СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и основные системы управления сбытовой деятельности предприятия в условиях рынка
1.2. Типы и этапы сбытовой деятельности на предприятии
1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии
1.4. Задачи распределения товаров предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Элдис»
2.3. Финансовый анализ деятельности предприятия
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ СБЫТА ООО «ЭЛДИС»
3.1. Управление маркетингом на предприятии
3.2. Характеристика рынков сбыта продукции фирмы
3.3. Характеристика системы сбыта фирмы
3.4. SWOT-анализ сбытовой деятельности фирмы
3.5. Стратегии сбыта продукции ООО «Элдис»
3.6. Методы повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.
Функционирование любой фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.
Более конкретным является определение маркетинга как системы управления производственной и сбытовой деятельностью на основе комплексного анализа рынка, нацеленной на решение задач по успешной реализации продукции и получение на основании этого максимального дохода. Сбыт – всего лишь одна из многих функций маркетинга, причем зачастую не самая существенная. Это вовсе не означает, что усилия по сбыту и его стимулированию теряют свое значение. Речь скорее идет о том, что они становятся частью более масштабного комплекса маркетинга, т.е. подбора маркетинговых средств, которые необходимо гармонично увязать друг с другом, чтобы добиться максимального воздействия на рынок. Главная цель, которая ставится перед маркетингом, - способствовать увеличению прибылей фирмы. Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяется каждой фирмой организации и совершенствованию своей сбытовой деятельности.
Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления сбытовой деятельностью являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.
Анализируемая фирма – ООО «Элдис» является производственной. Она занимается производством, а также сбытом уже произведенных товаров. Задача фирмы состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности. Успешный сбыт продукции – основная цель деятельности фирмы. Главная задача при этом – формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.
Очертив значимость и важность всех проблем, связанных с управлением и осуществлением сбыта, а также актуальность его в современных рыночных условиях, в настоящем дипломном проекте последовательно представлена комплексная процедура осуществления сбыта и управления им на основе практических данных финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности фирмы ООО «Элдис».
В настоящее время необходимо рассмотрение вопросов сбытовой деятельности ООО «Элдис» на принципах маркетинга для более эффективного управления сбытом продукции, освоения новых рынков сбыта, расширения существующих посредством выбора наиболее эффективных каналов сбыта, эффективного продвижения товаров.
Проблема рациональной организации сбытовой деятельности изучается в трудах отечественных и зарубежных ученых: Азоева Г., Голубкова Е., Котлера Ф., Драккера П. и т.д. Ими разработаны различные подходы и модели организации сбыта в условиях рынка.
Целью дипломного проекта является проведение маркетингового анализа управленческой сбытовой деятельности ООО «Элдис», выявление резервов в деятельности предприятия и предложения по их рациональному использованию. В соответствии с данной целью в проекте поставлены следующие основные задачи:
- провести анализ результатов деятельности и уровня развития ООО «Элдис»;
- дать оценку сбытовой политики ООО «Элдис», включающей в себя организацию сбыта, каналы реализации продукции;
- провести маркетинговый анализ управленческой сбытовой деятельности фирмы;
- оценить работу предприятия по использованию возможностей улучшения сбытовой деятельности предприятия, обосновать предложения и реко-мендации по совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии.
Таким образом, в данной работе на основе выявленных проблем сбытовой деятельности перерабатывающих предприятий проведена оценка современного состояния сбытовой деятельности на ООО «Элдис», обоснованы предложения и рекомендации по ее совершенствованию.
Практическая значимость исследования для предприятия заключается в том, что была проведена объективная оценка состояния сбытовой деятельности, в процессе которой были применены методы полезные для использования их на предприятии. В итоге были сделаны предложения по улучшению сбытовой деятельности, использование которых даст положительные результаты в работе не только службы сбыта, но и всей производственной деятельности фирмы.
В качестве исходной информации была использована бухгалтерско-финансовая отчетность ООО «Элдис» за 2001-2003 годы, учебная, справочная и методическая литература российских и зарубежных авторов, научные статьи по изучаемой проблеме.
Глава 1. Теоретические основы управления сбытовой деятельностью
предприятия
1.1. Понятие и основные системы управления сбытовой деятельности предприятия
в условиях рынка
Организация сбыта в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара, чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Специалисты-маркетологи могут не только определить будущую прибыльность изделия, но и внести свои предложения о модификации и о новых сферах использования соответствующих изделий.
В процессе деятельности предприятия проблема управления сбытом решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
Необходимость соблюдения непрерывности и устойчивости процессов производства требует установления надежных, стабильных производственных и хозяйственных связей с потребителями продукции.
На основе изучения рынка (спроса и предложения) предприятия самостоятельно или с помощью специализированных снабженческо-сбытовых организаций формируют портфель заказов и планы производства товаров. Это направление деятельности определяет суть и характер торгово-коммерческих связей предприятия с потребителями продукции. Важнейшими требованиями к развитию торгово-коммерческих связей предприятия являются: рациональность, надежность и стабильность [37].
До 1990 г. на практике действовали два вида движения товаров: один – через государственную торговлю для товаров народного потребления, и другой – через организации общегосударственной и ведомственной систем материально-технического обеспечения. Эти виды представляли собой жесткое фондовое распределение и поставки продукции по плановым актам.
Переход к рынку сломал систему централизованного материально-технического снабжения предприятий. Организации и предприятия материально-технического обеспечения превратились в торговых и коммерческих агентов, оказывающих услуги предприятиям на хозрасчетных и взаимовыгодных условиях. Все они имеют готовую сеть складов, баз, магазинов, производственных участков.
В сочетании с разнообразием выполняемых ими функций это в итоге снижает производственные и товарные запасы на обслуживаемых ими предприятиях, способствуя экономии на издержках обращения, ускоряя оборачиваемость средств и поддерживая ритмичность производства.
Иными словами, организации и предприятия материально-технического обеспечения способствуют достижению рациональности хозяйственных связей по поставкам продукции различного назначения.
Опыт стран с развитой системой рыночных отношений показывает, что существуют различные виды специализированных снабженческо-сбытовых организаций. Они различаются между собой набором услуг, оказываемых клиентам, товарной специализацией, обслуживанием определенных категорий заказчиков и др.
В целом общее представление о действующей системе сбыта дает схема, представленная на рис. 1.1. [5]
Рис. 1.1. Система и органы сбыта
Указанная схема сбыта имеет свои особенности в зависимости от группы товаров. Например, обеспечение предприятий сырьем, происходит на основе заключения договоров на поставки между предприятиями и заводами-изготовителями или предприятиями, производящими сырье, напрямую либо через оптовые специализированные предприятия (рис.1.2).
Рис. 1.2. Снабженческо-сбытовые каналы промышленной продукции, а также сырья и материалов
Когда речь идет об оборудовании с большим сроком изготовления, договора о поставке заключаются напрямую. Оптовые организации, как правило, занимаются поставкой материалов (металл, сырье), а также запасных частей. Несколько сложнее организованы каналы сбыта потребительских товаров (рис. 1.3.).
|
|
|||
Рис. 1.3. Каналы сбыта потребительских товаров
На рис. 1.3 показано, что канал сбыта состоит из ряда коммерческих посредников (оптовая, розничная торговля), которые занимаются транспортировкой, хранением и продажей товаров на пути от производителя до потребителя.
Канал сбыта состоит из ряда коммерческих посредников (оптовая, розничная торговля), которые занимаются транспортировкой, хранением и продажей товаров на пути от производителя до потребителя.
Фирмы оптовой торговли - это предприятия, которые приобретают значительное количество товаров у производителей и организуют либо их продвижение в розничную торговлю, либо непосредственный сбыт потребителю. Оптовое предприятие выполняет роль связующего звена между изготовителем и потребителями в различных районах рынка и помогает проникать на новые рынки. Оптовая торговля может быть многоцелевой и специализированной по видам товаров (группам товаров), областям применения товара.
Зарубежная практика выработала определенный тип посредников [9]. Оптовик – это коммерческий посредник, реализующий продукцию организациям и частным лицам, которые не являются ее конечными потребителями, а занимаются розничной торговлей, т.е. продажей товаров населению. Оптовые посредники выступают на рынке как оптовые торговые предприятия, осуществляющие сбыт товаров с переходом к ним права собственности.
Важное звено, обеспечивающее необходимую интенсивность и ускорение процесса товародвижения в условиях перехода к рыночным отношениям, - розничная торговля. Розничная торговля в рыночных условиях должна быть более гибкой и способной оптимально реагировать на любые изменения экономических условий. Розничная торговля - это предприятия, непосредственно сбывающие относительно большое количество товаров конечному потребителю. Розничные торговцы приобретают товары либо у оптовика, либо у производителя.
Продажа товаров через сеть мелкорозничных предприятий относится к внемагазинным формам торгового обслуживания. Использование данной формы торгового обслуживания зависит от численности жителей в населенном пункте, наличия и ассортиментного профиля торговых предприятий, производственных условий, сезона и других обстоятельств.
Зарубежная и российская практика выработала определенную классификацию розничной торговли. Среди них следует выделить следующие: универмаги, специализированные магазины, универсамы, магазины товаров повседневного спроса, розничная торговля по почте.
Таким образом, можно отметить, что розничная торговля представляет самые разные возможности доведения товара до потребителя. Отсюда важной задачей сбытовика-производителя является принятие решения о выборе форм доведения. Стратегия организации сбыта товаров через розничную торговлю может строиться по двум основным схемам: интенсивной и селективной [41].
Интенсивная схема предполагает как можно более широкий охват товарами предприятий розничной торговли. Как правило, это товары массового спроса: кондитерские изделия, крупы, виды мясной и молочной продукции. Селективная схема предполагает привлечение к реализации о товара лишь отдельных предприятий розничной торговли, т.е. отдается предпочтение тем структурам, которые обладают возможностями по высококачественному обслуживанию потребителей.
Продажа товаров через сеть мелкорозничных предприятий занимает большое место в торговом обслуживании сельского населения. Мелкорозничные предприятия, расположенные в населенных пунктах, где отсутствуют магазины, имеют самостоятельное значение. В некоторых случаях они, не имея самостоятельного значения, служат дополнением сети магазинов (например, в период сезонной торговли).
Разновидностью розничного рынка являются мелкооптовые магазины-склады, ориентированные преимущественно на мелких покупателей - розничных торговцев, владельцев палаток, ларьков, небольших магазинчиков.
Эффективность функционирования каналов сбыта определяется организацией бесперебойного потока товаров и услуг к потребителю. Это, в свою очередь, зависит от слаженности работы всех звеньев канала сбыта: производители, оптовики, розничная торговля, потребители.
Практика выработала две система каналов сбыта [49].
1. Фирменная система сбыта – все структуры сбытовой сети принадлежат одной фирме
2. Договорная система сбыта – сотрудничество производителя строится на договорной основе.
Наиболее затратным элементом в каналах сбыта продукции является физическое перемещение товара по всей сбытовой цепочке. Транспортировка грузов осуществляется различными видами транспорта, в основе выбора лежит минимальная стоимость при определенном уровне услуг.
1.2. Типы и этапы сбытовой деятельности на предприятии
Так как основная задача торгово-посреднической фирмы состоит в сбыте продукции, то естественно, что результативность деятельности такого предприятия во многом зависит от эффективности ее сбытовой системы. При этом важными моментами являются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность и уникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях.
Система сбыта предприятия может быть построена различным образом.
Классификация систем сбыта [7]:
1) Традиционная система сбыта – состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Все участники системы самостоятельны и неподконтрольны другим, преследуют цель максимизации прибыли только на своем участке сбытовой системы.
2) Вертикальная система сбыта – действует как единая система, включает производителя, одного или нескольких оптовых и розничных торговцев, преследующих общие цели. Как правило, один из участников выступает в главенствующей роли. Вертикальные системы могут быть корпоративными, договорными или административными.
3) Горизонтальная система сбыта – объединение двух или более фирм в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей на конкретном рынке.
Основные типы торгово-сбытовой деятельности:
1. Прямой сбыт – установление прямых контактов с покупателями (обычно применяется при продаже средств производства).
2. Косвенный сбыт – продажа товара через торговые организации. Независимые от производителя (для товаров широкого потребления).
3. Интенсивный сбыт – подключение к системе сбыта всех возможных торговых посредников (для товаров широкого потребления, марочных товаров).
4. Селективный (выборочный) сбыт – предусматривает ограничение числа торговых посредников в зависимости от характера клиентуры, возможностей обслуживания, уровня подготовки персонала и т.п. (применяется для товаров, требующих специального обслуживания, а также для дорогих престижных товаров).
5. Нацеленный сбыт – направлен на определенную группу покупателей (рыночный сегмент).
6. Ненацеленный сбыт – маркетинговые мероприятия адресуются всем группам покупателей.
Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного типа торгово-сбытовой деятельности нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы, провести сравнительную характеристику затрат и результатов.
При формировании сбытовой системы определенного товара производственно-посреднической фирме приходится учитывать множество факторов, основными из которых являются [39]:
1) Особенности конечных потребителей – их количество, концентрация, величина средней разовой покупки. Уровень доходов, закономерность поведения при покупке товаров, требуемый режим работы продавца, услуги торгового персонала и т.д.
2) Возможности самого предприятия – его финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства.
3) Характеристика товара – вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к хранению и транспортировке.
4) Уровень конкуренции и сбытовая политика конкурентов – число и концентрация конкурентов, их сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта.
5) Характеристики и особенности рынка сбыта – фактическая и потенциальная емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей, средний доход покупателей.
6) Сравнительная стоимость различных сбытовых систем.
Разработке сбытовой политики предшествует анализ эффективности существующей сбытовой системы в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные объемов продаж по продукту, но и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.
Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, повышения рентабельности функционирующего сбыта.
Большое значение при формировании сбытовой политики предприятия имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада.
В современных условиях без использования компьютерной техники и автоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ни одна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая. Поэтому при разработке программы маркетинга необходимо учесть все необходимые для реализации продукции затраты и их окупаемость.
Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.
Важным этапом при создании сбытовой системы является планирование сбытовой системы и сбытовой политики (приложение 1).
Алгоритм процесса планирование сбытовой политики [30]:
- анализ рыночной конъюнктуры;
- определение видов продукции для сбыта;
- составление сметы затрат на сбыт;
- селекция каналов сбыта;
- организация торговых коммуникаций;
- планирование и анализ хода и динамики продаж;
- планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;
- координация деятельности системы сбыта.
Исходным пунктом планирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура – это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями.
При определении товарных групп для сбыта торгово-посредническая фирма должна решить следующие задачи:
- удовлетворение запросов потребителей;
- оптимальное использование потенциала предприятия;
- оптимизация финансовых результатов предприятия;
- завоевание новых покупателей.
Кроме того, при выборе товара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качества товара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличие товаров-заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики.
Смета затрат на сбыт представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого вида товара составляется сводная смета сбыта продукции. Примерная структура такой сметы затрат:
- оборот по реализации;
- издержки производства;
- издержки обращения;
- валовая прибыль;
- расходы на рекламу;
- формирование и стимулирование спроса;
- общие издержки;
- чистая прибыль.
Селекция каналов сбыта является стратегическим решением предприятия. Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю. Использование каналов сбыта основывается на следующих предпосылках:
- необходимость и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;
- организации продажи товара более эффективным способом;
- увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара.
Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, publicrelations и т.д.
При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки.
Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности.
1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии
Выбор целевого рынка и его сегмента должен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов- потребителей по предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции на данном рынке, остроты конкуренции, покупательной способности и других факторов, рассмотренных выше.
Выбор целевого рынка или его сегмента является одним из конечных результатов проводимых маркетинговых исследований.
При разработке сбытовой политики анализируются и разрабатываются конкретные методы работы с потребителями и выявляются наиболее эффективные средства, рекомендуемые при реализации сбытовой политики.
К ним, в частности, относятся [6]:
- навыки и предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения: оптовая, розничная, посылочная торговля;
- известность и резюме предприятия, отношение потребителей к товарному знаку предприятия;
- наличие связей и контактов с потенциальными покупателями;
- формы привлечения внимания потенциального покупателя к новому товару, его расположения;
- оценка покупателями нового товара и анализ отзывов покупателей о его технико-экономических показателях и других характеристиках;
- личные контакты с покупателями: достижение компромиссов и удовлетворение требований покупателей продукции производственного назначения;
- оказание консультативной помощи покупателю при размещении заказов, заключение контракта;
- проведение симпозиумов и докладов с персональным приглашением потенциальных покупателей;
- приглашение возможных покупателей в демонстрационные залы, на просмотры рекламных фильмов, ориентированных на специалистов;
- участие в повышении пользователей продукции, определение профессиональных групп пользователей и их численности;
- правильная ориентация на те круги потребителей, которые могут стать крупными покупателями;
- диверсификация продукции, предлагаемой на целевом рынке (по моделям, маркам, назначению);
- адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя (в том числе по упаковке).
Система сбыта предполагает наличие в структуре предприятия таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке, как на внешнем, так и на внутреннем. Функции и объем полномочий таких подразделений различны. Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде:
- собственная система сбыта: дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые; сбытовые за границей; экспортные в своей стране;
- представители предприятия: дилеры за границей и в своей стране; заграничные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке; бюро но сбыту, агентства в своей стране и за границей; сбытовые конторы, торговые точки;
- совместная сбытовая деятельность: совместные сбытовые предприятия; соглашения о совместном сбыте; участие в сбытовых ассоциациях и объединениях.
Создание собственных сбытовых компаний на зарубежном целевом рынке обусловлено следующими преимуществами:
· возможностью поддержания цен на продукцию на более высоком уровне и оперативному приспособлению их к имеющемуся спросу;
· экономией на издержках по продвижению товаров на рынок, на транспортные расходы и рекламу;
· обеспечением быстрого и эффективного распространения информации о новых видах продукции;
· обеспечением качественного послепродажного технического обслуживания;
· использованием опыта управления и маркетинговой деятельности, накопленных в материнской компании, которая ведет подготовку и переподготовку управляющих и администраторов, а также рядовых служащих.
Собственным дилерам материнская компания предоставляет довольно широкий комплекс услуг и финансовую поддержку в частности, в организации и проведении показов продукции в демонстрационных залах, на выставках и ярмарках, в организации постоянных выставок образцов реализуемой дилером продукции. Финансовая поддержка оказывается дилерам путем предоставления кредитов, скидок с цены, субсидий, средств на проведение рекламы и стимулирование сбыта на целевом рынке. Использование совместных предприятий, осуществляющих сбытовые операции, применяется, когда необходимо учитывать специфические условия конкретной страны - национальное законодательство, запрещающее создание фирм, полностью принадлежащих иностранному капиталу; когда прямые контакты с покупателями затруднены существующими правилами торговли (например, обязательное использование торгов в проведении импортных операций, когда рынок поделен между крупными фирмами или труднодоступен.
Сбытовой аппарат других фирм используется на основе соглашений о реализации продукции через сбытовую систему соответствующего предприятия. Выбор системы сбыта зависит от размеров необходимых финансовых затрат, их целесообразности и эффективности, которая определяется сопоставлением альтернативных вариантов и проведением соответствующих расчетов.
Заграничные производственные и сбытовые филиалы и дочерние компании позволяют крупным фирмам более основательно изучать рынки, спрос покупателей, учитывать их вкус и запросы, более активно формировать спрос, лучше осуществлять техническое обслуживание.
Вместе с тем, создание собственной заграничной базы требует крупных капиталовложений, окупаемость которых должна быть заранее известна.
Выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке практически полностью зависит от характера товара. Прямой метод, предполагающий установление непосредственных между продавцом и покупателем, используется преимущественно при сбыте товаров производственного назначения, косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена, применяется в основном при реализации потребительских товаров.
Важнейшими каналами сбыта являются: торговые предприятия (оптовые, розничные, импортные, экспортные); комиссионные (консигнационные, индентные); агентские; брокерские предприятия; а также посреднические рынки (биржи, аукционы, торги) [36].
Торговые посредники, в особенности это касается крупных фирм, обладают собственной сбытовой сетью - дилерами, имеют свою материально-техническую базу - склады, магазины, имеют демонстрационные залы, мастерские по обслуживанию и ремонту. Они Оснащены компьютерной техникой, которая позволяет вести постоянный учет и контроль за количеством проданной через магазины продукции, за наличием на складах запасных частей и, правило, имеют возможность в считанные часы доставить нужную запасную часть дилеру в любую точку.
При выборе каналов и методов сбыта выявляется прежде всего роль каждого канала в общей программе производственного отделения, его эффективность, размеры издержек обращения, система размещения складских и других обслуживающих помещений, выявляются особенности ценообразования.
Выбор способа выхода на целевой рынок предполагает решение вопроса о том, каким путем наиболее целесообразно установить контакт с потребителем. При сбыте товаров производственного назначения возможно направление потенциальному покупателю письменного предложения вступить в переговоры или рассмотреть конкретное предложение продавца (офферту); путем установления личных контактов на выставке или ярмарке, в демонстрационном зале. При сбыте товаров потребительского назначения это прежде всего выбор наиболее подходящего и надежного торгового посредника.
Важную роль играет степень монополизации рынка, торговые обычаи и практика торговли, сложившаяся на целевом рынке. При наличии картельных соглашений и договоров между фирмами-конкурентами важно знать и учитывать за какой из фирм, участвующих в картеле, закреплен тот или иной сегмент рывка.
Выбор времени выхода на целевой рынок во многом определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, с которым фирма намеревается выйти на целевой рынок.
Важную роль играет оценка конъюнктуры и тенденций ее развития, а также значение сезонных факторов. Решающую роль в отдельных случаях играет подготовленность покупателей к восприятию нового товара и уровень конкурентоспособности товара.
Выбор системы товародвижения предполагает наиболее дешевого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транспортировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности с точки зрения сохранения качественных показателей товара.
Термин "товародвижение" используется в управленческой деятельности фирм и означает комплексный подход к осуществлению транспортных, складских, страховых операций и связанному с ними оформлению документации.
Издержки обращения в системе товародвижения могут включать следующие расходы:
- на перевозку товара (транспортные расходы), исчисляемые как оплачиваемые транспортные тарифы;
- на транспортировку товара с предприятия в пункт перевозки (к транспортным средствам или на склад);
- на перевозку товара с транспортных средств на покупателя, на погрузку товара у отправителя, выгрузку у получателя и возможные перегрузки в пути следования (стивидорные расходы);
- на хранение товара в процессе перевозки, переупаковку, пересортировку;
- на поставку и содержание товаров на складах до их продажи (на аукционах, с консигнационных складов); на упаковку, маркировку, оформление документации, страхование товара в пути;
- на оплату грузовых сборов в портах и на погранстанциях, оплату налогов, административных расходов и др.
В тех случаях, когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме, оплачивает ей соответствующее вознаграждение.
Выбор системы требует тщательной проработки с точки уровня затрат и достижения оптимального результата при сопоставимых показателях.
Наиболее важными факторами являются минимизация обслуживания и длительности сроков доставки товара на рынок и конкретному покупателю.
Наиболее эффективными средствами стимулирования сбыта на целевом рынке являются: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.
Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.
Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведение анализа структуры расходов на рекламу в целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.
Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный рынок, конкретную группу потребителей.
Организация рекламной деятельности включает [50]:
- выбор наиболее эффективных для данного товара и целевого рынка рекламных средств;
- проведение целенаправленных рекламных кампаний;
- помещение в периодической печати тщательно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре;
- использование в рекламных специализированных газет и журналов, справочников, научных журналов;
- проведение рекламных мероприятий для журналистов, научных работников, медицинских работников о новых изделиях оборудовании, медикаментах, достижениях в области науки и техники;
- использование в рекламных целях товарного знака.
Эффективность рекламной деятельности путем анализа следующих показателей:
- расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы;
- процент покупателей, обративших внимание на рекламу и купивших изделие;
- популярность продукции предприятия как результат рекламной деятельности.
Определение эффективности рекламы предполагает также выяснение в какой степени реклама содействует расширению продаж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осуществления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рекламу при разработке программы маркетинга.
Организация системы технического обслуживания играет первостепенную роль при определении сбытовой политики предприятия, поскольку от ее функционирования зависят позиции предприятия на целевом рынке. Хорошая организация технического обслуживания привлекает покупателей больше, чем высокие технико-экономические характеристики товара но невозможность, быстрого и квалифицированного ремонта. Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг; предоставление длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.
Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга.
К числу важнейших методов стимулирования сбыта необходимо отнести [49]:
· систему формированию спроса потребителей и их потребностей путем установления личных контактов с потребителями в местах продажи, на деловых встречах, презентациях, симпозиумах, на выставках и ярмарках;
· путем адресного распространения каталогов и проспектов предприятия;
· путем показа и демонстрации товаров, прежде всего, машин и оборудования в действии с расчетом на специалистов и управляющих фирмами;
· путем предоставления товаров во временное бесплатное пользование потенциальным потребителям;
· продажи товаров в кредит и с рассрочкой платежа и т.п.
В основу составления плана сбыта предприятия берется выявленный спрос и возможности предприятия. Выявление спроса осуществляется с помо-щью исследования рынка, которое включает разнообразные методы (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Маркетинговое изучение сбыта
Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная система сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая система создается последовательно, поэтапно.
На начальном этапе, когда осуществляются спорадические экспортные поставки, нет необходимости создавать специализированный аппарат, ими занимается отдел сбыта производственного отделения. По мере возрастания объема экспорта возникает необходимость либо в создание экспортного отдела, либо в использовании независимых экспортных фирм, находящихся в своей стране.
На втором этапе, когда намечен стабильный выход на заграничный целевой рынок, возникает необходимость выбора независимого торгового посредника, исходя из целей и стратегии, разработанной для данного рынка. Возможно использование одновременно нескольких посредников различных категорий. Впоследствии торговому посреднику, зарекомендовавшему себя наилучшим образом, может быть предоставлено исключительное право продажи продукции на закрепленной за ним территории. После установления отлаженных устойчивых связей возможно введение в состав правления посреднической фирмы своего представителя, а затем и приобретение контрольного пакета акций посреднической фирмы и включение ее в систему сбыта производителя в качестве филиала или дочерней компании.
1.4. Задачи распределения товаров предприятия
Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают. По времени эти процессы также не следуют друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты составляют до 70% розничной цены потребительского товара.
Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должны решить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам. Распределение включает поэтому как неизбежную организационную компоненту, так и компоненту, связанную с привлечением потребителей.
Понятие распределения объединяет регулирование всех производственных мероприятий, направленных на перемещение продукта в пространстве и времени от места производства к месту потребления. Этот процесс немыслим без коммуникационной поддержки.
Первое решение, которое должен принять отдел маркетинга, - выбор между прямым сбытом и сбытом с включением промежуточных звеньев. Во втором случае часть задач по распределению передается другим предприятиям, которые нередко являются более сильными деловыми партнерами. Они разрабатывают собственные концепции маркетинга, которые не всегда совпадают с концепциями предприятия-изготовителя. К этому присоединяются размышления о пространственной близости к потребителям и о выборе места деятельности.
Прямой сбыт не всегда означает, что товары доставляются потребителям без остановок и кратчайшим путем. Часто гораздо выгоднее поставлять товар через склады, находящиеся поблизости от клиентов. При этом возникает вопрос, сколько должно быть этих складов, где они должны находиться, каковы необходимые размеры складов и какие функции они должны выполнять. Аналогичные проблемы возникают и при непрямом сбыте.
Решения о выборе предприятий торговли тесно связаны с организацией продажи, включая и организацию внешней службы. Под этим понимается совокупность всех занимающихся получением и ведением заказов участников независимо от их положения по отношению к предприятию в их зависимости от предприятия. В их задачу входит также сбор информации о рынке. Обычно сюда относят руководство предприятия, отдел сбыта, коммивояжеров и сбытовые филиалы, а также торговых представителей, комиссионеров, маклеров и торговые синдикаты, которые в строгом смысле слова не являются частью предприятия.
Одним из методов распределения товаров являются каналы распространения товаров. Важным звеном механизма продаж является посредническая деятельность. Посредники, если с ними налажены устойчивые деловые связи и четко определена правовая база взаимоотношений, эффективно продвигают товар на рынок и организуют предприятия-продуценты с рыночной торговой сетью. К торговым посредникам относятся закупочные центры, биржи, брокерские и дистрибьюторские агентства. С их помощью товары требуемого качество и в определенном количестве оказываются в соответствующее время в нужном месте и продаются по приемлемым ценам.
В круг задач посредников включается поиск новых рынков сбыта, помощь покупателям в выборе поставщиков и товаров, определение оптимальных условий поставки, соблюдение этики рыночной деятельности, транспортировка и хранение продукции, решение таможенных тонкостей и формальностей.
Сбытовые посредники занимаются продажей товаров (от своего имени и за свой счет) на основе соглашения с товаропроизводителем (включающее: перечень сбытовых товаров; условия работы на рынке; обязательства по годовому объему сбыта; изучение конъюнктуры; действие рекламы; принципы определения цен и др.). От правильного выбора торгового посредника зависит не только успех в реализации продукции, но и закрепление фирмы-продуцента на рынке [13].
В сфере обращения товаров не создается дополнительная стоимость, поэтому все расходы посредников могут покрываться только за счет получения вознаграждения за услуги, которое должно включать и прибыль посредников.
Существует несколько способов начисления и выплаты вознаграждения за посредническую деятельность. Посредники могут оставить себе разницу между ценой реализации товара на рынке и ценой, установленной продуцентом (продавцом). В пользу посредника могут начисляться проценты с фактурных цен. Часто применяется смешанная форма вознаграждения: процент с фактурных цен и разница цен. Вознаграждением могут быть и твердая, заранее оговоренная сумма.
Если предстоящие затраты посредника трудно определить, то размеры вознаграждения определяются по системе «кост-плас» - продуцент на основании предоставленных ему посредником документов о расходах возмещает ему затраты, предварительно увеличив сумму на согласованный процент, образующий прибыль.
Такие условия работы посредников, как неисключительное право продажи, исключительное (монопольное) право и преимущественное право, определяется соглашением между продуцентом и посредником.
При неисключительном праве посредник, сбывая очередной перечень товаров на оговоренной территории, в течение установленного срока, сохраняет право реализовывать на той же территории иной товар без выплаты какой-либо компенсации продавцу.
При исключительном праве продажи посредник лишен права продажи товаров, не включенных в соглашение, на оговоренной территории и не может на этой территории представлять интересы других продавцов (производителей) продукции без выплаты специальной компенсации.
При преимущественном праве продажи («праве первой руки») продуцент-продавец обязан свой товар в первую очередь предлагать реализовывать данному посреднику, и только в случае отказа привлекать к сбыту других.
Обычно, если посредник занимается сбытом товаров различных видов, в соглашении могут быть предусмотрены условия реализации для каждого вида товара. Таким образом, использование услуг квалифицированных посредников – агентов по продаже продукции – один из важнейших и эффективных каналов распределения и реализации продукции предприятий-продуцентов. И этот канал должен быть непременно задействован, если собственная (фирменная) сбытовая сеть не обеспечивает быструю и эффективную реализацию продукции.
Решение о выборе канала распределения – одно из самых сложных решений, которое необходимо принять руководству. Выбранные фирмой каналы самым непосредственным образом влияют на все остальные решения в сфере маркетинга. Политика цен зависит от того, каких дилеров выбрала фирма – крупных и первоклассных или средних и рядовых. Решения о собственном торговом персонале зависят от масштабов коммерческой и учебной работы, которую необходимо будет проводить с дилерами. Кроме того, решения фирмы относительно каналов распределения предполагают выдачу долговременных обязательств другим фирмам. Руководство должно выбирать каналы распределения с прицелом и на предполагаемую коммерческую среду дня завтрашнего.
Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится формировать собственный канал распределения.
Канал распределения – совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю [31].
Производитель готов переложить часть работы по сбыту на посредников, так как у многих из них не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Поэтому гораздо легче работать через обширную сеть частных дистрибьюторов.
Но даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличить капиталовложения в свой основной бизнес.
Использование посредников объясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведение его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.
Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций, в том числе и стимулирование сбыта – создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.
Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней [28]. Уровень канала распределения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный покупатель, они тоже входят в состав любого канала. Канал нулевого уровня состоит из производителей, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи – торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины. Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения ими нередко оказывается агент по сбыту или брокер. Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть дистрибьютор и дилеры. Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Мелкие оптовики покупают товары у крупных торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило, обычно не обслуживают.
По результатам изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управление каналом требует отбора и мотивации индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности.
Выбирая каналы сбыта, предприниматель решает, какие слои потребителей, через какие промежуточные ступени он будет снабжать. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта. На решение в пользу определенного пути влияет наряду с затратами и выручкой имидж продукта и предприятия. Выбор путей сбыта принадлежит к стратегическим решениям предприятия. Их смена, как правило, невозможна в короткие сроки. Изменения небезопасны и потому, что предпочтения потребителей часто связаны с конкретными посредниками.
Большинство сбытовых путей имеют, как следствие, определенную рекламную и ценовую стратегию и влияют на сервис. При анализе видно, что предприниматель имеет при выборе путей сбыта свои альтернативы.
Например, рис. 1.5:
1) Потребителям (ПР) при включении различных сбытовых органов, экономическое и правовое отношение которых к предприятию может быть различным. В первую очередь речь идет о: членах руководства предприятием (Р), коммивояжерам (К), торговых представителях (Т), региональных сбытовых филиалах (Ф), договорных предприятиях (Д), комиссионерах (КС), сбытовых синдикатах (С), маклерах (М).
2) В оптовую торговлю (ОТ) или розничную торговлю (РТ), торговлю напрямую или через включение названных выше ступеней.
Прямой сбыт. Возможность отказа от услуг торговли зависит от того, насколько выполняются изложенные ниже условия. Часто прямой сбыт и непрямой сочетаются при продаже одного и того же продукта.
Если речь идет о крупных объектах и технически сложных товарах, которые нуждаются в консультациях, гарантиях и обслуживании, там, где круг клиентов невелик, то есть в области инвестиционных товаров и некоторых видов сырья, преобладает прямой сбыт через региональные сбытовые филиалы.
В распределении участвуют следующие лица:
1.
Отдел сбыта. Получение и ведение заказов издавна является задачей отдела сбыта, причем связи с клиентами осуществляются чаще всего через коммивояжеров и торговых представителей. Вышеназванные задачи охватывают продажу в узком смысле этого слова, в то время как руководство предприятия принимает фундаментальное решение о рынках, группах клиентов и продуктах. Это скорее историческая форма чистого отдела сбыта теряет в настоящее время свое значение в пользу отдела маркетинга.
2.
Руководство предприятия. Участие членов руководства предприятия в сбытовой деятельности особенно часто встречается в отраслях инвестиционного сектора, где имеется лишь несколько крупных покупателей. Часто руководство поддерживает другие органы сбыта, например, коммивояжеров, особенно в случаях, если клиент имеет большое значение или величина заказа необычно высока.
3.
Коммивояжер. Занимается поиском клиентов и работает с ними. Чаще всего их задача состоит в налаживании контактов и получении заказов. Обычно они получают определенный район, в котором должен работать со всеми или с отдельными клиентами.
4.
Торговый представитель. Это юридически самостоятельные лица, заключающие договора и ведущие дела для нескольких предприятий. Они не получают право собственности на товары и не несут связанного в этим риска (порча, изменение моды, цен). Функции торговых представителей соответствуют во многом функциям коммивояжера. Отличие торгового представителя от коммивояжера выражается в том, что он сам определяет порядок своей работы.
5.
Сбытовой филиал. Многие крупные предприятия имеют собственные отделения по сбыту. Это позволяет им работать в непосредственной близости от потребителя как в своей стране, так и за рубежом, проводить интенсивное консультирование своей клиентуры и обеспечивать быструю поставку продукции.
Стремление к тесным связям между производителем и потребителем имеет еще одно основание. Многие производители боятся, что торговля не прикладывает достаточных усилий для сбыта их товаров, что она может сменить своих поставщиков на более выгодных. Возможно, что информация о рынке, которую может предоставить торговля, также является недостаточной.
Таким образом, в ходе осуществления своей деятельности фирма может выступать в различных ролях [42]:
1) Оптовик (оптовый торговец) – лицо или фирма, приобретающие значительное количество товара у разных производителей и организующие их движение в розничной торговле либо непосредственный сбыт потребителю.
2) Розничный торговец – лицо или фирма, непосредственно сбывающие относительно большое количество товара конечному потребителю и приобретающие товар либо у оптовика, либо у производителя.
3) Брокер – торговый посредник, организующий продажу товара не приобретая его в собственность (выступает от имени продавца). Он сводит продавца и покупателя, совершая сделку на комиссионных началах.
4) Дилер – представитель фирмы, организующий сбытовую деятельность за свой счет, приобретая товар у производителя в собственность. Данный вид торгово-посреднической деятельности характерен при продаже товаров длительного пользования, требующих значительного объема сервисных услуг.
5) Комиссионер – лицо, имеющее склад с товарами, которые он продает от своего имени, но за счет производителя.
6) Оптовый агент – работает по договору с фирмой-производителем и ведет операции за ее счет. При этом ему может быть предоставлено исключительное право сбыта товаров фирмы в определенный районах.
7) Торговый (сбытовой) агент – самостоятельно продает товары покупателям, при этом может иметь самый различный статус: работать с ограничениями, обслуживать только конкретного покупателя (группу клиентов).
Организация системы сбыта в фирме предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта.
При формировании сбытовой системы определенного товара торгово-посреднической фирме приходится учитывать множество факторов, основными из которых являются:
1) Особенности конечных потребителей – их количество, концентрация, величина средней разовой покупки. Уровень доходов, закономерность поведения при покупке товаров, требуемый режим работы продавца, услуги торгового персонала и т.д.
2) Возможности самой фирмы – ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства.
3) Характеристика товара – вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к хранению и транспортировке.
4) Уровень конкуренции и сбытовая политика конкурентов – число и концентрация конкурентов, их сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта.
5) Характеристики и особенности рынка сбыта – фактическая и потенциальная емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей, средний доход покупателей.
6) Сравнительная стоимость различных сбытовых систем.
Проведение целенаправленной товарной политики предполагает ориентацию всех действий фирмы на установленный целевой сегмент, благодаря чему обеспечивается эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж.
Важной подфункцией сбытовой функции является организация сервиса. Правила организации эффективного сервиса [41]:
· определение стратегии – для каждого целевого сегмента продавец должен выяснить, какой уровень сервиса покупатель считает отличным. Этот уровень должен быть описан в рекламном тексте, то есть обещан покупателю с гарантией, что фирма выполнить все заявленные ею обязательства;
· связь с покупателями (обычно через рекламу);
· ясность требований, предъявляемых руководством к сервисному персоналу. Должны быть разработаны стандарты обслуживания, обязательные для выполнения всеми сотрудниками сервисной службы;
· четкая система снабжения;
· обучение персонала сервисной службы;
· творческий подход к организации сервиса.
Учитывая выше изложенное, рекомендуется определить достаточный объем информации для фирмы и ее подразделений с тем, чтобы они могли принимать оправданные решения в области управления сбытом.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
2.1. Общая характеристика
предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Элдис» зарегистрировано Регистрационной палатой Республики Марий Эл 3 ноября 1998 года, регистрационный номер 1929.
ООО «Элдис» учреждено в соответствии с частью 1 Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» путем преобразования из товарищества с ограниченной ответственностью предприятия «Комплектстрой».
В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.
Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Элдис». Сокращенное наименование: ООО «Элдис».
Место нахождения общества:
424006, Республика Марий Эл, г.Йошкар-Ола, ул. Соловьева, д. 44.
Учредителями общества являются физические лица (именуемые Участники). Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.
Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.
ООО «Элдис» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со сводим общественным наименованием, расчетный и иные счета в банках. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства. Общество создается с целью организации хозяйственной деятельности по производству и реализации товаров, продукции и услуг на территории Республики Марий Эл и других регионов, а так же получения прибыли в интересах участников.
Основными видами деятельности ООО «Элдис» являются:
- оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами с открытием магазинов и других торговых точек;
- научно-исследовательская и производственная деятельность, разработка и внедрение новых технологий;
- строительные, монтажные, пусконаладочные, сантехнические и отделочные работы.
- производство и реализация пиломатериалов, строительных деталей и конструкций;
- оказание коммерческих и посреднических услуг;
- коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;
- оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;
- эксплуатация подъемных сооружений;
- рекламная деятельность;
- любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами РФ в соответствии с целью своей деятельности.
Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимате-лями без образования юридического лица, а также отдельными гражданами, осуществляется на договорной основе. Общество, для выполнения стоящих перед ним задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.
Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности. Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.
Уставный капитал ООО «Элдис» составляет 10 000 руб., разделен на 1000 долей размером 100 рублей каждая доля.
Общество образует резервный фонд в размере не менее 20% Уставного капитала. Резервный фонд общества формируется путем ежегодных отчислений в него не менее 5% чистой прибыли общества. Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и внедрению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, на оплату труда в случае недостаточности средств фонда потребления, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества
Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления. Высшим органом управления ООО «Элдис» является Общее собрание Участников общества. Единоличный исполнительный орган ООО «Элдис» - директор – избирается Общим собранием участников общества на срок три года.
Существующая организационная структура управления ООО «Элдис» представлена на рис. 2.1. Для данного предприятия характерна линейно-штабная организационная структура управления, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.
Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.
Директору подчинены все нижестоящие руководители.
Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
ООО «Элдис» является предприятием с полным циклом переработки древесины. Занимаемая площадь ООО «Элдис» - 1,5 га.
Предприятие осуществляет 2 вида деятельности: сдача имущества в аренду и деревообрабатывающее производство.
На основной площади расположены склады, которые сдаются в аренду. Сдаваемая площадь в аренду составляет около 2600 кв.м.
Производственная база ООО «Элдис»:
1) ленточная пилорама Авангард ЛП-60М. Состав бригады – рамщик, помощник рамщика – 2 чел. Подача леса на эстакаду производится автопогрузчиком ДВ 1786. Состав бригады: водитель автопогрузчика, раскряжевщик леса, разнорабочий – 3 чел.
2) сушильные камеры СКВК-24 – 2 камеры по 20 куб. м. Разнорабочие – 2 чел., занимаются укладкой пиломатериала, разгрузкой и погрузкой.
3) цех деревообработки:
- станок 4-х сторонний С25-4-2М – столяр-станочник, помощник – 2 чел.
- многопильный станок ДК-150 – 2 чел.
- торцовочный станок ЦСТ-10 – 2 чел.
- станок фрезерный ФС-1 – 2 чел.
- станок комбинированный Д-300 – 2 чел.
Предприятие ООО «Элдис» можно отнести к типу комбинированного, так как в нем предусмотрено сочетание производств: лесопильного и деревообрабатывающего. В состав предприятия входит целый ряд цехов и подразделений.
Цехи делятся на основные (в которых вырабатывают полуфабрикаты (пиломатериалы) или основную готовую продукцию (столярные изделия) и вспомогательные. К вспомогательным цехам и подразделениям относятся такие, которые не выпускают основной продукции непосредственно, но обслуживают основное производство, обеспечивая бесперебойную работу: склады сырья, пиломатериалов и готовой продукции, ремонтные мастерские и цехи использования отходов.
Сырьем для работы лесопильного цеха служит пиловочник хвойных и лиственных пород. ООО «Элдис» закупает лес на корню на участках, выделенных Министерством лесного хозяйства. Лесоматериалы лиственных пород преобладают. Предприятие также закупает сырье и материалы у других организаций Кировской и Горьковской областей, республики Марий Эл. Широко применяются бартерные операции.
Производство на данном предприятии экологически чистое. Вода потребляется только в хозяйственных целях. Источником водоснабжения служит городской водопровод и действующая сеть водопровода на территории предприятия. Для канализации сточных вод существует коллектор и городская канализация. Электроэнергию получают по электросетям ТЭЦ-1.
Производственный процесс в лесопильном цехе осуществляется по принципу непрерывного потока. Поточная система работы создает в цехе определенный ритм, повышающий производительность труда. Пилопродукция, вырабатываемая лесопильным цехом, характеризуется по породам, размерам, качеству и степени обработки.
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Элдис»
Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.
Объем реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.
Анализ объема производства начинается с изучения динамики товарной продукции (рис. 2.2), расчета базисных и цепных темпов роста (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Динамика товарной продукции
| Год | Товарная продукция в сопоставимых ценах 2001 года, тыс. руб. | Темпы роста, % | |
| базисные | цепные | ||
| 2001 | 7194 | 100 | 100 |
| 2002 | 7111 | 98,8 | 98,8 |
| 2003 | 7650 | 106,3 | 107,6 |
Рис. 2.2. Динамика товарной продукции (тыс. руб.) за 2001-2003 гг.
Среднегодовой темп роста рассчитаем по среднегеометрической взвешенной:
Т=^ Т1*Т2*Т3 =^ 1*0,988*1,076 = 1,0311 или 103,11%
Тпр=103,11-100=3,11%
За три года объем производства товарной продукции ООО «Элдис» увеличился на 6,3%. Среднегодовой темп прироста составляет 3,11%.
Таблица 2.2
Анализ выпуска товарной продукции предприятием в натуральном измерении
|
Основные виды продукции |
Объем производства продукции |
Отклонение 2002 от 2001 г. |
Отклонение 2003 года | ||||||
от 2002 года |
от 2001 года |
||||||||
| 2001 | 2002 | 2003 | ед. изм |
% | ед. изм |
% | ед. изм |
% | |
| Пиломатериал из сырого материала, тыс м3 | 8,3 | 4,9 | 5,4 | -3,4 | -40,9 | +0,5 | +10,2 | -2,9 | -34,9 |
Погонаж из сухого материала, в том числе: евровагонка, тыс м2 рейка половая, тыс м2 плинтус половой, тыс м2 откладка, тыс м2 обналичка, тыс м2 |
32,9 16,3 16,6 - - - |
30,6 11,8 18,8 - - - |
31,6 8,3 17,8 3,1 0,4 2,0 |
-2,3 -4,5 +2,2 - - - |
-7,0 -27,6 +13,3 - - - |
+1,0 -3,5 -1,0 +3,1 +0,4 +2,0 |
+3,3 -29,7 -5,3 - - - |
-1,3 -8,0 +1,2 +3,1 +0,4 +2,0 |
-3,9 -49,1 +7,2 - - - |
| Изделия из липы (двери банные, лежаки, табуретки, ушаты), тыс м2 | 4,7 | 3,9 | 4,9 | -0,8 | -17,0 | +1,0 | +25,6 | +0,2 | +4,3 |
Прослеживая динамику продукции в натуральном измерении за последние три года можно сделать вывод об увеличении объема по выпуску пиломатериала и изделий из липы в 2003 году по отношению к 2002 году, и об увеличении выпуска погонажа из сухого материала за счет освоения производства плинтуса полового и полоточного, при одновременном уменьшении объема выпуска евровагонки и сырого пиломатериала ввиду изменения спроса на данную продукцию и рентабельности их выпуска.
В процессе анализа необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации, от которого зависят финансовое положение и платежеспособность предприятия.
Проанализируем динамику показателей объема реализации продукции ООО «Элдис» (рис. 2.3) и рассчитаем темпы роста этих показателей (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Динамика объема реализации продукции, товаров и услуг
| Год | Объем реализации продукции, тыс. руб. | Темпы роста, % | |
| базисные | цепные | ||
| 2001 | 8033 | 100 | 100 |
| 2002 | 8810 | 109,7 | 109,7 |
| 2003 | 9874 | 122,9 | 112,1 |
Рис. 2.3. Динамика объема реализации продукции (тыс. руб.)
Темп прироста объема реализации продукции за анализируемый период составил 22,9%, что можно объяснить увеличением спроса на продукцию, увеличением покупательной способности населения республики, поиском потребителей продукции за пределами республики Марий Эл.
В современных рыночных условиях существенно возросло значение трудовых показателей в оценке и анализе деятельности предприятий. Анализ трудовых показателей – один из основных разделов анализа работы предприятий. Он призван на основе комплексного рассмотрения, глубокого и всестороннего изучения всех факторов дать оценку динамики и использования труда. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Прием и выбытие работников отражается в форме № 2-т "Сведения о численности, заработной плате и движении работников". Все эти сведения по ООО «Элдис» систематизированы в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Характеристика трудовых ресурсов ООО «Элдис»
| Наименование показателя | Год | ||
| 2001 | 2002 | 2003 | |
Среднесписочная численность, всего *Промышленно-производственный персонал - рабочие - служащие * Непромышленный персонал Принято работников, всего Выбыло работников, всего - в связи с сокращением - по собственному желанию |
44 35 21 14 9 8 6 - 6 |
46 40 28 12 6 13 3 - 3 |
56 49 36 13 7 10 7 1 6 |
Приведенные данные свидетельствуют о сокращающейся численности работников. Большую часть выбывших работников составляют уволенные по собственному желанию. Основная доля уволившихся приходится на рабочих.
Для характеристики трудового потенциала можно рассмотреть движение работников, которое характеризуют показатели, представленные в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ движения кадров предприятия
| Показатели | 2001 год | 2002 год | 2003 год | Отклонение 2003/2001 |
| 1. Коэффициент оборота по приему | 0,18 | 0,28 | 0,17 | -0,01 |
| 2. Коэффициент оборота по выбытию | 0,13 | 0,06 | 0,12 | -0,01 |
| 3. Коэффициент текучести | 0,13 | 0,06 | 0,12 | -0,01 |
Показатели, характеризующие движение кадров ООО «Элдис» за 2002 год увеличились в сравнении с предыдущим годом. Но это очень незначительные изменения. Как положительный момент следует отметить снижение коэффициента текучести кадров предприятия за рассматриваемый период.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
В связи с этим анализ использования средств на оплату труда (табл. 2.6) на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
Таблица
2.6
Анализ заработной платы ООО «Элдис»
| Показатель | 2001 | 2002 | Изменения 2001-2002 | 2003 | Изменения 2002-2003 | ||
| абсол. | % | абсол. | % | ||||
| Фонд ЗП, тыс. руб | 622 | 955 | 333 | 153,5 | 1128 | 173 | 118,2 |
| Среднемесячная зарплата одного работающего, руб | 3622,9 |
4063,0 |
440,1 |
112,2 |
4761,4 |
698,4 |
117,2 |
Заработная плата на предприятии постоянно увеличивается, что связано с ростом объема продаж.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности ППП, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить как отношение объема произведенной продукции к среднегодовой численности работников (рабочих) предприятия.
Исходные данные для факторного анализа среднегодовой выработки работников ООО «Элдис» за 2002-2003 гг. представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ показателей производительности труда работников
| Показатель | 2002 | 2003 | +,- |
| Объем производства продукции, тыс. руб. | 7111 | 7650 | +539 |
Среднесписочная численность: промышленно-производственного персонала (ППП) рабочих |
40 28 |
49 36 |
+9 +8 |
| Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД),% | 60,0 |
70,0 |
73,5 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 240 | 242 | +2 |
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час |
7,6 | 7,8 | +0,2 |
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч в том числе одним рабочим, чел.-ч |
51,1 1824 |
68,0 1888 |
+16,9 +64 |
Среднегодовая выработка, тыс руб: одного работающего одного рабочего |
177,8 254,0 |
156,1 215,5 |
-21,7 -8,5 |
| Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб. | 1058,3 | 890,5 | -167,8 |
| Среднечасовая выработка рабочего (СВ), руб. | 139,2 | 114,2 | -25,0 |
Среднегодовая выработка работника в 2003 г. ниже уровня 2002 года на 21,7 тыс. рублей. Отрицательно на ее уровень повлиял рост сверхплановых целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, также она сократилась за счет снижения среднечасовой выработки рабочих.
Добиться повышения производительности труда можно за счет:
- снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других организационно-технических мероприятий;
- более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения;
- укрепления дисциплины труда.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.
Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры.
Таблица 2.8
Наличие, движение и структура основных фондов за 2001 год
| Группа основных средств | Наличие на начало года | Поступило за год | Выбыло за год | Наличие на конец года | ||||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | |
| Производственные основные фонды | 42917 |
99,9 |
25 |
100 |
8 |
100 |
42934 |
99,9 |
| Непроизводственные основные фонды | 28 |
0,1 |
- |
- |
- |
- |
28 |
0,1 |
| Всего основных фондов | 42945 | 100 | 25 | 100 | 8 | 100 | 42962 | 100 |
| в т.ч. активная часть | 3858 | 8,98 | 5 | 20 | - | - | 3843 | 8,94 |
Таблица 2.9
Наличие, движение и структура основных фондов за 2002 год
| Группа основных средств | Наличие на начало года | Поступило за год | Выбыло за год | Наличие на конец года | ||||
| Тыс. руб | % | Тыс. руб | % | Тыс. руб | % | Тыс. руб | % | |
| Производственные основные фонды | 42934 |
99,9 |
8 |
100 |
52 |
100 |
42890 |
99,9 |
| Непроизводственные основные фонды | 28 |
0,1 |
- |
- |
- |
28 |
0,1 |
|
| Всего основных фондов | 42962 | 100 | 8 | 100 | 52 | 100 | 42918 | 100 |
| в т.ч. активная часть | 3843 | 8,94 | 8 | 100 | 52 | 100 | 3799 | 8,85 |
Таблица 2.10
Наличие, движение и структура основных фондов за 2003 год
| Группа основных средств | Наличие на начало года | Поступило за год | Выбыло за год | Наличие на конец года | ||||
| Тыс руб | % | тыс руб | % | тыс руб | % | тыс руб | % | |
| Производственные основные фонды | 42890 |
99,9 |
164 |
98,2 |
13692 |
100 |
29362 |
99,9 |
| Непроизводственные основные фонды | 28 |
0,1 |
3 |
1,8 |
- |
- |
31 |
0,1 |
| Всего основных фондов | 42918 | 100 | 167 | 100 | 13692 | 100 | 29393 | 100 |
| в т.ч. активная часть | 3799 | 8,85 | 9 | 5,38 | 1222 | 8,92 | 2586 | 8,79 |
Таблица 2.11
Среднегодовая стоимость и структура основных производственных фондов за период 2001-2003 годы
| Наименование показателя | 2001 год | 2002 год | Отклонения | 2003 год | Отклонения | |||||
| тыс. руб | % | тыс. руб | % | по ст-сти | по стр-ре | тыс руб | % | по сто-сти | по стр-ре | |
| Здания | 30727 | 71,5 | 30727 | 71,5 | - | - | 25468 | 70,5 | -5259 | -1 |
| Сооружения | 4049 | 9,4 | 4059 | 9,5 | +10 | +0,1 | 3456 | 9,6 | -603 | +0,1 |
| Машины и оборудование | 3841 | 9,0 | 3820 | 8,9 | -21 | -0,1 | 3192 | 8,8 | -628 | -0,1 |
| Транспортные средства | 233 | 0,5 | 233 | 0,5 | - | - | 277 | 0,8 | +44 | +0,3 |
| Прочие | 4104 | 9,6 | 4101 | 9,6 | -3 | - | 3713 | 10,3 | -388 | +0,7 |
| Итого | 42954 | 100 | 42940 | 100 | -14 | - | 36106 | 100 | -6834 | - |
Наглядно структура основных фондов предприятия ООО «Элдис» отражена на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Структура основных фондов за 2001-2003 гг.
Данные таблиц показывают, что за отчетный период произошли изменения в наличии и структуре основных фондов. Стоимость основных фондов за 2001-2003 годы уменьшилась, в том числе за 2003 год на 13525 тыс. рублей (или на 31,5%) в связи с переоценкой экспертным методом основных фондов.
Важное значение имеет анализ изучения движения и технического состояния основных производственных фондов, для этого рассчитываются следующие показатели - коэффициент обновления (кобн), коэффициент выбытия (кв), коэффициент прироста (кпр), коэффициент износа (кизн), коэффициент годности (кг).
Таблица 2.12
Динамика коэффициентов использования основных фондов
| Годы | кобн | кв | кпр | кизн | кг |
| 2001 | 25/42934 =0,001 |
8/42917 =0,0002 |
(25-8)/42917 =0,0004 |
15373/42934 =0,36 |
27561/42934 =0,64 |
| 2002 | 8/42890 =0,0002 |
52/42934 =0,001 |
(8-52)/42934 =-0,001 |
14226/42890 =0,33 |
28664/42890 =0,67 |
| 2003 | 164/29362 =0,01 |
13692/42890 =0,32 |
(164-13692) /42890=-0,32 |
8458/29362 =0,29 |
20904/29362 =0,71 |
Анализ основных производственных фондов показал, что износ оборудования незначительный, обновления не происходит.
Необходимым условием выполнения плана по производству продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.
Эффективность использования материальных ресурсов в целом по предприятию определяют следующие показатели: материалоемкость товарной продукции и материалоотдача. Анализ эффективности использования материальных ресурсов представлен в таблице 2.13.
Данные таблицы показывают, что в 2002 году материалоемкость уменьшилась на 1,7 % по отношению к 2001 году, а в 2003 году уменьшилась на 13,8%, что говорит о более экономном расходовании материальных ресурсов.
Таблица
2.13
Анализ эффективности использования материальных ресурсов
Наименование показателя |
2001 | 2002 | Отклонение | 2003 | Отклонение | ||
| абсол. | % | абсол. | % | ||||
| Объем продукции, тыс. руб. | 7194 | 7111 | -83 | -1,2 | 7650 | +539 | +7,6 |
| Общая сумма материальных затрат, тыс. руб. | 4270 |
4162 |
-108 |
-2,5 |
3845 |
-317 |
-7,6 |
| Материалоемкость | 0,59 | 0,58 | -0,01 | -1,7 | 0,5 | -0,08 | -13,8 |
| Материалоотдача | 1,68 | 1,71 | +0,03 | +1,8 | 1,99 | +0,28 | +16,4 |
Материалоотдача, напротив, возросла на 16,4% в 2003 году по отношению к 2002 году. Если в 2001 году с каждого рубля потребленных материальных ресурсов произведено 1,68 рубля продукции, то в 2003 году уже 1,99 рубля продукции. Таким образом, наблюдаем улучшение использования материальных ресурсов на предприятии.
Для практического использования в системе управления формированием затрат и издержек целесообразно выделить и рассмотреть классификацию затрат с учетом вида расходов – по статьям калькуляции и элементам затрат.
Анализ себестоимости продукции по статьям и элементам затрат осуществляется сравнением сумм по статьям затрат за ряд лет и определением сумм отклонений в абсолютных и относительных показателях. На основании таких данных можно сделать вывод об имеющихся тенденциях, сложившихся на данном предприятии.
Для анализа по данным отчета о затратах на производство ООО «Элдис» (форма №5-З «Сведения о затратах на производство и реализацию продукции») составляются таблицы 2.14 и 2.15.
Наглядно изменение структуры затрат предприятия за 2001-2003 годы представлено графически (рис. 2.5).
Как видно из таблиц, в 2002 году произошло снижение себестоимости продукции предприятия на 55 тыс. руб. или на 0,7% по сравнению с 2001 годом в связи с уменьшением объема выпуска продукции.
Таблица 2.14
Анализ себестоимости продукции по элементам затрат за 2001-2003 гг.
Элементы затрат на производство |
2001 год | 2002 год | Отклонения 2002/2001 |
2003 год | Отклонения 2003/2002 |
|||||
| Абс., тыс. руб. | Уд. вес, % |
Абс., тыс. руб. | Уд. вес, % |
Тыс. руб. | % | Абс., тыс. руб. | Уд. вес, % |
Тыс. руб. | % | |
Затраты на производ-ство и реализацию продукции, всего 1. Материальные затраты - сырье и материалы - работы и услуги, выполненные сторонними организациями - топливо - энергия 2. Затраты на оплату труда 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация основных фондов 5. Прочие затраты |
7976 4270 2499 147 230 1394 1622 722 1049 313 |
100 53,5 31,3 1,8 2,9 17,5 20,3 9,1 13,2 3,9 |
7921 4162 2610 143 243 1166 1647 648 982 482 |
100 52,5 33,0 1,8 3,1 14,7 20,8 8,2 12,4 6,1 |
-55 -108 111 -4 13 -228 25 -74 -67 169 |
- -1,0 +1,7 - +0,2 -2,8 +0,5 -0,9 -0,8 +2,2 |
7855 3845 2512 98 407 828 2065 795 786 364 |
100 48,9 32,0 1,2 5,2 10,5 26,3 10,1 10,0 4,7 |
-66 -317 -98 -45 164 -338 418 147 -196 -118 |
- -3,6 -1,0 -1,6 +2,1 -4,2 +5,5 +1,9 -2,4 -1,4 |
Анализируя структуру себестоимости по элементам затрат, можно сделать вывод о том, что в 2002 году в структуре себестоимости произошли некоторые изменения. На 1,0% уменьшилась доля материальных затрат, из них на 1,7% увеличилась доля затрат на сырье и материалы, на 0,2% увеличился удельный вес затрат на топливо, а удельный вес затрат на электроэнергию снизился на 2,8%. Доля затрат, приходящаяся на работы и услуги промхарактера, осталась неизменной.
Рис. 2.5. Динамика структуры себестоимости продукции
Также в 2002 году произошло увеличение доли затрат на оплату труда в общей структуре затрат на 0,5%, а доля амортизационных отчислений уменьшилась на 0,8% по сравнению с 2001 годом.
В стоимостном выражении следует отметить увеличение прочих затрат предприятия. В 2002 году они увеличились на 169 тыс. руб. или на 54% по сравнению с 2001 годом. Возросли затраты на сырье и материалы на 111 тыс. руб. или на 4,4%, уменьшились затраты на электроэнергию на 228 тыс. руб. или на 16,4% по сравнению с 2001 годом.
Затраты предприятия в 2003 году ниже, чем в 2002 году на 66 тыс. руб., или на 0,8 %, и ниже на 121 тыс. руб. по отношению к 2001 году, или на 1,5%.
Произошли также существенные изменения в структуре затрат. По сравнению с 2002 годом на 3,6% уменьшилась доля материальных затрат, в том числе на 1,0% снизилась доля затрат на сырье и материалы, на 1,6% уменьшилась доля, приходящаяся на работы и услуги промхарактера и на 4,2% - доля затрат на энергию в общей структуре затрат. А доля затрат на топливо в 2003 году возросла на 2,1% по сравнению с 2002 годом.
Удельный вес заработной платы в структуре затрат увеличился на 5,5%. Доли амортизационных отчислений и прочих затрат в структуре себестоимости в 2003 году снизились соответственно на 2,4% и на 1,4% по сравнению с 2002 годом.
Стоимость материальных затрат в 2003 году снизилась на 317 тыс. руб. или на 7,6% по сравнению с 2002 годом. Заработная плата в 2003 году возросла на 418 тыс. руб. или на 25,4% по сравнению с 2002 годом. Стоимость прочих затрат в 2003 году снизилась на 118 тыс. руб.
Анализируя структуру себестоимости по статьям затрат, можно сделать вывод о том, что в 2001-2003гг. наибольший удельный вес в структуре затрат занимают сырье и материалы (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Анализ себестоимости продукции по статьям затрат за 2001-2003 гг.
| Статьи затрат | 2001 год | 2002 год | 2003 год | Отклонение 2003 года | ||||||
Абс., тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Абс., тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Абс., тыс. руб. |
Уд. вес, % |
От 2001 года |
От 2002 года | |||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | |||||||
Сырье и материалы Покупные изделия, полуфабрикаты, работы и услуги промхарактера Топливо и энергия Заработная плата Отчисления соцстрах Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Общезаводские расходы Потери от брака Прочие расходы Полная себестоимость |
2499 147 1624 1622 722 1049 44 0,2 269 7976 |
31,3 1,8 20,3 20,3 9,1 13,2 0,6 - 3,4 100 |
2610 143 1409 1647 648 982 143 0,1 339 7921 |
33,0 1,8 17,8 20,7 8,2 12,4 1,8 - 4,3 100 |
2512 98 1235 2065 795 786 109 0,2 255 7855 |
32,0 1,2 15,7 26,3 10,1 10,0 1,4 - 3,3 100 |
13 -49 -389 443 73 -263 65 - -14 -121 |
100,5 66,7 76,0 127,3 110,1 74,9 247,7 - 94,8 98,5 |
-98 -45 -174 418 147 -196 -34 - -84 -66 |
96,2 68,5 87,7 125,4 122,7 80,0 76,2 - 75,2 99,2 |
Стоимость сырья и материалов в 2003 году увеличилась на 13 тыс. руб. или на 0,5% по сравнению с 2001 годом. Это прежде всего связано с увеличением потребности предприятия в материальных ресурсах. Удельный вес топлива в структуре затрат увеличился на протяжении рассматриваемого периода на 2,3% (с 2,9% в 2001 году до 5,2% в 2003 году).
Удельный вес энергии в структуре затрат в 2003 году снизился по сравнению с 2001 годом на 7,0%. В стоимостном выражении данная статья уменьшилась за 2001-2003 гг. на 566 тыс. руб. или на 49%, что оценивается положительно в работе организации, когда одной из причин убытков, связанных с основной деятельностью, является потребление энергоресурсов, себестоимость которых растет из года в год.
Удельный вес заработной платы в 2003 году увеличился на 6,0% в структуре затрат по сравнению с 2001 годом, а в стоимостном выражении заработная плата в 2003 году возросла на 443 тыс. руб. по сравнению с 2001 годом. Доля прочих затрат в структуре себестоимости в 2003 году увеличилась по сравнению с 2001 годом на 0,8%, а их стоимость возросла на 51 тыс. руб.
Для учета динамики себестоимости продукции на предприятиях рассчитывается дополнительный показатель себестоимости всей товарной продукции – затраты на рубль товарной продукции ТП.
Этот показатель рассчитывается по формуле:
Полная себестоимость ТП / стоимость ТП = затраты на рубль ТП
Рассмотрим анализ затрат на 1 рубль товарной продукции ООО «Элдис» за 2002-2003 гг. (табл. 2.16).
Итак, в 2003 году произошло снижение затрат на 1 рубль товарной продукции на 7,2% по сравнению с 2002 годом. При этом материальные затраты в 2003 году на 1 рубль товарной продукции снизились на 15,3%, амортизационные отчисления – на 28,6%, прочие затраты – на 16,7%.
Таблица 2.16
Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции за 2002-2003 гг.
| Элементы затрат | Годы | Затраты на 1 рубль товарной продукции |
|||
| 2002 | 2003 | 2002 | 2003 | Темп при-роста, % | |
Товарная продукция, тыс. руб. Затраты – всего 1. Материальные затраты
|
7111 7921 4162 1647 648 982 482 |
7650 7855 3845 2065 795 786 364 |
Х 1,11 0,59 0,23 0,09 0,14 0,06 |
Х 1,03 0,50 0,27 0,10 0,10 0,05 |
Х -7,2 -15,3 17,4 11,1 -28,6 -16,7 |
Заработная плата на 1 рубль товарной продукции увеличились на 17,4%, а отчисления на социальное страхование на 1 рубль товарной продукции увеличились на 16,7% по сравнению с этими показателями за 2002 год.
Таким образом, в результате проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ООО «Элдис», можно сделать вывод о росте товарной продукции предприятия за период с 2001 по 2003 год, что связано с повышением спроса на продукцию, предлагаемую предприятием.
На предприятии наблюдается текучесть кадров, обусловленная избирательным подходом к подбору кадров. Увеличились коэффициенты по приему и выбытию персонала. Среднемесячная заработная плата постоянно возрастает, что связано с ростом объема продаж.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что основные фонды и материальные ресурсы ООО «Элдис» используются эффективно. Материалоемкость в 2003 году снизилась на 13,8% по отношению к 2010 году, что говорит о более экономном расходовании материальных ресурсов. Затраты на производство также имеют тенденцию к снижению за анализируемый период, в основном за счет снижения материальных затрат, которые составляют основную долю в структуре затрат.
2.3. Финансовый анализ деятельности предприятия
Главная цель финансового анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Для оценки устойчивости финансового состояния предприятия используется целая система показателей, характеризующих изменения:
- структуры капитала предприятия по его размещению и источникам образования;
- эффективности и интенсивности его использования;
- платежеспособности и кредитоспособности предприятия;
- запаса его финансовой устойчивости.
Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служит отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2), отчет о движении капитала (форма № 3) и другие формы отчетности.
Насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. Важнейшими показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия, являются:
- коэффициент финансовой автономности (независимости) или удельный вес собственного капитала в общей сумме капитала;
- коэффициент финансовой зависимости (доля заемного капитала);
- плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска (отношение заемного капитала к собственному).
Рассмотрим структуру пассивов предприятия ООО «Элдис» (табл. 2.17).
По данным таблицы 2.17 доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению. За 2001 год она снизилась на 6,4 %, а за 2002 год - на 2,5 %. В 2003 году также произошло снижение доли собственного капитала на 2%. Плечо финансового рычага увеличилось на 8 % и 3% соответственно.
Таблица 2.17
Структура пассивов (обязательств) предприятия
| Показатель | Уровень показателя | ||||||||
| на нач. 2001 г. | на конец 2001 г. | Изме-нение +,- |
на нач. 2002 г. | на конец 2002 г. | Изме-нение +,- |
на нач. 2003 г. |
на конец 2003 г. | Изме-нение +,- |
|
| Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса | 93,3 | 86,9 | -6,4 | 86,9 | 84,4 | -2,5 | 80,7 | 78,7 | -2,0 |
| Удельный вес заемного капитала | 6,7 | 13,1 | +6,4 | 13,1 | 15,6 | +2,5 | 19,3 | 21,3 | +2,0 |
В том числе: - долгосрочного - краткосрочного |
0,02 6,66 |
0,02 13,0 |
- +6,4 |
0,02 13,0 |
0,02 15,57 |
- +2,57 |
0,02 19,2 |
0,02 21,2 |
- +2,0 |
| Коэффициент финансового риска | 0,07 | 0,15 | +0,08 | 0,15 | 0,18 | +0,03 | 0,24 | 0,27 | +0,03 |
Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов повысилась. Но доля собственного капитала достаточно велика, поэтому увеличение коэффициента финансового риска в нашем случае незначительно повлияло на рыночную устойчивость.
В разных отраслях сложились своего рода нормативы соотношения заемных и собственных средств. В данной отрасли коэффициент оборачиваемости капитала относительно низкий, и плечо финансового рычага равно 0,15 - 0,3.
При внутреннем анализе финансового состояния необходимо изучить динамику и структуру собственного и заемного капитала (табл. 2.18 и 2.19), выяснить причины изменения отдельных его слагаемых и дать оценку этим изменениям за отчетный период.
Анализ пассивов показал, что в 2002, 2003 годах увеличения уставного капитала не наблюдается, общая сумма пассива уменьшилась за счет добавочного капитала (вследствие переоценки основных средств).
Таблица 2.18
Динамика структуры собственного капитала
| Источник капитала | Сумма, тыс. руб. | Структура капитала, % | Изменение 2001-2003 |
|||||||
| на нач. 2001 г. | на нач. 2002 г. | на нач. 2003 г. | на нач. 2003г. | на нач. 2001 г. | на нач. 2002 г. | на нач. 2003 г. | на нач. 2003г. | Абс. | % | |
| Уставный капитал | 10 | 10 | 10 | 10 | 0,03 | 0,03 | 0,03 | 0,03 | - | - |
| Добавочный капитал | 31173 | 31173 | 24122 | 24122 | 99,96 | 99,97 | 99,97 | 99,97 | -7051 | +0,01 |
| Резервный капитал | 2 | - | - | - | 0,01 | - | - | - | -2 | -0,01 |
| Итого | 31185 | 31183 | 24132 | 24132 | 100 | 100 | 100 | 100 | -7053 | - |
Таблица 2.19
Динамика структуры заемного капитала
| Источник капитала | Сумма, тыс. руб. | Структура капитала, % | Изменение 2001-2003 |
|||||||
| на нач. 2001 г. | на нач. 2002 г. | на нач. 2003 г. | на нач. 2003г. | на нач. 2001 г. | на нач. 2002 г. | на нач. 2003 г. | на нач. 2003г. | Абс. | % | |
| Долгосрочные кредиты банка | 6 |
6 | 6 | 6 | 0,3 |
0,1 |
0,1 | 0,1 | - | -0,2 |
Кредиторская задолженность: по оплате труда органам соцстраха бюджету и фондам поставщикам авансы полученные прочим кредиторам |
2221 359 298 544 747 122 151 |
4675 389 1527 768 1082 508 401 |
5751 384 1900 728 1505 695 540 |
6508 273 1504 1575 2035 770 351 |
99,5 16,1 13,3 24,4 33,5 5,5 6,7 |
99,9 8,3 32,6 16,4 23,1 10,9 8,6 |
99,9 6,7 33,0 12,6 26,1 12,1 9,4 |
99,9 4,2 23,1 24,2 31,2 11,8 5,4 |
+4287 -86 +1206 +1031 +1288 +648 +200 |
+0,4 -11,9 +9,8 -0,2 -2,3 +6,3 -1,3 |
| Прочие пассивы | 4 | - | - | - | 0,2 | - | - | - | -4 | -0,2 |
| Итого | 1880 | 3307 | 3307 | 4078 | 100 | 100 | - | 100 | 100 | - |
Увеличение кредиторской задолженности произошло за счет роста задолженности поставщикам за отпущенный товар и оказанные услуги на 1288 тыс. рублей, а также задолженности по отчислениям от заработной платы на 1206 тыс. рублей, расчетов с бюджетом на 1031 тыс. рублей. Это говорит о том, что предприятие не способно рассчитаться за период сделки по своим долгам.
Разумные размеры привлечения заемного капитала способны улучшить финансовое состояние предприятия, а чрезмерные - ухудшить его. В структуре заемного капитала данного предприятия отсутствуют краткосрочные кредиты банка.
Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.
Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре (таблицы 2.20-2.22) и дать им оценку.
Таблица 2
.20
Структура активов предприятия за 2001 год
| Средства | На начало года | На конец года | Прирост | |||
| предприятия | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% |
| Долгосрочные активы | 30670 | 92,6 | 29642 | 89,4 | -1028 | -3,2 |
| Текущие активы | 2456 | 7,4 | 3507 | 10,6 | +1051 | +3,2 |
| В том числе в сфере: | ||||||
| производства | 943 | 2,8 | 1333 | 4,0 | +390 | +1,2 |
| обращения | 1513 | 4,6 | 2174 | 6,6 | +661 | +2,0 |
| Итого | 33126 | 100 | 33149 | 100 | +23 | - |
За анализируемый период структура активов предприятия изменилась: уменьшилась доля основного капитала, а оборотного соответственно увеличилась на 10 % , в том числе в сфере обращения - на 8,6. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: на начало 2001 года отношение основного капитала к оборотному составляет 12,5, а на конец 2003 года - 4,7, что будет способствовать ускорению его оборачиваемости.
Таблица 2.21
Структура активов предприятия за 2002 год
| Средства | На начало года | На конец года | Прирост | |||
| предприятия | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% |
| Долгосрочные активы | 29642 | 89,4 | 28672 | 88,7 | -970 | -0,7 |
| Текущие активы | 3507 | 10,6 | 3668 | 11,3 | +161 | +0,7 |
| В том числе в сфере: | ||||||
| производства | 1333 | 4,0 | 737 | 2,3 | -596 | -1,7 |
| обращения | 2174 | 6,6 | 2931 | 9,0 | +757 | +2,4 |
| Итого | 33149 | 100 | 32340 | 100 | -809 | - |
Таблица 2.22
Структура активов предприятия за 2003 год
| Средства | На начало года | На конец года | Прирост | |||
| предприятия | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% | Тыс. руб. | Доля,% |
| Долгосрочные активы | 21622 | 85,5 | 21135 | 82,6 | -487 | -2,9 |
| Текущие активы | 3668 | 14,5 | 4453 | 17,4 | +785 | +2,9 |
| В том числе в сфере: | ||||||
| производства | 737 | 2,9 | 1077 | 4,2 | +340 | +1,3 |
| обращения | 2931 | 11,6 | 3376 | 13,2 | +445 | +1,6 |
| Итого | 25290 | 100 | 25588 | 100 | +298 | - |
Доля основных средств и иных внеоборотных активов снизилась в 2001 году с 92,6 % до 89,4 %, в 2002 году - с 89,4 до 88,7 %, а в 2003 году - с 85,5% до 82,6%.
Наибольший удельный вес в текущих активах занимают запасы и затраты, а также велика доля дебиторской задолженности. Данное предприятие функционирует более пяти лет, его значительная дебиторская задолженность объясняется тем, что предприятие имеет массу заказчиков в городе и в целом по республике, не имеющих возможности расплатиться с поставщиком перечислением на расчетный счет или наличными.
Среди местных заказчиков наиболее крупные дебиторские задолженности имеют такие организации, как ОАО “Маригражданстрой”, Мари-Турекская ПМК и МП «УКС», СМУ МВД. Вопрос оплаты за поставляемые пиломатериалы и столярные изделия на предприятии решается в период заключения договора поставки продукции, чаще с помощью всевозможных зачетов между поставщиком и заказчиками. К зачетам можно отнести и поставку необходимых материальных ресурсов, оплату налогов в бюджеты, поставку комплектующих изделий и т.д.
В настоящее время увеличение остатков готовой продукции на складах предприятий - это одна из основных причин спада производства, снижения его эффективности, низкой платежеспособности предприятий и их банкротства. На анализируемом предприятии доля готовой продукции на конец 2001 года составляла 42,6% в общей сумме текущих активов, на конец 2003 года - 29,8 %, что наглядно показывает работу предприятия на конкретного покупателя. В 2003 году сложилась тенденция работать только под конкретный заказ, не тратить зря финансовые, людские ресурсы. С целью расширения и поиска новых рынков сбыта необходимо изучать пути снижения себестоимости продукции, повышения ее качества и конкурентоспособности, изучать платежеспособность покупателя, проводить организацию эффективной рекламы и т.д.
Собственный капитал в балансе отражается общей суммой. Чтобы определить, сколько его используется в обороте, необходимо от общей суммы по I разделу пассива баланса вычесть сумму долгосрочных (внеоборотных) активов. Сумма собственных оборотных средств на начало 2001 года составит 515 тыс. рублей, на конец 2001 года и начало 2002 года - 1541 тыс. рублей, на конец 2003 года - 2997 тысяч рублей.
Рассчитывается также структура распределения собственного капитала, а именно доля собственного оборотного капитала и доля собственного основного капитала в общей его сумме. Отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме получило название “коэффициента маневренности капитала”, который показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, то есть в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами.
Коэффициент маневренности собственного капитала на начало 2001 года равен 0,02, на конец 2001 и начало 2002 года - 0,05, на конец 2002 - 0,08, на конец 2003 года – 0,12. На анализируемом предприятии по состоянию на конец 2003 года доля собственного капитала, находящаяся в обороте, возросла на 10%. Это следует оценить положительно.
Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является коэффициент обеспеченности собственными средствами. Он определяется отношением собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия.
Коэффициент обеспеченности будет составлять на начало и конец 2001 года 0,21 и 0,44 соответственно; на начало и конец 2002 года - 0,44 и 0,68 соответственно, а на начало и конец 2003 года – 0,68 и 0,67 соответственно. Нижняя граница этого показателя - 0,1. Чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей в проведении независимой финансовой политики.
Излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат является одним из критериев оценки финансовой устойчивости предприятия (табл. 2.23).
Таблица 2.23
Анализ финансовой устойчивости предприятия
| Показатели | 2001 год | 2002 год | 2003 год | |||
на нач. пери-ода |
на конец пери-ода | на нач. пери-ода | на конец пери-ода | на нач. пери-ода |
на конец пери-ода | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1.Источники собственных средств | 31185 | 31183 | 31183 | 31183 | 24132 | 24132 |
| 2 Основные средства и активы | 30670 | 29642 | 29642 | 28672 | 21622 | 21135 |
| 3.Наличие собственных оборотных средств (стр.1-стр.2) | 515 | 1541 | 1541 | 2511 | 2510 | 2997 |
| 4.Долгосрочные кредиты | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 |
| 5.Наличие собственных и долго-срочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр.3+стр.4) | 521 | 1547 | 1547 | 2517 | 2516 | 3003 |
| 6.Краткосрочные кредиты и заемные средства | - | - | - | - | - | - |
| 7.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр.5+стр.6) | 521 | 1547 | 1547 | 2517 | 2516 | 3003 |
| 8.Величина запасов и затрат | 2083 | 2910 | 2910 | 2310 | 2310 | 2509 |
9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр.3-стр.8) |
-1568 | -1363 | -1363 | +207 | +206 | +494 |
10.Излишек(+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр.5-стр.8) |
-1568 | +1363 | -1363 | +207 | +206 | +494 |
11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.7-стр.8) |
-1568 | +1363 | -1363 | +207 | +206 | +494 |
Выделяют четыре типа финансовой устойчивости: абсолютная устойчивость, нормальная устойчивость, неустойчивое состояние, кризисное состояние. По состоянию на конец 2003 года на предприятии наблюдается устойчивое финансовое состояние. Равновесие платежного баланса в этом случае обеспечивается за счет просроченных платежей по оплате труда, поставщикам, бюджету.
Устойчивость финансового состояния может быть восстановлена путем ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота; обоснованного уменьшения запасов и затрат; пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, то есть времени, необходимого для превращения их в денежную наличность.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения. Соответственно на три группы разбиваются и платежные обязательства предприятия (табл. 2.24):
1) задолженность, срок оплаты которой уже наступил;
2) задолженность, которую следует погасить в ближайшее время;
3) долгосрочная задолженность.
Таблица 2.24
Группировка текущих активов по степени ликвидности
| 2001, тыс. р | 2002, тыс. р | 2003, тыс р | ||||
| Текущие активы | на нач. периода |
на конец периода | на нач. периода | на конец периода | на нач. периода |
на конец периода |
| Денежные средства | 64 | - | - | 5 | 5 | - |
| Краткосрочные финансовые вложения | - | 30 | 30 | 8 | 8 | 2 |
| Итого по первой группе | 64 | 30 | 30 | 13 | 13 | 2 |
| Готовая продукция | 1073 | 1495 | 1495 | 1456 | 1456 | 1328 |
| Товары отгруженные | 342 | 328 | 328 | - | - | - |
| Дебиторская задолженность | 302 | 560 | 560 | 1339 | 1339 | 1941 |
| Итого по второй группе | 1717 | 2383 | 2383 | 2795 | 2795 | 3269 |
| Производственные запасы | 432 | 728 | 728 | 801 | 801 | 1115 |
| Незавершенное производство | 224 | 346 | 346 | 45 | 45 | 49 |
| Расходы будущих периодов | 19 | 20 | 20 | 14 | 14 | 18 |
| Итого по третьей группе | 675 | 1094 | 1094 | 860 | 860 | 1182 |
| Итого текущих активов | 2456 | 3507 | 3507 | 3668 | 3668 | 4453 |
Чтобы определить текущую платежеспособность, необходимо ликвидные средства первой группы сравнить с платежными обязательствами первой группы. Идеальный вариант, если коэффициент будет составлять единицу или немного больше.
Для оценки перспективной платежеспособности рассчитывают следующие показатели ликвидности: абсолютный, промежуточный, общий.
Таблица 2.25
Показатели ликвидности предприятия
| 2001 год | 2002 год | 2003 год | ||||
| Показатель ликвидности | на начало года | на конец года | на начало года | на конец года | на начало года | на конец года |
| Абсолютный | 0,03 | 0,01 | 0,01 | 0,002 | 0,002 | 0,003 |
| Промежуточный | 0,8 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| Общий | 1,1 | 0,8 | 0,8 | 0,6 | 0,6 | 0,7 |
Абсолютный показатель ликвидности определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Если предприятие в текущий момент на 25-30 % погасит все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. На анализируемом предприятии на начало 2001 года абсолютный коэффициент ликвидности составлял 0,03, а на конец 2003 года - 0,0003.
Отношение ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия представляет собой промежуточный коэффициент ликвидности. В нашем примере в конце 2003 года величина этого коэффициента составляет всего 0,5, что является недостаточным, так как текущие активы состоят в основном из текущей дебиторской задолженности предприятий, которые еще не расплатились за работы и услуги.
Общий коэффициент ликвидности рассчитывается отношением всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Удовлетворяет обычно коэффициент 1,5-2,0. В нашем примере величина коэффициента на конец 2003 года равна 0,7.
Показатели рентабельности и деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности.
Эффективность использования капитала характеризуется его отдачей (рентабельностью) как отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме основного и оборотного капитала. Для характеристики интенсивности использования капитала рассчитывается коэффициент его оборачиваемости (отношение выручки от реализации продукции, работ и услуг к среднегодовой стоимости капитала).
Взаимосвязь между показателями отдачи капитала и его оборачиваемостью выражается следующим образом:
Иными словами, доходность инвестированного капитала равна произведению рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости капитала. Эти показатели в зарубежных странах применяются в качестве основных при оценке финансового состояния и деловой активности предприятия.
Анализ коэффициентов рентабельности и деловой активности представлен в таблице 2.26.
За анализируемый период значения коэффициентов рентабельности продаж и рентабельности всего капитала, собственного капитала и основных средств уменьшаются за период 2001-2003 гг., что свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия, основной причиной которой является то, что продажные цены выше покупательной способности клиента.
Таблица 2.26
Коэффициенты рентабельности и деловой активности предприятия
| Наименование коэффициента | 2001 год | 2002 год | 2003 год |
| 1.Рентабельность продаж | 0,16 | 0,18 | 0,11 |
| 2.Рентабельность всего капитала предприятия | 0,03 | 0,04 | 0,03 |
| 3.Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов | 0,04 | 0,06 | 0,05 |
| 4.Рентабельность собственного капитала | 0,04 | 0,05 | 0,04 |
| 5.Рентабельность перманентного капитала | 0,04 | 0,05 | 0,04 |
| 6.Общая оборачиваемость капитала | 0,22 | 0,24 | 0,32 |
| 7.Оборачиваемость мобильных средств | 2,3 | 2,4 | 2,2 |
| 8.Оборачиваемость материальных оборотных средств | 2,8 | 3,8 | 3,9 |
| 9.Оборачиваемость готовой продукции | 5,4 | 6,0 | 7,4 |
| 10.Оборачиваемость дебиторской задолженности | 14,34 | 6,57 | 5,09 |
| 11.Средний срок оборота дебиторской задолженности | 25,45 | 55,52 | 71,75 |
| 12.Оборачиваемость кредиторской задолженности | 1,72 | 1,53 | 1,52 |
| 13.Средний срок оборота кредиторской задолженности | 212,4 | 238,3 | 240,6 |
| 14.Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов | 0,27 | 0,31 | 0,47 |
| 15.Оборачиваемость собств. капитала | 0,26 | 0,28 | 0,41 |
Но тем не менее наблюдается увеличение коэффициентов рентабельности продаж и рентабельности всего капитала, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию, работы и услуги предприятия.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Его небольшой рост с 0,22 до 0,32 означает ускорение кругооборота средств предприятия.
Оборачиваемость мобильных средств осталась практически без изменений.
Наблюдаются рост коэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств с 2,76 до 3,94 и рост коэффициента оборачиваемости готовой продукции с 5,37 до 7,44, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию.
Отрицательно оценивается рост среднего срока оборота дебиторской задолженности с 25,45 до 71,75 дней.
Рост фондоотдачи вызван относительным уменьшением основных средств и прочих внеоборотных активов. В целом анализ деловой активности и рентабельности свидетельствует об активности и повышении рентабельности предприятия.
В целом предприятие работает стабильно, без простоев, по возможности по предоплате, оплачивает, хотя и с задержкой по независящим от предприятия причинам, текущие платежи в бюджет и внебюджетные фонды (слишком долгий процесс проведения зачетов в республике), имеет авансовые платежи за электроэнергию и теплоэнергию, связь. Остальная кредиторская задолженность сложилась из текущих затрат, которые в следующем отчетном периоде будут оплачены.
На предприятии ведется активная работа по снижению себестоимости готовой продукции, экономии сырья и материальных ресурсов; оплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды, выплате заработной платы, поддержанию дисциплины производства.
Исходя из предпринятых мер, есть реальная надежда укрепления финансового состояния ООО «Элдис».
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ СБЫТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЭЛДИС»
3.1. Управление маркетингом на предприятии
Комплекс маркетинга – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых предприятие может использовать в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Сюда входит все, что предприятие может предпринять для оказания воздействия на спрос: сам товар, цена, сбытовая политика, продвижение товара.
Первоначальным методом оценки управления маркетинга фирмы станет пакет функций маркетинга, востребованных в деятельности фирмы (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Анализ реализаций функций маркетинга в деятельности ООО «Элдис»
| Функции маркетинга, востребованные в деятельности фирмы | Реалии-зация функций маркетинга ("+"/"-") | Отдел, спе-циалист, отвечающий за реализацию функций маркетинга | Как функция маркетинга отражена в должностных обязанностях спе-циалиста соответ-ствующего отдела | Ваши маркетин- говые предложения |
| 1. Исследование рынка | — | Заказ на проведение анализа среды | ||
| 2. Разработка маркетинговых стратегий ценообразования | + | бухгалтер | Оценка степени отклонения уровня цен товаров фирмы от уровня цен конкурентов | Применение дисконтных карт, введение скидок, поддержание низ-кой ценовой политики |
| 3. Планирование продвижения товара | + | начальник отдела сбыта | Разработка рекламной программы | Нахождение новых способов продвижения |
| 4. Планирование сбыта товара | + | директор | Выбор каналов сбыта товаров и заключение контрактов | Проведение ярмарок, выставок, PR- технологии |
5. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы |
+ | директор | Осуществление руководства рекламной деятельностью фирмы | Дополнительное обучение приёмам маркетинга |
Планированием элементов комплекса маркетинга в ООО «Элдис» занимается директор и начальник отдела сбыта. Для реализации функций маркетинга в полном объёме требуется создание отдела маркетинга на предприятии. Для создания успешно действующего на рынке предприятия его организационную структуру необходимо ориентировать на маркетинг.
Проанализировав положение предприятия на сегодняшний день, считаем целесообразным введение функциональной структуры маркетинга. Выбор объясняется тем, что фирма работает с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе национальных рынков. Отличается определённой однородностью, стабильностью и незначительной величиной ёмкости. Фирма, продаёт товар, не требующий значительной модификации и модернизации в области НИОКР.
Пример функциональной службы маркетинга приведён на рис. 3.1.
Директор фирмы |
|||||
| Маркетинг-директор | |||||
Специалист по маркетинговым исследованиям (анализ конкурентов, поиск возможностей выхода на новые рынки) |
Специалист по разработке новых продуктов (дивер-сификация и диф-ференциация, марке-тинговая стратегия "цена-качество", моделирование потребительских свойств |
Менеджер по рекламе и стимулированию сбыта (реклама, PR, ярмарки, спонсорство, выставки) | Менеджер по сбыту (поиск потенциальных потребителей, анализ сбытовой стратегии конкурентов, поиск новых каналов и средств распространения | ||
Рис. 3.1. Функциональная структура службы маркетинга
Небольшая номенклатура выпускаемой продукции обусловливает благодаря простоте управления высокую маневренность. Однако функциональную структуру службы маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на нововведения. Данный подход базируется на разделении управленческого труда по установившимся и вновь возникаемым маркетинговым функциям, выступает базой для остальных подходов.
На службе в ООО «Элдис» будет состоять 2 маркетолога, в дальнейшем намечается увеличение этого количества до 4 в связи с расширением номенклатуры товаров и переходом на новые рынки. Увеличение штата до нужного объёма пока во-первых нецелесообразно из-за узости специализации деятельности фирмы, а во-вторых из-за отсутствия финансирования на введение.
Пример штатного расписания согласно которого будет работать его отдел и размер получаемой зарплаты показан в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Штатное расписание службы маркетинга
| Должность | Количество человек | Заработная плата |
| Менеджер по рекламе и стимулированию сбыта | 1 | 3300 |
| Менеджер по сбыту | 1 | 3600 |
Должностные обязанности менеджера по рекламе и стимулированию сбыта
.
- Организация сотрудничества со СМИ.
- Организация выставок, семинаров и их рекламное обеспечение.
- Оценка эффективности рекламной деятельности.
- Организация конкурсов, лотерей, игр, позволяющих удачливым потребителям завоевать денежный приз, путёвку на отдых или иной товар.
- Анализ специфики реализации конкретных товаров.
- Осуществление связи с самыми лучшими рекламными агенствами.
- Разработка экспериментальной рекламной программы.
Должностные обязанности менеджера по сбыту
-Определение приоритетных форм расчётов с покупателями.
-Выбор каналов сбыта товаров.
-Организация оплаты процесса товародвижения.
-Разработка стандартов системы обслуживания клиентов с учётом ресурсных возможностей фирмы.
-Организация обеспечения сохранности товаров в соответствии с условиями поставок.
-Определения затрат, связанных с услугами оптовых и розничных торговых организаций.
Для наибольшего соответствия конкретным особенностям работы фирмы предполагается сочетание функционального, товарного и рыночного подхода к проектированию службы маркетинга.
Под сбытом (товародвижением) в маркетинге понимают деятельность предприятия по доставке товаров покупателям. В системе сбыта концентрируется результат маркетинговой деятельности, поэтому даже хорошо разработанная маркетинговая стратегия может не сработать, если система товародвижения ей не соответствует.
Организация снабжения в ООО «Элдис», т.е. закупка товаров на предприятии, осуществляется товароведом и отделом снабжения.
В их функции в данном аспекте входят:
- анализ источников поступления товаров (производители товаров; оптовые предприятия и оптовые посредники; внешнеэкономические поставки);
- коммерческая работа предприятия с транспортными предприятиями (заключение долгосрочных договоров с владельцами автотранспортных средств, которые имеют лицензию на оказание услуг автотранспорта).
Правильная и четкая организация снабжения товаров – основа успеха работы предприятия. Для этого необходима организация процесса оперативного планирования по оптовым закупкам. Первоначальным этапом оперативного планирования является составление плана поступления товаров. Такой план разрабатывается специалистом в потоварном разрезе с указанием ожидаемого размера товарооборота с учетом необходимых товарных запасов на начало и на конец периода, товарооборачиваемости, прогнозируемого спроса, маркетинговых исследований и собственных финансовых возможностей.
Основными этапами процесса товародвижения являются:
1. оформление заказов
2. складирование и хранение продукции
3. поддержание необходимого уровня запасов
4. упаковка и транспортировка товаров
Товародвижение является мощным инструментом спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношения затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения – это уровень обслуживания потребителей.
К качественным показателям обслуживания в ООО «Элдис» относят:
1. обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе покупателя
2. выбор рационального вида транспорта
3. содержание оптимального уровня видов транспорта
4. содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров
5. соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения.
Ни один из упомянутых факторов сам по себе не является решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень обслуживания потребителей. Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на маркетинговые программы ООО «Элдис» по выбору каналов сбыта продукции. Товародвижение в ООО «Элдис» осуществляется по прямым каналам распределения, состоящим из двух участников: производителя и потребителя.
В дальнейшем, по мере расширения деятельности, у руководства вполне может появиться необходимость рассмотреть различные варианты удлинения каналов распределения путем привлечения посредников или организаций своих оптовых подразделений.
Подведем итоги. Действительно, у сотрудника отдела сбыта предприятия – ООО «Элдис» имеется опыт работы с потребителями продукции, он знаком со спросом на продукцию, с мнением потребителей о ее достоинствах и недостатках, с покупательскими желаниями и.т.д., то есть имеется исходная информация для анализа и организации маркетинговой деятельности. Однако сотрудник не имеет соответствующей подготовки, поэтому в состав фирмы необходимо ввести специалиста – маркетолога, имеющего специальное высшее образование.
Специалист – маркетолог будет решать следующие задачи:
1. изучение рынков, на которых работает или собирается работать предприятие Успех предприятия во многом определяется правильным выбором рынков, на котором оно будет работать. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам и имеют разные требования. Задача заключается в разделе потребителей на четкие группы, для каждой из которых требуются различные варианты товара и комплекса маркетинга.
2. разработка новых видов продукции. Применение новых технологий, а также поиск новых вариантов продукции ориентируясь на спрос.
3. прогнозирование объемов сбыта. Требуется четко просчитать сколько продукции следует производить, чтобы предприятие всегда имело прибыль.
4. сбыт продукции и работа автотранспорта предприятия. Маркетолог обязан искать и расширять каналы сбыта продукции.
5. обеспечение качества выпускаемой продукции и разработка технологических процессов производства.
6. функционирование торговой сети.
7. разработка проектов исследований, включая создание анкет.
3.2. Характеристика рынков сбыта продукции фирмы
Для изучения влияния составляющих среды непосредственного окружения на предприятие, нам необходимо определить отраслевой рынок, на котором они взаимодействуют (табл. 3.3.).
Таблица 3.3
Качественное описание рынка сбыта продукции ООО «Элдис»
| Классифика-ционный признак | Тип рынка | Особенности рынка сбыта ООО «Элдис» | |
| 1.Территориальный охват | Национальный рынок | Продукция ООО «Элдис» пользуется большой популярностью у потребителей из-за высокого качества и низкой цены в сравнении с аналогами. Несмотря на то, что предприятие имеет небольшой опыт работы, оно зарекомендовало себя с наилучших сторон. | |
| 2.Рыночный механизм воздействия государства | Рынок без участия государства | Государство не оказывает ни какого влияния на деятельность предприятия | |
| 3.Тип конкуренции | Монополисти-ческий рынок | Помимо ООО «Элдис» в РМЭ существуют еще несколько предприятий подобного типа. Хотя рынок сейчас насыщен пиломатриалами, предприятие постоянно следит за повышением качества своего товара, старается использовать современные технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке | |
| 4.Соотношение спроса и предложения | Рынок «покупа-теля» | В отношении продукции ООО «Элдис» рынок является рынком «покупателя». Это обусловлено не только наличием аналогичной продукции на национальном рынке, но и тем, что само предприятие уделяет большое внимание не количеству, а в первую очередь качеству, и стремиться «завоевать своих потребителей, удовлетворив их потребности в отношении продукции. | |
| 5.Срок использования товара | Рынок товаров длительного пользования | Товары, выпускаемые ООО «Элдис» являются товарами длительного пользования. При покупке этих товаров их свойства для потребителя значительно важнее, чем цена. | |
| 6.Материальная специфика продукта. | Рынок продуктов, имеющих материальное воплощение. | Предприятие производит товары, имеющие материальное воплощение, т.е. продукция ООО «Элдис» пригодна для вовлечения во внешнюю и внутреннюю торговлю. На успех товара на конкурентном рынке во многом зависит от его качества и количества услуг, привлеченных для его создания, производства, продажи. | |
| 7.Тип потребителя (клиента) | Потребительский рынок | Главными потребителями продукции фирмы являются юридические лица, но предприятие выпускает продукцию и для физических лиц. Предприятие учитывает вкусы потребителей и постоянно повышает качество продукции | |
| 8.Степень зрелости рыночных отношений | Развивающийся рынок | РФ в целом относится к «развивающимся рынкам». В целом рынок привлекателен для иностранных инвесторов, но в тоже время является высокорискованным объектом инвестирования. В стране остро стоит вопрос о дефиците местного капитала, промышленные предприятия простаивают |
|
| 9.Степень агрегирования товара. | Товарный рынок по общегруппо-вому признаку Товарный рынок по групповому признаку |
Рынок непродовольственных товаров
Пиломатериал, евровагонка, плинтус, окладка, обналичка, мебель |
|
Проведенный анализ помогает выявить рынки сбыта продукции. Для нашего предприятия это рынок пиломатериала.
Рынок данной продукции является монополистическим, так как на нем присутствуют несколько конкурентов.
Хотя рынок сейчас насыщен подобными товарами, предприятие постоянно следит за повышением качества товара, старается использовать современные технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.
Для того чтобы не распылять свои усилия и наиболее полно удовлетворить потребности покупателей нам необходимо разделить их на группы, на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении. Иными словами, нам необходимо повести сегментацию рынка.
Сегментация рынка – один из важнейших инструментов маркетинга. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.
Конкурентоспособность предприятия зависит не только от внутренних возможностей предприятия и условия приспосабливаться к условиям внешней среды. Успех предприятия во многом определяется правильным выбором рынков, на которых оно будет работать.
Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам и имеют разные требования. Задача производителя – разделить потребителей на четкие группы, для каждой из которых требуются различные варианты товара и комплекса маркетинга. Для решения этой задачи используется сегментирование рынка – процесс разбивки потребителей на сегменты на основе различия в нуждах, характеристиках и поведении.
Этот процесс начинается с определения принципов сегментирования – способов выделения сегментов на рынке. Какого-то единого набора принципов не существует. Однако в зарубежной практике выработаны некоторые группы принципов, при использовании которых учитывается прежде всего назначение товара.
Для сегментирования рынка потребительских товаров и услуг применяют следующие принципы:
географический (регионы, города с различной численностью населения, сельская местность);
социально-демографический (пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, национальность и др.);
психографический (общественный класс, образ жизни, тип личности);
поведенческий (повод для совершения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, степень приверженности и др.).
Некоторые из этих переменных можно использовать и для cегментирования рынка товаров производственного назначения. Кроме того, на этом рынке применяют такие признаки сегментации, как область деятельности (принадлежность к определенной отрасли хозяйства), экономические возможности покупателя и его размер.
Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.
Для рынка пиломатериала методом экспертного анализа были определены следующие принципы сегментирования:
- географический (Республика Марий Эл, регионы РФ, страны СНГ);
- юридический статус потребителя (юридические лица, физические лица);
- вид деятельности юридических лиц (индивидуальные заказчики, строительные организации; предприятия, продающие аналогичные виды товаров, прочие организации);
- размер потребителей - юридических лиц (крупные, средние, мелкие);
- статус пользователя и приверженность предприятию (постоянные потребители ООО «Элдис», постоянные потребители конкурентов, "странники", покупающие как у предприятия, так и у конкурентов, потенциальные пользователи).
Сегментирование рынка пиломатериалов по указанным признакам представлено на рис. 3.2-3.4.
Проанализировав эти диаграммы можно сказать, что основными потребителями продукции ООО «Элдис» являются организации, находящиеся за пределами Республики Марий Эл, в наибольшей степени продукция фирмы ориентирована на рынок г. Москва.
Рис. 3.3. Сегментирование рынка юридических лиц по трем переменным
Рис.3.4. Сегментирование по географическому признаку
Основными потребителями продукции ООО «Элдис» являются средние по размерим организации, расположенные и Республике Марий Эл и ближайших peгионах России. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия (коммерческие фирмы, магазины).
Но смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом.
На ocновании проведенного cегментирования рынка, анализа существующей направленности работы предприятия и исследования его внутренних возможностей, принимая во внимание критерии выбора сегментов, можно рекомендовать ООО «Элдис» следующее. В настоящее время для сохранения и роста объема продаж и рыночной доли в отрасли ООО «Элдис» целесообразно обслуживать все возможные сегменты рынка пиломатериалов сосредоточив основные усилия на постоянных потребителях, "странниках" и потенциальных пользователях в следующих группах сегментов:
— небольшие и средние строительные организации Республики Марии Эл и регионов России,
— промышленные предприятия Республики Марии Эл и регионов России.
Несмотря на то, что основные конкуренты работают на этих же сегментах, ООО «Элдис» имеет реальные шансы на успех, обладая лучшими конкурентными возможностями. Чтобы реализовать эти шансы на деле, ООО «Элдис» необходимо представить на целевой рынок более конкурентоспособный товар и разработать соответствующий этому рынку комплекс маркетинга.
Все клиенты имеют разные запросы и потребности, и к ним соответственно требуется применить разную маркетинговую стратегию. Таким образом, проведя маркетинговую сегментацию потребителей услуг необходимо разработать маркетинговую стратегию в соответствии с требованиями каждого сегмента рынка. Для этого предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, то есть охват нескольких сегментов и выпуск для каждого из них своего товара или разновидности.
3.3.
Характеристика системы сбыта фирмы
Сбытовая политика фирмы построена на применении элементов массового маркетинга, когда весь комплекс маркетинга фирмы направлен на обработку всего рынка. При этом используются методы массового распределения и массовой рекламы, единый диапазон цен, единая программа маркетинга. Отметим, что по мере насыщения рынка и роста конкуренции данный подход становиться менее продуктивным. Главная цель массового маркетинга – максимизировать сбыт. Применение массового маркетинга целесообразно, если большинство покупателей испытывают потребность в Одинаковых свойствах товара, что имеет место при торговле продуктами питания).
Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все управленческие работники имеют отношение к системе сбыта продукции (рис. 3.5).
Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок. В этом ему помогает начальник отдела сбыта.
Директор и начальник отдела сбыта также занимаются ценообразованием. Вообще эти две должности – самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.
Начальник отдела снабжения, который по совместительству является заведующим складом, выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами. От него многое зависит.
Продавцы фирмы самостоятельно формируют товарный ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела сбыта. Продавец выездной торговли также самостоятельно определяет номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина. Работник отдела сбыта ответственен за заявки покупателей, делаемых ими по телефону. Его задача – получить как можно больше заявок.
Водители обязаны обслуживать транспортные средства, так как от технического состояния автомобилей зависят скорость исполнения заявок покупателей, уровень издержек на транспорт. Рабочие по базе должны быть внимательны и вежливы при исполнении заявок покупателей, так как большинство покупателей встречаются лично только с ними.
Функциональные обязанности управленческого персонала в области сбыта представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Функциональные обязанности управленческого персонала в области сбыта
Управлен
ческий персоанл
|
Выполняемые функции
|
Основные функциональные обязанности управленческого персонала
|
| Директор
|
Администри-рование, сбытовая, снабженческая
|
1. Разработка новых направлений деятельности
2. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества
4. Расширение географии сбыта
5. Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
|
| Бухгалтер
|
Финансово-ценовая
|
1. Снижение производственных запасов
2. Экономия по статьям себестоимости
3. Установление цены ниже цены конкурента
4. Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты
5. Управление сроками платежей
|
| Отдел сбыта
|
Производст-венно-сбытовая
|
1. Маневрирование объемами сбыта реализуемой продукции
2. Поиск новой продукции (диверсификация производства)
3. Учет объемов реализуемой продукции
|
Организация снабжения и сбыта товаров проводится в ООО «Элдис» руководителем предприятия. Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции. В заключение следует отметить, что структура предприятия должна быть ориентирована на маркетинг, с учетом требований покупателей, ориентации на потребителя.
На предприятии используются различные каналы сбыта для различных товаров предприятия. На фирме производятся следующие товары:
1. Продукция из сырого материала – пиломатериал сырой обрезной и необрезной всех размеров и толщины, брус.
Занимают около 40 % от всего объема производства продукции.
2. Погонаж из сухого материала (липа, хвоя).
Ассортимент состоит из следующих видов: евровагонка, полок, рейка половая, плинтус половой и полоточный, грибок, откладка, уголок, обналичка.
3. Изделия из липы (двери банные, лежаки, подголовники, табуретки, ушаты).
Применяются для оборудования саун.
Предприятие ООО «Элдис» является одним из основных производителей пиломатериалов и продукции деревообработки, которые могут широко применяться во множестве сегментов рынка, благодаря своей экологичности, качеству и цене.
На ООО «Элдис» существует несколько каналов распределения пиломатериалов. Рассмотрим их на приведенных ниже схемах.
Посредники Потребители
Рис. 3.6. Каналы распространения пиломатериала
Снабженческо-сбытовые организации – это основные партнеры. Дилеры – выполняют функции посредников, доставляя наш товар конечному потребителю.
Производитель ООО «Элдис»
Посредники Дилеры,
1. ЗАО «Посред», г.Москва
2. ОАО « Нисса», г.Москва
3. ОАО «Бриг», г.Москва
4. ОАО «Тиллев», г. Самара
5. ОАО «Среда», г.Москва
6. ОАО «Лост-2», г. Тольяти
7. ОАО «Промис», г.Москва
8. ОАО «Стройтехнопром», г.Москва
9. ЗАО «Стройприбор», г.Москва
Потребители
Рис. 3.7. Каналы распространения пиломатериалов
Рассматривая объемы продаж пиломатериалов через посредников в количественном и стоимостном выражении, следует отмерить, что наиболее выгодным является сотрудничество с дилерами, т.к. именно работая с ними, предприятие получает большую прибыль.
Достоинства данного канала распространения пиломатериалов:
1. Посредники нашего предприятия помогают нашему заводу распространять нашу продукцию в большем объеме, у них уже налажены все соответствующие связи с потребителями.
2. Многие потребители доверяют этим организациям и поэтому покупают продукцию именно у них.
3. Во всех случаях расходы на транспортировку и складирование «ложатся на плечи» посредников и наше предприятие не заботиться о том, как и когда продукция дойдет до конечного потребителя.
Недостатки данного канала распределения:
1. Посредники наценяют на нашу продукцию определенную сумму за свои услуги, что делает наши пиломатериалы более дорогими и менее конкурентоспособными по цене.
2. Сотрудничество со многими организациями довольно хрупко, т.к. они не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве.
На предприятии распространены различные виды маркетинговых систем. Одной из них является вертикальная маркетинговая система (ВМС), которая состоит из производителя (ООО «Элдис») и нескольких торговых оптовых торговцев (некоторые дилеры), действующих как единая система. ООО «Элдис» является доминирующей силой в данной ВМС.
Схема данной ВМС представлена на рис. 3.8.
1. ОАО « Нисса», г.Москва
2. ОАО «Бриг», г.Москва
3. ОАО «Среда», г.Москва
ОАО «Элдис»
4. ОАО «Промис», г.Москва Потребители
5. ОАО «Стройтехнопром», г.Москва
6. ЗАО «Стройприбор», г.Москва
Рис. 3.8. Вертикальная маркетинговая система
По данному каналу сбыта наиболее эффективен сбыт таких товаров, как евровагонка, плинтус, уголок обналичка.
Для разных видов продукции, на разных сегментах рынка используются различные каналы сбыта. В частности, ВМС на предприятии используется широко, но фирма стремиться наладить прямые поставки конечным потребителям для основных видов продукции пиломатериала.
Для охвата одних и тех же или разных рынков на нашем предприятии используются многоканальные маркетинговые системы для обслуживании разных заказчиков. Например, при сбыте погонажа предприятие пользуется услугами посредников в одном случае, а в другом - работает напрямую с конечными потребителями. Здесь используются прямые каналы сбыта. В качестве потребителей можно рассматривать некоторые строительные организации.
Руководство предприятия и потребителя проявляют большой интерес к непосредственным связям по причине технических особенностей нашего товара, условий финансирования и по другим основаниям. Поэтому ООО «Элдис» стремиться наладить как можно больше прямых связей с конечными потребителями.
На предприятии еще только начали налаживаться прямые каналы сбыта. Напрямую поставки пиломатериалов производятся только в нашем регионе и в Московской области. Для получения наибольшей прибыли предлагается наладить как можно больше прямых каналов распространения пиломатериалов, в том числе и через сбытовые филиалы, расположенные в различных концах России.
Анализ объемов реализации ООО «Элдис» показал, что общий объем сбыта вырос по сравнению с 2001 годом, что говорит об эффективном использовании каналов сбыта, правильном распределении различных товаров по соответствующим каналам сбыта предприятия.
Сбытовую деятельность фирмы нельзя охарактеризовать как очень сложную. Однако ее необходимо осуществлять эффективно. Как показывает опыт прошлых лет, не всегда сбытовая политика оказывалась успешной. Поэтому в настоящий момент очень важно бороться за клиента, улучшая свои позиции на рынке, совершенствуя сбытовую систему. Без этого фирме не выжить.
3.4.
SWOT-анализ сбытовой деятельности фирмы
Начнем анализ с определения основных конкурентов предприятия.
Отсутствие информации о конкурентах не позволило получить цифровых данных на основе которых строятся карты стратегических групп конкурентов. Трудности получения информации обусловлены не развитостью инфраструктуры рынка и отсутствием в ее составе институтов, которые бы оказывали информационные услуги. Однако мы все же попробуем проанализировать, какие группы конкурентов можно выявить на данном рынке.
Что касается ассортимента продукции то тут ситуация следующая: предприятия лесопромышленной отрасли представлены двумя группами предприятий - лесопромышленными и деревообрабатывающими предприятиями (комбинатами). Ассортимент лесопромышленных предприятий примерно схож по своему составу и представлен: лесоматериалы круглые, фансырье, балансы, дрова, пиловочник и другая продукция вплоть до паркета и облицовочной рейки (в малых количествах). Ассортимент же деревообрабатывающих предприятий помимо перечисленной выше продукции представлен так же широким ассортиментом столярных изделий (оконные рамы, дверные блоки, и.т.д) и мебельной продукцией. Помимо относительно крупных деревообрабатывающих и лесопромышленных предприятий существует большое количество мелких и средних предприятий специализированных на выпуске какой либо одной продукции либо небольшой группы товаров.
Лесхозы, которые в последнее время освоили больше половины рынка лесопромышленной продукции по своему ассортиментному составу несомненно ближе к лесопромышленным предприятиям, в их ассортименте отсутствует продукция с глубокой переработкой и в основном они предпочитают реализовывать: деловой лес (55,7%), дрова (41,3%) и хлысты (2,9%).
Что касается цен на продукцию, то ситуация следующая: здесь можно выделить две стратегические группы конкурентов. Первая это все предприятия лесопромышленного комплекса, которые в силу несовершенства технологии, больших энергозатрат и по другим причинам вынуждены устанавливать относительно высокие цены на лесопродукцию. Вторая группа представлена лесхозами Комитета по лесному хозяйству которые находясь в заведомо льготных условиях (не платя налогов, платы за лес, амортизации) устанавливают низкие цены на лесопродукцию, тем самым завоевывая рынок, и усугубляя ситуацию в которой находятся предприятия лесопромышленного комплекса.
Таким образом по паре факторов ассортимент / цена мы можем выделить четыре стратегические группы конкурентов (рис. 3.11).
Рис. 3.11. Стратегические группы конкурентов в лесопромышленной отрасли
Несомненно, лесхозы находятся в более благоприятном положении. Для восстановления нормального функционирования рынка, в равных для всех условиях необходимо чтобы цены на продукцию лесхозов регулировались государственными органами, устраняя практику нездоровой конкуренции. Конечно, такая ситуация не совсем вяжется со словом рынок. Но в ситуации когда практически все крупные предприятия связанные с лесом находятся в собственности государства, и когда лесопромышленные предприятия не имеют финансовых средств на проведение мероприятий, направленных на понижение издержек производства, это единственно возможный выход.
Что касается ожидаемых действий этих конкурентов, то со 100- процентной уверенностью можно сказать что какими бы они не были, они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Сейчас не один из инструментов конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями не используется. Решения по поводу производства того или иного товара принимаются практически на интуитивном уровне. Предприятия не имеют обозначенной стратегии.
Однако нельзя не отметить, что доскональный анализ конкурентных преимуществ на данном этапе не возможен поскольку информация по данному вопросу не кем не собирается и не обрабатывается. Это происходит потому что пока такая информация предприятия лесопромышленного комплекса не интересует так как вся деятельность по управлению предприятием направлена на внутреннюю среду предприятия.
Основные характеристики систем сбыта ООО «Элдис» и конкурентов представлены в таблице 3.5. Отбор конкурентов произведен по критерию совпадения товарного ассортимента. Другие фирмы-конкуренты имеют несколько отличный от этого ассортимент.
Балльная оценка произведена по следующей системе оценок: 1-3 балла – слабая сторона; 4-6 баллов – средняя оценка; 7-9 баллов – сильная сторона.
Таблица 3.5
Балльная оценка конкурентоспособности систем сбыта конкурирующих предприятий
| Характеристика | Конкуренты | ||
| ООО «Элдис» | ГУП «Марийский лесопромышленник» | ОАО «Мета», г. Волжск | |
| 1. Продукт | |||
| А) качество | 7 | 7 | 7 |
| Б) ассортимент | 5 | 7 | 5 |
| Средний балл | 6 | 7,0 | 6 |
| 2. Цена | |||
| А) наличие скидок | 7 | 7 | 8 |
| Б) условия оплаты | 5 | 8 | 5 |
| В) высота относительно конкурентов | 6 | 7 | 6 |
| Средний балл | 6 | 7,3 | 6,3 |
| 3. Каналы сбыта | |||
| А) удобство для покупателей | 7 | 7 | 7 |
| Б) стоимость | 8 | 8 | 8 |
| В) развитость | 7 | 7 | 7 |
| Средний балл | 7,3 | 7,3 | 7,3 |
| 4. Продвижение товара на рынке | |||
| А) реклама | 5 | 8 | 7 |
| Б) продвижение по каналам сбыта | 6 | 6 | 6 |
| Средний балл | 5,5 | 7,0 | 6,5 |
| Общая средняя оценка | 6,2 | 7,2 | 6,5 |
Государственное предприятие «Марийский лесопромышленник» в настоящее время наращивает объемы сбыта за пределы республики Марий Эл. Также динамично развивается на внешний рынок волжское предприятие ОАО «Мета», которое также, как и наша фирма имеет большой объем поставок в г. Москва. Как показывает оценка, система сбыта ООО «Элдис» уступает системам сбыта его главных конкурентов практически по всем позициям. Равную оценку конкуренты имеют только по каналам сбыта, так как все фирмы используют одинаковые каналы сбыта: прямой и через посредников. ООО «Элдис» имеет преимущество, так как предлагает клиентам более широкий ассортимент, отсрочку оплаты при покупке крупной партии товара, проводит интенсивную рекламную кампанию.
Таким образом, ООО «Элдис» может улучшить свою систему сбыта в краткосрочном периоде – за счет внедрения системы скидок оптовикам, а в долгосрочном периоде – за счет проведения рекламной кампании. В качестве средства распространения рекламы следует выбрать прессу, в частности московские специализированные журналы и рекламно-информационные газеты: «Стройматериалы», «Снабженец», «Торговый мир» и др.
При проведении рекламной кампании в рамках определенной системы сбыта необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности предприятия.
Бизнес, которым занимается фирма в настоящее время, был бы очень привлекательным, будь у фирмы возможность устанавливать более высокую наценку или увеличить объем продаж. В настоящий момент фирме следует искать применение своей эффективной системы сбыта в отношении более рентабельной продукции.
Необходимо изыскивать резервы укрепления рыночных позиций и повышения конкурентоспособности системы сбыта ООО «Элдис», которые могут улучшить рыночное и финансовое положение фирмы в среднесрочной перспективе.
Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ООО «Элдис» значительные конкурентные преимущества состоят из наличия более низких издержек при закупке и продаже товара; наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты; возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно; возможности завоевать новые рынки сбыта; необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.
Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.
Таблица 3.6
Матрица SWOT
| ВОЗМОЖНОСТИ | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений 2. Выход на новые рынки 3. Ускорение роста рынка |
1.Возможность расширения мощностей 2. Ценовые преимущества 3. Восприимчивость к новым разработкам |
| УГРОЗЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
1.Рост конкуренции 2.Падение платежеспособного спроса 3.Изменение покупательских предпочтений |
1.Незаинтересованность работников в результатах деятельности фирмы 2.Низкая квалификация торгового персонала 3.Недостаток собственных оборотных средств, зависимость от поставщиков 4. Низкий уровень маркетинговых исследований |
Наличие собственных торговых и складских помещений позволяет ООО «Элдис» сменить профиль бизнеса или заняться торговлей более прибыльной продукции, либо сдавать торговые и складские помещения в аренду. Большой опыт работы на рынке позволит фирме найти тот вид бизнеса, который будет наиболее выгоден в сложившихся условиях.
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.
Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.
С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.
3.5. Стратегии сбыта продукции
ООО «Элдис»
Разработка вариантов и выбор предпочтительной стратегии сбыта фирмы представляет собой процесс формирования портфеля стратегий по различным классификационным признакам (рис. 3.12).
| Сбытовые стратегии | |
| Сбытовые стратегии по отношению к конкурентным рынкам сбыта продукции | Сбытовые стратегии по отношению к продукту |
1. Глубокое внедрение на рынок: - стратегия сегментации |
1. Стратегия ассортимента и номенклатуры: - стратегия широкого ассортимента и номенклатуры |
2. Доля фирмы на рынке: - «стратегия лазерного луча» - стратегия по матрице «Бостонс- кой консультативной группе» |
2. Ценовые стратегии: - стратегия с ориентацией на потребительскую стоимость |
3. Стратегии крупной фирмы: - стратегия «Могучий слон» |
3. Стратегия продаж: - сбытовая стратегия фирмы - стратегия товаропродвижения |
4. Стратегия «роста фирмы»: - стратегия интенсивного роста |
4. Стратегия по этапам жизненного цикла стратегия широкого проникновения |
Рис. 3.12. Сбытовые стратегии ООО «Элдис»
Рассмотри подробнее сбытовые стратегии, используемые ООО «Элдис» для продвижения своей продукции.
1. Сбытовые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта пиломатериалов.
а) стратегия сегментации.
В 2003 году основная часть продукции ООО «Элдис» была поставлена предприятиям стройиндустрии и строительным организациям. Зафиксирован рост продаж, т.к. мы смогли произвести поставки конечным потребителям напрямую. На перспективу необходимо расширение числа партнеров-строителей, а также переход на следующий (более высокий) уровень взаимоотношений с предприятиями:
- построение взаимоотношений предприятиями по следующей схеме: заключение договора о сотрудничестве, предусматривающего кооперацию в развитии продуктовых концепций под определенные рыночные сегменты (типы решаемых потребителем задач);
- отработка механизма совместных и взаимных поставок (форма оплаты, сроки, условия);
- расширение доли за счет вытеснения отечественных и зарубежных конкурентов через конкурентные цены и преимущество функциональных возможностей в отношении отечественных производителей.
б) стратегия «лазерного луча».
Для предприятия целесообразно внедрение на доступный рынок, а затем уже на более сложный рынок. Пиломатериалы используются многими предприятиями в различных отраслях промышленности.
Данная стратегия позволит нашему предприятию расширить свой сбытовой рынок для пиломатериалов. Применение стратегии «лазерного луча» уже позволило предприятию увеличить объем продаж, теперь нужно направить свои усилия на захват более сложных рынков сбыта, где существует более жесткая конкуренция. Для этого потребуются дополнительные вложения для обеспечения наиболее эффективного стимулирования сбыта.
Наиболее привлекательными рынками сбыта являются строительство и стройиндустрия.
Предполагается использование следующих каналов сбыта:
ООО «Элдис» Потребитель
Для нас выгоднее работать в данных рынках сбыта напрямую с потребителями. Налаживаются контакты и заключаются договора.
в) Стратегия поведения фирмы на рынке.
Рассмотрим стратегию поведения фирмы на рынке относительно сбыта пиломатериалов, которые являются основным товаром фирмы и нуждаются в более глубоком исследовании.
Таблица 3.7
Балльная оценка активности пиломатериала фирмы на рынке
| Характеристика для оценки деловой активности пиломатериалов на рынке | Балльная шкала | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1. Соответствие по потребительским свойствам | |||||||||
| 2. Качество товара по отношению к рыночному | |||||||||
| 3. Опасность замещения другим товаром | |||||||||
| 4. Величина рынка | |||||||||
| 5. Возможности роста рынка | |||||||||
| 6. Интенсивность конкуренции | |||||||||
| 7. Активность каналов сбыта | |||||||||
| 8. Послепродажный сервис | |||||||||
| 9. Сроки изготовления | |||||||||
ООО «Элдис»
ГУП «Марийский лесопромышленник»
ОАО «Мета»
Выявились слабые стороны нашего товара – опасность замещения его аналогичным товаром и интенсивность конкуренции. Основные конкуренты уступают по тем же характеристикам, где предприятие слабо еще в большей мере, чем ООО «Элдис».
Таблица 3.8
Балльная оценка конкурентоспособности пиломатериала ООО «Элдис»
| Характеристика для оценки конкурентоспособности нашего товара | Балльная оценка | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| А. Потребительские свойства | |||||||||
| 1. Возможность регулировки | |||||||||
| 2. Компактность запорного устройства | |||||||||
| 3. Возможность установки в любом положении и пространстве | |||||||||
| 4. Возможность устранения люфтов | |||||||||
| 5. Режимы работы датчика положения | |||||||||
| 6. Уровень обслуживания | |||||||||
| 7. Послепродажный сервис | |||||||||
| 8. Гарантийный срок | |||||||||
| 9. Уровень затрат на приобретение товара | |||||||||
| 10. Уровень затрат потребителя на эксплуатацию товара | |||||||||
Выбор стратегии поведения фирмы на рынке.
Представим результаты таблиц графически.
● ГУП «Марийский лесопромышленник» ◄► ООО «Элдис» ▀ ОАО «Мета»
Рис. 3.13. Профили активности и конкурентоспосорбности
Как видно из графика, пиломатериалы трех фирм являются «сияющими звездами». Продукция ООО «Элдис» занимает более выгодную позицию. Рассмотрим стратегии сбыта, которые нужно применить нам в связи с лидирующим положением на рынке.
Ценовая стратегия.
Для определения ценовой стратегии для продукции ООО «Элдис», мы должны реализовать стратегию «лидер в области цен: менеджмент низких затрат». Этот тип стратегии характеризуется строгим управлением затратами, сокращением бюрократического персонала, рационализацией.
Основной целью этой стратегии лидерства в области цен является получение благоприятного сегмента на рынке потребительских товаров.
Но существуют определенные риски лидерства в области цен:
- принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
- концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно познать изменения требований рынка;
- непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
Товарная стратегия.
Для продукции пиломатериала целесообразнее выбрать следующую товарную стратегию: стратегию сегментации (позиционирования товара) или дифференцированный маркетинг. Сбыт будет более продуктивен при адаптации нашего товара к отдельным сегментам рынка.
Стратегия сбыта. Для нашей фирмы эффективно будет применение следующих сбытовых стратегий для реализации пиломатериалов: стратегия одноуровневого канала сбыта, стратегия прямого сбыта.
Применение стратегии одноуровневого канала сбыта позволяет нашему предприятию пользоваться услугами посредников. В настоящее время ситуация такова, что очень много фирм предлагают нашему предприятию свои услуги в качестве посредников. Здесь предприятие использует стратегию втягивания, т.е. предлагает пиломатериалы в выгодном свете для потребителей. Таким образом, посредники сами стараются наладить контакты с нашим предприятием. Поэтому в данном канале распределения существует конкурентная ситуация среди посредников, а именно среди дилеров.
Стратегия продвижения.
В связи с результатами рекламной кампании, целесообразно и в дальнейшем применять стратегию стимулирования. В качестве стимула для продажи фирма регулярно принимает участие в выставках, ярмакрах. Здесь происходит заключение сделок по многим каналам, определяется и уточняется соотношение спроса и предложения. В соответствии с утвержденным «Планом участия ООО «Элдис» в выставках», «Планом мероприятий по развитию сбытовой сети ООО «Элдис» и «Программой по проведению маркетинговых мероприятий по увеличению объемов продаж через сбытовую сеть» ООО «Элдис» участвует во всех крупных выставках по России.
Также ежеквартально ООО «Элдис» необходимо проводить рекламную кампанию, ориентируясь на потенциальных потребителей. Сущность рекламной кампании заключается в том, что рассылаются каталоги, брошюры, сопроводительные письма, в которых заключается обращение к руководителю предприятия, сообщается краткая информация о деятельности ООО «Элдис» и о нашей продукции.
Поэтому вся работа службы сбыта получает множество предложений по сотрудничеству. Деятельность ее поставлена таким образом, что в результате рекламной кампании, проводимой предприятием постоянно, между посредниками существует конкуренция и жесткий отбор на заключение договоров по сотрудничеству, о чем уже говорилось выше.
Пиломатериал и изделия ООО «Элдис» в настоящее время занимают позицию «Звезды». Отмечаются высокие темпы роста и постоянно увеличивающаяся доля рынка. Для дальнейшего увеличения объемов продаж целесообразна стратегия поддержания позиции лидера с инвестированием и развитием товара, а именно стратегия «контрнаступления», т.е. выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам товаров-конкурентов.
г) Стратегия крупной фирмы.
Рис. 3.14 отражает стратегии крупной фирмы.
Темпы роста
производства
- стратегия «Гордый лев» |
|||
|
|
- стратегия «могучий слон» | ||
|
|
- стратегия «неповоротливый бегемот» |
Низкие Средние Высокие Степень диверсификации
Рис. 3.14. Стратегии крупной фирмы
Для продукции пиломатериала характерна стратегия «могучего слона»: широкая диверсификация на крупном рынке, достаточная прибыль для устойчивости на рынке. Сущность данной стратегии заключается в том, что на предприятии существует широкая диверсификация производства, т.е. расширение ассортимента продукции, производимой нашим предприятием, рассчитанной на разного потребителя. Благодаря этому предприятие получает достаточную прибыль для устойчивости на рынке.
д) стратегия интенсивного роста. Для нашей фирмы целесообразно будет применить стратегию глубокого внедрения на рынок. Сбыт увеличивается посредством агрессивного маркетинга.
2. Сбытовые стратегии по отношению к продукту
а) Стратегия ассортимента и номенклатуры:
Стратегия широкого ассортимента и номенклатуры поможет предприятию увеличить объем продаж, например, широкий ассортимент погонажа (евровагонка, рейка, плинтус, уголок, обналичка) позволит расширить рынки потребляемых пиломатериалов в различных сферах производства, рассчитаны на разных потребителей строительных материалов.
В 2004 году предполагается расширить ассортимент изделий из пиломатериалов по следующим видам: оконные и дверные блоки, паркет, широко использующимися в строительстве. За счет увеличения общего объема выпуска предполагается увеличение прибыли.
ООО «Элдис» необходимо запланировать увеличение объема производства пиломатериалов и продукции из него, и сократить выпуск по устаревшим позициям ассортимента, увеличив производство более усовершенствованных их видов. Наиболее перспективным видится расширение ассортимента изделий из липы, предназначенные для оборудования саун.
Но главная цель ООО «Элдис» – выйти самим на конечного потребителя, обеспечить их необходимой информацией, выявить потребности потребителей. Поэтому завод стремится расширить свои прямые поставки без посредников.
На основании рассмотренных выше стратегий фирмы отобразим логическую схему сбытовых стратегий фирмы на рис. 3.15.
| 1. Стратегия сегментации | Увеличение объемов продаж |
Увеличение доли рынка |
| 2. Стратегия по матрице Бостонской консультативной группе | ||
| 3. Стратегия «Могучий слон» | ||
| 4. Стратегия ассортимента и номенклатуры | Увеличение числа конечных потребителей Увеличение объемов поставок каждому потребителю |
|
| 5. Стратегия ценообразования | ||
| 6. Стратегия одноуровневого канала сбыта | ||
| 7. Стратегия прямого сбыта | ||
| 8. Стратегия стимулирования |
Рис. 3.15. Логическая схема сбытовых стратегий ООО «Элдис»
Рис. 3.15 показывает, на какие сбытовые стратегии фирме необходимо ориентироваться в дальнейшем и за счет каких условий предприятие достигнет наибольшего объема сбыта. Т.е., реализовав первые 3 стратегии, фирма добьется увеличения доли рынка, за счет чего увеличится объем продаж. Следующие 5 стратегий позволят предприятию увеличить объем поставок каждому потребителю, а также увеличить число конечных потребителей, что в принципе повторяет увеличение доли рынка и, соответственно, увеличение объема продаж.
3.6. Методы повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы
Среди наиболее известных и оправдавших себя методов повышения эффективности сбытовой деятельности можно назвать маркетинг-логистику и контроллинг в сфере маркетинга.
Маркетинг-логистика является фактором, определяющим уровень конкурентоспособности системы сбыта. Объектами логистики являются товары, личности, информация, технология, энергия, финансы. Предметом логистики выступают потоки, создаваемые движением и трансформацией этих объектов в процессе деятельности фирмы. Главной целью логистики является нахождение оптимума между максимально возможным уровнем обеспечения сервиса поставки товара потребителю и необходимыми для этого затратами человеческих, материальных и информационных ресурсов [15, 18].
На практике маркетинг-логистику отождествляют с логистикой сбыта или распределительной логистикой. Таким образом, маркетинг-логистика связана с исследованием и оптимизацией всех видом потоков, сопровождающих физическое перемещение товара по выбранному каналу распределения по пути от производителя до потребителя.
Основные функции маркетинг-логистики: исследование, анализ, планирование, реализация и контроль физических потоков товара при его перемещении по каналу сбыта.
Важнейшие задачи маркетинг-логистики:
1) в сфере информационного обеспечения
- формирование и развитие сети заказов;
- автоматизация обработки заказов;
- информационное обслуживание;
2) при складировании товаров
- обоснование размера и прочих характеристик складских помещений;
- выбор метода складирования;
- контроль складских запасов;
- обеспечение гарантийного запаса;
- краткосрочный прогноз запасов.
3) при транспортировке товаров
- выбор вида транспортных средств и путей доставки (маршрутов) товара покупателям;
- покупка и аренда транспортных средств;
- выбор оптимального комплекса или комбинации транспортных средств
4) при упаковке товаров
- подготовка и проведение упаковочных операций;
- определение размеров и объемов упаковочной единицы товара;
- выбор материала и дизайна для упаковки.
Решение этих задач способствует достижению главной цели маркетинг-логистики – обеспечение готовности поставки товаров покупателям с высоким уровнем сервиса их обслуживания и разумными затратами. Отметим, что уровень сервиса определяется поставкой потребителю желаемого товара требуемого количества и качества по согласованной цене в определенное время и указанное место.
Эффективность маркетинг-логистики и системы сбыта можно оценить путем соотнесения эффекта, полученного при достижении главной цели (например, прибыли), и величины общих затрат на создание и эксплуатацию этой системы.
Общие затраты на создание и эксплуатацию системы определяются как сумма затрат на транспортировку товара, общих постоянных и переменных затрат на складирование товара и вероятного ущерба из-за возможной задержки поставок товаров по вине фирмы.
Эффект маркетинг-логистики создается как результат действия всех подсистем – информационного обеспечения, складирования, транспортировки, упаковки. Он зависит от уровня постоянной готовности осуществлять поставки товара потребителю, от качества обслуживания.
Остановимся подробнее на подсистеме складирования в системе маркетинг-логистики. Существование этой подсистемы обусловлено прежде всего несовпадением циклов производства и потребления товаров. При сравнении вариантов складов необходимо принимать во внимание, что с ростом мощности склада увеличиваются затраты на его содержание. С увеличением числа товарных складов с одной стороны снижаются транспортные расходы от склада до потребителя, с другой – повышаются затраты по эксплуатации товарных складов и транспортные расходы от производителя до склада. Решение о числе складов принимается при сравнении единовременных затрат по созданию мест хранения и годовых издержек, связанной с доставкой товаров потребителям.
Решение о наличии собственного транспорта или пользовании услуг транспортной специализированной организации осуществляется с учетом отдаленности поставщиков и потребителей, скорости, частоты и надежности поставок, необходимой грузоподъемности транспортных средств, показателей эффективности использования топлива и энергии.
Доставка товаров может осуществляться железнодорожным, воздушным, автомобильным, водным или трубопроводным транспортом. При выборе вида транспорта учитывают пропускную способность, доступность, загруженность транспортных линий. Кроме того, учитываются затраты, вызванные возможной потерей заказов из-за несвоевременной поставки, штрафы за несоблюдение условий поставок и т.п. Наряду со стоимостными затратами существенную роль играет учет возможности порчи, потери массы или размера товара при транспортировке.
Для перевозки продукции ООО «Элдис» использует грузовой автомобильный транспорт, принадлежащий фирме на условиях аренды. Погрузка товара осуществляется силами и за счет средств ООО «Элдис». С момента погрузки ответственность за сохранность товара несет покупатель, им же осуществляется и страхование груза.
Маркетинг-контроллинг используется как инструмент создания устойчивых и эффективных систем сбыта [27, 51]. Одной из частей маркетинг-контроллинга является сбыт-контроллинг, цель которого – обнаружение слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое плановое тестирование и оценку состояния основных показателей системы сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения и учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.
Контроллинг-сбыт может проходить в форме наблюдения и анализа количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установления причин отклонения этих характеристик от плановых. Для этого может использоваться количественная оценка рынка сбыта продукции.
Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов фирмы на установление долгосрочных связей с покупателями, обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли.
Структура контроллинг-сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг-сбыт. Стратегический контроллинг-сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, СВОТ-анализа, анализа рыночных стратегий.
При проведении СВОТ-анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы [31]. Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ООО «Элдис»:
- эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу-хау);
- качество товара;
- сервисное обслуживание до и после покупки;
- выполнение специальных заказов клиентов;
- надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);
- наличие постоянных клиентов.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае фирма ООО «Элдис» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.
Вначале анализа конкурентов в первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия ООО «Элдис».
Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции [40]:
1. Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание)
2. Цена (оптовая, розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.)
3. Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, география размещения складских помещений)
4. Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж и известность марки, методы стимулирования сбыта)
5. Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы)
6. Производство (производительность труда, производственные мощности, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества)
Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон ООО «Элдис».
Таблица 3.9
Аналитическая таблица по составлению профиля слабых и сильных сторон фирмы
| Потенциал | Балльная оценка | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Менеджмент предприятия | |||||
| Предпринимательская культура и философия | х | ||||
| Цели и формулируемые стратегии | х | ||||
| Система мотивации сотрудников | х | ||||
| Производство | |||||
|
Оборудование |
х | ||||
| Гибкость производственных линий | х | ||||
| Качество производственного планирования и управления | х | ||||
| Научные исследования и развитие | |||||
|
Интенсивность и результаты |
х | ||||
| Ноу-хау | х | ||||
| Использование новых информационных технологий | х | ||||
| Маркетинг | |||||
|
Организация сбыта |
х | ||||
| Расположение сбытовых филиалов | х | ||||
| Фаза жизненного цикла у важнейших продуктов | х | ||||
| Кадры | |||||
| Возрастная структура | х | ||||
| Уровень образования | х | ||||
| Квалификация и мотивация менеджмента | х | ||||
| Финансы | |||||
| Доля собственного капитала | х | ||||
| Финансовый баланс | х | ||||
| Возможности получения кредитов | х | ||||
В таблице указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирмы ООО «Элдис» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.
Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:
1-3 балла – слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;
4-6 баллов – нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;
7-9 баллов – сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.
Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу (табл. 3. 10).
Таблица 3.10
Матрица выбора направления деятельности
| Положение относительно конкурентов | |||
| Привлекательность рынка | Сильное | Среднее | Слабое |
| Высокая | 1 | 3 | 6 |
| Средняя | 2 | 5 | 8 |
| Низкая | 4 | 7 | 9 |
Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:
1 – удерживать лидерство (оборонительная стратегия);
2 – удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);
3 – продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);
4 – постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);
5 – либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);
6 – продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);
7 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);
8 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);
9 – уходить с рынка (стратегия сокращения).
На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломного проекта, можно сделать вывод, что фирме ООО «Элдис» следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка оптовой торговли пиломатериалов, ООО «Элдис» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.
Таким образом, оперативный контроллинг-сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы.
Далее рассмотрим возможности управленческого консалтинга в лесопромышленном комплексе для ООО «Элдис».
Специфичность лесопромышленного производства заключается в том, что из одного и того же сырья можно производить десятки видов продукции, только в рамках первичной обработки древесины. При этом нет необходимости в привлечении крупных дополнительных инвестиций. На любом из этапов переработки древесины: заготовка; раскряжевка; лесопиление: производство необрезных пиломатериалов, производство обрезных пиломатериалов, производство щепы, деревообработка: производство
мебельных заготовок, строительных изделий, и так далее, предприятие может продавать промежуточные продукты; пускать их в дальнейшую переработку; дозакупать необходимое сырье и так далее.
Маркетинговый анализ каналов сбыта в ООО «Элдис» должен проводиться по следующим видам продукции:
· лесоматериалы для выработки пиломатериалов (пиловочник);
· пиломатериалы обрезные;
· пиломатериалы необрезные;
· изделия из клееной древесины и липы.
Необходимо рассматривать анализ динамики производства конечной продукции из древесных материалов на основе потенциальных потребителей лесопродукции. Такой подход позволит ООО «Элдис» - оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу продаж лесопродукции.
Необходимо ООО «Элдис» в своей деятельности обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка лесопродукции, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам производства.
Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ООО «Элдис» не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии – стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.
Разрабатывая стратегический план, руководство ООО «Элдис», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций [11]:
- каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;
- какие технологии должны использоваться для обеспечения выпуска ассортимента продукции, динамику перехода на новые технологии;
- какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;
- как должны измениться (включая динамику перехода) основные процедуры, процессы управления бизнесом, с учетом перехода на другие технологии и оборудование;
- какой должна быть организационная структура бизнеса.
Эти и другие принципиально важные для бизнеса показатели формируются исходя из минимальных инвестиционных и эксплуатационных затрат, и ориентируясь на постоянное увеличение его стоимости.
В настоящее время подавляющее большинство предприятий лесопромышленного комплекса находится в сложном положении. Одна из главных причин этому – высокие издержки производства. В большинстве случаев такое положение сложилось из-за значительных расстояний вывозки древесины. Другой не менее важной причиной является высокая степень морального и физического износа техники и оборудования. В ООО «Элдис» необходимо организовать оказание услуг по снижению затрат в двух основных видах: управление затратами, предполагающее проведение разовой «зачистки», которая может проводиться два раза в год (чаще не имеет смысла) по требованию заказчика; организация постоянного оперативного и стратегического управления затратами. В результате выполненных работ обеспечиваются минимальные издержки производства и таким образом, ООО «Элдис» повысит инвестиционную привлекательность своего бизнеса.
Сбытовая стратегия позволит предприятию с организационной точки зрения выбрать способ доведения произведенных товаров до потребителя.
Осуществление сбытовой политики ООО «Элдис» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.
Заключение
В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально новым углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения.
Цель дипломного проекта – помочь предприятию более эффективно управлять сбытом продукции, осваивать новые рынки сбыта, расширять существующие посредством выбора наиболее эффективных каналов сбыта, эффективного продвижения товаров.
Проведенный технико-экономический и финансовый анализ деятельности объекта исследования - ООО «Элдис» - за период 2001-2003 гг. выявил следующие проблемы.
Объемы сбыта в сопоставимых ценах не имеют значительной тенденции роста. Это объясняется возросшим уровнем конкуренции и снижением платежеспособного спроса. В целях улучшения ситуации необходимо оптимизировать структуру товарного ассортимента и предлагать те товары, которые имеют постоянный спрос и по той цене, по которой покупатели готовы приобретать товары, то есть разработать сбытовую политику.
Анализ издержек производства ООО «Элдис» показал, что производство продукции на предприятии является материалоемким: удельный вес материальных затрат за 2003 год составляет 48,9% (в 2001 году 53,5 %). Факторный анализ затрат на 1 рубль товарной продукции показал, что они снизились в 2002 году по сравнению с 2001 годом на 0,08 руб.
Предприятие имеет высокий коэффициент финансовой устойчивости, не привлекает заемные средства, что говорит о том, что предприятие не зависит от внешних источников финансирования.
Балансы предприятия за 2001-2003 годы не отвечают условиям и требованиям абсолютной ликвидности, но руководство прилагает усилия для обеспечения успешной работы и поддержания репутации надежного партнера в республике Марий Эл и за ее пределами.
Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Основными причинами снижения эффективности деятельности предприятия являются: удорожание стоимости приобретенных сырья, материалов, услуг ввиду бартерных цен; фактическая себестоимость готовой продукции выше рыночных цен в регионе из-за неплатежеспособности потребителей готовой продукции; большой удельный вес в себестоимости занимает стоимость тепло- и электроэнергии. Для роста эффективной деятельности ООО «Элдис» принимаются следующие меры: заключаются договора на перспективу с потребителями готовой продукции в других регионах РФ, оплачивающими за отгруженную продукцию денежными средствами через расчетный счет.
Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Элдис» показал снижение показателей эффективности. Это значит, что у предприятия имеются значительные резервы роста объемов сбыта своей продукции. Для вовлечения этих резервов в процесс производства должны изучаться возможности снижения себестоимости по всем статьям, повышения качества продукции, улучшения использования средств предприятия и т.д. На базе выявленных возможностей разрабатываются конкретные мероприятия, охватывающие все стороны деятельности организации.
Положительными моментами в деятельности организации можно считать достаточную материально-техническую базу, достаточно крепкие связи с поставщиками. Чтобы реализовать заложенный потенциал организации необходимо привлечение новых квалифицированных работников.
В дипломном проекте представлен анализ выполняемых специалистами функций маркетинга на предприятии ООО «Элдис», по результатам которого намечены основные направления повышения эффективности службы маркетинга в фирме Мировой опыт говорит о том, что перестройку организационной структуры управления предприятия при переориентации его деятельности на маркетинг удобнее начинать с расширения числа функций, выполняемых отделом маркетинга, и усиления его роли в определении целей и программы деятельности предприятия.
В практической части описываются основные рынки сбыта для пиломатериалов и продукции из древесины. Оценены конкурентные позиции ООО «Элдис» и нашей продукции в исследуемых рынках сбыта, определены дальнейшие шаги в развитии товара и рынков их сбыта.
В проекте описаны основные каналы сбыта продукции ООО «Элдис». Исследования показали, что на предприятии в основном используются прямые каналы сбыта, но для некоторых товаров используются и не-прямые каналы сбыта, например, одноуровневые каналы сбыта, вертикальные маркетинговые системы и другие. Рассмотрены основные сбытовые стратегии, используемые на предприятии для более эффективного сбыта своей продукции, а также предложены новые сбытовые стратегии, которые целесообразно использовать для некоторых видов продукции предприятия.
Для повышения эффективности управления торгово-посреднической деятельности ООО «Элдис» в дипломном проекте рассмотрены методы повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы. ООО «Элдис» необходимо развивать новые виды деятельности целью привлечения кредитов банка для кредитования части затрат, необходимых для оснащения предприятия современным технологическим оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом.
В ходе анализа выявлено, что предприятию ООО «Элдис» нельзя почивать на лаврах и довольствоваться достигнутыми результатами. Наиболее перспективна стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта и покупателей.
Она должна вестись по нескольким направлениям:
1. увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортимента продукции, ее качества, выпуска новой продукции;
2. выпуск новой продукции организуется на базе нового оборудования, приобретенного предприятием;
3. цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;
4. сбыт осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно их заказам;
5. организация более действенной рекламы – расширение рекламной кампании за счет увеличения количества рекламных объявлений в различных изданиях;
Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта и покупателей. Разработать мероприятия по управлению дебиторской задолженностью, так как наблюдается ее рост. Для этого можно порекомендовать разработку системы скидок для различных покупателей.
Таким образом, теоретическое изучение темы маркетингового подхода к сбыту продукции и разработка практических рекомендаций могут помочь фирме ООО «Элдис» улучшить свое финансовое положение и позиции на рынке.
СПИСОК ЛИТЕРАТУР
Ы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. – М.: «Дело и сервис», 1998. – 256 с.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 1998. – 239 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 115 с.
4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 1998. – 415 с.
5. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. – М.: финстатинформ, 1999. – 104 с.
6. Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. – 2003. - №8 – с.39-41.
7. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. – 417 с.
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 215 с.
9. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисловия Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1999. – 189 с.
10. Браверман А.А. Роль и место маркетинга в экономике переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – Сентяб.-Октяб. – с.4.
11. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 6(32). – с. 47-54.
12. Все о маркетинге: Сб. материалов для руководителей предприятия экон. служб. – М.: Совмест. предприятия «Х.Г.С.»: Азимут-Центр, 1999. – 365 с.
13. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. – М.: Школа международного бизнеса МГИ – 2001. – 80 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 501с.
15. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2002. – 456 с.
16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2001. – 378 с.
17. Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 323 с.
18. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. – М.: Гардарика, 1998. – 304 с.
19. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб.пос. / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 264с.
20. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. вузов. – Донецк: Сталкер, 1998. – 429 с.
21. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций: ЧИЭМ СПбГТУ. Чебоксары, 1999. – 135 с.
22. Завгородняя А.В., Кадзевич М.С. Маркетинг: Методы и процедуры: Учеб. пособие – Л.: ЛФЭИ, 1999. – 111 с.
23. Завьялов П.С., Демидов З.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 1998. – 157 с.
24. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 311 с.
25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 467 с.
26. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 2001. – 233с.
27. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Корминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Е.П. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 470 с.
28. Котлер Ф. Основы маркетинга / Перевод с англ. В.Б.Боброва; Общ. ред. и выступ. ст. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс, 1991. – 733 с.
29. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2002. – 224с.
30. Крылов И.В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 189 с.
31. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 1998. - 233 с.
32. Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. – 2-е изд. доп. – СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. – 221с.
33. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие . – М.: Юнити-Дана, 2001. – 471 с.
34. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №3. – с. 17-20.
35. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и за рубежом. – 2002. - №4. – с. 42-43.
36. Мануковский Н.Б., Хартуков Е.Н. Экономическая конъюнктура. Как изучать современный рынок. – М.: МГИМО, 1998. – 298 с.
37. Маркетинг: Учебник под. ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 450 с.
38. Маркетинг: Учеб-к для вузов по спец «Маркетинг и Менеджмент» / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и Биржи, 1999. – 558 с.
39. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия. // Экономика и жизнь. – 2002. - №49 – с.6-8.
40. Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг. – 2002. - №6. – с. 25-28.
41. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практ. Реко-мендации. Метод. основы. Порядок проведения.– М.: Ось 1998. – 80 с.
42. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. – М.: Бином, 2001. – 567 с.
43. Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом, 2002. - №5. – с. 37-39.
44. Прауде В.Р. Маркетинг: / Актуальные вопросы теории и практики /. – Рига: Авост, 1998. – 348 с.
45. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 439 с.
46. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. И доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002. – 498с.
47. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 479 с.
48. Современный маркетинг / под ред. Е.В.Хруцкова. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 256 с.
49. Соколова Т.В. Маркетинговые исследования сбытовой сети // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №4. – с. 28-32.
50. Третьяк В.П. и др. Основы маркетинга: Учеб. пособие / В.П. Третьяк, О.А. Третьяк, В.А. Шевандин; Петербург. гос. ун-т путей сообщ.; Каф. полит. Экономии. – Спб.: ПГУПС, 1999. – 113с.
51. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 411 с.
52. Экономика и статистика фирм: Учебник/ В.Е.Адамов, С.Д.Ильенкова, Т.П.Сиротина и др. Под. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д.Ильенковой.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 1999.- 240 с.
53. Яновский А.М. Искусство активной продажи продукции. // Маркетинг. – 2002.-№3. – с. 28-30.