Содержание
Введение
Глава 1. Современные проблемы планирования и этапы разработки бизнес-плана
1.1 Бизнес планирование на предприятии
1.2 Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана
1.3 Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов
Глава 2. Анализ бизнес-планирования на ООО "САЛАНГ-Б"
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "САЛАНГ-Б"
2.2 Описание оборудования
2.3 Рынок и конкуренция
2.4 План маркетинга
2.5 План производства
Глава 3. Финансово-экономическое обоснование плана
Заключение
Список литературы
Введение
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, отсюда проистекает проблема курсовой работы, т.е. проблема прогнозирования и планирования предпринимательской деятельности.
Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, - организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных, планов и тактических, годовых планов.
В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан бизнес-план.
Бизнес-план - один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическоепланирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.
Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что по мере развития рыночных реформ растет потребность в грамотной подготовке бизнес-планов и формировании необходимых для этого условий.
Планирование предпринимательской деятельности, широко применяемое в зарубежной, а теперь и в отечественной практике основано на бизнес плане.
Разработка бизнес-планов позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и выявлять препятствия которые могут возникнуть на пути развития предприятия.
Целью
данной работы заключается в обосновании необходимости бизнес - планирования на ООО "САЛАНГ-Б" и разработке путей укрепления позиций предприятия на рынке на основе бизнес-планирования.
Исходя из поставленной цели в работе, ставятся следующие задачи
:
раскрыть основные цели и этапы разработки бизнес-плана;
рассмотреть основные этапы и структуру бизнес - плана;
проанализировать систему бизнес планирования на ООО "САЛАНГ-Б";
предложить методы по совершенствованию бизнес-планирования для укрепления позиций предприятия на рынке;
обосновать необходимость правильного выбора ООО "САЛАНГ-Б" инвестиционного проекта укрепления позиций предприятия на рынке.
Объектом исследования выступают предпринимательская деятельность ООО "САЛАНГ-Б".
Предметом исследования
являетсяорганизация бизнес-планирования на предприятии "САЛАНГ-Б".
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Глава 1. Современные проблемы планирования и этапы разработки бизнес-плана
1.1 Бизнес планирование на предприяти
и
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовый, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план[1]
.
Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятых планов. В большинстве фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуя необходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение плана крупные фирмы.
Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований - состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, "ниши" на рынке, НТП и т.д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационные планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направления использования капитальных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.
Круг пользователей бизнес-плана весьма широк.
Во-первых, это сами разработчики, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров и источников финансирования и т.д.
Во-вторых, это сотрудники предприятий, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет им получить четкое представление о стратегических направлениях развития, а также о тактических приемах. На этой основе каждый специалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем 'предприятия;
В-третьих, это потенциальные инвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективная идея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первые два элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходится привлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план[2]
.
Бизнес-план является документом, который систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом.
В связи с тем, что бизнес - план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях он опирается на:
конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
всесторонний анализ производственно - хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Бизнес - план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы. Более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных, технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.
Бизнес - план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен 1 или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.
Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепции), которые изучают при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть достаточно полно проработанными, показывать какие затраты необходимы на их реализацию и что экономически даст (какой доход принесет).
Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес - план становиться возможным лишь в том случае, если определены источники финансирования.
Таким образом, разработка бизнес-плана необходима для решения следующих задач: четкой формулировки целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения; разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей; определения необходимых объемов финансирования и поиска его источников; выявления трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта; организации системы контроля за ходом осуществления проекта; подготовки развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов к финансированию проекта.
Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований[3]
: быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок; его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц; носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора; опираться на реальные факты и обоснованные предложения; иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей; обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение; иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития; обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы; иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.
Ясно, что выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения бизнес-плана.
1.2 Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана
По структуре бизнес-плана и содержанию его основных разделов можно сделать вывод, что при относительно небольших размерах подготовка этого документа требует значительного времени.
Классический процесс подготовки бизнес-плана разбит на ряд этапов. Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.
Первый шаг
в подготовке бизнес-плана предполагаетопределение методологии нужной информации.
Ими могут стать:
учебники по бизнес-планированию; правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса); фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации; отраслевые издания; курсы по составлению бизнес-планов; аудиторские фирмы;
Вторым шагом
работ над бизнес-планом становитсяопределение целей его разработки.
Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.
Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели - привлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это привлечет к проекту дополнительное внимание. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределении прибыли, операции и т.д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.
Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу
-
точному определению своих целевых читателей -
будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные фонды.
Венчурные, или рисковые, фонды коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений - видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельности венчурного капитала - вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли[4]
.
Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).
Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему,четвертому шагу -
установлению общей структуры
создаваемого документа.
Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части: титульный лист; резюме; историю своего бизнеса (если предприятие уже действует); описание продуктов (услуг); описание дел в отрасли, товарные рынки; конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии; производственный план; план маркетинга; организационный план; финансовый план и оценка риска; план исследований и разработок; оценку и страхование риска; приложения.
Пятый шаг
бизнес-планирования предполагаетсбор информации
для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.
Перед тем как заняться сбором информации, полезно составить вопросник,
который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана.
Следующий,шестой шаг
в бизнес-планировании - это непосредственное написание бизнес-плана.
Это очень ответственный и трудоемкий этап.
Важное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно
написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы.
Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю.
Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один,седьмой шаг.
Он заключается в том,что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения
кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.
Перед тем как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список.
1.3 Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов
В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим разработана типовая структура бизнес-плана.
Титульный лист и оглавление.
Назначение раздела - дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте.
Резюме.
Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.
Структура резюме
должна состоять из трех частей:
введение:
включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;
основное содержание:
сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и тд.;
заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.
История бизнеса.
Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.
Описание продуктов/услуг.
И сам предприниматель, и его инвестор должны точно знать, что, какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.
Анализ положения дел в отрасли.
Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
Многие российские предприниматели склонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: "У нас нет конкурентов". Отчасти это верно (в узком смысле слова), поскольку российская, а ранее советская экономика была сверхспециализирована и, как следствие, сверхмонополизирована.
План производства.
Главное правило при написании этого раздела: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без специального инженерного образования.
Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства.
План маркетинга.
Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.
Организационный план.
Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.
Финансовый план.
Как и всякий финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.
план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью (суммарные поступления, платежи по направлениям, остаток денежной наличности);
балансовый план на конец первого года в его традиционной форме (активы, пассивы, собственный капитал);
план по источникам (доходы от операций, ссуды, собственные средства, амортизация) и использованию средств (покупка оборудования, строительство, прирост запасов, погашение ссуд, приобретение акций, выплата дивидендов).
План исследований и разработок.
Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения научных исследований и разработок (НИОКР). Ведь эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства. Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, имитацией
тех или иных технологий производства и товаров.
Глава 2. Анализ бизнес-планирования на ООО "САЛАНГ-Б
"
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "САЛАНГ-Б
"
Ускорение научно-технического прогресса в народном хозяйстве тесно связано с развитием и дальнейшей индустриализацией строительства. В строительство необходимо постоянно вкладывать капитальные вложения для того, чтобы оно было способно решать сложнейшие задачи по техническому перевооружению всех отраслей народного хозяйства и инфраструктуры.
Строительство - отрасль материального производства, которая осуществляет введение и реконструкцию зданий, сооружений различного назначения, обустройство территории для производства работ. В более широком смысле
строительство - процесс создания и материализации прогрессивных идей зодчества, науки и производства.
Продукция строительства ООО "САЛАНГ-Б" - законченные и подготовленные к эксплуатации производственные предприятия, жилые дома, общественные здания, сооружения и другие объекты.
ООО "САЛАНГ-Б" выполняет строительно-монтажные работы подрядным и хозяйственным способами.
Предприятие оснащено строительными машинами и транспортными средствами, располагает ремонтной базой, другими производственными и вспомогательными подразделениями, обеспечивающими строительное производство.
ООО "САЛАНГ-Б" обладает мощной производственной базой. В составе строительной индустрии совокупность строительных и монтажных организаций, осуществляющих индустриальными методами работы по возведению зданий и сооружений, их реконструкции и расширению, а также монтажу оборудования.
Сведем основные трудовые показатели в таблицу 1.
Таблица 1
Оценка эффективности труда персонала
№ п/п |
Показатели | Ед. измерения | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2008 г. к 2006 г. |
2008 г. к 2007 г. |
2007 г. к 2006 г. |
| 1. | Объем производства | тыс. руб. | 40000 | 42400 | 51250 | 128% | 121% | 106% |
| 2. | Производительность труда | тыс. руб. | 285,7 | 273,5 | 318,3 | 111% | 116% | 96% |
| 3. | Численность работников | чел. | 150 | 163 | 172 | 115% | 106% | 109% |
| 4. | Средняя заработная плата | руб. | 2316,6 | 2780 | 3600 | 155% | 129% | 120% |
| 5. | Фонд заработной платы | руб. | 450000 | 489000 | 688000 | 153% | 141% | 109% |
Из таблицы 1 можно видеть, каким образом изменяются основные показатели в ООО "Саланг". В основном, все показатели изменяются в большую сторону, что подтверждает расчет темпа роста показателей.
2.2 Описание оборудования
Для всех типовых задач по нанесению пенополиуретановой теплоизоляции, в качестве оборудования выбрана установка “ПЕНА-98 П20УМ" - модель, предназначенная для профессиональных работ. Хотя она и является наиболее дорогой установкой, но имеет ряд преимуществ, которые позволяют уменьшить потери при напылении, эффективно выбирать режим работы для каждого конкретного объекта, добиваясь максимального качества при минимальных затратах времени.
Именно эта модель позволяет одинаково качественно и без потерь выполнять любые работы: напылять на площади от считанных единиц до нескольких тысяч квадратных метров. Установка позволяет уменьшить потери при неблагоприятных внешних факторах: ветер, холодная поверхность, а также снизить потери из-за рикошета.
Помимо выбора модели установки чрезвычайно важно правильно выбрать марку ППУ-системы. При этом следует исходить из необходимой плотности конечного продукта.
Например, если изолируются стены, то достаточно плотности 40-60 кг/м3. Если изолируются кровли, по которым впоследствии предполагается передвижение, то желательно, чтобы плотность была 60-80 кг/м3. Помимо этого, после теплоизоляции, плоскую кровлю можно покрыть гидроизоляционной коркой (слой не более 10мм), плотность которой 120-200 кг/м3. Если производится напыление изнутри на потолочную поверхность, где возможность механического воздействия равна практически нулю, плотность конечного продукта достаточно иметь 40-50 кг/м3. Как показывает практика, получить теплоизоляционный слой методом напыления плотностью менее, чем 40-45 кг/м3 не возможно.
Поставщик сырья при продаже компонентов заявляет кажущуюся плотность пенопласта, который получится при смешении двух жидкостей. Это плотность материала, полученного в идеальных, лабораторных условиях. В реальных же условиях плотность материала получится выше за счет воздействия ряда факторов, описанных ниже.
Например, кажущаяся плотность композиции марки ППУ-17 составляет 35 кг/м3. Это значит, что теоретически из тонны такой системы можно получить 28,5м3 пенополиуретана (1000/35=28,5). Но на практике реальный выход ППУ в кубатуре при напылении будет меньше.
Плотность 35 кг/м3, даже если она не просто заявлена, но и подтверждена экспериментом - это плотность свободного вспенивания, когда на процесс образования пенопласта не влияют внешние факторы.
При напылении всегда имеет место рикошет аэрозоли от изолируемой поверхности, таким образом, часть сырья просто теряется. Также к безвозвратным потерям относится “снос" факела, например, сильным боковым ветром (вообще, если погодные условия негативно влияют на процесс (дождь, снег, ветер), то выполнение работ по изоляции поверхности следует отложить). Если предстоит напылить трубопровод, следует быть готовым к тому, что часть факела будет “уходить” мимо трубы. Однако такие потери можно минимизировать, уменьшим производительность установки.
Как показывает практика, безвозвратные потери составляют от 4% до 10% (в зависимости от мастерства оператора и производительности установки). Таким образом, реально (в худшем случае) на образование материала будет использовано с каждой тонны не 1000 кг сырья, а 900 кг.
Пенополиуретан следует напылять в несколько слоев. Как правило, за один проход наносится теплоизоляция толщиной от 10 до 20 мм. На разных участках поверхности она может оказаться различной. Вторым и последующими слоями (если необходимо) толщина покрытия “выравнивается". Кроме этого многослойное напыление позволяет создать дополнительные гидроизолирующие слои в пенопласте (верхняя пленка, образующаяся на пенопласте при контакте с воздухом, имеет 100% закрытых пор).
Однако именно технология напыления в несколько слоев приводит к фактическому переуплотнению. Когда второй слой ППУ наносится поверх предыдущего, всегда имеет место эффект “уминания" первого слоя. Под воздействием давления воздушно-жидкостной смеси, и давления вспенивающегося второго слоя, уже нанесенная теплоизоляция уминается, ее плотность при этом повышается. Более того, и второй слой вспенивается хуже, так как часть энергии расходуется на сжатие нижнего слоя. Между тем, если нанесение нескольких слоев разнести значительно по времени, это может привести к ухудшению адгезии между пластами. Реальное значение потерь (не образовавшегося объема ППУ) вследствие переуплотнения составляет от 10% до 25%, в зависимости от мастерства оператора, рельефа изолируемой поверхности (впадины, ямы, углы, пазы, перепады плоскостей, изменения углов наклона плоскостей - все это приводит к тому, что вспенивание композиции происходит в различных направлениях под различным давлением), ее температуры (на холодной поверхности коэффициент вспенивания меньше).
2.3 Рынок и конкуренция
Характеристика ООО "Саланг-Б" в части участия его на рынке рассмотрена в таблице 2.
Таким образом, по произведенным расчетам средний процент продажи строительных услуг на рынке Дзержинского района составляет 52,5%.
Таблица 2. Характеристика производства и реализации ООО "Саланг-Б" за 2006-2008 гг.
| Виды продукции | Объем производства, млн. руб. | Объем поставки Услуг на рынок Дзержинского района, млн. руб. |
Доля на рынке в процентах к общему объему производства, % |
| 2006 год
|
|||
| Возведение объектов | 101,274 | 55,7007 | 55 |
| Строительные работы | 95,321 | 60,0522 | 63 |
| Ремонтные работы | 115,236 | 67,9892 | 59 |
| Сантехнические работы | 65,234 | 16,3085 | 25 |
| ВСЕГО | 377,065 | 200,0506 | 53,1 |
| 2007 год
|
|||
| Возведение объектов | 89,857 | 53,0156 | 59 |
| Строительные работы | 85,693 | 50,5589 | 59 |
| Ремонтные работы | 111,254 | 70,0900 | 63 |
| Сантехнические работы | 65,892 | 13,1784 | 20 |
| ВСЕГО | 352,696 | 186,8429 | 52,9 |
| 2008 год
|
|||
| Возведение объектов | 91,256 | 55,6662 | 61 |
| Строительные работы | 101,698 | 64,0697 | 63 |
| Ремонтные работы | 120,356 | 68,6029 | 57 |
| Сантехнические работы | 95,687 | 22,0080 | 23 |
| ВСЕГО | 408,997 | 210,3468 | 51,4 |
Проанализируем основных конкурентов предприятия.
Сооружение жилых домов в городе в основном ведут местные компании: ЗАО "Жилстрой", ХСТК "Фобос", ДУМП "ФСК". Для них Дзержинский - родной и любимый город, и они застраивают его красивыми, современными, добротными зданиями.
Основное направление деятельности хозрасчетной строительно-технологической фирмы "Фобос" - монолитное домостроение, выполненное по "сотовой" технологии. Это единственная организация в столице и области, которая возводит здания по отечественной технологии, созданной для российских климатических условий. Компания исполняет функции генерального подрядчика, заказчика, проектировщика и, обладая собственной мощной производственной базой, осуществляет все виды работ от закладки фундамента до отделки и продажи квартир в собственных новостройках. Много внимания фирма уделяет благоустройству придомовых территорий: по завершении строительства высаживают кустарники, разбивают цветники и газоны, сооружают детские игровые и спортивные площадки и даже фонтаны. Для обеспечения достойного обслуживания новостроек "Фобос" создает товарищества собственников жилья (ТСЖ). Они работают в домах № 19 по улице Лесной и № 30 по улице Угрешской, которые неоднократно признавали лучшими в городе. Кстати, здание на Лесной за архитектурную выразительность в 2003 году признали еще и лучшим в области.
Большую лепту в строительстве нового Дзержинского в свое время внесла компания "Жилстрой", которой в прошедшем году исполнилось 48 лет. Дома, возведенные ею в 2001-2003 годах в четвертом микрорайоне (улицы Лесная и Угрешская), не только украшают город, но и являются своего рода визитной карточкой фирмы.
2.4 План маркетинга
Сегментация рынка.
Сегментом рынка для услуг, производимых фирмой "Саланг-Б", с географической точки зрения будет рынок города Кондрово и близко расположенных к нему городов в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных услуг.
Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей услуг. Это будут:
1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т.п.;
2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;
3. Люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большие дома).
Продвижение и реклама.
Таблица 3. Расходы на рекламу
| Статьи расходов | Сумма затрат тыс. руб. |
Газета "Моя реклама" Реклама на транспорте Щиты |
80 1800 700 |
| 2580 |
Услуги необходимо распространять по каналу прямого маркетинга.
2.5 План производства
Предприятие выбрало сравнительно правильную политику реализации продукции.
Основными резервами снижения себестоимости продукции является:
увеличение объема производства услуг;
сокращение затрат на их производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования материальных ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, потерь и т.д.
На основе данных можно делать прогноз реализации на будущее: спланировать объемы продаж по каждому каналу реализации и в целом.
Но для этого сначала необходимо изучить производственную программу предприятия (табл.4).
Таблица 4. Производственная программа ООО "Саланг-Б" (прогноз на 2009 год)
| Виды услуг |
"4">2009 год
|
|||
| I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | |
| Возведение объектов | 23000 | 23000 | 23000 | 23000 |
| Строительные работы | 25000 | 26000 | 26000 | 25000 |
| Ремонтные работы | 30000 | 30000 | 25000 | 25000 |
| Сантехнические работы | 20000 | 15000 | 20000 | 15000 |
После анализа производственной программы предприятия можно планировать объемы реализации продукции (табл.5).
Таблица 5
Планируемый объем продаж услуг на 2009 год в ООО "Саланг-Б"
Виды продукции |
Млн. руб. | Каналы реализации | |||||||||
| Рынок | Оплата труда | Г. Калуга | На производство | Другие | |||||||
| Цена, тыс. руб. | Количество, т | Цена, тыс. руб. | Количество, т | Цена, тыс. руб. | Количество, т | Цена, тыс. руб. | Количество, т | Цена, тыс. руб. | Количество, т | ||
| Возведение объектов | 92 | 90 | 53,6 | 60 | 9,2 | 80 | 9,2 | 60 | 12,8 | 75 | 7,2 |
| Строительные работы | 102 | 85 | 56,8 | 50 | 9,2 | 75 | 10,2 | 45 | 20,4 | 64 | 5,4 |
| Ремонтные работы | 110 | 76 | 66 | 47 | 5,5 | 60 | 11,0 | 40 | 17,5 | 56 | 10 |
| Сантехнические работы | 70 | 60 | 16,5 | 39 | 10 | 50 | 3,5 | 35 | 18 | 46 | 22 |
Оценка ежегодного роста цен на продукцию основывается на макроэкономических и отраслевых исследованиях, а также на данных о росте цен в прошлые годы.
Глава 3.
Финансово-экономическое обоснование плана
Рассчитаем эффективность проекта по закупке данного оборудования.
Эффективность проекта должна оцениваться с различных точек зрения. Основными методами оценки экономической эффективности являются:
метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
метод срока окупаемости;
метод индекса доходности и рентабельности проекта;
метод внутренней нормы доходности;
расчет точки безубыточности проекта.
Основные показатели, для определения эффективности инновационного проекта приведены в таблице 5:
Таблица 5. Основные показатели для определения эффективности проекта
| Показатели | Ед. изм. | Значение |
| Единовременные затраты | тыс. руб. | 348,1 |
| Срок работы оборудования после ввода | лет | 10 |
| Объем отгрузки продукции | ||
| I этап | тыс. руб. | 7 787 |
| II этап | тыс. руб. | 18 540 |
| Постоянные затраты | тыс. руб. | 35,5 |
| В т. ч. амортизация | тыс. руб. | 27,5 |
| Переменные затраты | % от отгрузки | 68 |
| Условно-постоянные затраты: | ||
| I этап | тыс. руб. | 9,83 |
| II этап | тыс. руб. | 28,8 |
| Годовая отгрузка заказов | ||
| I этап | тыс. шт. | 23 |
| - в 1 год реализации проекта | тыс. шт. | 6 |
| II этап | тыс. шт. | 69 |
| Валютный депозит | % | 9 |
| Уровень риска проекта | % | 35 |
| Инфляция на валютном рынке | % | 11 |
Чистый дисконтный доход
.
Реализация данного долгосрочного проекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы, сопряжена с большим риском, поэтому в дальнейших расчетах премию за риск возьмем равную 35%.
Уровень годовой инфляции возьмем равным 11%.
Таблица 6. Классификации нововведений и инновационных процессов по группам риска
№ п/п |
Признаки разделения на группы | Значения признаков, определяющих группу риска | Класс по признаку |
| По содержанию нововведения | Новая технология (метод) | 6 | |
Тип новатора (сфера создания новшества) |
Производственные фирмы и отделения | 7 | |
Тип новатора (область знаний и функций) |
Организация и управление | 4 | |
Тип инноватора (сфера нововведения) |
Промышленные звенья | 6 | |
| Уровень инноватора | Подразделение фирмы | 7 | |
| Территориальный масштаб нововведения | Российская федерация, ближнее зарубежье | 6 | |
| Масштаб распространения нововведения | Единичная реализация | 5 | |
| По степени радикальности (новизны) | Ординарные (изобретения, новые разработки) | 4 | |
| По глубине преобразований инноватора | Комплексные | 4 | |
| Причина появления нового (инициатива) | Потребности производства | 5 | |
| Этап ЖЦ спроса на новый продукт | Ускорение роста | 3 | |
| Характер кривой ЖЦ товара | Типовая, классическая кривая | 1 | |
Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой) |
Рост | 4 | |
| Уровень изменчивости технологии | "Плодотворная" технология | 5 | |
| Этапы ЖЦ технологии | Зарождение | 8 | |
| Этапы ЖЦ организации-инноватора | Становление | 6 | |
| Длительность инновационного процесса | Долгосрочные (более 3 лет) | 8 | |
| Сумма строк: | 89 | ||
Таким образом, значение коэффициента дисконтирования, для расчета экономической эффективности данного проекта:
Таблица 7. Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса
| Средний класс инновации | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Премия за риск,% | 0,0 | 0,5 | 1,0 | 2,0 | 5,0 | 10,0 | 20,0 | 50,0 |
Чтобы определить чистый дисконтный доход данного проекта, на основании данных из таблицы 20, необходимо рассчитать общие текущие затраты по каждому периоду.
Таблица 8. Расчет текущих затрат по периодам, тыс. руб.
| Этап
|
0 | I | II | ||||||||
| Период | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Переменные затраты | 0 | 816 | 3 056 | 5 295 | 6 340 | 7 384 | 8 429 | 9 473 | 10 518 | 11 563 | 12 607 |
| Постоянные затраты | 0 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 | 35,5 |
| Условно-постоянные | 0 | 9,83 | 9,83 | 9,83 | 28,8 | 28,8 | 28,8 | 28,8 | 28,8 | 28,8 | 28,8 |
| Итого | 0 | 861 | 3 101 | 5 340 | 6 404 | 7 449 | 8 493 | 9 538 | 10 582 | 11 627 | 12 672 |
Теперь, на основании полученных данных, можно рассчитать затраты (таблица 9), поступления от проекта (таблица 10) и потоки денежных средств (таблица 11) для каждого года реализации данного проекта.
Таблица 9. Затраты на проект, тыс. руб.
| Этап | 0 | I | II | ||||||||
| Период | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Единовременные затраты | 348 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Текущие затраты |
0 | 861 | 3 101 | 5 340 | 6 404 | 7 449 | 8 493 | 9 538 | 10 582 | 11 627 | 12 672 |
| Итого | 348 | 861 | 3 101 | 5 340 | 6 404 | 7 449 | 8 493 | 9 538 | 10 582 | 11 627 | 12 672 |
Можно видеть величину единовременных затрат, а также величины текущих затрат по периодам. Можно видеть, что затраты увеличиваются.
Таблица 10. Поступления от проекта, тыс. руб.
| Этап | 0 | I | II | ||||||||
| Период | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Амортизация | 0 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 | 27,5 |
| Итого | 0 | 1 228 | 4 521 | 7 815 | 9 351 | 10 887 | 12 423 | 13 959 | 15 495 | 17 031 | 18 568 |
Поступления начинаются с первого периода и увеличиваются постепенно вплоть до 18568 тыс. долларов, в то же время расходы составили 12672 тыс. долларов. Таким образом, можно видеть, что проект приносит прибыль.
Таблица 11. Потоки денежных средств
| Этап | 0 | I | II | ||||||||
| Период | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Приток | 0 | 1 228 | 4 521 | 7 815 | 9 351 | 10 887 | 12 423 | 13 959 | 15 495 | 17 031 | 18 568 |
| Отток | 348 | 861 | 3 101 | 5 340 | 6 404 | 7 449 | 8 493 | 9 538 | 10 582 | 11 627 | 12 672 |
| Итого | -348 | 366 | 1 420 | 2 474 | 2 947 | 3 438 | 3 930 | 4 421 | 4 913 | 5 404 | 5 896 |
Чистый дисконтный доход (ЧДД) рассчитывается, как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:
(12)
где
дисконтированный доход i-го периода реализации проекта
количество периодов реализации проекта
Дисконтированный доход определенного периода рассчитывается по формуле:
(13)
Где доходы i-го периода реализации проекта, затраты i-го периода реализации проекта, коэффициент дисконтирования
Результаты расчетов ЧДД и ДД для каждого периода реализации проекта приведены в таблице 12:
Таблица 12. Расчет чистого дисконтного дохода
| Этап | Период | ДД | ЧДД | |||||
| 0 | 0 | 0 | 348 | 1,00 | 0,00 | 348,1 | -348,10 | -348,10 |
| I | 1 | 366 | 0 | 0,65 | 236,24 | 0 | 236,24 | -111,86 |
| 2 | 1 420 | 0 | 0,42 | 591,09 | 0 | 591,09 | 479,23 | |
| 3 | 2 474 | 0 | 0,27 | 664,36 | 0 | 664,36 | 1 143,59 | |
| II | 4 | 2 947 | 0 | 0,17 | 510,50 | 0 | 510,50 | 1 654,09 |
| 5 | 3 438 | 0 | 0,11 | 384,30 | 0 | 384,30 | 2 038,39 | |
| 6 | 3 930 | 0 | 0,07 | 283,38 | 0 | 283,38 | 2 321,77 | |
| 7 | 4 421 | 0 | 0,05 | 205,70 | 0 | 205,70 | 2 527,47 | |
| 8 | 4 913 | 0 | 0,03 | 147,46 | 0 | 147,46 | 2 674,93 | |
| 9 | 5 404 | 0 | 0,02 | 104,66 | 0 | 104,66 | 2 779,59 | |
| 10 | 5 896 | 0 | 0,01 | 73,66 | 0 | 73,66 | 2 853,25 | |
| Итого | 35 209 | 348 | 3 201,35 | 348,1 | 2 853,25 | 18012,35 | ||
Так как ЧДД за весь период реализации проекта имеет положительное значение, следовательно, данный проект является экономически эффективным.
Срок окупаемости
.
Срок окупаемости проекта, представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.
Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты:
(14)
(15)
Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:
(16)
Где последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение
последнее отрицательное значение ЧДД
первое положительное значение ЧДД
Таким образом:
Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта.
Доходность и рентабельность
Индекс доходности - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:
(17)
где
доходы i-го периода реализации проекта
затраты i-го периода реализации проекта
коэффициент дисконтирования
количество периодов реализации проекта
Таким образом:
В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен. Среднегодовая рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит вложенная в проект единица инвестиций:
(18)
где
индекс доходности
количество периодов реализации проекта
Таким образом:
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.
Внутренняя норма доходности
.
Внутренняя норма доходности - это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0. Математически, внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е.:
(19)
Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого производят ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. И затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:
(20)
где
последнее значение дисконта, при котором ЧДД принимал положительное значение
первое значение дисконта, при котором ЧДД принимал отрицательно значение значения ЧДД при дисконтах, равных соответственно и
Т.к. данный проект окупается в первый же год своей реализации, а срок реализации достаточно велик, то для расчета ВНД предлагается увеличить коэффициент дисконтирования сразу в несколько раз. Результаты вычислений приведены в таблицах 26 и 27.
Таким образом:
Таблица 13. Расчет ЧДД для определения ВНД при
d=2,3.
| Этап | Период | ДД | ЧДД | |||||
| 0 | 0 | 0 | 348 | 1,00 | 0,00 | 348,1 | -348,10 | -348,10 |
| I | 1 | 366 | 0 | 0,30 | 110,96 | 0 | 110,96 | -237,14 |
| 2 | 1 420 | 0 | 0,09 | 130,40 | 0 | 130,40 | -106,74 | |
| 3 | 2 474 | 0 | 0,03 | 68,84 | 0 | 68,84 | -37,89 | |
| II | 4 | 2 947 | 0 | 0,01 | 24,85 | 0 | 24,85 | -13,05 |
| 5 | 3 438 | 0 | 0,00 | 8,79 | 0 | 8,79 | -4,26 | |
| 6 | 3 930 | 0 | 0,00 | 3,04 | 0 | 3,04 | -1,22 | |
| 7 | 4 421 | 0 | 0,00 | 1,04 | 0 | 1,04 | -0,18 | |
| 8 | 4 913 | 0 | 0,00 | 0,35 | 0 | 0,35 | 0,17 | |
| 9 | 5 404 | 0 | 0,00 | 0,12 | 0 | 0,12 | 0,28 | |
| 10 | 5 896 | 0 | 0,00 | 0,04 | 0 | 0,04 | 0,32 | |
| Итого | 35 209 | 348 | 348,42 | 348,1 | 0,32 | -747,81 | ||
Таблица 14. Расчет ЧДД для определения ВНД при
d=2,35.
| Этап | Период | ДД | ЧДД | |||||
| 0 | 0 | 0 | 348 | 1,00 | 0,00 | 348,1 | -348,10 | -348,10 |
| I | 1 | 366 | 0 | 0,30 | 109,30 | 0 | 109,30 | -238,80 |
| 2 | 1 420 | 0 | 0,09 | 126,54 | 0 | 126,54 | -112,26 | |
| 3 | 2 474 | 0 | 0,03 | 65,81 | 0 | 65,81 | -46,45 | |
| II | 4 | 2 947 | 0 | 0,01 | 23,40 | 0 | 23,40 | -23,05 |
| 5 | 3 438 | 0 | 0,00 | 8,15 | 0 | 8,15 | -14,90 | |
| 6 | 3 930 | 0 | 0,00 | 2,78 | 0 | 2,78 | -12,12 | |
| 7 | 4 421 | 0 | 0,00 | 0,93 | 0 | 0,93 | -11, 19 | |
| 8 | 4 913 | 0 | 0,00 | 0,31 | 0 | 0,31 | -10,88 | |
| 9 | 5 404 | 0 | 0,00 | 0,10 | 0 | 0,10 | -10,78 | |
| 10 | 5 896 | 0 | 0,00 | 0,03 | 0 | 0,03 | -10,75 | |
| Итого | 35 209 | 348 | 337,35 | 348,1 | -10,75 | -747,81 | ||
Полученный результат расчета ВНД (230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%), используемый для расчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономической эффективности данного инновационного проекта.
Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль - переменные издержки обращения.
Коэффициент маржинального дохода в выручке - это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.
Коэффициент маржинального дохода
= Сумма маржинального дохода
Чистая прибыль
Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.
Предел безубыточности = постоянные издержки х
100%
Доля маржинального дохода
Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):
ЗФУ = выручка - безубыточный объем продаж х 100%
Выручка
Таблица 15 Определение предела безубыточности.
| Показатели (руб) | 2009 | |
| В месяц | В год | |
| Чистая выручка | 159900 | 1918800 |
| Балансовая прибыль | 17078,2 | 354337,6 |
| Полная себестоимость реализованной продукции | 143823,5 | 1612337,6 |
| Постоянные издержки | 89361,8 | 1072342,4 |
| Переменные издержки | 53460 | 492120 |
| Сумма маржинального дохода | 106440 | 1426680 |
| Доля маржинального дохода в выручке | 0,66 | 0,74 |
| Предел безубыточности | 135396,6 | 1449111,3 |
| Запас финансовой устойчивости предприятия (%) | 15% | 24% |
Рисунок 1. График безубыточности предприятия на конец 2004 года.
Из таблицы 15 и рисунка 1 видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 1377072 руб.
Анализ рисков.
1 Возможные риски и источники их возникновения:
1 Коммерческие риски:
риск, связанный с реализацией товара
риск, связанный с доставкой товара
2 Политические риски:
риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)
2 Источники возникновения рисков:
недостаточное изучение рынка сбыта
недооценка конкурентов
падение спроса на товар
3 меры по сокращению риска
детальное изучение рынка
анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
страхование имущества
Вывод: в целом можно сказать, что данный проект инвестиционной привлекательностью.
Заключение
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Основным документом планирующим деятельность фирмы является бизнес-план. Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.
Бизнес планирование на предприятии решает следующие важные проблемы:
определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
конкретизирует перспективы бизнеса в виде количественных и качественных показателей развития;
привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.
Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы. Более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных, технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.
По результатам проведенного исследования можно отметить, что ООО "САЛАНГ-Б" является в целом благополучным, развивающимся предприятием.
Планирование коммерческой деятельности предприятия входит в систему организации управления фирмой и определяется его целью. Планирование в условиях рынка - непрерывно-циклический процесс, имеющий целью приведение возможности фирмы в соответствие с теми факторами рынка, которые и поддаются контролю. Осуществляются стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование.
На предприятии обеспечивается координация планов сверху донизу по всей организации и между основными разделами планов, а также организовываются взаимоотношения между главными планирующими подразделениями с целью их увязки. Центральным объектом планирования является направление хозяйственной деятельности предприятия - продукция, службы, программы капитальных вложений группируются исходя из общности требований, предъявляемых потребителям, технологий, методами производства по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.
Для улучшения механизма финансирования инвестиций на ООО "САЛАНГ-Б", а, следовательно. улучшения управления инвестиционным процессом целесообразной разработка бизнес-плана, являющегося неотъемлемой составной частью проектных материалов. Именно в случае положительных результатов его экспертизы заинтересованными участниками проекта формируется организационно-экономический механизм его реализации.
Внедрение модели стратегического планирования позволяет выстроить систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Это позволит свести к минимуму неопределенность, авральность начальной стадии производственного процесса.
Следовательно, будут сокращены временные рамки ввода в действие цеха, а значит и сведены к минимуму потери. Это ощутимая выгода в виде дополнительно заработанной прибыли.
Для большей эффективности бизнес-планирования ООО "САЛАНГ-Б" можно порекомендовать интегрировать все планы, подготовленные в подразделениях, в общий бизнес-план. Если этого не сделать, то план продаж может быть не согласован с планом производства: отдел по продажам планирует работу с определенным набором продукции по определенному календарному плану, а в это время производственный отдел может выпускать либо совсем другой ассортимент, либо делать это по другому календарному плану.
На планирование и оценку вариантов развития тратится недостаточно времени в ООО "САЛАНГ-Б". Между тем, составление бюджета при всей его важности должно завершать процесс стратегического планирования.
Необходимо тщательней анализировать альтернативы и обеспечивать единство запланированных действий и программ для всех важных функциональных служб и подразделений компании.
Многочисленные посредники между производящей компанией и конечным покупателем уменьшают ее шансы на хорошую прибыль, так как в производстве нет большой добавочной стоимости. Поэтому необходимо сократить количество посредников на пути продукции к потребителю.
Не следует слишком увлекаться планированием там, где нельзя получить информацию о реальном положении дел. Бессмысленно планировать продать определенный объем продукции на определенном рынке, если отсутствует информация о действительных продажах.
Чтобы сделать производство более эффективным ООО "САЛАНГ-Б" можно порекомендовать написание детального промежуточного плана.
При составлении бизнес-плана ООО "САЛАНГ-Б" должно учитывать, что потребности в ресурсах и связанные с ними издержки должны включать как прямые, так и косвенные расходы на создание продукта. Последние неизбежно сопутствуют прямым издержкам и по величине способны превышать их.
В завершающем разделе бизнес-плана необходимо дать сводную характеристику эффективности предпринимаемого бизнеса, сделки. В нем в первую очередь следует обосновать прибыльность сделки. Следует уделить внимание ее социальной и научно-технической эффективности. В этом же разделе целесообразно проанализировать долговременные последствия сделки, включая благоприятные и неблагоприятные, а также связанные с ними дополнительные доходы и потери.
Важным вопросом для любого строительного предприятия является процесс правильного выбора инвестиционного проекта.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. - М.: Акалис, 2006
2. Апишев А.А. Фактор предпринимательства в экономике. - М.: Луч, 2005.
3. Аркин П.А. Холдинг. Организация и управление. - СПб.: Печатный двор, 2004.
4. Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.
5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.
6. Васильев Г.А., Осипова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. - М.: Экономическое образование, 2005.
7. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2005.
8. Виханский В.Р., Наумов А.И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2006.
9. Bopет И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2006.
10. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1998.
11. Грейсон Дж. О`Делл К., Американский менеджмент на пороге 21 века. М.: Экономика, 2005.
12. Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2006.
13. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 2004.
14. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М., 2004
15. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1998.
16. Коуз Р. Фирма, рынок и право Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2004.
17. Кромптон А., Мастерская рекламного текста. Лондон: 1998.
18. Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2004
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2005.
20. Мингазов Х.Х. Современные организационные структуры в промышленности // Российский экономический журнал, 2004.
21. Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. - Екатеринбург: УГЭУ, 2004.
22. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2005.
23. Пелих А. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - М.: Ось-89, 2006.
24. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2005.
25. Покровская В.В. Международные коммерческие операции и их регламентация. Внешнеторговый практикум. - М.: Инфра-М, 2005.
26. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.
27. Прилуцкий Л. Лизинг. Правовые вопросы лизинговой деятельности. - М.: Ось-89, 2005.
28. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.
29. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2005.
30. Смирнов А.Д., Максимова В.Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2005.
31. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.
32. Хисрик Р.Д., Джексон Р.Д. Торговля и менеджмент продаж. - М.: Филинъ, 2005.
33. Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004.
34. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005.
35. Экономика и организация рыночного хозяйства. - М.: Прогресс, 2005.
[1]
Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004. С. 67.
[2]
Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. — М.: ИВЦ "Маркетинг", 2005. С. 129.
[3]
Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004. С. 145.
[4]
Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения. М., 2004. С. 146 – 147.