось множество рабочих мест. Кроме того, с этого момента резко сократился спрос на пассажирские авиаперевозки, что создало в отрасли критическую экономическую ситуацию.
Любые перемены в экономической составляющей макроокружения могут оказывать существенное влияние на деятельность предприятий. Это такие экономические факторы, как общие тенденции динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат. Так что тем, кто разрабатывает стратегии, важно хорошо разбираться в особенностях экономической составляющей макроокружения, в рамках которого они действуют. Например: рост обменного курса валюты может привести к сокращению экспортной деятельности предприятий, действующих на зарубежных рынках. Они должны тщательно отслеживать динамику валютных курсов и оценивать их возможное влияние на свой бизнес. Другим примером могут послужить последствия изменения цен на энергоносители и/или рабочую силу, которые, несомненно, окажут влияние на прибыль предприятий. Действительно, рост затрат на оплату рабочей силы и энергии повысят производственные затраты. Вследствие этого спрос на продукт предприятия сократится. Наконец, сокращение объема продаж и соответственно объема производства приведут к сокращению прибыли каждого предприятия действующего в данной отрасли.
Третьим элементом макроокружения предприятия являются социокультурные факторы. Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографические изменения, возрастная структура населения и его географическое распределение, уровни рождаемости и смертности, модели распределения доходов, ожидаемая продолжительность жизни, музыкальные пристрастия населения, уровень образования и здоровье населения Например, стратег предприятия должен хорошо представлять себе, каковы культурные ценности местного сообщества и всей страны, в которой он планирует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценности потребителей одной страны будут отличаться от ценностей тех, кто живет в другой стране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой вопрос чрезвычайной важности для разработки успешной бизнес-стратегий. Другой аспект социокультурной составляющей макроокружения предприятия– демографические тенденции. Какова возрастная структура населения? Каково географическое распределение населения в пределах целевого рынка? Для создания эффективной маркетинговой стратегии еще более важно то, как распределяется население в рамках целевого рынка. Коротко говоря, социокультурные факторы среды оказывают немаловажное влияние на эффективность деятельности предприятий.
И наконец, последний, но также немаловажный фактор макроокружения предприятия – технологии. В настоящее время технологические перемены, особенно в области электронной коммерции и информационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность предприятий. Например: достижения в области производства микропроцессоров не только обусловили массовое использование домашних компьютеров, но также создали возможность работать и совершать покупки, не выходя из дома – что, вероятно, можно расценивать как еще один шаг в сторону улучшения качества жизни. Стратеги малого бизнеса должны всегда быть в курсе практически всех аспектов технологических перемен в отрасли.
Прежде чем приступать к разработке стратегии, следует тщательно взвесить и оценить такие факторы, как скорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий (ИТ), развитие электронной торговли, использование Интернета и многие прочие факторы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобы обеспечить фирме возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли.
В таблице 1 приводятся некоторые факторы макроокружения предприятия.
Таблица 1. Факторы макроокружения предприятия.
| Политические | Экономические | Соцокультурные | Технологические |
| Налоговое законодательство | Инфляция | Культурные перемены | Инвестиции в исследования и разработки |
| Темпы инфляции | Жизненные ценности клиентов | ||
| Политические перемены всех уровней | Общие тенденции динамики ВНП | Демографические перемены | Общие затраты на исследования и разработки |
| Размер ВНП на душу населения | Возрастное и геогра-фическое распре-деление населения | ||
| Изменения в трудовом законодательстве | Обменный валютный курс |
Распространение технологических перемен в отрасли | |
| Наличие и стоимость энергоносителей | Уровни рождаемости и смертности | ||
| Экологическое законодательство | Уровень занятости населения | Модели распре- деления доходов | Наличие продуктов-заменителей |
| Инвестиционный климат | Ожидаемая дли-тельность жизни | Информационные технологии | |
| Критические ситуации | Банковская политика | Здоровье населения | Электронная торговля (Интернет и интранет) |
| Военные действия | Процентная ставка | Образовательный уровень населения |
2.
На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.
Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии:
– прибыльность отрасли;
– размер и структуру рынка отрасли;
– жизненный цикл отрасли;
– технологические перемены в отрасли.
Прибыльность – это, вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самую первую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Текущий средний уровень прибыльности компаний, действующих в отрасли, представляет собой важный показатель, который следует тщательно изучить. Как правило, в краткосрочном периоде основная задача каждого предприятия малого бизнеса заключается в максимизации прибыли. Таким образом, для специалиста по разработке стратегии четкое видение будущего и перспектив отрасли императивно
Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура. Если руководители бизнеса намереваются достичь успеха, они должны очень хорошо понимать рынок, на котором действуют. Это понимание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основном определяется способностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка, нежели это делают конкуренты. В любой анализ рынка, претендующий на серьезность и основательность, необходимо включать следующие аспекты:
– общие условия рынка;
– привлекательность инноваций;
– выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;
– реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия.
Поскольку многие предприятия конкурируют на географически ограниченных рынках, в рамках анализа особенностей отрасли важно проводить также и анализ рынка. После определения соответствующего рынка следует определить его размер: это тот объем продаж, который потенциально возможен для данной фирмы.
Второй важный аспект рынка – его структура. Под структурой рынка понимают число соперничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определить, какие компании действуют на целевом рынке, каков их размер. Иными словами, крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынка, на который мы нацелились или на котором уже действуем. Например, если отрасль характеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколько крупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной отрасли на рынке действует большое число компаний, причем никто из них не занимает доминирующего положения. Состав продавцов на рынке – вот ключевой фактор, определяющий поведение действующих там фирм. Также важно знать, меняется ли структура отрасли, и по каким причинам происходят эти изменения. Помимо состава продавцов на рынке, важно также знать и то, кто является покупателями, их численность и размеры – этот элемент рынка тоже следует включить в анализ структуры рынка Например, существует большая разница между ситуациями, когда фирма продает свой продукт и/или услуги множеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числу покупателей, делающих крупные закупки.
Каждая отрасль имеет свою прогнозируемую модель развития от истоков до зрелости, которую называют жизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного цикла продукта. Она основывается на представлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), рост, достижение зрелости и спад.
На стадии освоения отрасли организация приступает к разработке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку – на этой стадии рост отрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста отражает трудности преодоления инертности покупателей при стимулировании спроса на новый продукт. Вторая стадия жизненного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом. Если продукт оказывается успешным, следует стадия быстрого роста. Быстрый рост означает, что множество покупателей ринулись приобретать продукт и/или услугу, которые доказали свою привлекательность и полезность. Стадия роста, бурного либо умеренного неизбежно сопровождается наступлением следующей стадии – зрелости. Эта стадия характеризуется стабилизацией как спроса, так и предложения Объем продаж на этой стадии как правило сокращается, возможно и до нуля. На этой стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый рост прекращается, уступая место стадии плато. Наконец, возникают продукты-заменители, они начинают проникать на рынок, после чего начинается рост их производства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта.
Существует теория, что в период перехода отрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастания конкуренции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условиях интенсивной конкуренции выживают только сильные фирмы. Поэтому для предприятий важное значение имеет изучение жизненного цикла отрасли, в которой они действуют, чтобы правильно оценить свое положение в ней. Однако решение этой задачи определяется преимущественно тем, насколько руководитель способен оценить отрасль, в которой он действует, в противном случае анализ жизненного цикла будет мало полезен для принятия решений.
Рассмотрение технологий и их изменений важно для анализа общей характеристики отрасли особенно для малого и среднего бизнеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие подобных предприятий, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой результат быстрых технологических перемен, влияние которых на всю отрасль должно быть тщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение электронной торговли как нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должно увеличивать долю рынка малого бизнеса и уровень продаж. Помимо изучения влияния на малый бизнес технологических перемен и новшеств, важно знать и степень конкуренции, обусловленной самими технологическими переменами. В некоторых случаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но если компания не может адаптироваться к возникающим технологическим переменам, она неизбежно прекратит свое существование
Рассмотренные факторы представляют собой основные переменные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможности дифференциации продукта, вертикальная интеграция – все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль.
В целом же анализ основных характеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое представление об отрасли, в которой предприятия действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли.
3.
Выявление потенциальных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализа конкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. Равнодействующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестированный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естественно равнодействующая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для малых предприятий, так и для крупных организаций.
В совокупности пять факторов Портера определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пяти конкурентных факторов определяется структурой отрасли. Каркас пяти факторов позволяет фирме увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для конкуренции в отрасли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли.
Пятифакторная модель Портера представляет собой одну из наиболее известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию возможность абстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать собственные конкурентные преимущества Эти пять стратегических сил (факторов) включают в себя:
1) проникновение на рынок компании новичков
2) угрозу продуктов-заменителей;
3) рыночную власть покупателей;
4) рыночную власть поставщиков;
5) силу соперничества между существующими на рынке конкурентами.
Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно их равнодействующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли.
3. Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения
После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги:
1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги).
2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества.
3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждой стратегической группы в рамках рассматриваемой отрасли.
Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить карту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезную технику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке.
На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить внимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли.
КФУ – это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевые факторы успеха для ряда отраслей.
Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях.
| Отрасль | КФУ |
| Производство потребительских товаров | Управление брендом |
| Высшие учебные заведения | Высокоачественные научно- исследовательские работы |
| Благотворительная организация | Привлечение финансовых средств и PR |
| Молочная промышленность | Доступ к каналам распределения |
| Страхование | Доступ к финансированию |
| Тяжелая индустрия | Капитал |
| Разработка программного обеспечения | Умение разрабатывать (проектировать) компьютерные программы |
| Малые высокотехнологичные компании | Технология |
| Туризм | Умение удовлетворить клиентов |
Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).
Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.
В настоящее время нет единого мнения относительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчас происходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходе теоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и политического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала, конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности. При этом процесс выработки стратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5).
| Диагностический анализ | ||
| Отрасли | Предприятия | |
| Анализ сильных и слабых сторон предприятия | Анализ макросреды (STEP-анализ) | |
| Матричный SWOT-анализ | ||
| Цели и критерии развития | ||
| Ранжирование проблем управления | ||
| Глобальные и базовые стратегии | ||
| Разработка системы развития |
Рис. 5 Процесс стратегического анализа.
По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает:
1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности.
2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6).
Возможности 1. 2. |
Угрозы 1. 2. |
|
Сильные стороны 1. 2. |
Поле 1. сила и возможности |
Поле 2. сила и угрозы |
Слабые стороны 1. 2. |
Поле 3. слабость и возможности |
Поле 4. слабость и угрозы |
Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа.
3. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяет сформировать четыре ноля, по каждому из которых формируется своя стратегия.
В рамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая из его макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицы SWОТ-анализа.
Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия. Анализ сильных и слабых сторон в совокупности с анализом возможностей и угроз предприятия позволяет более объективно оценить его конкурентоспособность.
Выводы
Из вышесказанного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы:
1. Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно.
2. На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения.
Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура.
3. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями.
4. После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы.
5. Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.
Список использованной литературы
1. Аналоди Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебное пособие для вузов/ Ф. Аналоди, А. Карами, пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 400с.
2. Бутук А.И. Макроэкономика: Учебное пособие – К.: Знання, 2004 – 520с.
3. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: Навчальний посібник для вузів/ В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид. випр. і доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2004 – 400с.
4. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие для студентов вузов/ В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова – 2-е изд. испр. – М.: ИТК «Дашков и К», 2006 – 596с.
5. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – СПб.: Издательство В.А. Михайлова , 2004 – 510с.
6. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина, 2-е изд. доп. – М.: Экономика, 2005 – 608с.
7. Сумець О.М. Стратегія підприємства: теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник для вузів – К.: Професіонал, 2005 – 320с.