Особенности маркетинговых стратегий зарубежных фирм в России

Работа на тему:

Особенности маркетинговых стратегий зарубежных фирм в России

2005

Содержание

Введение. 3

1. Стратегии международного развития корпораций. 6

1.1. Причины выбора международных стратегий. 6

1.2. Направления стратегического развития. 9

1.2.1. Дочернее предприятие в полной собственности. 9

1.2.2. Совместное предприятие. 11

1.2.3. Лицензирование. 12

1.2.4. Оффшорное производство. 14

2. Международные стратегии и финансовое планирование. 15

2.1. Варианты маркетинговых стратегий фирмы.. 18

3. Направления и возможности применения маркетинга предприятиями. 23

Заключение. 28

Литература. 30

Возможности и эффективность применения маркетинга в значительной степени зависят от типа рынка, особенностей производимых и продаваемых продуктов, уровня конкурентной борьбы в России.[1]
В этом плане можно говорить о том, что усиливается осознание того, что нет универсальных, стандартных рекомендаций по применению стратегий маркетинга; все в сфере практического маркетинга чрезвычайно разнообразно и индивидуализировано. Так, скажем, на одном полюсе спектра возможностей применения маркетинга находится маркетинг продуктов единичного производства и четко очерченной сферы их использования, на другом - массовая продукция широкого применения. Массовые продукты, в свою очередь, можно классифицировать на дифференцированные и недифференцированные продукты. Они могут продаваться на монополистических, олигополистических рынках и на рынках со многими субъектами рыночной деятельности. Очевидно, что целесообразность применения маркетинга, его эффективность существенно разнятся, например, для производителей нефти и газа, с одной стороны, и производителей бытовой техника и продуктов питания - с другой. И если еще пять-шесть лет назад в России преобладал «валовой» подход к применению концепции маркетинга, то в настоящее время все шире используется дифференцированный подход, и эта тенденция в ближайшие годы будет усиливаться.

В зависимости от степени вовлеченности фирм в России в маркетинг можно выделить три уровня использования данной стратегии:[2]

- деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления, когда каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации планирует и оценивает свою деятельность через призму рыночной ситуации и запросов потребителей;

- в фирме используются отдельные комплексы маркетинговой деятельности;

- в фирме изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга.

Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга зарубежных фирм как целостной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило.[3]
Речь идет в первую очередь о фирмах в России, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Многие такие организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организаций существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. Имеется в виду формирование товарной, ценовой и сбытовой политик, а также политики в области продвижения товара. К числу таких фирм относятся, прежде всего, частные предприятия небольших и средних размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике в России.

Более реальным для нашей страны в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных методов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга. Здесь еще раз следует подчеркнуть, что маркетинг в арсенале средств повышения эффективности ведения бизнеса может играть разную роль: иногда его возможности являются чрезвычайно действенными, но в ряде случаев главное внимание следует уделять другим подходам для получения высоких результатов деятельности.

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных эко­номик, что она начинает решающим образом влиять на стратеги­ческое планирование и управление не только в крупнейших транс­национальных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компа­нии прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.[4]

Международный бизнес во многом схож с национальным биз­несом, однако имеются и существенные различия, которые необ­ходимо принимать во внимание для успешной реализации между­народных стратегий. Главная проблема - преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ве­дения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских ком­паний ограничен относительно узкими временными рамками.

Существует множество причин, почему фирма может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный теоретик маркетинга Ф. Котлер объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант раз­вития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания.
Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правитель­ства и часто явля­ются причиной обращения компании к изучению возможностей де­ятельности на международных рынках.

Факторы втягивания.
Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман проводит разграничения между первич­ными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к междуна­родной деятельности.[5]

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зару­бежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной це­лью - более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка, другими способами.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, свя­занному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернаци­онализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, вклю­чающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тща­тельный учет всех международных факторов перед принятием ре­шения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь доста­точное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности, которые подстерегают зарубежные фирмы в России:[6]

• проблемы в решении того, насколько разными и какими дол­жны быть продукты, чтобы стать привлекательными для различных рынков;

• сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

• вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;

• воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если су­ществует практика перехода управляющих из страны в страну;

• проблемы при выборе стратегий структуры управления орга­низации;

• вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в раз­ных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

• проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;

• присутствие политического риска, связанного с вероятнос­тью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

Существует ряд специфических стратегических альтернатив разви­тия, которые используются в международном контексте. Мы рас­смотрим следующие:[7]

• дочернее предприятие в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• оффшорное производство;

Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:[8]

• создание предприятия на пустом месте - образование новых предприятий в иностранном государстве;

• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и дру­гого варианта международного развития.

Создание предприятия на пустом месте:

• может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интен­сивен;

• наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют огра­ниченные финансовые ресурсы;

• целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы;

• может быть разработано так, чтобы включать наиболее со­временные методы и технологии производства;

• не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

• поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществить быстрое проникновение на иностран­ный рынок;

• дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредить действия фирмы-конкурента;

• помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

• позволяет приобрести ключевые активы; такие как управ­ленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

• не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечня аргументов, однако следует от­метить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они вклю­чаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существу­ющих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ра­нее независимого подразделения в более крупную организацию.

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубеж­ным предприятием. Это предприятие обычно размещается в род­ной стране одного из партнеров.

Существует ряд причин, по которым компания считает выгод­ным создать совместное предприятие:[9]

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и сниже­ние затрат;

• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;

• сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия.
Это предприятия, в кото­рых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предостав­ляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управ­лении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена.

Долевые совместные предприятия.
Такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ.

• Партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому сни­жать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

• Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но зна­чительный международный опыт, может составить команду с ком­панией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

• Обеспечение быстрого доступа к сетям распределения.

• Высокая адаптивность, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой рыночной экономикой.

Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт, разработанный кем-то и защищен­ный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, тор­говую марку или патентованную информацию в обмен на лицензи­онные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конк­ретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицен­зию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицен­зиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.[10]

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненно­го цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ре­сурсов.

4. Когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.

2. Существует необходимость обеспечить использование лицен­зиатом технологии определенным образом.

3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.

4. Сложным является определение преимущества, которое пе­редается вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.

5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание - это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.

6. Покупатель часто детально не знает, что он при­обретает, пока не получит лицензию.

7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.

8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные терри­тории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение но­вых соглашений может обойтись дорого.

9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стра­не с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистриро­вана корпорация. Это довольно распространенная стратегия в об­ласти, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в слу­чаях, когда:[11]

• продукция требует значительных затрат из-за больших объе­мов неквалифицированного труда;

• вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимос­тью - это необходимо для снижения расходов;

• в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

• продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преиму­щества:

• может являться источником значительного конкурентного преимущества;

• существенно облегчается решение управленческих задач, которые обеспечивают стандартизацию продукции и процесс производства;

• для организации оффшорного производства существует боль­шое количество стран;

• процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи, которая намного об­легчает его.

Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса. Проблемы, которые могут возник­нуть в финансовом планировании, - это часть перечисленных выше трудностей при разработке и реализации международной стратегии:[12]

• недостаточное количество для международной деятельности денежных средств;

• непостоянство обменных курсов валют;

• переоценка валют;

• национальные особенности налогообложения;

• проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина;

• проблемы цен при внутрифирменной передаче;

• оценка показателей иностранных дочерних фирм.

Рассмотрим каждую из этих проблем и их решение более под­робно.

Недостаток денежных средств.
В прошлом, когда компании становились международными, для увеличения денежных средств на деятельность за рубежом обычно опирались на местные источ­ники. Однако появление глобального финансирования в большин­стве своем положило конец этой практике. В настоящее время об­щепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников. Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и со­кращать масштабы использования внутренней задолженности. Однако существует потребность в том, чтобы каж­дая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой прак­тике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний в общий консолидиро­ванный баланс. Существуют также проблемы с переводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительным расходам.

Непостоянство обменных курсов валют.
Это составляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компании покупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене. Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых они получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, по­лучая деньги где-нибудь в другом месте.

Переоценка валют.
Это поистине головная боль для междуна­родной компании. Они подвержены ей в связи с большим объе­мом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различных валютных областях оказываются все­возможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компа­нии вводят практику валютного страхования, которая разработа­на, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса.

Национальные особенности налогообложения.
Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового планирования, проводимого с международными целями. Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налого­обложении и т.д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов.

Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина.
Компании стараются обойти эту единственную в своем роде проблему введени­ем широкого набора политических средств и процедур, таких как:

• выплата головной компании дивидендов с налогообложени­ем их источника;

• применение лицензионных платежей и гонораров управляю­щим материнской компании, которые освобождаются от налого­обложения в стране-хозяине;

• выплата займов и процентов внутри компании.

Проблемы цен при внутрифирменной передаче.<