ВСТУПЛЕНИЕ
Украина имеет значительные морские пространства в Черном и Азовском морях. Им присуще различие с точки зрения правового статуса и правового режима. К сожалению, далеко не все, кто по долгу службы обязан понимать и различать особенности последних, обладают знаниями по этим вопросам.
Современная классификация морских пространств базируется на положениях Конвенции ООН по морскому праву 1982 года. В Конвенции 1982 г. Украина участвует с 1999 г. Конвенция различает следующие виды морских пространств: внутренние морские воды; территориальные воды; прилежащая зона; исключительная экономическая зона; континентальный шельф; открытое море; Международный район морского дна; архипелажные воды; международные проливы и каналы.
Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.
Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Специалисты в области маркетинга на предприятии называются маркетологами. Задачами маркетологов являются исследования рынка, товаров, конкурентов, потребителей и других областей. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке, ищет пути увеличения эффективности работы предприятия.
В этой связи проблемы маркетинга являются актуальными для предприятий любой направленности.
Исходя из этого, в настоящей работе, на основе исследования и анализа сложившихся тенденций и пропорций развития экономики страны и, в частности, портовой деятельности представлены методы улучшения маркетинговой деятельности морского торгового порта Рени.
Объект исследования – Ренийский морской торговый порт.
Цель работы – повышение эффективности маркетинговой работы морского торгового порта Рени.
Метод исследования – методология стратегического анализа действующего предприятия.
Информационной базой исследования была информация о деятельности Ренийского морского торгового порта за 2003 – 2005 годы.
РАЗДЕЛ 1
МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ПОРТАХ УКРАИНЫ
1.1. Методы организации маркетинга
Методы маркетинговой деятельности заключаются в том, что проводится:
- Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.
- Анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.
- Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и/или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.
- Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей.
- Обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.
- Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.
- Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара.
- Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производствами она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.
План маркетинга имеет большое значение. Его главная цель - приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате ее целенаправленных действий, а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы. План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном мире - динамичном, непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям.
Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой разрабатываются цели, задачи службы маркетинга и методы их достижения. На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план".
Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.
Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.
Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.
Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше, когда сочетаются оба подхода.
План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:
· сбор информации;
· анализ положения конкурентов;
· сегментацию производимой продукции;
· разработку рыночной стратегии;
· разработку рыночной тактики;
· определение и анализ издержек;
· контроль над выполнением маркетинговой программы.
При этом составляется программа маркетинга. Это - внутрифирменный документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.
Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.
Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его разработчиками, т. е. службой маркетинга:
-В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.
-В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.
-В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.
Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии, а потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.
Маркетинг сопровождает товар на всем пути его жизненного цикла. Закон новых товаров можно рассмотреть с точки зрения жизненного цикла как: предприятие будет иметь максимальную прибыль и эффективность только тогда, когда жизненные циклы различных товаров перекрывают друг друга.
1.2. Методика оценки эффективности маркетинговой деятельности
Морской транспорт — многофункциональная народнохозяйственная структура, обеспечивающая внутренние и международные транспортные связи.
Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.
Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы — внутри или вне маркетингового отдела или подразделения — и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании.
Ïîñêîëüêó âñå ñòðàòåãèè è ïðîãðàììû äåéñòâèé, ðàçðàáîòàííûå äëÿ èõ îñóùåñòâëåíèÿ, îñíîâàíû ïà ïðåäïîëîæåíèÿõ î áóäóùåì, îíè ïîäâåðæåíû çíà÷èòåëüíîìó ðèñêó. Ñëèøêîì ÷àñòî ïðåäïîëîæåíèÿ ñ÷èòàþòñÿ ôàêòàìè è ìàëî âíèìàíèÿ óäåëÿåòñÿ òîìó, ÷òîáû íàìåòèòü îïðåäåëåííûå äåéñòâèÿ, êîòîðûå ñëåäóåò ïðåäïðèíÿòü, åñëè êàêîå-ëèáî èëè âñå ïðåäïîëîæåíèÿ ñêàæóòñÿ îøèáî÷íûìè.
Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие элементы: идентификацию важнейших предположений; определение вероятности того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции.
Деятельность большинства менеджеров и предпринимателей оценивается главным образом по тем результатам, которых они достигают. Успешное проектирование как системы стратегического контроля, так и системы оценки успешности маркетинговой деятельности помогает обеспечить достижение запланированных результатов.
Системы контроля, которые обеспечивают необходимую информацию, — с использованием способов, форматов, уровней агрегирования и в сроки, которые нужны и удобны пользователям, — могут являться важными источниками создания конкурентного преимущества.
Время от времени полезно отвлечься от повседневных результатов и внимательно рассмотреть на маркетинговую эффектность компании в целом с точки зрения более длительного периода времени. Маркетинговый аудит является полезным инструментом для проведения такой оценки.
1.3. Пути повешения эффективности услуг морского транспорта и их специфика
В условиях жесткой конкуренции победителем оказывается тот порт, который применяет динамичный и эффективный подход к маркетингу.
Развитие портового хозяйства в Украине проходит в условиях обостряющейся конкуренции между некоторыми национальными портами, а также между украинскими портами и портами других причерноморских стран. В конкурентную борьбу активно включаются другие виды транспорта.
В результате снижается доля украинских портов на рынке прежде всего стивидорных работ и услуг.
К этому выводу приводит анализ некоторых макроэкономических показателей развития экономики Украины в 2000 году. Например, при росте за год реального ВВП на 6%, промышленного производства на 12,9%, сельскохозяйственного на 7,1%, экспорта товаров на 25,8%, в том числе экспорта продукции черной металлургии и машиностроения соответственно на 39% и 47%, переработка экспортных грузов в морских торговых портах уменьшилась на 2,6%. Несмотря на экономический подъем в России и ряде других стран СНГ, произошло снижение переработки транзитных грузов во многих портах Украины.
Одной из основных причин снижения уровня конкурентоспособности украинских портов является их слабая работа на рынке стивидорных работ и услуг, т. е. недостаточное использование портового маркетинга. Собственно говоря, большинство портов вообще не обращается к портовому маркетингу, а там, где такие попытки имеют место, предпринимаемые меры еще не отвечают его требованиям. Заниматься портовым маркетингом поручают отделам управления порта, которые к нему не имеют никакого отношения (или же оно только косвенное), например, коммерческому, договорно-правовому, технологическому, планово-экономическому или другим. А там, где уже сформировались отделы маркетинга, работа их еще не соответствует понятию современного портового маркетинга.
Основное содержание маркетинговой деятельности заключается в организации и управлении производственно-сбытовой и торговой деятельностью предприятий (организаций) в развитой рыночной экономике. Если рассматривать порт как экономическую систему, в которой осуществляется преобразование ресурсов, то портовый маркетинг должен функционировать на входе этой системы (приобретение необходимых ресурсов) и на выходе (реализация продукции, работ, услуг пользователям порта (грузовладельцам, судовладельцам и др.)
Следовательно, портовый маркетинг, с одной стороны, должен обеспечить прямые контакты с поставщиками ресурсов для их получения на наиболее приемлемых условиях, чтобы произвести продукцию, работы, услуги с наименьшими затратами. С другой стороны, портовый маркетинг во всем комплексе деятельности портов является единственным направлением, которое позволяет напрямую контактировать с пользователями, чтобы реализовать им произведенные продукцию, работы, услуги в наибольшем объеме, по разумным ценам и в определенное время. Последнее свидетельствует о том, что через маркетинг порты должны узнавать о потребностях пользователей и поддерживать с ними самые тесные связи.
При формировании системы портового маркетинга порт должен прежде всего определить его цели и стратегию. Цели маркетинга должны быть подчинены общим целям порта. На данном этапе развития украинских портов их главная цель заключается в том, чтобы свести к минимуму затраты на прохождение грузов через порт (снижение себестоимости) и на этой базе формировать приемлемые тарифы, обеспечить оптимальные сроки этого прохождения и максимально повысить добавленную стоимость груза. Общая цель позволяет конкретизировать цели портового маркетинга: привлечение большего числа грузопотоков для обеспечения максимальной загрузки каждого конкретного порта, а также поиск необходимых ресурсов, обеспечивающих деятельность порта по минимально возможным ценам. Некоторые порты в качестве общей цели могут ставить извлечение максимальной прибыли, диверсификацию портовой деятельности и др. Это, в свою очередь, должно находить отражение и в целях портового маркетинга.
Портовый маркетинг имеет три главных направления своего развития, которые определяют как структуру службы маркетинга, так и его конкретные задачи: информационное, исследовательское и рекламно-пропагандистское. Эти три направления очень тесно взаимоувязаны.
Информационное направление предусматривает не только распространение среди пользователей порта информации о работах, услугах,предлагаемых портом, но и получение от пользователей информации о том, какие услуги от порта они ожидают. Неточность и недостаточность информации часто являются причиной неэффективного маркетинга.
Сориентированная на маркетинг информация должна включать:
· сведения о всех крупных имеющихся и потенциальных пользователях порта, об их производственно-хозяйственной деятельности, долгосрочных планах, потребностях и трудностях и т. д.;
· данные о технических новшествах и экономических изменениях на всех видах транспорта, а также в других портах, о развитии смешанных перевозок, системе электронной обработки данных, новых типах транспортных средств;
· материалы об общеэкономических, коммерческих и промышленных изменениях в странах и торговых партнерах Украины, самой Украине, ее отдельных регионах, которые влияют на объем грузопотоков, географию их происхождения и назначения;
· сведения о положении в других портах, особенно в портах-конкурентах и портах-партнерах по перевозкам: организация погрузочно-разгрузочных работ, технический потенциал, пропускная способность, фактическая загрузка, цены, портовые сборы и т. д.;
· информацию о деятельности других видов транспорта, работающих в контакте с портом;
· всеобъемлющую и детальную информацию о собственном порте.
Исследовательская деятельность в рамках портового маркетинга должна проводиться на уровне отдельных сегментов рынка. Здесь необходимо прежде всего исследовать контейнерные перевозки, перевозки на специализированных судах типа Ro-Ro и т. п., перевозки сухогрузов по их основным видам, наливных грузов и другие. Исследовательская деятельность в системе портового маркетинга должна рассматриваться не как разовоемероприятие, необходимое для привлечения новых грузопотоков, но как систематическая работа по прогнозированию будущего уже существующих грузопотоков, их изменений и вероятных изменений в способах перевозки, обслуживания и обработки грузов.
Маркетинговые исследования нужно проводить на системной основе, в ее рамках должны анализироваться следующие комплексы проблем, затрагивающих деятельность портов:
· технические преобразования и экономические перемены в транспортных процессах, развитие различных звеньев в транспортной сети;
· последствия для портов изменений в промышленности, сельском хозяйстве, внешней торговле, влияющих на объемы грузопотоков, места их зарождения и назначения;
· влияние на портовую деятельность государственной политики, состояние нормативно-правовой базы, работы организаций-партнеров, смежных видов транспорта и т. п.
Маркетинговые исследования, как и сбор информации для целей портового маркетинга, должны осуществляться высококвалифицированными специалистами, имеющими обширные знания о порте, его клиентах, всех смежных видах деятельности; хорошо владеющими методологией научных исследований, умеющими находить и анализировать различные данные. Также специалисты должны иметь сильные стимулы для работы, что будет способствовать отбору в сферу портового маркетинга людей с аналитическим образом мышления.
Заключительной стадией портового маркетинга является рекламно-пропагандистская деятельность, в ее рамках осуществляется выход на определенные объекты (грузовладельцев, судовладельцев, экспедиторов и других), реализуются намеченные мероприятия и осуществляется сбор новой информации. На этом этапе портам следует опираться на широко используемый в мировой практике принцип: «Обслуживай клиента, как короля».
Руководители портов не должны ждать, когда клиенты придут в порт. Нужно идти им навстречу. Необходимо устанавливать прямые личные контакты между руководящими работниками портов и ключевыми лицами в крупнейших отечественных и зарубежных компаниях.
Важным элементом рекламно-пропагандистской работы является издательская деятельность. Кроме публикаций о функционировании порта в журналах, обзорах, брошюрах, газетах, каждому, особенно крупному, порту, необходимо иметь собственное издание, в котором бы на регулярной основе публиковалась информация о нем, о внедрении новых технологий, новых проектов, достижениях, тарифах, правилах и т. п.
Печатная деятельность не должна замыкаться в рамках местных национальных изданий. Необходимо широко использовать специализированные международные издания.
Важные элементы рекламно-пропагандистской компании - организация посещений порта клиентами и другими людьми, которые имеют отношение к его деятельности; проведение семинаров, конференций, приемов, дней открытых дверей и т. п. В портовом маркетинге огромное значение имеет установление взаимопонимания с таможенными и другими контролирующими организациями, органами местной и общегосударственной власти.
Для эффективного маркетинга необходимо, чтобы предлагаемые работы, услуги реализовывались в необходимое клиентам время, были разнообразными, гибкими.
Многочисленные мероприятия портового маркетинга должны реализовываться не только специальной структурой (отделом, службой) управления портом, но и практически всеми его производственными и вспомогательными подразделениями. Поэтому возглавлять этот вид деятельности следует заместителю начальника порта по маркетингу, указания, распоряжения и рекомендации которого должны приниматься к исполнению всеми службами порта.
В настоящее время порты не только выступают транзитными пунктами в международных перевозках грузов, но и во многих случаях становятся центрами экономического развития, если рядом создаются предприятия обрабатывающей промышленности. Морские и речные порты обеспечивают создание значительной добавленной стоимости, что имеет большое значение для региональной экономики.
В свою очередь, общая тенденция процесса глобализации состоит в обеспечении всемирного сервиса и создании международной транспортной логистики, в организации интермодальных перевозок на основе образования альянсов судоходных компаний друг с другом и их сращивания с экспедиторским, автоперевозочным, складским и терминальным операторством, а также с операторством подвижного состава железнодорожного транспорта.
На транспорте глобализация формирует новейшую логистическую стратегию, направленную на обеспечение устойчивых хозяйственных связей, основывающихся на международном разделении труда в формах технологической специализации, межотраслевого кооперирования и на внедрении передовых информационных технологий.
Процесс глобализации сопровождается издержками и угрозами для экономики отдельных стран. Поэтому, правильное прогнозирование процессов, происходящих на транспорте, и стратегические направления развития транспорта имеют первостепенную важность. Это требует глубокого анализа происходящих процессов, в том числе и в области транспорта, во избежание негативных последствий. Переориентация транспорта требует огромных вложений, а их эффект сказывается десятилетиями.
Согласно современному подходу, под транспортной услугой понимается не только собственно перевозка грузов или пассажиров (их пространственное перемещение), но и любая операция, связанная с подготовкой и осуществлением перевозочного процесса.
К услугам транспорта относят:
•перевозку грузов и пассажиров;
•погрузо-разгрузочные работы (погрузка, выгрузка, перегрузка, пересадка пассажиров, внутрискладские операции);
•хранение грузов;
•подготовку транспортных средств;
•предоставление транспортных средств на условиях аренды или проката;
•перегон новых и отремонтированных транспортных средств и т.п.
Морская перевозка осуществляется судоходными компаниями, в качестве пунктов отправления и назначения выступают порты, где происходит погрузка и выгрузка груза, а также осуществляются дополнительные мероприятия - хранение, упаковка, консолидация и т.п. Можно сказать, что судоходные компании и порты - основные участники процесса морской перевозки, которая, вообще говоря, не может осуществляться без выполнения целого ряда дополнительных и вспомогательных операций. Последние предоставляются множеством предприятий, которые иногда объединяют одним термином - "транспортный сервис". Таким образом, на рынке морских транспортных услуг в качестве поставщиков различного рода услуг выступают:
•судоходные компании;
•порты;
•предприятия транспортного сервиса (транспортно-экспедиторские, агентские, снабженческие (шип-чандлерские) компании, компаниифрахтовые брокеры и т.п.).
Судоходные компании и порты осуществляют непосредственно процесс доставки грузов (перевозка, перевалка, хранение), или, говоря иначе, предоставляют транспортную услугу в узком смысле этого слова.
Предприятия морского транспортного сервиса можно логично разбить на две группы:
• посредники (то есть связующие звенья в цепях взаимоотношений) - экспедиторы, судовые агенты, фрахтовые брокеры, компании судового менеджмента, таможенные брокеры;
• вспомогательный сервис (снабжение, ремонт, техобслуживание и т.п.), то есть те предприятия, которые непосредственно не участвуют в процессах организации и осуществления доставки.
С учетом вышесказанного, услуги морского транспорта предоставляют: судоходные компании; порты, экспедиторы, судовые агенты, фрахтовые брокеры, таможенные брокеры, предприятия судового менеджмента, Как видно, к услугам морского транспорта относится все многообразие услуг, предоставляемое портами, судоходными компаниями и посредниками. В процессе организации и осуществления морской транспортировки взаимосвязь участников - грузовладельцев и поставщиков различного рода услуг морского транспорта, можно представить следующим образом (рис.1.1).
рузовладелец
Рис. 1.1. Взаимосвязь участников транспортного процесса
Отметим, что данная схема предусматривает интегрированное управление процессом транспортировки, осуществляемое экспедитором, в противном случае, некоторые из взаимосвязей затрагивают не экспедитора, а грузовладельца (например, с фрахтовым брокером, с таможенным брокером).
Услуги, оказываемые предприятиями вспомогательного сервиса, традиционно не относят к услугам морского транспорта. Можно сказать, что эти предприятия являются участниками рынка морских транспортных услуг, однако, существенного влияния на его конъюнктуру не оказывают.
Основная услуга судоходных
компаний -
морская перевозка грузов, однако, в качестве дополнительных может оказываться услуга доставки груза в порт отправления или из порта назначения (в большинстве случаев речь идет о доставке автомобильным транспортом контейнеров, которую берет на себя линейная судоходная компания), также линейные морские перевозчики могут предоставлять услуги по консолидации грузов, что дает возможность отправителям небольшого по объему груза транспортировать его в контейнере, оплачивая по специальным ставкам перевозку только "своей части" контейнера.
Услуги портов принято разделять на услуги судам и услуги грузам:
•услуги судам: укрытие от непогоды, бункеровка и материально-техническое обеспечение, ремонт и сюрвейерский осмотр, лоцманские, буксирные услуги, информационные услуги и т.п.;
•услуги грузам: стивидорные и терминальные услуги, связанные с погрузо-разгрузочными операциями и складированием грузов, оформление грузовых документов; дополнительные услуги, позволяющие создавать добавочную стоимость (упаковка, стаффирование контейнеров, формирование судовых партий, рассортировка грузов) и т.п.
Экспедиторские компании на сегодняшний день не просто оказывают дополнительные к процессу транспортировки услуги, а являются организаторами и координаторами доставки грузов. Основная задача экспедитора - освободить грузовладельца от проблем, связанных с транспортировкой грузов. Можно сказать, что экспедиторы выполняют централизованное управление грузопотоками. Морские агенты представляют интересы судоходных компаний и являются организаторами обслуживания судов в портах. Если морской агент - это доверенное лицо судовладельца в порту, экспедитор - доверенное лицо грузовладельца.
Порт - это место пересечения грузопотока и судопотока. Организаторами обслуживания грузопотока (в том числе, в портах) являются экспедиторы, организаторами обслуживания судопотока в портах являются агенты. Представляя интересы разных сторон, и экспедиторы, и агенты преследуют общую цель – минимизировать время пребывания судна в порту, только первые осуществляют это посредством организации выполнения операции по обслуживанию груза в порту, вторые – по обслуживанию судна. Благодаря фрахтовым брокерам заключаются фрахтовые сделки. Именно фрахтовые брокеры связывают две заинтересованные в транспортной услуге стороны – судовладельцев и грузовладельцев (либо экспедиторов, представляющих интересы последних). Следует отметить специфику услуг судового менеджмента, появление которого относится к 1980-м годам. Появление нового вида услуг было связано с постоянно растущей сложностью управления торговым флотом морских судоходных компаний. Судовой менеджмент является своеобразным разделением управленческого труда, когда судоходные компании сосредотачиваются на поиске грузов, развитии флота (другими словами, маркетинге и управлении проектами), а, например, техническое обслуживание, комплектация экипажей осуществляется компаниями, занимающимися судовым менеджментом. Таким образом, постепенное разделение функций собственности судна и функций профессионального управления ими, привело к появлению судового менеджмента.
По мнению многих специалистов, особенностями услуг являются:
- нематериальность услуги – существование услуги лишь в процессе ее предоставления и потребления;
- невозможность хранения и накопления услуги – так как производство (предоставление) и потребление происходят одновременно;
- уникальность услуги – в отличие от материальных стандартизированных товаров каждая услуга уникальна;
- неотделимость услуги от поставщика – предоставление услуги предполагает прямой контакт с тем, кто ее предоставляет.
Дополнить этот перечень можно следующим:
- продажа услуг – это фактически продажа самого процесса труда, поэтому качество услуг определяется качеством самого процесса труда;
- услуги представляют собой конкретную потребительскую стоимость только в определенное время и в конкретном месте или направлении, что существенно ограничивает возможность их замен на рынке услуг.
Таким образом, основная особенность продукции любого транспорта (в том числе и морского) состоит в том, что она может быть потреблена только в процессе ее производства. И если на рынках вещественных товаров могут быть заключены сделки как на наличный товар, так и на товар, который будет произведен, то на рынке транспортных услуг сделки, как правило, заключаются на продукцию транспорта, которая еще не произведена, а будет произведена и потреблена в процессе производства. Несмотря на общую специфику различных транспортных секций, каждый вид транспорта обладает характерными только для него технико-эксплуатационными и другими особенностями. К особенностям производственного процесса на морском транспорте следует отнести повышенную энергоемкость, что объясняется природой транспортирования, связанного с преодолением сопротивления той среды, в которой осуществляется движение, а также с преодолением всякого рода трений в двигателях и ходовых частях.
РАЗДЕЛ
2
МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕНИЙСКОГО МОРСКОГО ТОРГОВОГО ПОРТА
2.1. Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности РенМТП
Ренийский морской торговый порт основан в 1816 году и расположен на левом берегу реки Дунай - одной из наибольших рек Европы.
Порт Рени – крупный транспортный узел на Дунае (Украина), в котором тесно переплетается работа морского, речного, железнодорожного и автомобильного транспорта. Порт расположен на мореходном участке Дуная между 66,7 и 69,3 милями в 63 милях от устья, географическое положение порта определяется координатами: 45° 26’ северной широты и 28° 18’ восточной долготы. Навигация в порту Рени длится круглый год, связь с Черным морем осуществляется через канал «Дунай – Черное море» и Сулинский канал. Глубины у причалов достигают 7,5 м и позволяют обрабатывать все суда, осадка которых позволяет пройти через подходные каналы.
Уникальное географическое положение определило статус порта Рени одновременно как речного и морского. Порт расположен в Юго-Западной части Украины на стыке украинской, румынской и молдавской границ и на пересечении 4-х транспортных коридоров: Критских №7 и №9, Евроазиатского и Черноморского.
Проектная мощность порта – 14,5 млн. т перевалки грузов в год. Площадь территории – 940 тыс. кв. м, протяженность причальной линии – 3972 м. Количество работающих – около 1800 чел. Порт Рени состоит из трех грузовых районов, паромного комплекса и комплексов по перевалке нефти, нефтепродуктов и сжиженного газа и пассажирского вокзала. Располагает 39 специализированными причалами для переработки генеральных, наливных, навалочных, лесных, тяжеловесных, контейнеризованных, пакетированных грузов, колесной техники и пассажирских судов. Хранение грузов в порту обеспечивают крытые и обширные открытые склады площадью соответственно 30 тыс. кв. м и 195 тыс. кв. м. Предлагается большой спектр дополнительных услуг (транспортно-экспедиторские операции, бункеровка судов жидким топливом и водой, зачистка судовых помещений, материально-техническое снабжение, ремонт судов, международная телефонная, телексная и факсимильная связь). Работы и услуги порт оказывает круглосуточно на договорных условиях.
Перегрузка грузов осуществляется в направлениях: из/в Украины и стран СНГ в/из страны Восточной Европы (Румыния, Болгария, Югославия, Венгрия, Чехия и Словакия), в/из страны Центральной Европы (Австрия, Германия и др.), а также в/из порты Черного, Средиземного и Красного морей, Индийского и Тихого океанов. От станции Рени отходит железнодорожная ветка европейской колеи в сторону Румынии (через узкий участок территории Молдовы).
Порт Рени располагает портальными кранами грузоподъемностью от 5 до 40 тонн, плавучими кранами г/п от 5 до 100 тонн, мостовым краном, позволяющим перегружать тяжеловесное оборудование весом одного места до 250 тонн, авто- и электропогрузчиками г/п от 1,5 до 10 тонн, спецтягачами, ролл-трейлерами, зерновым всепогодным пневмоперегружателем, вагоновыгрузочными машинами.
Согласно Закону Украины «О специальной экономической зоне «Рени» на территории Ренийского морского торгового порта создана СЭЗ общей площадью 94,36 гектара со специальным льготным налоговым режимом сроком на 30 лет.
Технико-экономические показатели Ренийского порта за 2003 – 2005 годы представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
| ТЭП | годы | ||
| 2003 год | 2004 год | 2005 год | |
| Валовая выручка | 29222,6 грн | 32156,7 грн | 40602,6 грн |
| Себестоимость реализации | 28498,3 грн | 26861,2 грн | 33583,3 грн |
| Расходы на 1 грн тов.продукции | 0,96 | 1 | 1 |
| Кредиторская задолженность | 730,0 грн | 941,0 грн | 1561,8 грн |
| Дебиторская задолженность | 4114,0 грн | 3691,0 грн | 3177,7 грн |
| Административные расходы | 1805,5 грн | 1790,2 грн | 1954,5 грн |
| Расходы на сбыт | 161,9 грн | 93,0 грн | 58,5 грн |
| Прибыль (общая) | -4977,6 грн | +31,9 грн | +63,3 грн |
| Численность работников | 1849 чел. | 1809 чел. | 1707 чел. |
| Средняя зарплата | 504,6 грн/чел- мес |
527,5 грн/чел-мес | 737,3 грн/чел-мес |
| Продуктивность труда | 17,3 тыс.грн/чел-год | 19,1 тыс.грн/чел-год | 23,8 тыс.грн/чел-год |
| Показатели рентабельности | - | 0,1% | 0,2% |
2.2. Анализ макро- и микроокружения порта. СВОТ-анализ Ренийского порта
Макроокружение создает общие условия нахождения порта во внешней среде. При анализе важно, чтобы по порту был составлен список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для порта. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для порта.
К основным направлениям анализа факторов макросреды можно отнести политико-правовые факторы, экономические факторы, технологические факторы, социальные факторы.
Анализ микроокружения
Анализируя микроокружение необходимо остановиться на следующих факторах: транспортная политика Украины, экономическая политика Украины, современное состояние морехозяйственного комплекса Дунайского региона, прогноз рынка стивидорных услуг украинских портов Дуная и оценка их конкурентоспособности.
Транспортная политика, наряду с целями и задачами,представляет собой процесс разработки стратегических программ и планов их реализации (долгосрочных и среднесрочных планов).
По морскому и речному видам транспорта основное внимание должно быть сконцентрировано на решении следующих проблем государственного регулирования:
Создание правовых основ:
· деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях на основе организационного размежевания административных и хозяйственных функций управления;
· основ судоходной политики государства;
· взаимодействия разных видов транспорта в транспортных узлах.
На морском транспорте предполагается реорганизация оргструктур и функций портов.
В соответствии с законодательством Украины морские порты не подлежат приватизации, что обусловлено их стратегическим значением для государства как пунктов движения национальных внешнеторговых и транзитных грузопотоков и составных элементов системы международных транспортных коридоров, проходящих через Украину. Вместе с тем, на территории порта могут функционировать предприятия и организации всех форм собственности по обслуживанию судов, грузов и пассажиров.
Свот-анализ ренийского порта. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к порту, и сильных и слабых сторон, которыми обладает порт. Для решения этой задачи используем такие приемы анализа среды: СВОТ (англ. SWОТ) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).
Исходя из характеристики PEST-анализа можно выделить следующие возможности и угрозы для украинских портов на рынке стивидорных услуг:
Возможности:
1. Рост мировой и региональной экономики.
2. Рост объемов грузопотоков, возникновение новых сегментов рынка по грузам и пассажирам.
3. Значительный дальнейший рост перевозки грузов в контейнерах.
4. Формирование региональных интеграционных группировок.
5. Возникновение глобальных систем транспорта и коммуникаций. Развитие транспортных коридоров.
6. Заключение соглашений о международном сотрудничестве в различных формах. Развитие системы международного подряда.
7. Расширение международных потоков капитала в форме прямых инвестиций в порты.
8. Развитие инновационных технологий и смешанных (интермодальных) сообщений.
9. Развитие системы менеджмента, консультирования и обучения.
10. Развитие рыночных преобразований в Украине.
11. Строительство и оборудование железнодорожных линий международного значения на территории Украины согласно СМЖЛ.
12. Восстановление внешнеэкономических связей Украины со странами ЦВЕ.
13. Усовершенствование государственного регулирования в транспортной отрасли.
14. Создание правовых основ деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях на основе организационного размежевания административных и хозяйственных функций управления.
15. Реформирование методов управления и форм хозяйственной деятельности портов.
16. Оптимальное использование имеющегося транзитного потенциала Украины и его дальнейшее развитие.
17. Рост грузопотоков по всем дунайским портам Украины.
18. Привлечение новых грузопотоков вследствие ограниченных мощностей порта Измаил.
19. Привлечение инвестиций для развития разных направлений бизнеса в Придунайском регионе Украины на базе СЭЗ.
20. Окончание строительства второй очереди канала «Дунай – Черное море».
21. Быстрый рост наливного флота дунайских стран.
22. Выравнивание цен на высококачественные импортные и низкокачественные отечественные изделия и материалы, применяемые в портостроении (стальные шпунтовые сваи, анкерные устройства, отбойные устройства и др.).
23. Развитие рынка проектирования и рынка подрядчиков в сфере портовой гидротехники.
24. Ускорение и расширение возможностей информационного обмена и развития базы данных по портовой гидротехнике и механизации на основе возможностей ИНТЕРНЕТа.
25. Возможности информационного обмена между основными портами Европы по развитию портовой инфраструктуры.
26. Возможности постоянного повышения квалификации ИТР порта (сотрудничество с ОНМУ).
Угрозы:
1. Неэффективность транспортной политики государства, отрасли и портов, как комплексной программы действий, сокращение транзитных грузов.
2. Отставание в развитии материально-технической базы всех видов транспорта. Необходимость обновления фондов, повышения производительности перевозок, снижения энергоемкости и ресурсоемкости на транспорте, формирование общего информационного пространства и др.
3. Нестабильность и несовершенство экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли. Сохранение устаревших методов управления внутренними, внешнеторговыми и транзитными перевозками.
4. Несовершенство правовой базы, регламентирующей взаимоотношения участников международных и внутренних перевозок.
5. Изменение потребностей и требований грузоотправителей (усиливающаяся дифференциация отправок, стремление к повышению эффективности перевозок, повышение уровня сохранности и скорости переработки грузов и др.).
6. Быстрые изменения в структуре производства и экономических связей. Увеличение числа слияний и поглощений предприятий.
7. Постоянный рост конкурентоспособности портов-конкурентов и различных видов транспорта.
8. Необходимость учета и ужесточения экологического аспекта развития портов и транспорта в целом (включая вопросы отчуждения территории).
9. Замедление рыночных преобразований, государственная монополизация и регулирование, отсутствие свободной и честной конкуренции.
10. Отставание интеграции Украины в европейскую и мировую транспортные системы.
11. Недостаточный уровень внешних инвестиций в развитие портовой инфраструктуры.
12. Государственный монополизм и регулирование.
13. Ограниченный выбор и недостаточное количество подрядчиков, оснащенных современным высокопроизводительным оборудованием.
14. Объективное отставание в темпах модернизации портовых гидротехнических сооружений по сравнению с темпами развития флота и перегрузочной техники.
15. Рост размерений судов.
16. Рост нагрузок на причалы от перегрузочного оборудования.
17. Строительство Молдовой собственного порта.
18. Ошибочная тарифная политика государства по вопросам транзитных грузов.
19. Ужесточение политики государства по вопросам НДС.
Внутренняя среда
оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование порта. Выделяются следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый.
При разработке стратегии порта необходимо исследовать ситуацию внутри порта. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. Управленческий анализ
—
это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Ключевым этапом управленческого анализа порта является определение сильных/слабых сторон порта,
которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).
Сильные стороны порта:
1. Географическое положение, позволяющее принимать одновременно морские и речные суда.
2. Наличие на территории порта СЭЗ «Рени», позволяющей привлекать инвесторов для развития инфраструктуры порта, внедрения современных технологий обработки грузов, привлечения дополнительных грузопотоков.
3. Универсальные перегрузочные комплексы с современной технологией переработки практически всей номенклатуры навалочных, генеральных и наливных грузов как открытого, так и крытого хранения.
4. Значительная пропускная способность причальной линии и складов.
5. Высокая техническая вооруженность, удовлетворительное состояние парка перегрузочного оборудования.
6. Наличие большого количества открытых складских площадей.
7. Возможность использования акватории, территории и инфраструктуры прилегающей к порту
8. Высокая интенсивность грузовых операций, превышающая действующие валовые нормы на обработку судов.
9. Отсутствие времени ожидания судами постановки к причалам.
10. Высокая компетентность и квалификация в оперативном и финансовом менеджменте.
11. Возможность выработки стратегии.
12. Условия обработки судов, отвечающие современным требованиям.
13. Наличие крупного паромного комплекса для пропуска большегрузных автомобилей.
14. Гибкая система расчетов с клиентами, возможность льготного растаможивания, наличие опытных таможенных брокеров.
15. Использование системы бюджетирования и режима жесткой экономии.
16. Стремление к инновационным технологиям и новым инвестициям.
17. Наличие технически оснащенного информационно-вычислительного центра.
18. Наличие системы, позволяющей осуществлять отслеживание грузов на территории порта.
19. Подготовка к сертификации системы качества в порту на соответствие стандартам ISO 9000.
20. Профессионализм ИТР.
21. Увеличение доли доходов от ПРР в структуре доходов порта.
22. Рост прибыли порта.
23. Значительный удельный вес собственного капитала в структуре баланса порта.
24. 24.Отсутствие долгосрочных и краткосрочных кредитов.
25. Наличие высоколиквидного баланса.
26. Абсолютная финансовая устойчивость порта.
27. Значительный удельный вес в структуре необоротных активов основных средств.
28. Незначительный удельный вес в структуре оборотных средств запасов и затрат.
29. Проведение благоприятной социальной политики.
30. Творческое содружество с наукой и учеными.
Слабые стороны порта:
1. Слабые финансовые ресурсы. Организационные ограничения, отсутствие гибкости. Слабо развиты рыночные механизмы во взаимодействии различных предприятий. Оперативная и хозяйственная деятельность в порту не приватизирована.
2. Слабый учет интересов заинтересованных лиц (грузоотправителей, акционеров, государства, профсоюзов, общественности, кредиторов, поставщиков, посредников и др.).
3. Высокая доля устаревшего оборудования, устаревших технологий, слабые логистические технологии.
4. Слабый уровень государственной поддержки.
5. Принадлежность железной дороги, обслуживающей порт, Молдове.
6. Отсутствие автомобильных подъездных дорог, отвечающих современным требованиям.
7. Неудовлетворительное техническое состояние некоторых причалов, низкий коэффициент занятости и использования большинства причалов.
8. Неэффективное использование складских площадей.
9. Неэффективное использование складских помещений.
10. Низкий коэффициент использования парка портальных кранов.
11. Незначительные затраты на ремонт парка кранов, отсутствие расходов на модернизацию.
12. Значительное расхождение между чистой и валовой интенсивностью обработки судов, обусловленное затратами времени на вспомогательные операции.
13. Недостаточно высокая интенсивность обработки тарно-штучных грузов.
14. Отсутствие расчетов по диспачу-демереджу.
15. Устаревшая организационная структура управления.
16. Уязвимость конкурентному давлению.
17. Дефицит собственных средств порта для реализации проектов развития инфраструктуры.
18. Снижение стоимости основных средств, обусловленное отсутствием технического перевооружения.
19. Высокий уровень износа машин и оборудования (76%), высокий уровень износа транспортных средств (79,6%).
20. Высокий уровень износа инструментов, приспособлений, инвентаря (более 50%).
21. Высокая доля расходов топлива и электроэнергии в структуре материальных затрат.
22. Снижение темпов обновления основных средств, очень низкие коэффициенты обновления основных средств.
23. Рост удельного веса материальных затрат.
24. Наличие большого количества убыточных подразделений порта.
25. Наличие значительного непокрытого убытка, значение которого с каждым годом увеличивается.
26. Темп роста расходов порта превышает темп роста доходов.
27. Не все современные управленческие и производственные функции реально осуществляются в порту.
28. В структуре не предусмотрен орган, ответственный за разработку долгосрочных целей и стратегии развития порта.
29. Наличие ситуационных и социокультурных проблем.
30. Почти полное отсутствие молодых специалистов, обусловливающее отставание в области современных стратегических, маркетинговых и др. исследований.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон порта, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (приложение 1).
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны порта. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить знаком "+" те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения порта.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей Ренийского порта представлена в табл. 2.2
Таблица 2.2Матрица возможностей порта Рени
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Высокая | Рост объемов грузопотоков | Рост мировой и региональной экономики | |
| Окончание строительства второй очереди канала «Дунай – Черное море» | Быстрый рост наливного флота дунайских стран | ||
| Средняя | Восстановление внешнеэкономических связей Украины со странами ЦВЕ | Развитие транспортных коридоров и логистических центров | |
| Создание правовых основ деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях | |||
| Оптимальное использование имеющегося транзитного потенциала Украины и его дальнейшее развитие | |||
| Привлечение инвестиций для развития разных направлений бизнеса в Придунайском регионе Украины на базе СЭЗ | |||
| Низкая | Строительство и оборудование железнодорожных линий международного значения на территории Украины согласно СМЖЛ | ||
Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Матрица угроз Ренийского порта представлена в табл. 2.3
Таблица 2.3
Матрица угроз порта Рени
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | «легкие ушибы» | |
| Высокая | Постоянный рост конкурентоспо-собности портов-конкурентов | Ужесточение политики государства по вопросам НДС | Несовершенство законодательства и правовой базы | Недостаточный уровень внешних инвестиций в развитие портовой инфраструктуры |
| Государственная монополизация и регулирование | Рост размерений судов и нагрузок на причалы | |||
| Средняя | Неэффективная транспортная политика, сокращение транзита | Отставание в развитии материально-технической базы | Ужесточение экологических требований | |
| Отставание интеграции Украины в европейскую и мировые ТС | Изменение потребностей и требований клиентуры | |||
| Низкая | ||||
Основываясь на вышеизложенном, можно предложить следующее множество стратегий для Ренийского морского порта.
1.Стратегии использования сильных сторон и возможностей внешней среды:
1.1. На основании географического положения воспользоваться теми возможностями, которые связаны с ростом мировой и региональной экономики, ростом объемов грузопотоков, развитием транспортных коридоров и логистических центров, расширением международного сотрудничества и подряда.
1.2. На основании значительных производственных мощностей и фондов обеспечить рост объемов грузопотоков через порт, способствовать развитию транспортных коридоров №7, №9, ЧЭС и логистического центра.
1.3. На основании современных технологий и стремления к новым инвестициям воспользоваться развитием мировых транспортных инновационных технологий, в т.ч. расширением потоков капитала в развитие интермодальных перевозок (контейнерных перевозок, перевозок ж/д вагонов на паромах, наливных перевозок и др.) и создание логистического центра.
1.4. На основании компетентности и квалификации в менеджменте воспользоваться теми возможностями, которые связаны с ростом мировой и региональной экономики, формированием региональных группировок, расширением международного сотрудничества и подряда, расширением потоков капитала, развитием консультирования и обучения, с развитием рыночных преобразований в Украине, в т.ч. принять участие в ассоциации портов Дуная, создать ассоциацию судовладельцев Дуная и операторов, иметь представительство в Брюсселе, получать прямую консультацию в отношении Европейской стратегии развития судоходства, портов, каналов, инфраструктуры наземного транспорта и информационных технологий, организовать финансирование приоритетов в развитии порта, СЭЗ, информационных технологий, наземной транспортной инфраструктуры .
1.5. На основании возможности выработки базовых стратегий, которые отражают различные подходы к развитию порта и связаны с изменением транспортных технологий, рынка стивидорных услуг, тарифов, положением порта внутри отрасли и др. воспользоваться формированием региональных группировок, расширением международного сотрудничества и подряда, развитием рыночных преобразований в Украине, в т.ч. возможностями СЭЗ, ФПГ, ассоциаций и др. организационных форм для привлечения инвестиционного капитала.
1.6. На основании возможности использования прилегающей территории, значительной пропускной способности, технически оснащенного ИВЦ порта и др. воспользоваться развитием транспортных коридоров и логистических центров, ростом объемов грузопотоков, расширением потоков капитала, развитием рыночных преобразований в Украине и др.
2.Стратегии использования сильных сторон для предотвращения угроз внешней среды:
2.1. На основании географического положения бороться со снижением транзита, изменением потребностей и требований клиентуры, ростом конкурентоспособности соседних портов, недостаточным уровнем внешних инвестиций в развитие портовой инфраструктуры.
2.2. На основании наличия значительных производственных фондов и мощностей преодолеть последствия изменения потребностей потребителей, изменения в структуре производства и связей, роста конкурентоспособности портов, ужесточения экологических требований.
2.3. На основании современных технологий и стремления к новым инвестициям, наличия универсальных и специализированных перегрузочных комплексов, значительных производственных мощностей и фондов бороться с отставанием в развитии материально-технической базы, изменением потребностей потребителей, изменением в структуре производства и связей, ростом конкурентоспособности портов, ужесточением экологических требований.
2.4. На основании компетентности и квалификации в менеджменте бороться с неэффективной транспортной политикой, несовершенством экономического законодательства, несовершенством правовой базы, ростом монополизации и государственного участия в управлении и регулировании.
2.5. На основании возможности выработки базовых стратегий бороться с неэффективной транспортной политикой и возможным сокращением транзита, отставанием в развитии материально-технической базы, изменением потребностей потребителей, ростом конкурентоспособности портов, монополизацией и государственным регулированием.
2.6. На основании возможности использования прилегающей территории, значительной пропускной способности, технически оснащенного ИВЦ бороться с сокращением транзита, с изменением потребностей потребителей, изменением в структуре производства и связей, ростом конкурентоспособности портов.
3. Стратегии использования возможностей внешней среды для преодоления имеющихся слабых сторон порта:
3.1. Использование роста мировой и региональной экономики, роста объемов грузопотоков, возникновения новых сегментов рынка по грузам и пассажирам для преодоления слабого уровня финансовых ресурсов и государственной поддержки
3.2. Использование возникновения глобальных систем транспорта и коммуникаций (логистических центров), формирования региональных интеграционных группировок для преодоления уязвимости конкурентному давлению, решению ситуационных и др. проблем, отставанию в области маркетинга, стратегических и др. исследований.
3.3. Использование заключений соглашений о сотрудничестве (в т.ч. и международных) в различных формах для преодоления слабого учета интересов заинтересованных лиц (грузоотправителей, акционеров, государства, профсоюзов, общественности, кредиторов, поставщиков, посредников и др.)
3.4. Использование расширения международных потоков капитала в форме прямых инвестиций в порт для сокращения высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий и преодоления уязвимости конкурентному давлению.
3.5. Использование развития инновационных технологий и смешанных (интермодальных) сообщений для сокращения высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий, слабых логистических технологий и преодоления уязвимости конкурентному давлению.
3.6.Использование развития системы менеджмента, консультирования и обучения для совершенствования организационных структур управления, для преодоления организационных ограничений, отсутствия гибкости, отставания в области стратегических, маркетинговых и др. исследований, наличия ситуационных и социокультурных проблем.
3.7. Использование развития рыночных преобразований в Украине для преодоления слабо развитых рыночных механизмов во взаимодействии с различными предприятиями, для корпоратизации оперативной и хозяйственной деятельности в порту, дальнейшего развития СЭЗ.
4. Стратегии преодоления слабых сторон порта и предотвращения угроз внешней среды:
4.1. Преодоление слабых финансовых ресурсов, снятие организационных ограничений, и развитие гибкости управления для предотвращения угроз от неэффективной транспортной политики государства, нестабильности и несовершенства экономического законодательства, сохранения устаревших методов управления внутренними, внешнеторговыми и транзитными перевозками.
4.2. Преодоление слабо развитых рыночных механизмов во взаимодействии различных предприятий порта, отсутствия корпоратизации оперативной и хозяйственной деятельности в порту для предотвращения угроз от постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта, замедления рыночных преобразований, монополизации и государственного регулирования, отсутствия свободной и честной конкуренции, отставания интеграции Украины в европейскую и мировую транспортные системы.
4.3. Преодоление слабого учета интересов заинтересованных лиц (грузоотправителей, акционеров, государства, профсоюзов, общественности, кредиторов, поставщиков, посредников и др.) для предотвращения угроз от быстрого изменения в структуре производства и экономических связей, увеличение числа приобретений и слияний предприятий, от изменения потребностей и требований грузоотправителей (усиливающаяся дифференциация отправок, стремление к повышению эффективности перевозок, повышение уровня сохранности и скорости переработки грузов и др.).
4.4. Преодоление уязвимости конкурентному давлению для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы, постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта.
4.5. Преодоление отставания в области стратегических, маркетинговых и др. исследований для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, несовершенства правовой базы, регламентирующей взаимоотношения участников международных и внутренних перевозок, снижения качества учета и экологических требований развития портов и транспорта в целом (включая вопросы отчуждения территории).
4.6. Преодоление высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий, слабых логистических технологий для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта, отставания интеграции Украины в европейскую и мировую транспортные системы.
4.7. Преодоление слабого уровня государственной поддержки для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, постоянного роста конкурентоспособности международных портов. Очевидно, что, не зная среды, порт не сможет существовать. Порт изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии порта и ее целей, разработка стратегии развития порта.
2.3. Характеристика эффективности маркетинговой деятельности Ренийского порта. Оценка конкурентоспособности порта Рени
Отдел маркетинга и договорной работы является отделом управления Ренийского морского торгового порта и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Украины, нормативными актами Министерства транспорта и связи Украины, Кодексом торгового мореплавания, Сводом обычаев Ренийского морского торгового порта, Обязательными постановлениями по Ренийскому морскому торговому порту.
Организационная структура маркетинга предоставлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления отдела маркетинга и договорной работы
Функции отдела маркетинга и договорной работы в Ренийском морском торговом порту:
a. организация работы по комплексному изучению и анализу отечественных и зарубежных рынков транспортных услуг, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровня цен, развития предприятий конкурентов, стратегии и тактики их деятельности.
b. разработка кратко-, средне- и долгосрочной стратегии маркетинговой деятельности порта.
c. осуществление контроля за уровнем рыночных цен на приобретаемые портом материальные ценности.
d. обеспечение участия отдела в подготовке проектов перспективных и годовых планов порта.
e. изучение сложившихся и прогнозирование перспективных грузопотоков, разработка предложений по их переключению на порт Рени.
f. изучение экспортно-импортного потенциала Украины, стран СНГ, придунайских стран для прогнозирования новых грузопотоков.
g. изучение деятельности предприятий и организаций, сотрудничество с которыми может увеличить грузооборот порта.
h. изучение действующих в других портах тарифов, сборов, условий перевалки и хранения грузов.
i. анализ накопленной информации и подготовка рекомендаций по совершенствованию договорной деятельности порта.
j. подготовка рекомендаций клиентуре по применению оптимальных транспортных схем с использованием различных видов транспорта.
k. ведение переговоров, переписки с отечественной и зарубежной
l. организация программ посещения порта различными делегациями.
m. организация участия порта в выставках, презентациях, семинарах, конференциях.
n. осуществление рекламной деятельности.
o. организация разработки и изготовления рекламной продукции, контроль ее использования.
Недостатки действующей системы.
К основным недостаткам действующей системы управления порта Рени можно отнести следующие:
1. Структура не ориентирована на новые условия хозяйствования, которые связаны с переходом сферы портовых услуг на рыночные отношения. Далеко не все современные управленческие и производственные портовые функции реально выполняются в порту. Так, в структуре порта отсутствует субъект, в функции которого входит анализ развития конъюнктуры рынка портовых услуг. Без такого анализа портовый менеджмент не в состоянии вырабатывать эффективные решения с учетом реального состояния и перспективы развития рынка. Существующая маркетинговая служба такие задачи выполнить не может.
2. В структуре не предусмотрен орган, ответственный за разработку долгосрочных целей и стратегии развития порта.
3. Действующая структура порта ориентирована на плановою экономику, когда все необходимые ресурсы сконцентрированы в одних руках – в распоряжении порта.
Анализ качества портовых услуг.Качество портовых услуг – совокупность свойств и характеристик услуг порта, способных удовлетворить установленные и предполагаемые потребности клиентуры порта. При этом уровень этих свойств и характеристик (показателей качества) определяется непосредственно участниками перегрузочного процесса, а именно клиентурой порта (грузовладельцами и судовладельцами), непосредственными производителями работ (стивидорными компаниями), перевозчиками, экспедиторскими, агентскими и брокерскими организациями, смежниками, персоналом порта.
Проанализируем качество услуг порта Рени с помощью следующей системы показателей.
1. Выполнение погрузочно-разгрузочных работ – оценивается по следующим показателям:
1.1. интенсивность обработки транспортных средств (судов, железнодорожных вагонов и других подвижных средств смежных видов транспорта) – значения валовых норм погрузки-выгрузки в порту Рени находятся на конкурентоспособном уровне, однако следует отметить недостаточно эффективную обработку судов в порту за период с 2003 по 2004 г.,о чем свидетельствует снижение валовой и чистой интенсивности и увеличение времени обработки судов в порту;
1.2. скорость обработки транспортных средств – скорость обработки судов в порту Рени может быть оценена как высокая, о чем свидетельствует отсутствие простоев и обработка судов досрочно (70% за 2004 г.);
1.3. надежность и регулярность выполнения перегрузочных работ – в порту Рени перегрузочные работы осуществляется на должном уровне надежности и регулярности, что характеризуется почти полным отсутствием остановок в работе по вине порта (исключение составляют действия смежных организаций (ж/д- и автотранспорт) либо форс-мажорные обстоятельства). Также следует отметить показатели, влияющие на низкую вероятность поломок и аварий оборудования: высокий коэффициент готовности перегрузочного оборудования – 0,83, а также низкое значение удельного количества опасных дефектов – 0,8.;
2. Сохранность груза – уровень сохранности грузов в порту Рени может быть охарактеризован как «средний», т.к. в некоторой степени наблюдаются хищения, при этом почти полностью отсутствуют повреждения, порча груза, потери груза сверх норм естественной убыли.
3. Оформление документов, касающихся прихода-отхода судов, приема и отправки грузов, таможенных формальностей – в порту наблюдаются некоторые задержки судов, связанные с оформлением формальностей, о чем свидетельствует превышение чистой интенсивности над валовой почти в два раза.
4. Претензии – уровень претензий может быть охарактеризован «низким», причины претензий – сохранность груза и портовые сборы.
5. Взаимодействие с организациями смежных видов транспорта – наблюдается низкий уровень взаимодействия с железнодорожным транспортом (несогласованность тарифов, вопросы подачи и уборки подвижного состава, приема и сдачи грузов, контроля за их состоянием, простоя подвижного состава), обусловленный принадлежность железной дороги, обслуживающей порт, Молдове.
6. Квалификация персонала – работники порта Рени на всех уровнях организационной структуры обладают соответствующими знаниями, умениями и опытом работы, требующимся для занимаемых ими должностей.
7. Маркетинг портовой деятельности. В порту существует отдел маркетинга и договорной работы, специалисты которого занимаются следующими вопросами: привлечение клиентов путем рассылок, презентаций, участий в выставках и конференциях в морской отрасли; анализ клиентов порта (изучение их существующих и предполагаемых потребностей, а также изучение причин неудовлетворенности услугами порта); анализ портов-конкурентов (структура и динамика грузооборота конкурентов, уровень тарифов и аккордных ставок, перечень предоставляемых услуг); составление и обработка договоров на обслуживание клиентов; учет претензий. Должное внимание уделяется правильному составлению договора в таких вопросах, как сроки, условия выполнения и оплата ПРР, ответственность за повреждения или убытки.
В целом, маркетинг в порту Рени может быть оценен как удовлетворительный. При этом следует отметить следующие недостатки:
· не ведется работа в направлении стратегического маркетинга;
· не осуществляется в полном объеме анализ рынков (структура экспортных, импортных и транзитных грузов во внешней торговле государства, основные грузообразующие и грузопоглощающие центры на территории страны).
Таким образом, качество услуг порта Рени может быть оценено как среднее, однако может быть проведен ряд мероприятий, направленных на повышение существующего уровня качества. На данный момент в порту ведется активная подготовка к сертификации системы качества порта на соответствие стандартам ISO 9000, что даст порту большие стратегические преимущества в обострившейся конкурентной борьбе между портами Дуная.
В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, автор концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.
Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.
Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.
Портфельный анализ (Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка»), был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг труп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.
Предприятие описывается (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические
производственные единицы (СПЕ)
— в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск.
Важнейшие концепции Портфолио.
Из множества различных концепций Портфолио «наибольшее практическое значение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрицах похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Для построения матрицы «доля рынка - рост рынка» для Ренийского порта необходимо найти общую долю рынка по грузообороту, долю рынка по отдельным грузам, относительную долю рынка по грузам. Расчеты будем осуществлять за период с 2003 по 2005 годы для получения более точной картины по СПЕ в динамике; в качестве конкурентов рассматриваем порты Измаил и Усть-Дунайск.
Таблица 2.4 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2003 г., %
| Наименование грузов | Рени | Измаил | Усть-Дунайск |
| Уголь | 2,28 | 11,57 | - |
| Кокс | 16,03 | 18,26 | - |
| Руда | 6,44 | 42,15 | 1,33 |
| Химические, мин. удобрения (навалом) | 1,71 | - | 1,19 |
| Зерно | 7,47 | 2,24 | 6,51 |
| Химические (ТШГ) | 9,07 | 17,66 | 1,09 |
| Продовольственные грузы | 16,06 | 22,07 | . |
| Большегрузные а/м | 7,36 | - | - |
Таблица 2.5 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2004 г., %
| Наименование грузов | Рени | Измаил | Усть-Дунайск | ||
| Уголь | 3,17 | 12,28 | 0,06 | ||
| Кокс | 22,14 | 8,95 | - | ||
| Руда | 5,02 | 37,75 | 1,52 | ||
| Химические, мин. удобрения (навалом) | 2,57 | 0,58 | |||
| Зерно | 3,25 | 1,98 | 7,79 | ||
| Химические (ТШГ) | 14,99 | 12,76 | 0,46 | ||
| Продовольственные грузы | 13,61 | 29,26 | |||
| Большегрузные а/м | 3,60 | _ | |||
Таблица 2.6
Доля рынка по отдельным видам грузов за 2005 г., %
| Наименование грузов | Рени | Измаил | Усть-Дунайск |
| Уголь | 7,45 | 16,02 | - |
| Кокс | 6,03 | 2,32 | - |
| Руда | 6,95 | 40,35 | - |
| Химические, мин.удобрения (навалом) | 3,12 | 0,28 | |
| Зерно | 5,86 | 1,13 | 5,76 |
| Химические (ТШГ) | 48,52 | 14,69 | - |
| Продовольственные грузы | 8,65 | 35,32 | |
| Большегрузные а/м | 5,13 | - | - |
Далее рассчитаем темп роста рынка по выбранным СПЕ для Ренийского порта.
Таблица 2.7
Рост рынка для Ренийского порта по выбранным СПЕ, %
| Наименование | 2003 | 2004 | 2005 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| Уголь | 172,9 | 205,4 | 172,9 | ||||
| Кокс | 118,4 | 184,2 | 100,4 | ||||
| Руда | 158,9 | 95,2 | 145,2 | ||||
| Химические | 252,7 | 148,7 | 113,2 | ||||
| Зерно | 108,9 | 37,5 | 177,1 | ||||
| Химические (ТШГ) | 89,9 | 224,1 | 176,3 | ||||
| Большегрузные а/м | 101,3 | 57,5 | 97,7 | ||||
Определим относительную долю рынка по отношению к доле рынка конкретного вида груза по отношению к приоритетному конкуренту:
ОДР
Таблица 2.8
Доля рынка приоритетного конкурента
| Наименование | 2003 | 2004 | 2005 |
| Уголь (Измаил) | 11,57 | 12,28 | 11,95 |
| Кокс (Измаил) | 18,26 | 8,95 | 2,03 |
| Руда (Измаил) | 42,15 | 37,75 | 28,56 |
| Химические навалом (Усть-Дунайск) | 1,19 | 0,58 | 0,21 |
| Зерно (Усть-Дунайск) | 6,51 | 7,79 | 3,58 |
| Химические ТШГ (Измаил) | 17,66 | 12,76 | 9,85 |
| Автомобили (Ильичевск) | 12,1 | 15,5 | 19,5 |
Таблица 2.9
Относительная доля рынка
| Наименование грузов | 2003 | 2004 | 2005 |
| Уголь | 19,70 | 25,82 | 46,50 |
| Кокс | 87,82 | 247,49 | 260,22 |
| Руда | 15,29 | 13,31 | 17,23 |
| Химические | 144,26 | 446,02 | 1107,08 |
| Зерно | 114,74 | 41,69 | 101,79 |
| Химические | 51,34 | 117,47 | 330,20 |
| Большегрузные а/м (т) | 60,64 | 23,19 | 26,28 |
В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:
1.Атакующая стратегия
или стратегия наступления.
Предусматривает активную позицию фирмы на рынке, имеет целью завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством потребителей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% постоянных потребителей, которые приобретают 80% товаров (услуг), которые предлагаются данной фирмой.
2.Оборонительная
или удерживающая стратегия.
Допускает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и содержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это возможно вследствие боязни соответствующих мер конкурентов или боязни быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.
3. Стратегия отступления -
вынужденная стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предусматривает постепенное свертывание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связки и деловые контакты, не подвести бывших партнеров, обеспечить трудоустройство сотрудников, которых освобождают, и не допустить утечки информации о прекращении бизнеса, которое готовится. Цель стратегии - снижение расходов.
При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрение по принципу от простого до сложного, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а потом уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, сначала рекомендуется работать на внутреннем рынке, потом внедряться на заграничные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм.
Конкурентоспособность порта определяется долей рынка, которую порт реально контролирует или способен контролировать на определенный момент времени.
Оценим конкурентоспособность Ренийского порта с целью выявления его позиции на рынке портовых услуг Украины, выявления его ближайших конкурентов и определения приоритетов развития с позиций портового маркетинга.
Вначале рассмотрим динамику грузооборота в портах Украины за период с 2001 по 2005 годы (приложение 2).
Для анализа деятельности портов и конкуренции в регионе рассмотрим классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.
Распределение рыночных долей позволяет осуществить группировку портов на рынке. Как правило, речь идет о лидерах рынка – с максимальными значениями долей, портах-аутсайдерах, занимающих скромные позиции, и некоторых промежуточных группах. Распределение занимаемых долей рынка по годам среди рассматриваемых портов предоставлено в таблице (приложение 3).
Из представленных таблиц видно, что за 2001 - 2005 гг. положение портов на рынке стивидорных услуг изменилось незначительно. В частности, Ренийский порт увеличил свою долю с 1,43% до 2,71%, оставаясь, в среднем, на 8-мой позиции среди рассматриваемых 18-ти украинских портов. Графически схема распределения долей рынка на конец 2005 г. среди первой четверки портов Украины, порта Рени и его основных конкурентов по географическому местоположению представлена в приложении 4.
В соответствии с полученными значениями распределение портов по группам выглядит следующим образом: общий диапазон изменения доли первых 10 портов делится на 4 части. Первую часть составляют лидеры, вторую часть составляют порты выше средней доли рынка, третью часть составляют порты ниже средней доли рынка и четвертую часть составляют аутсайдеры (первой десятки). Распределение представлено в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Распределение портов по классификационным группам согласно
объемам рынка
| Классификационные группы портов по объемам рынка | |||
| 1-я группа | 2-я группа | 3-я группа | 4-я группа |
| (24,62 / 18,95) | (18,94 / 13,28) | (13,27 / 7,61) | (7,60 / 1,94) |
| Одесса Южный | Ильичевск Мариуполь | — | Измаил Николаев Керчь Рени
Херсон Бердянск |
При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку для конкретного момента времени. В связи с тем, что конъюнктурная ситуация на рынке достаточно мобильна, необходимо знать тенденцию изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции порта. Данную тенденцию можно оценить с помощью средней величины прироста доли рынка, который рассчитывается по формуле:
D=
где D - величина прироста рыночной доли і-го порта,
Д (Д ) – рыночная доля і-го порта в период времени t (t0),
n – количество лет в рассматриваемом периоде.
В нашем случае динамика изменения цепных значений прироста долей рынка ПРР портов представлена в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Величина прироста доли рынка ПРР по годам портов Украины, %
| Порты
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
Средний
прирост |
|||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||
| Бердянск | -0,33 | 0,09 | -0,05 | -0,23 | -0,13 | |||||
| Б. -Днестровский | 0,12 | 0,13 | 0,23 | -0,02 | 0,11 | |||||
| Евпаторийский | 0,22 | 0,09 | 0,17 | 0,53 | 0,25 | |||||
| Измаильский | 0,44 | 0,25 | 0,88 | 0,12 | 0,42 | |||||
| Ильичевский | -1,20 | -1,38 | 1,08 | 0,33 | -0,29 | |||||
| Керченский | 0,18 | 0,44 | 0,32 | 1,68 | 0,66 | |||||
| Мариупольский | 1,36 | -0,73 | 1,12 | 0,25 | 0,50 | |||||
| Николаевский | -0,29 | 0,06 | 0,67 | 0,59 | 0,26 | |||||
| Одесский | -0,56 | -1,32 | -2,79 | -2,88 | -1,89 | |||||
| Октябрьский | -0,65 | -0,74 | 0,28 | 0,67 | -0,11 | |||||
| Ренийский
|
0,21
|
0,16
|
0,21
|
0,69
|
0,32
|
|||||
| Севастопольский | -0,05 | 0,00 | 0,05 | -0,05 | -0,01 | |||||
| Скадовский | 0,13 | -0,31 | -0,01 | 0,15 | -0,01 | |||||
| Усть- Дунайский | -0,12 | -0,31 | 0,36 | -0,34 | -0,10 | |||||
| Феодосийский | 1,85 | 3,66 | -5,20 | -3,55 | -0,81 | |||||
| Херсонский | -0,52 | -0,06 | 0,16 | 0,06 | -0,09 | |||||
| Южный | -0,79 | -0,06 | 2,46 | 2,00 | 0,90 | |||||
| Ялтинский | 0,00 | 0,02 | 0,05 | 0,01 | 0,02 | |||||
Для оценки степени изменения конкурентной позиции, характеризуемой рыночной долей, целесообразно выделить типовые группы портов по величине прироста его рыночной доли.
В этом случае классификационные группы следующие (табл. 2.12).
Таблица 2.12
Распределение портов по классификационным группам согласно темпам прироста рынка
| Классификационные группы портов по темпам прироста рынка | |||
| 1-я группа | 2-я группа | 3-я группа | 4-я группа |
| (Tmax
, Tcp1 ) |
(Tcp1
, 0) |
(0, Tcp2
) |
(Tcp2
, Tmin ) |
| (0,9 / 0,45) | (0,44 / 0) | (0 / -0,94) | (-0,93 / -1,89) |
| Южный Мариуполь Керчь | Измаил Николаев Рени
|
Херсон Бердянск Ильичевск | Одесса |
Далее в табл. 2.13 представлена матрица формирования конкурентной позиции портов, основанная на перекрестной классификации размера и динамики их рыночных долей по конкретному типу услуг - ПРР.
Расчеты показывают, что из первой десятки портов на 1-ом месте находится порт Южный с уровнем (15 = 16 - 4), на 2-ом месте - Одесса с уровнем (12), на 3-ем месте - Мариуполь с уровнем (11), на 4-м месте -Ильичевск с уровнем (9), на 5-ом месте - Керчь с уровнем (3), на 6-ом месте находятся Измаил, Рени, Николаев с уровнем (2) и на последнем месте находятся Бердянск, Херсон с уровнем (1) (приложение 4).
Таблица 2.13
Матрица конкурентной карты портов
| Классификационные группы портов по объемам рынка | ||||
| Классификацион- | 1 -я группа Одесса | 2-я группа Ильичевск | 3-я группа | 4-я группа Измаил |
| ные группы портов | Южный | Мариуполь | Николаев | |
| по темпам | Керчь | |||
| прироста рынка | Рени | |||
| Херсон | ||||
| Бердянск | ||||
| 1 -я группа | 1 | 5 | 9 | 13 |
| Южный | Южный | Мариуполь | Керчь | |
| Мариуполь | ||||
| Керчь | ||||
| 2-я группа | 2 | 6 | 10 | 14 |
| Измаил | Измаил | |||
| Николаев | Николаев | |||
| Рени
|
Рени
|
|||
| 3-я группа | 3 | 7 | 11 | 15 |
| Херсон | Ильичевск | Херсон | ||
| Бердянск | Бердянск | |||
| Ильичевск | ||||
| 4-я группа | 4 | 8 | 12 | 16 |
| Одесса | Одесса | |||
Рассмотренные порты представляют собой стратегическую группу конкурентов. Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что для порта Рени приоритетными конкурентами являются:
- согласно матрице конкурентной карты — порт Измаил;
- согласно географическому положению - порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский.
Знание конкурентов, их услуг и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность порта. Даже при небольших изменениях в работе. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.
Рассчитаем основные показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов:
1.
Общий рыночный индекс развития (ОРИР):
ОРИР=
где - общий объем грузооборота по всем портам на конечный год;
- общий объем грузооборота по всем портам на базисный год.
2.
Индивидуальный индекс рыночного развития (ИРИР):
ИРИР=
где - общий объем грузооборота конкретного порта на конечный год;
- общий объем грузооборота конкретного порта на базисный год.
3.
Рыночный потенциал порта (РПП):
РПП=
4.
Коэффициент использования рыночного потенциала (КИРП):
КИРП=
Если КИРП 1, это свидетельствует о недоиспользовании рыночного потенциала порта, если КИРП 1, это говорит об использовании имеющихся возможностей на рынке.
5.
Конкурентоспособность порта (КСП):
КСП=
где - объем грузооборота j-го порта за і-тый год;
- общий объем грузооборота за і-тый год;
6.
Индекс рыночной активности порта (ИРАП):
ИРАП=
Расчеты по оценке конкурентоспособности за период с 2001 по 2005 гг. представлены в табл. 2.14 - 2.15.
Таблица 2.14
Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2001 - 2005 гг.
| Порты | Показатели | |||||
ОРИР % |
ИРИР % |
РПП, тыс.т |
КИРП | КСП, % | ИРАП, % |
|
| Рени | 122,47 | 232,13 | 2745,51 | 1,08 | 2,72 | 89,53 |
| Измаил | 169,60 | 8138,20 | 0,82 | 6,10 | 38,48 | |
| Усть-Дунайск | 72,20 | 1258,06^ | 0,50 | 0,58 | -41,05 | |
| Б. -Днестровский | 233,09 | 1327,87 | 0,78 | 0,96 | 90,31 | |
Таким образом, за рассматриваемый период рост рынка стивидорных услуг, предоставляемых украинскими портами, составил 122,47% по сравнению с 2001 г., что, несомненно, является положительной тенденцией. Однако в сравнении с результатами 2004 г. наблюдается спад рыночной активности рынка перегрузочных работ - 97,85%.
Таблица 2.15
Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2004 - 2005 гг.
| Порты | Показатели | |||||
ОРИР % |
ИРИР % | РПП, тыс.т |
КИРП | КСП, % | ИРАП, % |
|
| Рени | 97,85 | 132,09 | 2193,43 | 1,35 | 2,72 | 34,99 |
| Измаил | 100,13 | 6501,71 | 1,02 | 6,10 | 2,33 | |
| Усть-Дунайск | 61,80 | 1005,08 | 0,63 | 0,58 | -36,84 | |
| Б. -Днестровский | 96,10 | 1060,85 | 0,98 | 0,96 | -1,79 | |
В частности, индивидуальный индекс рыночного развития Ренийского порта с 2001 по 2005 гг. составил 232,13%, в то время как такой же показатель для основного конкурента - Измаильского порта - составил 169,6%. Значительный рост наблюдается по порту Белгород-Днестровский (233,09%), а по порту Усть-Дунайск, напротив, отмечается спад деловой активности (72,2% от грузооборота, достигнутого в 2001 г.).
Следует отметить лидирующую позицию Ренийского порта по индивидуальному индексу рыночного развития за период 2004 - 2005 -132,09% по сравнению с конкурентами. Так, Измаильский порт практически не увеличил объемы грузопереработки, в то время, как порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский снизили переработку на 30% и 4% соответственно.
В соответствии с общим индексом рыночного развития был определен рыночный потенциал порта, т.е., тот объем грузооборота, который порт мог иметь при существующем общем индексе рыночного развития. В частности, если в качестве базисного принять 2001 г., тогда объем грузооборота Ренийского порта в 2005 г. при общем индексе развития рынка 122,47% должен был составлять 2 193, 4 тыс. т груза, а при базисном 2004 г. - 2 745,5 тыс.т. Таким образом, рассчитанный далее коэффициент использования рыночного потенциала позволяет сделать вывод, что порт Рени достаточно хорошо использует свой рыночный потенциал, в отличие от своих основных конкурентов.
Конкурентоспособность порта, рассчитанная за 2005 г., свидетельствует о незначительной доле рынка стивидорных услуг, контролируемой портом на отечественном рынке - 2,72%. Однако в течение анализируемого периода порт постоянно наращивал свою конкурентоспособность, о чем свидетельствуют рассчитанные значения индекса рыночной активности порта - на 89,53% по сравнению с 2001 г., и на 34,99% по сравнению с 2004 г. Ситуация у конкурентов при этом не такая благоприятная: порт Измаил увеличил свою конкурентоспособность незначительно (на 38,48% и на 2,33% соответственно), порт Усть-Дунайск снизил контролируемую им долю рынка (на 41,05% и 36,84% соответственно), Белгород-Днестровский порт значительно улучшил свою конкурентоспособность по сравнению с 2001 г. - на 90,31%, однако положение ухудшилось в сравнении с 2004 г. - на 1,79%.
Проведенные расчеты свидетельствуют о высоком уровне рыночной активности Ренийского порта, достаточном использовании рыночного потенциала и постепенном наращивании конкурентоспособности.
Руководству порта очень важно знать факторы, оказывающие влияние на динамику конкурентоспособности, чтобы целенаправленно воздействовать на них и в максимальной мере использовать свой рыночный потенциал. Среди них:
1) стоимость портовых услуг;
2) информационная система;
3) стратегия развития порта;
4) психологический микроклимат;
5) подъездные пути;
6) качество портовых услуг;
7) портовый менеджмент;
8) портовый маркетинг;
9) взаимоотношения со смежниками;
10) технологическая подготовка, порта;
11) компетентность персонала;
12) геополитическое местоположение.
РАЗДЕЛ 3
МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕНИЙСКОГО МОРСКОГО ТОРГОВОГО ПОРТА
3.1. Выбор маркетинговой стратегии
Являясь стратегическими объектами, морские порты играют важную роль в обеспечении внешней торговли, обороноспособности, транспортной независимости, перевозок грузов и пассажиров, развитии и использовании транзитного потенциала государства. В морских портах реализуется национальная морская, таможенная и пограничная политика, осуществляется государственный таможенный контроль.
Выбор Украины в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов, и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы морских портов и характер спроса на портовые услуги.
В настоящее время приоритетными направлениями государственного регулирования в транспортной отрасли должны стать, в частности, вопросы модернизации транспортной сети и терминальных комплексов, развития комбинированного транспорта, создания института операторов смешанных перевозок, формирования и реализации целевых программ обновления подвижного состава на всех видах транспорта, внедрения информационных технологий, электронного документооборота.
По морскому и речному видам транспорта основное внимание должно быть сконцентрировано на решении следующих проблем государственного регулирования.
Создание правовых основ:
- деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях на основе организационного размежевания административных и хозяйственных функций управления;
- основ судоходной политики государства;
- взаимодействия разных видов транспорта в транспортных узлах.
На морском транспорте с целью размежевания функций государственного и хозяйственного управления требуется:
- сосредоточить в «Укрморечфлоте» функции по управлению госимуществом и регулированием предпринимательской деятельности на морском транспорте независимо от формы собственности и ведомственной подчиненности;
- осуществить трансформацию собственности – предполагается по таким принципиальным схемам: коммерциализация деятельности предприятий, остающихся в госсобственности: коммерциализация – корпоратизация – акционирование со 100% капиталом государства на начальном этапе; корпоратизация – акционирование с сохранением за государством контрольного пакета акций; создание приватизированных предприятий (корпораций).
Основные предложения по выбору той или иной стратегии следует предпринять после оценки конкурентоспособности порта, расчета основных показателей, характеризующих положение порта на рынке стивидорных услуг Украины, а также после проведения портфельного анализа деятельности Ренийского морского торгового порта.
В этих условиях разработка стратеги развития Ренийского порта является актуальной и целесообразной.
Маркетинговая стратегия порта -
это совокупность долгосрочных решений относительно удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов порта за счет использования его внутренних ресурсов и внешних возможностей.
Основные преимущества маркетинговой стратегии для порта очевидны. Маркетинговая стратегия:
- задает направление деятельности порта;
- позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование показателей, продвижение услуг порта на рынок и планирование ценообразования;
- обеспечивает каждому структурному подразделению порта четкие цели, которые согласуются с общими задачами порта;
- стимулирует координацию усилий подразделений в разных направлениях;
- заставляет порт оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;
- определяет альтернативные действия или их комбинацию, которые должен предпринять порт;
- создает основу для распределения ресурсов.
Выбор маркетинговой стратегии порта.
Выделяют три основных разновидности маркетинговых стратегий:
• стратегию массового маркетинга;
• стратегию концентрированного маркетинга;
• стратегию дифференцированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга.
Такая стратегия применяется в основном крупными компаниями, располагающими значительными средствами. Она оправдана только при достижении больших объемов продаж.
В соответствии с данной стратегией на весь рынок (независимо от его сегментации) выпускается один тип товара. Задача маркетинга в данном случае заключается в том, чтобы обеспечить ему привлекательность в глазах потребителей, относящихся к большинству сегментов рынка.
Для успешного применения стратегии массового маркетинга необходимы следующие условия:
- большинство потребителей должны испытывать потребность в одинаковых свойствах товара;
- у компании должно быть достаточно средств для организации массовой рекламы и массовых продаж;
- диапазон цен, применяемый компанией для своего товара, должен быть приемлем для большинства потребителей. Стратегия массового маркетинга может быть успешной на этапе освоения рынка новым уникальным товаром. По мере насыщения рынка и усиления конкуренции продуктивность данного подхода снижается.
Стратегия концентрированного маркетинга.
При ограниченных ресурсах (например, в случае небольших компаний) данная стратегия весьма привлекательна. Суть стратегии заключается в концентрации всех ресурсов и маркетинговых усилий компании на одном сегменте рынка (специфической группе потребителей).
Небольшая компания, как правило, не может успешно конкурировать с более крупными фирмами на всем рынке, но может добиться преимущества на отдельном сегменте за счет высокой степени индивидуальности и особого подхода к удовлетворению потребностей составляющих его потребителей. Стратегия концентрированного маркетинга приносит успех компании при выполнении следующих условий:
- маркетинговые усилия опираются на исключительный характер продукции компании (продукция или товары, предлагаемые компанией, должны за счет своей узкой специализации удовлетворять потребности потребителей целевого сегмента лучше, чем более универсальные товары конкурентов);
- маркетинговая программа компании должна быть лучше приспособлена к целевому сегменту, чем программы конкурентов, ориентированные одновременно на множество сегментов.
Стратегия концентрированного маркетинга дает возможность компаниям с небольшими ресурсами успешно конкурировать с более крупными компаниями на специализированных рынках. Однако при таком подходе компания сильно зависит от своего небольшого сегмента, и неблагоприятные события на нем (например, выход на данный сегмент рынка нового сильного конкурента) могут резко ухудшить положение компании.
Стратегия дифференцированного маркетинга.
Это компромисс между описанными выше подходами. Компания может выбрать несколько целевых сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельный план маркетинга.
Стратегия дифференцированного маркетинга целесообразна при следующих условиях:
• у компании должно быть достаточно средств для осуществления нескольких независимых маркетинговых программ;
• компания должна иметь возможность выпускать (закупать) несколько видов товаров или несколько разновидностей одного товара для продвижения их на разных сегментах рынка.
Во многих случаях к стратегии дифференцированного маркетинга со временем приходят компании, начинавшие со стратегии массового или концентрированного маркетинга, поскольку, во многих случаях эта стратегия дает наилучшие результаты.
При тщательно выполненной сегментации рынка нередко удается обнаружить сегменты, не освоенные или весьма слабо освоенные конкурентами. Потребители, составляющие такой сегмент, вынуждены удовлетворять свои потребности лишь частично. Такой сегмент называется рыночным окном. Если компания вовремя обнаруживает такое окно и предпринимает эффективные меры по его освоению, она может рассчитывать на хорошие результаты.
Если компании удается прочно утвердить свои позиции на каком-либо сегменте рынка, заняв на нем доминирующее положение (создав в рамках своего сегмента монополистический рынок в миниатюре), такой сегмент часто называют рыночной нишей компании.
Ренийский порт может следовать стратегии дифференцированного маркетинга,
в частности:
-укрепление своих позиций на рынке переработки навалочных и насыпных грузов, концентрация на этом сегменте клиентуры;
-предоставление своих услуг по пакетизации и контейнеризации тарно-штучных и насыпных грузов;
- выход на рынок переработки контейнеризированных грузов.
В реализации маркетинговой стратегии отделу маркетинга порта рекомендуется использовать методику анализа рынка портовых услуг,
главная цель, которой - привлечение грузопотоков, работа с клиентами. Для порта существуют 2 группы клиентов: грузовладельцы и морские перевозчики (судовладельцы). В основном цель портового маркетинга заключается в анализе рынков, анализе конкурентов, ориентации на новые рынки и к новым услугам.
Для реализации этих целей целесообразно использовать методику, включающую следующие этапы:
1. По видам грузов (в импорте и экспорте, можно учесть и транзитные перевозки) изображается на карте Украины распределение грузов (грузообразующих и грузопоглощающих точек) по всей территории. Для изображения используются определенный цвет, чем насыщеннее цвет, тем больше груза в данном регионе (точке). В результате выясняется, на какие районы необходимо обратить первоочередное внимание.
В привязке к карте Украины изображаются схемы благоприятных зон для морского порта отдельно для железнодорожного транспорта и отдельно для автомобильного. Благоприятные зоны (тяготеющие зоны) порта говорят о том, что для грузоотправителей (грузополучателей), находящихся в благоприятной зоне порта, выгодно с точки зрения затрат на транспортировку и переработку грузов использовать именно данный порт.
3. Изображается реальная ситуация на карте Украины по привязке к порту грузоотправителей и грузополучателей.
4. Реальная ситуация порта в отношении клиентуры накладывается на благоприятные для данного порта зоны тяготения грузоотправителей (грузополучателей) и производится сравнение.
5. В результате определяются расхождения оптимальной картины и реальной и разрабатываются мероприятия по привлечению грузопотоков, находящихся в благоприятной зоне порта, но в данное время не обслуживаемых портом, а также мероприятия по удержанию клиентуры, которая находится не в благоприятной зоне, но обслуживается портом.
3.2. Комплексный подход к улучшению маркетинговой деятельности в условиях РенМТП
Под портовым маркетингом подразумевается такая функция портового менеджмента, которая направлена на организацию деятельности порта, обеспечивающую ему сохранение и повышение конкурентоспособности с учетом состояния внутренней и внешней среды порта.
В этой связи комплексный подход к улучшению маркетинговой деятельности в условиях порта Рени может быть следующим:
1. формирование базы данных о конкурентах
2. исследовательская деятельность в сфере портовых услуг. Здесь можно предложить следующее:
- портовые услуги судам: укрытие от непогоды, бункеровка и материально-техническое обеспечение; мелкий ремонт и осмотр судна специалистами порта; информационные услуги; создание плавмагазина.
- портовые услуги грузам: стивидорные услуги; услуги связанные с погрузо-разгрузочными операциями и складским хранением грузов; оформление грузовых документов и дополнительные услуги, позволяющие создавать добавочную стоимость (упаковка, рассортировка груза, формирование пароходных грузовых партий).
- портовые услуги пассажирам: оформление и организация посадки и высадки, медицинское обслуживание и др.
3. качественное выполнение стивидорных услуг – т.е. не изменять физические, химические и др. свойства товара, подлежащего перевалке в порту.
4. заниматься продвижением услуг на рынок портовых услуг. Разработать качественные методы, приемы и средства привлечения клиентуры в порт.
5. изучение рынка контейнерных перевозок.
6. развитие перевозок Ро-Ро по Дунаю и разработать возможность выхода в море.
7. использовать суда типа «река-море» не только для доставки груза в придунайские страны, но и в страны Черноморско-Азовского бассейна, в порты Дона, Волги и Каспийского моря.
8. модернизировать и обновить портовую инфраструктуру.
9. использовать современную автоматизированную технику, что повлечет за собой минимизацию времени пребывания судна в порту и уменьшение численности обслуживающего персонала.
10. ускорить и расширить возможности информационного обмена и развития базы данных по портовой гидротехнике и механизации на основе возможностей Интернета.
11. изыскать возможность информационного обмена между основными портами Европы по развитию портовой инфраструктуры.
12. на базе не использованной инфраструктуры порта создавать предприятия совместной деятельности.
13. эффективно использовать рекламную деятельность, использовать возможности Интернета, использовать специализированные международные издания для рекламы, представлять Ренийский порт на выставках и симпозиумах, разработать сайт порта.
14. развитие системы менеджмента, консультирования и обучения; возможность постоянного повышения квалификации ИТР порта; творческое сотрудничество с наукой и учеными.
15. находиться в сотрудничестве со СМИ.
16. формировать благоприятный для порта имидж среди грузовой клиентуры и общественности.
17. устанавливать прямые личные контакты между руководством порта и ключевыми специалистами в крупнейших отечественных и зарубежных компаниях.
18. сотрудничество с турфирмами.
19. создание группы экспертов из числа управленческого персонала и ведущих специалистов порта для оценки и разработки набора стратегий развития порта.
20. создание рекламного отдела из 2-3 человек, сотрудники которого будут тесно сотрудничать с рекламными агентствами.
21. разработать метода заинтересованности персонала порта в повышении эффективности работы порта ( разработка спецодежды для работников порта, создание единой формы для работников управления порта, создание отличительных знаков, организация снабжения питьевой водой в летнее время, премирование и др).
22. исключить теневой характер взаимоотношений между подразделениями порта и клиентурой, смежниками.
23. исключить дублирование работы отделами управления порта.
24. установить четкие границы в сфере деятельности отделов порта.
25. привести в соответствие к рыночным условиям организационную структуру порта.
26. создание Общественного Совета с привлечением председателей обл-, рай-, горадминистрации для лоббирования строительства железнодорожной ветки на Рени в вышестоящих организациях.
27. проведение маркетинговых исследований в области связи.
3.3. Социально-экономическая оценка результатов предложенных методов
В соответствии с предлагаемым Комплексом в этом разделе рассмотрим некоторые из подходов.
1. Сотрудничество с турфирмами.
Рынок услуг турфирм очень велик. Однако, в настоящее время появилась тенденция к посещению и познаванию самой Украины. И развитие туристических перевозок в бассейне реки Дунай может быть очень перспективным. В этом случае Ренийскому порту, как держателю флота, можно начать сотрудничать с турфирмами. Сотрудничество может заключаться в следующем:
- прогулочные рейсы. Рейсы продолжительностью более или менее 24 часов. Возможность совершать эти рейсы судами портового флота.
- посещение порта Рени с экскурсионной программой.
- одно- и двухсуточные поездки без захода в другие порты (отход судна часов в 6 вечера в пятницу и возврат в воскресенье к вечеру).
- силами работников Клуба моряков оказывать услуги в поездках: тематические лекции, развлекательные программы, выставки, программы для детей и подростков.
- организация отдельных туров, посвященных какой-либо отдельной профессиональной, занимательной или любой другой тематике.
- развитие инфраструктуры базы отдыха «Моряк».
- предоставление судов в аренду турфирмам.
- для доставки туристов можно использовать автомобильный парк порта Рени.
Благодаря более низкой фрахтовой ставке и более дешевому сервису можно привлечь жителей города и района со средними доходами.
Если в месяц привлекать около 500 человек, то за 3 месяца летнего сезона это составит 1500 человек.
Стоимость услуг морвокзала – пассажирский сбор (отплытие/прибытие-одно направление) – 5,04грн за одного пассажира. Отсюда следует, что стоимость услуг морвокзала составит 1500 чел х 5,04 грн = 7560 грн.
Услуги портового флота – работа т/х «Юпитер» на ходу – 158,09 грн, стоянка за 1 час – 41,99 грн.
Один рейс т/х «Юпитер»: работа теплохода – 158,09 грн, стоянка 2 часа – 2 х 41,99 грн = 84 грн.
Количество пассажиров за один рей – 10 человек. Пассажирский сбор составит – 10 чел х 5,04 грн = 50 грн.
Суммируя все вышеизложенное один рейс может принести порту – 292 грн. Отсюда следует, что выполняя в летний сезон приблизительно 100 рейсов Ренийский порта получит прибыли: 292 грн х 100 = 29200 грн.
2. Развитие СЭЗ «Рени».
На данный момент в Одесской области действует две свободные экономические зоны (СЭЗ) – «Рени» и «Порто-Франко» это дает хорошие шансы для развития СЭЗ «Рени» и возможность охватить потенциальных клиентов и инвесторов, заинтересованных в развитии бизнеса со странами Придунавья.
Возможные инвестиционные проекты для реализации на базе СЭЗ «Рени»:
- создание предприятия по производству деталей из пластмассы и металлообработке. Возможная стоимость проекта – 80 тыс.долларов США. Продукция инвестпроекта – изделия из пластмассы (запасные части к сельхозтехнике, комплектующие к оросительным системам, приборы автоматического отключения электроэнергии и др.); товары народного потребления (хозяйственный инвентарь, санки, решетки и др.).
Продукция может найти широкое применение и на территории Ренийского района, как сельскохозяйственного района.
- предприятие по сборке автомобилей. Стоимость проекта – 15 млн.долларов США.
- предприятие по сборке телевизоров и радиотехники. Стоимость проекта – 200 тыс.долларов США.
Каждый из инвестиционных проектов – это дополнительные рабочие места, получение портом отчислений за аренду помещений и зданий, увеличение отчислений в местный бюджет.
Само по себе развитие СЭЗ – это развитие инфраструктуры порта, внедрение передовых технологий, увеличение поставок высококачественных товаров и услуг, сохранение существующих и создание новых рабочих мест, повышение конкурентоспособности порта, снятие социальной напряженности в регионе.
3. Сотрудничество со СМИ.
К рекламе в средствах массовой информации (СМИ) обычно относят рекламные объявления в прессе (газетах и журналах), по радио, телевидению и на стандартных щитах наружной рекламы.
Реклама в самых читаемых изданиях и популярных передачах, естественно, самая дорогая. Поэтому, экономя на них, рекламодатель рискует потерять широкий круг потребителей.
Комплексные рекламные кампании, включающие в себя объявления в прессе, по радио, телевидению, на щитах наружной рекламы, строятся на одних и тех же рекламных идеях и творческих находках, так чтобы возможности каждого средства распространения рекламы дополняли друг друга.
Преимущество радио перед другими средствами массовой информации: 24-х часовое вещание на многие регионы и разнообразие программ. Радио слушают в жилых и производственных помещениях, на кухне, прогуливаясь на чистом воздухе, в автомобиле. Поэтому рекламные объявления, размещенные в соответствующих радиопрограммах, охватывают значительный процент заданной аудитории потребителей, независимо от того, где они находятся – на работе, на отдыхе, в пути. Радиореклама оперативна и имеет невысокую стоимость.
Радиореклама, по данным английских социологов, по запоминаемости ненамного отстает от телевизионной.
Телевизионная реклама. Это самый дорогой вид рекламы, и далеко не все могут себе его позволить. Радиорекламу и телерекламу можно осуществить с помощью Ренийского муниципального телевидения.
Использование Интернет в качестве одного из элементов системы маркетинга может оказать значительное влияние на положительный имидж фирмы и на осведомленность потребителя о товарах и услугах.
Открытие виртуального представительства будет доступно 24 часа в сутки, 7 дней в неделю из любой точки мира.
Размещение баннера порта на сайтах ведущих товаропроизводителей даст возможность большему количеству потенциальных инвесторов и грузоотправителей узнать о порте.
Реклама в печатных СМИ уступает лишь рекламе по телевидению. Реклама в газетах дешевле телевизионной. Вместе с тем качество воспроизведения рекламных оригиналов в газетах обычно невысокое. Стоимость одного объявления составляет 20-30 грн.
Реклама в специализированных изданиях составляет 1 тыс. долларов за одну цветную страницу.
Плакаты на щитах наружной рекламы обычно размещаются вдоль оживленных автотрасс и в местах скопления людей и напоминают о предприятии.
Рекламное объявление в наружной рекламе обычно кратко и не может полностью информировать о фирме либо товаре, поэтому знакомство потенциальных потребителей с новыми товарами с помощью этого средства массовой информации недостаточно эффективно.
Основным типом наружной рекламы является крупногабаритный плакат. Также существуют электрифицированные или газосветные световые панно.
4. Создание рекламного отдела.
На данный момент в Ренийском порту рекламой занимается один инженер, который в силу физической нагрузки не в состоянии охватить и изучить весь спектр предоставляемых услуг рекламными агентствами.
За счет сокращения вакансий и выхода на пенсию работников порта возможна организация рекламного отдела, состоящего из 2 – 3 человек, со средней зарплатой 750 грн. Затраты на оплату труда будут составлять:
(750 грн х 3 чел.) х 12 мес = 27000 грн в год
В рамках глобальной стратегии развития компании направленной на достижение долгосрочных задач и целей, особое значение приобретают усилия компании по использованию рекламы и промоушена в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций.
Необходимо четко спланировать рекламную кампанию в отношении сроков средств рекламы, задействованных в кампании, рекламного бюджета и т.д.
Реклама не только позволяет информировать потребителей о товаре, на который есть спрос на рынке, но и создавать этот спрос, в особенности на развивающихся рынках.
После проведения предложенных мероприятий прогноз технико-экономических показателей будет иметь следующий вид:
| ТЭП | годы | ||
| 2004 год | 2005 год | Прогноз | |
| Валовая выручка | 32156,7 грн | 40602,6 грн | 49048,9 грн |
| Себестоимость реализации | 26861,2 грн | 33583,3 грн | 37305,0 грн |
| Расходы на 1 грн тов.продукции | 1 | 1 | 1 |
| Кредиторская задолженность | 941,0 грн | 1561,8 грн | |
| Дебиторская задолженность | 3691,0 грн | 3177,7 грн | |
| Административные расходы | 1790,2 грн | 1954,5 грн | |
| Расходы на сбыт | 93,0 грн | 58,5 грн | |
| Прибыль (общая) | +31,9 грн | +63,3 грн | +90,3 грн |
| Численность работников | 1809 чел. | 1707 чел. | 1707 чел. |
| Средняя зарплата | 527,5 грн/чел-мес | 737,3 грн/чел-мес | 737,3 грн/чел-мес |
| Продуктивность труда | 19,1 тыс.грн/чел-год | 23,8 тыс.грн/чел-год | 24,2 тыс.грн/чел-год |
| Показатели рентабельности | 0,1% | 0,2% | 0,4% |
Исходя из расчетов предложенных мероприятий можно увидеть, что в прогнозируемом периоде возрастают показатели рентабельности, продуктивности труда.
Прибыль предприятия увеличивается. При прежней численности работников возможно увеличение средней зарплаты по порту.
ВЫВОДЫ
В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, автор концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.
Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.
Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.
Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.
Ценовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству.
Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.
Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планеты растет, увеличвается количество как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения.
Портовый маркетинг, с одной стороны, должен обеспечить прямые контакты с поставщиками ресурсов для их получения на наиболее приемлемых условиях, чтобы произвести продукцию, работы, услуги с наименьшими затратами. С другой стороны, портовый маркетинг во всем комплексе деятельности портов является единственным направлением, которое позволяет напрямую контактировать с пользователями, чтобы реализовать им произведенные продукцию, работы, услуги в наибольшем объеме, по разумным ценам и в определенное время. Последнее свидетельствует о том, что через маркетинг порты должны узнавать о потребностях пользователей и поддерживать с ними самые тесные связи.
При формировании системы портового маркетинга порт должен, прежде всего, определить его цели и стратегию. Цели маркетинга должны быть подчинены общим целям порта. На данном этапе развития украинских портов их главная цель заключается в том, чтобы свести к минимуму затраты на прохождение грузов через порт (снижение себестоимости) и на этой базе формировать приемлемые тарифы, обеспечить оптимальные сроки этого прохождения и максимально повысить добавленную стоимость груза. Общая цель позволяет конкретизировать цели портового маркетинга: привлечение большего числа грузопотоков для обеспечения максимальной загрузки каждого конкретного порта, а также поиск необходимых ресурсов, обеспечивающих деятельность порта по минимально возможным ценам. Некоторые порты в качестве общей цели могут ставить извлечение максимальной прибыли, диверсификацию портовой деятельности и др. Это, в свою очередь, должно находить отражение и в целях портового маркетинга.
Портовый маркетинг имеет три главных направления своего развития, которые определяют как структуру службы маркетинга, так и его конкретные задачи: информационное, исследовательское и рекламно-пропагандистское. Эти три направления очень тесно взаимоувязаны.
Сфера деятельности Ренийского морского торгового порта отвечает всем потребностям рынка:
- сосредоточенность на планировании, управлении, обеспечении и маркетинге портовой системы;
- обеспечение прибыльной и гибкой формой организации;
- разработка стратегий управления с целью распознать основные тенденции с самого начала и уметь соответствовать им;
- улучшение исследований в области маркетинга и продаж с целью продвижения на рынке услуг;
- создание необходимых оперативных задач в сотрудничестве с частными и общественными организациями.
Автор надеется, что в данной работе осветил достаточное количество вопросов, позволяющих познать основы маркетинга и прийти к выводу, что маркетинг, повышая эффективность и прибыльность, является неотъемлемой частью политики предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛитературЫ
1. Àëåêñóíèí Â.À. Ìàðêåòèíã â îòðàñëÿõ è ñôåðàõ äåÿòåëüíîñòè. Ì.:2001 ã.
2. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -М: Финстатинформ, 1995
3. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. -М: Экономика, 1991
4. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М: Экономика, 1993
5. Горфинкель В. Я. т др. Экономика предприятий. М.:Банки и биржи, 1996
6. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 1991.
7. Козлов В.А. Реклама в системе маркетинга. -М: 1990
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М: Прогресс, 1990
9. Ложачевская А. «Характеристика транспортной отрасли Украины», журнал «Экономист», № 10, 2002 г.
10.Ìàðêîâà Â.Ä. Ìàðêåòèíã óñëóã. Ì: 1996
11.Ìàóðèíã. Îñíîâíûå ïðèíöèïû ìàðêåòèíãà. Ì: 1996
12.Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 1991
13.Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 1993
14.Ричард Отт. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг/Перевод с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997
15.Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 1992
16.Ðîìàò Å. Ðåêëàìà â ñèñòåìå ìàðêåòèíãà. Ó÷åáíîå ïîñîáèå. – Õàðüêîâ, 1995
17.Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. -М: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 1991
18.Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13.- М.: «Инфра – М», 1999
19.Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. - М.: ИНФРА- М, 2000
20.Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. -М: Финансы и статистика, 1991
21.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. М: 1998
22.Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. М: 1997
23.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия.- М: Финансы и Статистика, 1996.
24.Øåâ÷åíêî Ï. “Íàступит ли судоходный день украинского Дуная?», газета «Зеркало недели», № 46, 2001 г.
25.Порты Украины, № 3, 2001 год.
26.Секретарь-референт, март, 2007 год
27.Ñâîä ìåñòíûõ òàðèôîâ Ðåíèéñêîãî ìîðñêîãî òîðãîâîãî ïîðòà
28.Âñå î ìàðêåòèíãå: Ñáîðíèê ìàòåðèàëîâ äëÿ ðóêîâîäèòåëåé ïðåäïðèÿòèé, ýêîíîìè÷åñêèõ è êîììåð÷åñêèõ ñëóæá. –Ì: Азимут-Центр. 1992
29.Ðåêëàìíûé ìåíåäæìåíò: òåëåâèäåíèå è ðàäèîâåùàíèå: Ì., 1994