КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: Стратегическое планирование
Тема: РАЗРАБОТКА МИССИ, ЦЕЛИ, СТРАТЕГИИ ФИРМЫ "ДЕЛЬТА"
Содержание
1. Характеристика фирмы "Дельта". Миссия. Девиз
2. Цели. Дерево цели
3. Анализ факторов внешней среды
4. Управленческое обследование
5. Виды стратегий
6. Выбор стратегии
6.1 SWOT - анализ
6.2 Матрица GE Me Kinsey
1. Характеристика фирмы "Дельта". Миссия. Девиз
"Дельта" - магазин по продаже широкого ассортимента компьютерной техники (мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборке ПК, аксессуары и т.д.)
Направление деятельности фирмы "Дельта" - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высоко профессиональные консультации по товару.
В целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.
На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 9 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 4 менеджера продавца и 2 кассира продавца.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия компьютерного магазина "Дельта" заключается в предоставлении предприятиям и гражданам различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
Организационная культура магазина "Дельта" сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
Основными правилами магазина "Дельта" являются: гарантия высокого качества, порядочность персонала, командный дух коллектива, поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху, "Дельта" верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.
Девиз фирмы "Дельта": потребителю - достойное качество, фирме - заслуженный доход.
2. Цели. Дерево цели
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Долгосрочные цели фирмы "Дельта":
1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени,
2. Создать дополнительные торговые точки,
3. Создать отдел маркетинговых исследований,
4. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.
Краткосрочные цели:
по планово-экономическому отделу:
1. Разработать план реализации на будущий год,
2. Составить план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
по отделу труда и заработной платы:
1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах,
2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать,
3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале,
4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.
по производственному отделу.
1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
по бухгалтерии:
1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на "белые" пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
по продажам:
1. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж,
2. Захватить большую часть рынка (около 30-40%),
3. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.
3. Анализ факторов внешней среды
Главная цель и задача анализа - оценить угрозы и возможности, которые несут в себе факторы внешней среды, в адрес деятельности фирмы.
Внешняя среда характеризуется огромным числом событий, которые происходили, которые происходят или будут происходить. Факторы внешней среды - совокупность событий, которые характеризуют определенные стороны деятельности фирмы.
1. Экономический фактор.
Происходит постоянное повышение курса валют, это сказывается негативным образом на деятельность предприятия. В настоящее время снизилось налоговое бремя, это ведет либо к положительному либо к отрицательному влиянию на деятельность фирмы. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. Инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.
В целом экономический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде угроз.
2. Рыночный фактор
. Кроме системы скидок и кредитов фирма "Дельта" предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции.
Рыночный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей
3. Политический фактор
. В целом, влияние политического фактора в
данный момент на "Дельту" невелико. Однако можно отметить следующее:
1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль.
2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;
3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние деятельность фирмы.
Политический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде
угроз.
4. Правовой фактор
. Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не
оказывает сильного влияния на работу фирмы.
Правовой фактор для фирмы представляется в виде возможностей.
5. Технологический фактор
. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей.
Технологический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей
6. Социальный фактор
. Имеются положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных. У фирмы имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки.
Социальный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей.
7. Фактор экосферы.
Этот фактор на спрос на товар ниоказывает никакого влияния.
Фактор экосферы для фирмы "Дельта" представляется в виде возможностей.
8. Конкурентный фактор
. Существует множество фирм конкурентов, которые предлагают практически идентичный товар. Поэтому конкурентный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших угроз.
Количественная оценка угроз и возможностей
| факторы | важность фактора | угроза | возможности | результат | ||||||||
| -50 | -40 | -30 | -20 | -10 | +10 | +20 | +30 | +40 | +50 | |||
| экономический | 2 | Х | -20 У | |||||||||
| рыночный | 4 | Х | +160 В! | |||||||||
| политический | 1,5 | Х | -15 У | |||||||||
| правовой | 2,5 | Х | +25 В | |||||||||
| технологический | 5 | Х | +250 В! | |||||||||
| социальный | 3 | Х | +120 В! | |||||||||
| экосферы | 2 | Х | +20 В | |||||||||
| конкурентный | 5 | Х | -200 У! | |||||||||
Выводы:
1. У! и В!
2. В>>У
3. В! (рыночный, правовой, технологический, социальный, экосферы)
4. У (экономический, политический, конкурентный)
Примечание:
Возможности:
пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.
возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.
появление новых технологий.
ослабление позиций фирм-конкурентов.
способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.
2. Угрозы:
растущая требовательность покупателя и поставщиков.
рост продаж продуктов-субститутов.
изменение потребностей и вкусов покупателей.
неблагоприятные демографические изменения
4. Управленческое обследование
Главная цель и задача оценить сильные и слабые стороны фирмы. Для данной фирмы предполагается назначить следующий перечень сильных и слабых сторон:
1. Сильные стороны:
полная компетенция в ключевых вопросах.
хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.
умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.
превосходные технологические навыки
2. Слабые стороны:
внутренние производственные проблемы.
большая нагрузка на каждого сотрудника.
5. Виды стратегий
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста
. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.
Стратегия роста.
Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения
. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Комбинированная стратегия.
Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания
. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста
. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения
. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
6. Выбор стратегии
6.1
SWOT - анализ
SWOT-аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportunities (возможности), threat (угроза).
SWOT-анализ - метод выбора стратегии с помощью комплексной таблицы включающей одновременно конкретные перечни и угроз и возможностей и сильные и слабые стороны.
| Угрозы | Возможности | |
| Сильные стороны | Угрозы + Сильные стороны = Оборонительная стратегия |
Возможности + Сильные стороны = Агрессивно наступательная стратегия. Рост |
| Слабые стороны | Угрозы + Слабые стороны = Уход с рынка |
Возможности + Слабые стороны = Оборонительная стратегия |
Возможности
:
пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов.
возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.
появление новых технологий.
ослабление позиций фирм-конкурентов.
способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.
Угрозы:
растущая требовательность покупателя и поставщиков.
рост продаж продуктов-субститутов.
изменение потребностей и вкусов покупателей.
неблагоприятные демографические изменения
Сильные стороны
:
полная компетенция в ключевых вопросах.
хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.
умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.
превосходные технологические навыки
Слабые стороны
:
внутренние производственные проблемы.
большая нагрузка на каждого сотрудника.
6.2 Матрица
GE Me Kinsey
y1
5 Объединение 4 Уход |
Извлечь выгоду |
Удержать и расширить лидерство |
3 Постепенный Уход 2 |
Извлечь выгоду Уход |
Удержать лидерство |
1 Уход С рынка |
Постепенный уход |
Диверсификация Уход |
1 2 3 4 5 y2
Таблица 1. Расчет ключевого параметра у1
| У1
-привлекательность рынка |
Удельный вес аi
|
Оценка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Рост рынка и его развитие | 0.2
|
Х
|
0,6
|
||||
| Качество рынка | 0.25
|
Х
|
1,0
|
||||
| Конкурентная ситуация на рынке | 0.3
|
Х
|
1,5
|
||||
| Влияние внешних условий | 0.25
|
Х
|
0,5
|
||||
∑=3,6 |
|||||||
Факторы ключевого параметра у1 характеризуется с учетом результатов анализа внешней среды: экономический, рыночный, политический, правовой, социальный, экосферы, конкурентный фактор.
Таблица 2. Расчет ключевого параметра у2
| y2
-конкурентность позиции |
Удельный вес аi
|
Оценка | Результат |
||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Относительная позиция на рынке | 0,25 | х | 1,0 | ||||
| Относительный потенциал производства | 0,25 | х | 1,0 | ||||
| Относительный уровень научных исследований | 0,15 | х | 0,3 | ||||
| Относительная квалификация руководства сотрудников | 0,35 | х | 1,4 | ||||
| ∑=3,7 | |||||||
Факторы ключевого параметра у2 характеризуются с учетом результатов анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, культура организации.
В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме "Дельта" стоит придерживаться агрессивно наступательной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии:
Политика маркетинга.
интенсивный анализ рынка,
активное изучение потребителей,
интенсивная реклама,
участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях, - организация новых филиалов, - увеличение числа занятых в службе реализации товаров, - усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок, - усовершенствование условий покупки в кредит, - дальнейшее расширения ассортимента.
Политика производства
совершенствование службы доставки,
разработка специального оборудования для механизации,
обновить транспорт,
привлекать другие предприятия для изготовления комплектующих.
Финансовая политика
вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом,
контроль за плановыми расчетами.
Кадровая политика
повышение квалификации персонала,
привлечение и обучение дополнительного персонала.