Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Реферат

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: Основные черты антикризисного управления.

Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Выполнил:
студентка 5 курса Проверил:
Зубов А.А.

спец. «Финансы и кредит»

Тула - 2007

Содержание

1. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления……………………………………………………………………………………3

2. Признаки и особенности антикризисного управления. 6

3. Эффективность антикризисного управления. 9

4. Стратегия и тактика антикризисного управления. 13

4.1. Антикризисная маркетинговая стратегия. 13

4.2. Антикризисная производственная стратегия. 16

4.3. Антикризисная кадровая / управленческая стратегия. 17

4.4. Антикризисная финансовая стратегия. 20

Список литературы………………………………………….…………………24
1. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социаль­но-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определен­ной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление
—
это управление, определенным об­разом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кри­зиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в пер­вую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и ре­шительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтере­сованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и при­роды кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодо­ления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления опреде­ляется и знанием циклического характера развития социально-эко­номических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кри­зисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребно­сти преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механиз­мов антикризисного управления, которые следует создавать и со­вершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, зас­тавляют искать и находить новые средства антикризисного управ­ления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — необходимость повышения профес­сионализма технического персонала, укрепления дисциплины, орга­низация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начи­нается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска — типов диверсификации производства, кон­версии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнооб­разна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа
— проблемы распознавания предкризисных ситу­аций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кри­зиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от это­го. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запус­тить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пе­режить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризи­са, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа
проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процес­сах их решения формулируются миссия и цель управления, опреде­ляются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-эко­номического характера. Например, в экономическом антикризис­ном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требу­ет дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содер­жания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем)
. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оцен­ки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь су­ществует множество ограничений по времени, квалификации пер­сонала, недостаточности информации и др. К этой же группе мож­но отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа
проблем включает конфликтологию и селек­цию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и са­нации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчер­кивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими харак­теристиками.

2. Признаки и особенности антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической систе­ме, которая представляет собой объект управления. Одной из ха­рактеристик управления является его предмет. В обобщенном пред­ставлении предметом управления всегда является деятельность че­ловека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в про­цессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выде­ляется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — фак­торы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обо­стрения противоречий, вызывающих опасность крайнего его про­явления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть пред­полагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикри­зисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого по­ложения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих по­ложениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич­ным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых ти­пологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал ком­петенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его тех­нологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, прове­дении изменений и преобразований, реализации инновацион­ных программ;

• осуществление програмно-целевых подходов в технологиях раз­работки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества управленчес­ких решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализ­му и пр.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологи­ческую стабильность деятельности;

• интеграции по ценностям профессионализма и компетентнос­ти;

• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вари­антов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управ­ления, который надо понимать не только как характеристику дея­тельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характери­зоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

3. Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повыше­нием его эффективности. В свою очередь, повышение эффектив­ности управления определяется ростом его потенциала, т.е. воз­можностью позитивных изменений, наличием необходимых ресур­сов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасно­сти кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисно­го управления характеризуется степенью достижения целей смяг­чения, локализации или позитивного использования кризиса в со­поставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить та­кую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эф­фективность антикризисного управления — их понимание и диф­ференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.
Вданном случае имеются в виду не только общий про­фессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особен­ности антикризисного управления. Такой профессионализм рожда­ется в процессах специального обучения, целенаправленного акку­мулирования опыта и развития искусства управления в критичес­ких ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специ­ализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потеря­ми. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое вни­мание уделять развитию их способностей к управлению в критичес­ких ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходи­мым элементом любого управления — стратегического, креативно­го, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в про­цессах специальной подготовки
,
следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления явля­ется решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно прово­дить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений.
Подобная ме­тодология должна быть создана и освоена, потому что в значитель­ной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.
Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе — позволяет постоянно дер­жать в поле зрении все проявления приближающегося или прохо­дящего кризиса.

5.
Важным фактором эффективности антикризисного управле­ния является также корпоративность
, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социаль­но-психологических и организационных отношений, это внутрен­ний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство
также входит в совокупность факторов эффектив­ного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только лично­стью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой пер­сонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, автори­тетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодоле­нии кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понят­ным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность ме­неджера, но и характеристика всей системы и организации управ­ления.

7.
Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления.
В кризисных ситуаци­ях часто возникает потребность в быстрых и решительных действи­ях, оперативных мерах, изменении управления по складывающим­ся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ
. Во многих си­туациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Ка­чество программ и стратегических установок могут быть различны­ми. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор
в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходи­мо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует поня­тие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым дове­рием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредска­зуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно до­веряют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в анти­кризисном управлении.

10.
Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций.
Она представляет собой специально организованные действия по опре­делению вероятности и реальности наступления кризиса и необхо­дима для своевременного его обнаружения и распознавания.

4. Стратегия и тактика антикризисного управления
4.1. Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением те­кущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Каккраткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уро­вень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляю­щих стратегического плана управления предприятием. Эта стра­тегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудни­ков фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и каче­стве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличе­ние сбыта должны носить долговременный характер, согласую­щийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикри­зисной маркетинговой стратегии.

Стратегия
возвращения предприятия на рынок.
Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации эт

ой страте­гии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обу­чение персонала, создание отдела маркетинга, проведение иссле­дований по анализу рынка, интенсификация деятельности по про­движению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстанов­ления платежеспособности предприятия, особенно для того слу­чая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для пред­приятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реали­зуется на начальном этапе восстановления нормальной деятель­ности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения пред­приятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, ме­бельной, текстильной промышленности, производства строитель­ных материалов.

Стратегия развития рынка.
Предприятие расширяет сбыт сво­их товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продук­ции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара.
Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации.
Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии
ухода с рынка
(ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оцен­ке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвес­тиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

4.2. Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочти­тельнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие по­стоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо по­пытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капи­тала, если компания имеет недофинансированное высокомарги­нальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризис­ной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование разви­тия рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции.
Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компа­ниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю ка­чества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продук­ции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «все­общее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия.
Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модерниза­цию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации — оптимизация ве­личины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения жела­емой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продук­ции.
Большинство российских предприятий ориентировано на уз­коспециализированное крупносерийное производство. Более ши­рокий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит диф­ференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Ан­тикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фар­мацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производ­ства.
Все производственные операции исследуются с разных сто­рон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартиза­ции и унификации, др. Рассматривается возможность внедренияновых элементов в технологический процесс, новых видов мате­риалов. Для повышения эффективности производства оборудо­вание, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стан­дартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи прак­тически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энер­гия была относительно дешевой, а поставки сырья — беспере­бойными. Сегодня технологические процессы необходимо при­способить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности произ­водственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудо­емкости.

4.3. Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

Улучшение кадрового потенциала.
Если финансовые прогно­зы показывают убытки от основной деятельности, то продолже­ние функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производ­ство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру­ются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив ак­тивно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых от­ношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональ­ных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежес­пособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, со­здании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изме­нениям, профориентации и переподготовки, методов оценки со­ответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и ра­стущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руко­водитель должен располагать командой, способной подходить к ра­боте творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономи­ческого кризиса предприятий привела к потере высококвалифи­цированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно перехо­дят в руки эффективных собственников, которые формируют мо­лодые управленческие команды, владеющие современными рыноч­ными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.
Пер­вым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям вре­мени. Смена руководства также необходима, если реализуются не­адекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирова­ния, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставлен­ной цели, руководитель должен координировать работу и побуж­дать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления.
Борьба за рынки вы­нуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвра­щается на качественно новой основе, совершенствуется информа­ционная база управления за счет приобретения готовых баз дан­ных и программных продуктов, используемых в различных аспек­тах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из раз­ных форматов документов и подразделений. Антикризисная стра­тегия внедрения новых методов управления применялась для оз­доровления текстильного, мебельного, фармацевтического пред­приятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием.
На кризисных пред­приятиях возникает необходимость адаптации предприятия к по­требностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразнос­ти сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывает­ся новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразде­лений (центров ответственности) должны приобрести соответству­ющие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке не­обходимо внедрение новой культуры производства, ориентирован­ной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, произ­водящего резино-техническую продукцию.

4.4. Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион­ной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, свя­занных с привлечением внешних источников финансирования, ру­ководство на первых порах заинтересовано в оценке такого тем­па роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова­ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов.
Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по со­держанию не принадлежащего им имущества социально-культур­ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользован­ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания дол­жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан­тикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала.
Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощ­ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — до­стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот­ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при­дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя­тия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.
Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производствен­ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно­сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и пере­менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле­ния прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприя­тия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по­высить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контро­ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек­стильной промышленности, производства строительных матери­алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли.
Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз­делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была при­менена для оздоровления предприятий фармацевтической про­мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии. В других функциональных подсистемах управления пред­приятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри­зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производствен­ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо­вой стратегией позволяет определить стратегический план пред­приятия.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).

2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.

3. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).