Введение. 2
1. Общая характеристика предприятия ЗАО БКЗ "Дальсельмаш". 4
2. Ситуационный анализ. 7
2.1 Общие положения. 7
2.2 Анализ стратегической позиции предприятия. 7
2.3 Анализ сегментов рынка. 8
2.4 Анализ конкуренции. 10
2.5 Позиционный анализ. 10
3. Организационно-управленческий анализ. 12
3.1 Анализ миссии и целей компании. 13
3.2 Анализ организационной структуры.. 15
3.3 Анализ организационной культуры.. 17
4. Финансово-экономический анализ. 21
5. Производственно-хозяйственный анализ. 26
5.1 Параметры и мониторинг производственного процесса. 28
6. Анализ кадрового потенциала. 31
Заключение. 35
Список литературы.. 36
Введение
Экономическая и практика менеджмента является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во время практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретения умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации. Таким образом, значительная роль проведения и организации практики направлена на получение практических знаний и навыков профессиональной деятельности.
Для реализации основной цели практики, которая заключается в приобретении практических навыков организации и управления предприятием в ходе проводимого комплексного анализа предприятия, я посетила предприятие ЗАО БКЗ "Дальсельмаш".
Задачи практики состоят в следующем:
Проведение комплексной диагностики предприятия по предлагаемым в программе практики направлениям: общая характеристика предприятия, ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала.
Сбор практического материала и его анализ в целях выявления конкретных результатов деятельности данного предприятия; оформление результатов практики в отчет согласно предъявляемым требованиям.
Полнота и степень детализации решения перечисленных задач определены особенностями выбранной мною организации – базы практики.
В период прохождения практики были соблюдены календарные сроки прохождения программы практики, правила внутреннего распорядка организации, правила техники безопасности, охраны труда и другие условия работы на объекте. Данная практика позволяет закрепить полученные теоретические знания в области менеджмента и экономики приобрести навыки практической работы в экономических и управленческих отделах предприятия.
1. Общая характеристика предприятия ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
1. Закрытое акционерное общество "Биробиджанский комбайновый завод "Дальсельмаш", в дальнейшем именуемое "общество", является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
Общество зарегистрировано Управлением Министерства Юстиции РФ по ЕАО 13 марта 2001 г. за № 11012-01.
2. Фирменное наименование и место нахождения общества
2.1 Полное фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество "Биробиджанский комбайновый завод "Дальсельмаш".
Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО БКЗ "Дальсельмаш".
2.2 Место нахождение общества (почтовый адрес): 679014 ЕАО г. Биробиджан ул. Комбайностроителей 38.
Закрытое акционерное общество формируется за счет вкладов физических и юридических лиц.
Органами управления общества являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Органом контроля за финансово – хозяйственной деятельностью общества является ревизор.
Совет директоров и ревизор избираются общим Собранием акционеров. Генеральный директор избирается Советом директоров.
Основной целью деятельности ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" является извлечение прибыли.
Уставный капитал общества составляет 50000 (Пятьдесят тысяч) рублей и стоимостью 50000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью один рубль каждая.
Все обыкновенные акции общества имеют одинаковую номинальную стоимость, являются именными и предоставляют акционерам - их владельцам одинаковый объем прав. Обыкновенные акции общества являются голосующими акциями по всем вопросам компетенции общего Собрания акционеров.
Акционерное общество специализируется на выпуске сельскохозяйственных машин - рисозерноуборочных и силосоуборочных комбайнов высокой проходимости на гусеничном ходу, запасных частей к ним, деталей углеподготовки. Имеет следующие виды производств: заготовительное, холодно – прессовое, кузнечное, термическое, механосборочное, сварочное, сборочное, вспомогательные производства (ремонтно-механическое и инструментальное).
Холодно-штамповочное производство. Располагается на двух участках: заготовительное и прессовое. Общее количество прессового оборудования составляет 35 единиц, заготовительного 14. В холодно – штамповочном производстве изготавливается 340 наименований деталей. Хранение заготовок и готовых деталей в основном производстве осуществляется в унифицированной таре. Межоперационные перевозки выполняются с помощью мостовых кранов. Хранение штампов осуществляется в складе вертикального типа.
Сварочное производство. Оснащено следующим оборудованием: полуавтоматами для сварки в среде углекислого газа и машины для точечной сварки. Все узлы свариваются на специальной технологической оснастке с применением механических и пневматических прижимов кроме того имеются специальные кантователи собственного производства для сварки рам кареток комбайнов.
Механообрабатывающие производство. Предназначено для механической обработке деталей комбайнов. Производство подразделяется на мелкосерийное для деталей комбайнов "Амур 680", серийное для комбайна "Енисей 1200Р" и массовое для деталей гусеничной цепи комбайнов. В связи с этим имеются участки с расположением оборудования по технологическому процессу. Межоперационная перевозка осуществляется кранами, кран – укосинами и транспортерами. Складирование и перевозка деталей и заготовок осуществляется в унифицированной и специальной таре.
Заточка режущего инструмента производится централизованно.
Термическое производство. Представлено операциями: отжиг, нормализация, газовая цементация, объемная закалка, разнотемпературный отпуск. Для отчистки термообрабатывающих деталей от калины применяются дробестройные и пескоструйные.
Кузнечно-штамповочное производство. Расчетная мощность цеха составляет 11, тыс. тонн, изготавливается в цехе около 70 наименований деталей горячих штамповок средняя масс горячей штамповки составляет 3 килограмма.
Сборочное производство. Основными видами сборочного производства являются: стенды обкаточные, стенды сборочные, подставки для сборки, верстаки. Комплектующие узлы и детали на общую и узловую сборку подаются напольным транспортом и краном в специальной и унифицированной таре.
2. Ситуационный анализ
2.1 Общие положения
Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.e. определение места, занимаемого компанией в общем, экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, a также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ будет складывается из:
анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии c угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);
анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;
анализа сегментов рынка;
анализа конкуренции;
позиционного анализа.
B ходе ситуационного анализа определяется исходная позиция (где мы сейчас находимся) для всей компании. Таким образом, формируется проблемное поле задач корпоративного управления. Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики, цели и направления исследований, которые следует проводить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики.
2.2 Анализ стратегической позиции предприятия
Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.
СЗХ - это сегмент окружения компании, на которое оно имеет выход или планирует его получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образует стратегический портфель компании.
Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются c точки зрения роста pынкa, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха.
ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" расположен на Дальнем Востоке России в городе Биробиджане, Еврейской Автономной Области и является единственным производителем сельскохозяйственных машин - рисозерноуборочных и силосоуборочных комбайнов высокой проходимости на гусеничном ходу, запасных частей к ним, деталей углеподготовки.
Завод выпускает свою продукцию, в зависимости от заявки покупателя. Ассортимент изготовляемой продукции обновляется.
Сегодня продукция завода используется в энергосистемах, на ТЭЦ, в сельском хозяйстве при производстве комбайнов.
Управление развитием СЗХ руководством предприятия ЗАО БКЗ "Дасельмаш" ориентировано на достижение поставленных целей: завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе); достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формировании эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.
2.3 Анализ сегментов рынка
Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и отличительными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов) называется сегментированием рынка.
Основной рынок, на котором ЗАО БКЗ "Дасельмаш" осуществляет свою деятельность, это рынок потребителей гусениц для комбайнов, деталей к ним. В силу своеобразной конструкции выпускаемой продукции изучаемое предприятие не проводит определенной сегментации рынка. Выпуская свою продукцию используемой в одной отрасли, предприятие ориентируется на фирмы выпускающие комбайны.
Таким образом, сегмент рынка, в данном случае – гусеницы для сельскохозяйственных машин - рисозерноуборочных и силосоуборочных комбайнов высокой проходимости на гусеничном ходу, запасных частей к ним, деталей углеподготовки. Основными потребителями продукции являются: Красноярский завод, ТЭЦ.
Рынки сбыта и поле взаимодействия с другими серьезными предприятиями не расширяются в силу следующих негативных факторов:
низкая цена на рынке, не позволяющая реализовать продукцию по ценам, способным приносить прибыль или покрывать издержки, связанные с производством;
высокая стоимость материалов и комплектующих изделий, а также их доставка, ввиду отдаленности предприятия от основных производителей сырья;
высокая провозная плата за доставку продукции заказчикам;
ограниченное количество заводов, выпускающих комбайны.
Таким образом, несмотря на строго определенный "стержень" постоянных потребителей существует ряд факторов, которые затрудняют с ними работу.
2.4 Анализ конкуренции
Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой она в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.
Завод "Дальсельмаш" является единственным не только на Дальнем Востоке, но и по всей России производителем гусениц и различных деталей для комбайнов, поэтому конкурентов у данного предприятия не имеется.
2.5 Позиционный анализ
Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговой марке и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов или компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для компаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они выглядят в глазах потребителей.
Гусеница предназначена для ходовой части комбайна, необходимой для его работы. ЗАО БКЗ "Дальсельмаш", в соответствии со своим назначением, удовлетворяет потребности в тех областях, где необходимо вышеуказанное приспособление. Среди потенциальных потребителей являются заводы по изготовлению комбайнов, а также ТЭЦ.
Среди препятствий в сбыте на данный момент можно назвать проблемы транспортировки гусениц и различных запчастей на большие расстояния и в труднодоступные районы. Аналогов данного товара не существует.
Предприятие проектирует новые виды гусениц и модернизирует имеющиеся.
Реализация товара - одна из составляющих успеха деятельности фирмы.
Однако, руководство, в свою очередь обоснованно отказалась от всех известных видов реклам т.к деятельность ориентировано совсем на другой сегмент рынка – на потребителей деталей для сельскохозяйственных машин.
3. Организационно-управленческий анализ
В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры. В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов:
миссия организации и система целей компании;
организационная структура управления;
организационная культура.
Выявление миссии организации сталкивается часто с рядом трудностей. В большинстве случаев миссия не является формализованным, четко выраженным императивом деятельности всей организации. Миссия направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обществе. Миссия не является общей целью организации, по сути, она представляет собой функциональную цель.
Система целей представляет реализацию миссии. На практике реализацию миссии осуществляют через формулирование целей организации.
Выявление и анализ системы целей организации создают основу формирования организационной структуры. Организационная культура и процессы управления могут регламентироваться как формально, так и неформально. При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное положение вещей. Для этого проводится анализ организационной культуры.
3.1 Анализ миссии и целей компании
Основной миссией ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" является поставка на рынок высоконадежных (пажаробезопасность, экологическая безопасность) гусениц и деталей для комбайнов, соответствующих современным требованиям качества, дизайна и т.д.
Для реализации миссии организации в полном объеме необходимо обозначить ключевые цели, которые заключаются в следующем:
Миссия: поставка на рынок высоконадежных (пожаробезопасность, экологическая безопасность) гусениц и деталей для комбайнов, соответствующих современным требованиям качества и дизайна.
Увеличение доли рынка
Маркетинговые исследования
Сегментация рынка
Анализ конкурентов
Изучение спроса
Разработка концепции рекламы
Участие на выставках
Наглядная информация в сети
Массовые рекламные акции
Привлечение новых клиентов
Контроль за качеством продукции
Повышение качества обслуживания
Расширение ассортимента
Использование новых типов в производимых товарах
Продажа ранее не производимых товаров
Максимизация прибыли
Ввод нового оборудования и технологий
Проведение собственных исследований и разработок
Отслеживание перспективных разработок НТП
Посещение научных выставок отраслевого оборудования
Посещение научных конференций
Подписка на специализированную литературу и периодику
Снижение себестоимости
Повышение производительности труда
Снижение издержек производства
Оптимизация ассортимента
Сохранение постоянных клиентов
Предоставление различных скидок
Усовершенствование процесса управления
Обеспечение постоянного потока информации
Налаживание обратной связи
Формирование положительного имиджа
Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)
Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города
Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов
Социальное обеспечение работников предприятия
Материальное поощрение за особые заслуги
Предоставление путевок в санатории и дома отдыха
Предоставление рабочих мест студентам
Получение сертификатов соответствия высоким стандартам
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:
миссия, находящаяся в вершине графа содержит описание конечного результата;
при развертывании миссии деля в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей, находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижению определенной изначально миссии.
3.2 Анализ организационной структуры
Организационная структура ЗАО БКЗ " Дальсельмаш" имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет три уровня управления.
Необходимость в подобном типе организационной структуры вызвана тем, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции; также организацией массового, крупносерийного типа производства.
Здесь наблюдается предоставление отделам предприятия определенной самостоятельности в осуществлении производственной деятельности. В то же время, выше стоящие по должности (управляющие) оставили за собой право жесткого контроля. Ключевыми фигурами в управлении предприятия являются управляющие (начальники), возглавляющие отделения.
Управление предприятием осуществляется директором, на основе принципа единоначалия он несёт ответственность за последствия своих действий. Директор в соответствии с Трудовым кодексом принимает и увольняет работников аппарата управления и руководителей структурных подразделений, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников. Директор предприятия, руководствуясь нормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму и систему оплаты труда.
Анализ эффективности организационной структуры:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых):
Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где
z - число уровней управления;
m - число руководителей данного уровня управления;
Нф и Нн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп от 0,5 до 1.
Предприятие ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" имеет 3 уровня управления.
Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора:
Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где
.12 – число руководителей,
104 – численность работников.
Это низкая степень загруженности, что свидетельствует о низкой эффективности системы в целом.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:
Кэ = П /Чау (3) 17091
Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленца в год. Это невысокий показатель.
Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.
Таблица - Функциональные обязанности подразделений ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
| Подразделение | Функциональные обязанности |
| Генеральный директор | общее административно-хозяйственное управление. |
| Зам. директора | контролирует процесс закупок, осуществляет политику в области качества, обеспечение ресурсами. |
| Главный инженер | осуществление общего технического управления на предприятии, руководство производственно-техническим отделом. |
| Конструкторско-технологический отдел (КТО) | Проектирование и разработка продукции |
| Отдел внутреннего планирования и контроля (ОВПиК) | контроль и испытание продукции, упаковка и хранение готовой продукции. |
| Отдел стандартизации и технической документации (ОСТД) | соблюдение требований технической документации, технологической дисциплины, соблюдение требований потребителей. |
| Производственный отдел (ПО) | разработка техпроцессов, планирование процессов, техническая подготовка производства, изготовление продукции. |
| Коммерческо-сбытовой отдел (КСО) | изучение рынка продукции, анализ рынка сбыта |
| Механический отдел (МО) | организация и обеспечение ремонта основных производственных средств компании. |
| Испытательный центр | контроль и испытание продукции. |
Все подразделения в совокупности, выполняя предписанные им функциональные обязанности ставят перед собой цель выпускать продукцию высокого качества и способствовать повышению эффективности производства.
3.3 Анализ организационной культуры
Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.
Организационная культура исследуемого предприятия изучалась по следующим направлениям:
формирование организационной и социальной системы на предприятии;
определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;
ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;
их восприятие своего предприятия;
отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;
определение действия руководителей и их влияние на коллектив;
отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированием экономики страны и глобализацией экономических отношений.
На предприятии были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:
предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;
оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики и глобализацией экономических отношений, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;
действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;
главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;
позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;
предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;
достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.
Связи между организационной культурой и стратегией:
стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;
организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;
существующая организационная культура
На предприятиях сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой. Культура основывается на формальной власти, иерархии, вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди, работающие здесь чувствуют себя довольно комфортно, от них не требуется проявлений активности и инновационности. Однако при этом развивается поведение, характеризующееся нежеланием изменений и малой предприимчивостью.
4. Финансово-экономический анализ
Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.
Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.
Принято рассчитывать четыре группы показателей (финансовых коэффициентов): показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости, показатели деловой активности, показатели рентабельности.
Платежеспособность - это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. Платежеспособность в большинстве случаев ассоциируется с ликвидностью, то есть возможностью превращения активов предприятия в деньги для последующей оплаты долгов. Платежеспособность оценивают по данным бухгалтерского баланса на основе диагностики ликвидности оборотных средств (Приложение А).
Ликвидность рассматривают с двух сторон: как время, необходимое для продажи активов, и как сумму, вырученную от их продажи. В большинстве случаев быстрая продажа активов возможна со значительной скидкой в цене.
Оценка коэффициентов ликвидности позволяет сделать выводы о том, что значительное увеличение коэффициента покрытия над нормативным значением свидетельствует о нерациональном вложении компанией своих средств и неэффективном их использовании (Таблица 3).
а) Оценка ликвидности
Таблица 3 - Оценка ликвидности
| Показатель | Формула расчета | На нач. 2005 г. | На конец 2005 г | Изменение |
| 1. Коэффициент общей текущей ликвидностиНорма: 1-2 | К. тл= Текущие активы/Краткосрочные обязательства=(Оборотные активы – Расходы будущих периодов) / (Краткосрочные обязательства – Доходы будущих периодов – Резервы предстоящих расходов и платежей) |
К. тл = (27900 - 260) / 19200 = 1,439 |
К. тл = (24900 - 500) / 17600 = 1,386 |
0,053 |
| 2. Коэффициент срочной ликвидности. Норма: 0,7-1 | К. сл–отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в ближайшие 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. |
К. сл= (3050 + 300 + 4630) / 19200 = 0,416 |
К. сл= (750 + 300 + 8810) / 17600 = 0,560 |
0,144 |
3. Коэффициент абсолютной ликвидностиНорма: 0,2-0,5 |
К. ал - определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия | К. ал= (3050 + 300) / 19200 = 3 350 / 19200 = 0,174 |
К. ал= (750 + 300) / 17600 = 1 050 / 17600 = 0,060 | -0,114 |
| 4. Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов | Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов (абсолютное значение) = текущие активы – краткосрочные обязательства |
27640 - 19200 = 8440 тыс. р. |
24400 - 17600 = 6800 тыс. р. |
б) Характеристика финансовой устойчивости, независимости
Таблица 4 - Характеристика финансовой устойчивости, независимости
| Показатель | Формула расчета | На нач. 2005 г. | На конец 2005 г | Изменение | ||
1. Финансовая независимость (автономность) - удельный вес собственных источников в общей величине капитала). Норма: 0,6 |
Кфн= IIIр. П/ ВБ |
Кфн= 44800 / 64000 = 0,700 |
Кфн = 43900 / 61500 = 0,714 |
0,014 |
||
2. Коэффициент финансовой устойчивости. Норма: 0,5 |
Кф. у. - отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса |
Кф. у = 44800 / 64000 = 0,700 |
Кф. у= 43900 / 61500 = 0,714 |
0,014 |
||
| 3. Коэффициент финансирования (коэффициент покрытия долгов собственным капиталом). Норма: 1 | Показывает, какая часть деят-ти финансир-ся за счет собств., а какая – за счет заемных ср-в. Кф= Собственный капитал/ Заемный капитал |
Кф = 44800 / 19200 = 2,333 |
Кф = 43900 / 17600 = 2,494 |
0,161 | ||
| 4. Коэффициент финансовой маневренности. Норма: 0,1-0,5 | Кфм-отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме) – показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств предприятия. | Сумма собственного оборотного капитала = (IIIр. П + стр.640 + стр.650) – (Iр. А - IVр. П) Σс. об. к. (н. г) = 44800 – 36100 = 8700 Σс. об. к. (к. г) = 43900 – 36600 = 7300 Кфм(н. г) = 8700 / 64000 = 0,136 Кфм(к. г) = 7300 / 61500 = 0,119 |
||||
| 5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала. Норма: <1 | Заемный Каптал/Собственный Капитал |
К=19200/ 44800=0,43 | К=17600/43900=0,4 | 0,03 | ||
в) Рентабельность
Таблица 5– Показатели рентабельности
| Показатель | Формула расчета | На нач. 2005 г. | На конец 2005 г | Изменение |
1. Рентабельность активов |
Ра = Чистая прибыль / Среднегодовая сумма капитала *100% | Ра =6825 / 64000 * 100 = 10,66%; |
Ра = 7046 / 62750 * 100 = 11,23% |
0,57 |
2. Рентабельность собственного капитала |
Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Среднегодовая сумма собственного капитала *100% | Р. ск = 6825 / 44800 * 100 = 15,23% | Р. ск = 7046 / 44350 * 100 = 15,89% |
0,66% |
| 3. Рентабельность продаж | Р. п. = Чистая прибыль от реализации продукции / Выручка от реализации продукции * 100% |
Р. п. = 6825 / 258600 * 100 = 2,64% |
Р. п. = 7046 / 262000 * 100= 2,69% |
0,05 |
5. Производственно-хозяйственный анализ
Производственно-хозяйственный анализ компании приобретает особую важность при проведении мероприятий, связанных с ее развитием, поскольку его цель - оценить уровень эффективности применяемых компанией производственных ресурсов для производства и реализации продукции (материальные ресурсы - средства и предметы труда, трудовые ресурсы), выявить резервы повышения эффективности их использования.
Производственно-хозяйственный анализ включает:
анализ производства и реализации (объема продаж) продукции;
анализ использования производственно-технического потенциала.
В процессе производственно-хозяйственного анализа проводится анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании. Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами компании. В совокупности они отражают общее состояние дел в компании в производственно-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.
Анализ основных технико-экономических показателей включает: сравнение оцениваемых показателей компании соответствующими показателями других компаний, осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателей компании между собой; сопоставление одноименных показателей компании за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей компании.
Изучение динамики основных технико-экономических показателей (сопоставление значений показателей за различные временны е периоды) способствует выявлению специфических процессов, протекающих в компании (в частности, связанных с ее адаптацией к изменяющимся условиям хозяйствования), установлению тенденций в ее технико-экономическом развитии.
Сопоставление фактических значений технико-экономических показателей с их плановыми значениями (в случае, когда в компании планирование соответствующих показателей ведется) осуществляется с целью определения неиспользованных возможностей (наличных резервов), которые не были учтены при планировании деятельности компании в анализируемом периоде. Такое сопоставление в известной мере отражает, кроме того, уровень профессионализма специалистов аппарата управления, их способность квалифицированно ставить и решать производственно-технические и хозяйственно-финансовые вопросы в условиях рынка.
Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности компании.
Необходимо отметить, что на предприятии ОАО "ЭТК"БирЗСТ" производственные процессы обеспечивают стабильность качества выпускаемой продукции, которая соответствует требованиям заказчика, при выполнении всех условий договора и требований технической и конструкторской документации.
Для достижения стабильного качества выпускаемой продукции предприятие в свою очередь обеспечивает технологические процессы следующими основными элементами производства:
квалифицированным персоналом;
соответствующим технологическим оборудованием;
технологической оснасткой;
инструментом;
средствами измерения и контроля;
технологической документацией;
сырьем и материалами;
разработанными нормами трудоемкости, нормами расхода материалов;
разработанными графиками проверок оборудования и технологической оснастки на технологическую точность.
Технологические процессы проверяются на способность обеспечения производства продукции в соответствии с установленными требованиями. При этом контролю подвергаются все факторы технологического процесса.
Контроль за факторами технологического процесса осуществляет начальник цеха совместно со специалистами отдела главного технолога. Усиленному контролю подвергаются технологические операции, существенно влияющие на качество продукции, а также наиболее дефектоносные операции и специальные процессы.
5.1 Параметры и мониторинг производственного процесса
Критерии эффективности процесса управления производства продукции:
А. процент выполнения плана производства
Б. ритмичность выполнения заводских заказов
В. своевременная подготовка производства
Г. своевременное и качественное формирование сводок и ответов по выполнению плановых заданий производством.
Мониторинг процесса в целом проводится 1 раз в полгода внутренними аудиторами и ответственным представителем руководства по качеству. Это в основном технологи, инженеры-технологи, техники-технологи в соответствии с должностными инструкциями.
Условия улучшения критерия является снижение удельного расхода материалов по сравнению с плановыми нормами, и увеличение срока службы продукции в сравнении с плановыми сроками службы. В случае поступления нового вида сырья, выпуска нового вида продукции, повышенного брака на переделе, совершенствования технологии производства, отработки технологии на новом виде оборудовании наблюдение за процессом проводится согласно выпущенного распоряжения подписанного начальником ПО с составлением графиков посменной, работы в произвольней форме по цехам с последующим оформлением отчета о проделанной работе.
Анализ результатов мониторинга проводится путём сравнения данных предыдущего периода с фактическими данными. Условием улучшения критерия является его стабильные качества.
Анализ результатов проводится начальником производственного отдела. Результаты оформляются в виде ежемесячных отчетов и анализируются владельцем процесса и представляются главному инженеру. На основании результатов анализа дается оценка эффективности процесса производства для улучшения показателей критериев процесса. В случае необходимости предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.
Методика оценки эффективности процесса управления производством на предприятии продукции представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Методика оценки эффективности процесса управления производством продукции
Критерий эффективности |
Оценка процесса при % выполнения критериев эффективности, %. | |||
| 100 | (2004г) 95-85 (нач.)2005) | (2005г) 75-65 (кон. 2005) | (2006г) 85-75 (нач. 2006) | |
| А | 0,50 | 0,45 | 0,35 | 0,4 |
| Б | 0,30 | 0,27 | 0,21 | 0,24 |
| В | 0,10 | 0,09 | 0,07 | 0,08 |
| Г | 0,10 | 0,09 | 0,07 | 0,08 |
ИТОГ: |
1,00 | 0,9 | 0,7 | 0,8 |
Оценка каждого критерия эффективности определяется по формуле
Ок=Кф х В (4), где
Ок - оценка фактического выполнения критерия эффективности;
Кф -% выполнения критерия;
В - весомость значимости при 100% выполнении критерия эффективности.
Оценка результатов выполнения производственного процесса определяется как сумма оценок фактического выполнения каждого критерия эффективности с учетом установленной весомости значимости:
Опр =Ок А+ Ок Б+ Ок В + Ок Г (5), где
Опр - общая оценка эффективности процесса управления производством;
ОкА+ОкБ+ОкВ+ОкГ - оценка каждого критерия эффективности.
При общей оценки эффективности процесса управления производством, где К > 0,85 - производственный процесс считается нормальным.
При общей оценки эффективности, где К < 0,85 необходимо введение корректирующих действий в процесс управления производством продукции [3, с.17].
6. Анализ кадрового потенциала
Кадры - это личный состав или совокупность работников учреждения, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы по профессиональным или служебным признакам. Под кадрами обычно подразумеваются все лица, имеющие трудовые отношения с данной организацией.
Высшее руководство ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" определяет и обеспечивает наличие ресурсов, необходимых для:
внедрения и поддержания системы менеджмента качества, а также непрерывного ее совершенствования;
увеличения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон путем выполнения их требований.
В целях поддержания в рабочем состоянии системы в целом, а так же повышения её результативности в рамках реализации политики предприятия и достижения поставленных целей руководство не отрицает значимость трудового потенциала и кадрового состава на предприятии.
В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития предприятия, определяемая высшим руководством.
Основными направлениями стратегии управления персоналом являются:
подбор и ротация кадров;
повышение профессионализма сотрудников;
аттестация и квалификация кадров.
Потребность в подготовке персонала определяют функциональные руководители предприятия после проведения диагностики уровня подготовки работников на основании программы производства и сбыта готовой продукции.
Руководство ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" лично определяет необходимый уровень компетентности для персонала, выполняющего работу, влияющую на качество и объем продукции.
Стратегия, цели, задачи и планы предприятия в целом всегда доводятся до персонала.
На основе этого персонал предприятия является компетентным в своей работе. Требования к персоналу определяются для каждой должности в должностных инструкциях сотрудников структурных подразделений ЗАО БКЗ "Дальсельмаш". Трудовые отношения руководства и персонала ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" регулируются трудовым договором в соответствии с действующим законодательством.
Учитывая и осознавая сложность и опасность производственного процесса, руководством предусмотрены мотивация и стимулирование качественной работы. Одним из основных стимулов работников предприятия является заработная плата.
Фонд оплаты труда работников завода включает в себя:
постоянную часть;
доплату по результатам работы;
доплата за вредность условий труда.
Постоянная часть включает в себя:
Заработную плату по тарифу или окладу, рассчитанные на основе тарифной ставки, в соответствии с присвоенным разрядом работников. Доплата по результатам работы начисляется от должностного оклада, тарифной ставки за фактически отработанное время.
Доплата по результатам работы (премиальные) дала неплохие результаты: наблюдается увеличение выработки продукции. Также руководство понимает, что и увеличение этой премии за производственные результаты приведёт к стимулированию персонала.
Повышение заработной платы в свою очередь повлияла на повышение квалификации работающих и укреплению дисциплины труда, а также повышению качества продукции и выполняемых работ по обслуживанию оборудования.
Проанализировав мероприятия, направленные на развитие персонала организации, можно дать оценку кадрового состава, сформировавшегося в организации.
Для этого были изучены исходные данные и проанализирована численность персонала, его структура и динамика. Проведен анализ: численности по категориям, качественного состава работников по образованию, профессиям, полу, возрасту, стажу работы.
Таблица - Система показателей, характеризующих трудовой
потенциал организации
| Категория работников | Админ. | Кузнечно-термический цех№1 | Механический цех №2 | Сборочный цех №3 | Заготовительно-сварочный цех №10 | Всего | |
| ИТР | 12 | 3 | 4 | 2 | 3 | 24 | |
| Рабочие | 27 | 25 | 13 | 15 | 80 | ||
| Возраст | До 30 лет | 1 | 6 | 1 | 1 | 9 | |
| До 40 лет | 6 | 2 | 2 | 3 | 13 | ||
| До 50 лет | 4 | 8 | 9 | 4 | 5 | 30 | |
| До 60 лет и выше | 7 | 10 | 18 | 8 | 9 | 52 | |
| Средний возраст | 52 | 59 | - | - | - | 55 | |
| Пенсионеры | 8 | - | - | - | 8 | ||
| Образование | Высшее | 6 | 1 | 1 | 8 | ||
| Средне-техническое | 2 | 2 | 4 | 3 | 4 | 15 | |
| Средне-специальное | 3 | 6 | 1 | 5 | 4 | 19 | |
| Среднее | 1 | 12 | 18 | 6 | 6 | 43 | |
| Неполное среднее | 9 | 5 | 1 | 4 | 19 | ||
| Мужчины | 5 | 26 | 26 | 11 | 13 | 81 | |
| Женщины | 7 | 4 | 3 | 4 | 5 | 23 | |
| ИТОГО: | 12 | 30 | 29 | 15 | 18 | 104 | |
По таблицы общая численность работников составляет 104 человека, из них 12 человека – административные работники, 30 человек работают в кузнечно-термическом цехе, 29 - в механическом цехе, 15 человек – в сборочном цехе, 18 человек – в заготовительно-сварочном цехе. Средний возраст работников – 55 лет. Высшее образование имеют – 8 человек, средне-техническое – 15 человек, средне – специальное 19, среднее – 43 человек, неполное – 19 человек.
Таблица - Характеристика руководящего состава ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
| № п/п | Должность | Год рождения | Образование | Стаж работы |
| 1 | Руководитель | 1951 | Высшее Инженер-механик |
19 лет |
| 2 | Начальник ремонтной службы – гл. механик | 1964 | Высшее Инженер-механик |
18 лет |
| 3 | Начальник ремонтного цеха | 1957 | Средне-техническое Техник-технолог |
21 год |
| 4 | Начальник инструментального цеха | 1945 | Средне-техническое Техник-технолог |
31 год |
| 5 | Главный бухгалер | 1953 | Средне-техническое | 31 год |
Таким образом, профессионально - квалификационный уровень руководящего состава достаточно высокий.
На руководящих должностях работают специалисты с большим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимым организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами.
Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
Руководители, как видно, почти не меняются, в основном это продиктовано спецификой данной профессии, что затрудняет поиск работы на других предприятиях в городе.
Заключение
Экономическая практика на ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во время прохождения практики закреплены результаты теоретического обучения, приобретения студентами умения и навыков практической работы по присваиваемой квалификации.
Во время прохождения производственной практики произошло закрепление изученных теоретических курсов по менеджменту организации, собран необходимый практический материал для написания отчета по практике и выявлены конкретные результаты деятельности данного предприятия.
В процессе исследования деятельности предприятия была проведена комплексная диагностика всего предприятия по следующим направлениям: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала. На основе проведенного анализа сформулированы ключевые проблемы, а также предложены их возможные пути решения, способствующие эффективному функционированию всего предприятия в целом.
Таким образом, были выполнены поставленные задачи, а также достигнута поставленная цель.
Этому способствовало изучение научных трудов российских и зарубежных ученых в области менеджмента, анализ данных ежегодной статистической отчетности и материалов о результатах деятельности предприятия.
Список литературы
1. Устав Закрытого акционерного общества "Дальсельмаш" 2005. - 13 с.
2. Должностные инструкции работников предприятия
3. Бухгалтерский баланс ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" на 1 января 2007 г. .
4. Отчет о прибылях и убытках ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
5. Отчет о движениях денежных средств
6. Приложение к Бухгалтерскому балансу ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
7. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия // Любушина – М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2000 – 471 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 311с.
9. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
10. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М.: ИНФРА-М, 2004 – 212 с.