ВВЕДЕНИЕ
Бизнес
рождается и живет своим качеством и умирает,
когда оно становиться ненужным.
В последние годы туристский рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги.
Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, и без того не дававшей спокойно спать владельцам различных «домов отдыха» на протяжении последней четверти двадцатого века. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в туристическом бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.
Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки.[7, с. 182]
Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.
Целью данной работы является изучение деятельности ГП «Санаторий «Днепр», как предприятия индустрии туризма и разработки путей совершенствования системы управления качеством продукции (услуг) с позиций конкурентоспособности данного предприятия.
Основными задачами данной работы являются: описание ГП «Санаторий «Днепр», основных положений его устава и организационной структуры, а также определение факторов, оказывающих влияние на его конкурентоспособность; проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности санатория за период с 2005 по 2007 гг.; анализ внутренней и внешней среды исследуемого туристического предприятия; SWOT-анализ; проведение анализа реализуемых услуг; предложение основных путей совершенствования системы управления качеством продукции/услуг ГП «Санаторий «Днепр».
В ходе написания данной работы использовались различные источники информации: материалы бухгалтерской и статистической отчётности ГП Санаторий «Днепр», Устав, учредительные документы, работы отечественных и зарубежных ученых по данной теме, научные материалы различных периодических изданий, а также ресурсы Интернет.
РАЗДЕЛ 1.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГП «САНАТОРИЙ «ДНЕПР»
..............хочется надеяться, что «Днепр»
всегда будет кузницей физических и моральных сил.
Иван Тимофеевич Клименко,
Заслуженный врач УССР
Главный врач санатория « Днепр»
История санатория, как украинской здравницы начинается с 8 августа 1922г., когда приказом № 110 по Народному комиссариату здравоохранения СССР был объявлен «договор, заключенный нарком здравом РСФСР в лице наркома Семашко, с одной стороны, и нарком здравом УССР в лице зам. Наркома Баранова, с другой, о передаче в пользование НКЗ УССР санатория «Харакс».
15 мая 1923г. вновь отремонтированный санаторий «Харакс» гостеприимно открыл свои двери для отдыхающих Украины, в нем было установлено 110 мест, а по штатному расписанию здравнице полагалось иметь персонал в количестве 61 человека, среди них − «2 врачей, 3 сестры милосердия, 1 фельдшерицу».
В настоящее время санаторий «Днепр» является круглогодичным курортным учреждением кардио-пульмонологической, гастроэнтерологической и урологической специализации высшей категории аккредитации.
Санаторий расположен в 10 км на юго-запад от Ялты в зоне курорта Мисхор, жемчужины Южного берега Крыма. На площади 20 гектаров земли заложен в виде «естественного леса и «регулярного парка» еще в начале ХХ в. Великим князем Георгием Романовым «Харакский парк». Парк содержит более 270 садово-парковых видов различны экзотических деревьев и растений со всех континентов: кедры, кипарисы, секвойи, лавры, можжевельники вплетают свое бальзамическое дыхание в сладкие запахи цветущих магнолий, глициний, ярких роз и акаций, а в сочетании с морским и горным бризом создают драгоценный аэрококтейль, побеждающий любые болезни. [www.haraksdnepr.com.ua]
Санаторий «Днепр» − не только замечательный уголок крымской природы, но и результат целенаправленной деятельности, а это − удобные, уютные спальные корпуса, лечебно − диагностические отделения, центры спорта и досуга.
В четырех спальных корпусах санатория, рассчитанных на 350 круглогодичных мест, располагаются 1, 2 и 3 − местные номера, уровень комфорта которых отвечает всем современным бытовым стандартам. Кроме того, в здравнице есть два корпуса − коттеджа повышенной комфортности, которые предназначены для приема одной, максимум двух семей отдыхающих.
Питание – 5 раз в день по заказному меню, включая отдельные, вегетарианские и лечебные диеты. К услугам желающих рестораны и кафе-бары с отличным выбором столовых вин, напитков, кондитерских изделий и фруктов.
Лечебно-диагностическое лечение считается лучшим на Южном берегу, а современное оборудование и компьютеризация делают возможной передовую диагностику.
С 2001 г. в санатории работает бювет минеральных вод. Каждый пациент получает лечение согласно реабилитационной программе с перспективой его продолжения по возвращении домой.
Обслуживает это уникальное хозяйство коллектив численностью 208 человек, во главе с заслуженным врачом Украины, главным врачом санатория «Днепр» Иваном Тимофеевичем Клименко.
Государственное предприятие «Санаторий «Днепр» Государственной налоговой администрации Украины (далее Предприятие) основано на государственной собственности.
Организационно-правовая форма Предприятия – государственное унитарное. Предприятие преобразовано из бюджетного неприбыльного учреждения охраны здоровья в санаторий «Днепр» Государственной налоговой администрации Украины (далее Основатель) для осуществления лечебной и хозяйственной деятельности, а также с целью выполнения других уставных заданий.
Предприятие преобразовано с целью удовлетворения потребностей работников органов Государственной налоговой службы и граждан Украины, а также иностранных граждан в сфере охраны здоровья, для предоставления санаторно-курортных и других услуг, связанных с санаторно-курортной деятельностью, и с целью получения прибыли. Медицинский профиль Предприятия установлен Министерством охраны здоровья Украины и определен как специализация на лечении и реабилитации больных страдающих болезнью органов дыхания не туберкулезного характера, органов кровообращения, нервной системы.
Предметом (видами) деятельности Предприятия является:
· оказание квалифицированной лечебно-оздоровительной помощи, обеспечение санаторно-курортного лечения и отдыха, санитарно-эпидемиологического благополучия работников Государственной налоговой администрации Украины, а также других категорий населения;
· внедрение в практику лечебно-оздоровительной работы современных достижений медицинской науки и техники, лучших результатов санаторно-курортного лечения;
· организация и осуществление прикладных прогнозных исследований в сфере охраны здоровья и санаторно-курортной деятельности, предоставление консультационных и медицинских услуг;
· осуществление мероприятий по набору квалифицированных кадров медицинского и инженерно-технического персонала, а также обеспечение укомплектации штатов, повышение квалификации кадров;
· медицинская практика;
· оказание услуг по перевозке пассажиров и грузов автомобильным, речным, морским и другим транспортом с целью удовлетворения потребностей граждан, которые прибывают на оздоровление или отдых;
· туроператорская и турагенская деятельность;
· предоставление услуг в сфере общественного питания;
· экскурсионная деятельность;
· обеспечение специализированного наблюдения за гидротехническими сооружениями и поддержание их в надлежащем состоянии;
· строительная деятельность (исследовательские и проектные работы для строительства несущих и ограждающих конструкций, строительство и монтаж инженерных и транспортных путей и т.п.);
· другие не запрещенные законодательством Украины, виды деятельности.
Все виды деятельности, которые согласно законодательства требуют специальных разрешений (лицензий, патентов) могут осуществляться только после их получения.
Предприятие является юридическим лицом по законодательству Украины. Предприятие может иметь счета в банках Украины и за границей, самостоятельный баланс, круглую печать со своим названием и штампами, эмблему, бланки, товарный знак, коммерческое (фирменное) наименование и т.д.
Предприятие самостоятельно несет ответственность по своим обязательствам только принадлежащим ему имуществом на которое согласно законодательству может быть обращено взыскание.
Основатель предприятия не несет ответственности по его обязательствам.
Предприятие имеет право на выпуск облигаций и других ценных бумаг в соответствии с законодательством о ценных бумагах и фондовой бирже.
Для осуществления своих уставных функций Предприятие имеет право:
· самостоятельно распоряжаться своим имуществом, создавать собственную производственную базу;
· создавать филиалы, представительства и другие структурные подразделения, дочерние предприятия;
· самостоятельно планировать, организовывать и осуществлять все не запрещенные виды деятельности;
· самостоятельно распоряжаться прибылью, которая остается после уплаты налогов и других обязательных платежей, в соответствии с законодательством Украины;
· пользоваться банковскими и другими кредитами, в том числе и в иностранной валюте, в соответствии с действующим законодательством Украины;
· осуществлять разного рода экологические и природоохранные проекты на территории Украины;
· вести самостоятельную внешнеэкономическую деятельность;
· осуществлять посреднические и экспортно-импортные операции;
· заключать договора (соглашения) с юридическими и физическими лицами на изготовление продукции (выполнение работ, оказание услуг) и ее реализацию, самостоятельно осуществлять отбор, устанавливать очередность и сроки выполнения заказов, которые поступают, руководствуясь при этом только собственными интересами;
· по договоренности с Основателем осуществлять в установленном порядке выкуп арендованного и другого имущества;
· самостоятельно определять форму и систему оплаты труда, ее нормирование, правила внутреннего распорядка в соответствии с законодательством.
Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные активы, а также другие ценности, стоимость которых отображается в самостоятельном балансе.
Имущество Предприятия является государственной собственностью и закрепляется за ним на праве полного хозяйственного ведения в том порядке, который определен действующим законодательством. Предприятие несет полную ответственность за его надлежащие сбережение и использование.
Имущество Предприятия может формироваться со следующих источников:
· денежные и материальные взносы Основателя;
· доходы, полученные от реализации продукции, услуг и других видов хозяйственной деятельности, доходы от ценных бумаг;
· инвестиции, кредиты банков и других кредиторов;
· капитальные вклады и дотации из бюджетов разных уровней, трансферты;
· имущество, приобретенное у других субъектов хозяйствования, организаций и граждан в установленном законодательством порядке, в том числе арендованное имущество, которое зачислено на забалансовый счет арендатора;
· другие источники, не запрещенные законодательством Украины.
Предприятие имеет право продавать или перепродавать, обменивать, сдавать в аренду, предоставлять во временное пользование или в долг другим лицам принадлежащие ему здания, сооружения, оборудование, транспортные средства, сырье и другие материальные ценности, а также списывать их с баланса в соответствии с действующим законодательством.
При ведении финансово-хозяйственной деятельности предприятие обеспечивает:
· составление финансового плана на плановый год и дает отчет о его выполнении в установленный законодательством срок;
· своевременную оплату налогов и других отчислений согласно законодательства;
Проверка финансовой деятельности Предприятия осуществляется соответствующими государственными органами и ГНА Украины в прядке, установленном действующим законодательством Украины.
Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности Предприятия является прибыль. Порядок использования и распределения прибыли определяется Предприятием.
Предприятие может создавать следующие фонды:
· фонд социального развития;
· фонд развития предприятия;
· фонд потребления (оплаты труда);
· страховой (резервный) фонд;
Уставный фонд Предприятия составляет 20 725 627 грн.
Положения о фондах Предприятия утверждаются Основателем Предприятия и содержат информацию о размерах и порядке их формирования и использования.
По решению Предприятия могут создаваться и другие фонды, измененные существующие фонды, нормативы отчислений, перевод средств с одного фонда в другой, с учетом требований законодательства.
Средства резервного фонда используются в соответствии с Положением о резервном фонде.
Средства фонда развития Предприятия направляются на реконструкцию и техническое переоснащение действующих объектов, обновление оборудования, финансирование производственных затрат, строительство объектов производственной и непроизводственной сферы, их удержание и т.п.
Средства фондов находятся в распоряжении предприятия.
Контроль за распределением средств фондов осуществляет Основатель.
Предприятие ведет налоговый, оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в соответствии с действующим законодательством.
Основатель имеет доступ ко всем документам финансовой отчетности и бухгалтерской документации Предприятия.
Предприятие осуществляет также и внешнеэкономическую деятельность, экспортно-импортные операции, руководствуясь при этом законодательством Украины. Осуществление операций, которые превышают в эквиваленте сумму 25 000 тыс. долларов США, утверждаются Основателем.
Предприятие может осуществлять внешнеэкономическую деятельность в виде:
· установления прямых связей с юридическими и физическими лицами других государств, непосредственно заключать договора с зарубежными партнерами;
· проведения экспортно-импортных операций;
· участия в международных торгах, выставках-продажах, конкурсах, ярмарках, аукционах;
· проведения маркетинга, консультаций в области внешнеэкономических связей по заказу предприятий, организаций и физических лиц;
· представления по договоренности интересов иностранных организаций, фирм, компаний, как в Украине, так и за ее пределами, выступать их дистрибьютором;
· другие виды внешнеэкономической деятельности.
Предприятие может прекратить свою деятельность и существование при следующих обстоятельствах:
· деятельность Предприятия останавливается в результате реорганизации (слияния, присоединения, разделения, преобразования) или в результате ликвидации согласно решения Основателя или суда.
Таким образом, ГП «Санаторий «Днепр» является юридически устойчивым предприятием, которое может осуществлять различные виды деятельности, самостоятельно вести финансово-хозяйственную деятельность и распоряжаться прибылью по своему усмотрению.
РАЗДЕЛ 2.
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП «САНАТОРИЙ «ДНЕПР» ЗА 2005 – 2007ГГ.
2.1 Организационная структура управления ГП «Санаторий «Днепр»
Организационная структура управления ГП «Санаторий «Днепр» относится к линейно-функциональному типу. (См. Приложение 4).Такая структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные органы управления имеют право принимать решения и выдавать распоряжения, а функциональные – консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель − подчиненный» строятся таким образом, чтобы каждый нижестоящий работник был подчинен только одному руководителю. Руководители функциональных подразделений осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительными правами. Такие права даны им только для руководства непосредственно подчиненным работникам функционального подразделения. Для всех структурных подразделений разрабатываются положения, в которых закреплены права и обязанности подразделения и требования, касающиеся отдельной должности (должностные инструкции).
В рамках организационной структуры ГП «Санаторий «Днепр», всю полноту власти берет на себя генеральный директор (главный врач) ГП «Санаторий «Днепр» Клименко И.Т.
Для директора санатория присущ авторитарно - демократический стиль руководства, то есть когда руководитель действует как координатор управленческих задач. При разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений, программ и планов генеральный директор санатория действует согласованно с работниками административно-управленческого аппарата, что способствует их профессиональному росту, а также развивает самостоятельность.Главный врач несет ответственность за принятие общих управленческих решений, формирование и выполнение финансовых планов, за бесперебойную работу санатория и своевременную выплату заработной платы сотрудникам, осуществляет подбор и расстановку кадров. Кроме того, он выполняет основные функции, такие как решение задач, связанных с общими направлениями деятельности санатория; а также перевод общих задач в конкретные управленческие решения
В соответствии с учредительными документами генеральный директор разрабатывает стратегию и тактику развития предприятия; обеспечивает формирование и выполнение финансовых планов; несет ответственность за своевременную выплату заработной платы сотрудникам, осуществляет подбор и расстановку кадров; подписывает все документы, сопровождающие текущую деятельность; утверждает штатное расписание; обеспечивает необходимый режим конфиденциальности. Осуществляет руководство всеми службами и подразделениями; обеспечивает бесперебойную работу санатория; действует и принимает решения в соответствии с Уставом предприятия; выполняет приказы вышестоящего руководства (Основателя).
Санаторий имеет целый ряд структурных подразделений, имеющих своего руководителя. Каждый руководитель подчиняется непосредственно главному врачу. Каждое из этих подразделений включает в себя ряд служб, которые в свою очередь являются функциональными звеньями, имеют свою специфику и предназначение.
В подчинении директора (главного врача) находятся: заместитель главного врача по медицинской части (врачи, средний и младший медперсонал; производство общественного и коммерческого питания; пляжная служба; аптека); специалисты прямого подчинения (инженер по охране труда, юрисконсульт, бухгалтерия, главный экономист, менеджер по сбыту (реализации путевок), инспектор по кадрам); заместитель директора по общим вопросам (инженерно-ремонтная служба, служба технического обеспечения, административно-хозяйственное управление).
Заместитель главного врача по медицинской части организовывает и обеспечивает неотложную помощь в санатории, проводит внедрение новых видов лечения, диагностики, а также новых форм оказания медицинских услуг, осуществляет качественный контроль за квалифицированным обследованием и лечением больных, контролирует работу медперсонала.
В подчинении у заместителя медицинской частью находится начальник лечебно-оздоровительного комплекса, который руководит работой терапевтического отделения (заведующий отделением, врачи, средний и младший медперсонал); лечебно-диагностического отделения (врачи, специалист по физической подготовке, средний и младший медперсонал); клинико-диагностической лабораторией (заведующий лабораторией, лаборанты, младшая медсестра, регистратор медицинских карт); аптекой (заведующий аптекой). Каждое отделение имеет своего заведующего, который находится в подчинении у выше стоящего руководства и несет перед ним ответственность за бесперебойную и качественную работу своего отделения.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной директору санатория и возглавляемой главным бухгалтером, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности санатория и предоставление бухгалтерской отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Юрисконсульт также находится в прямом подчинении у директора санатория. Его работа заключается в оказании юридических консультаций, как и сотрудникам санатория, так и отдыхающим.
Инженер по охране труда относится к специалистам прямого подчинения. Он осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда на предприятии, проводит вводные, текущие, плановые и внеплановые инструктажи для сотрудников, следит за тем, чтобы работа кадров протекала в соответствующих условиях и т.д.
На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана по разработке и выпуску новых видов услуг, следит за ассортиментом, повышением качества продукции/услуг, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции/услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контрактов с туристическими фирмами, разрабатывает стратегии развития предприятия.
Менеджер по сбыту путевок находится в прямом подчинении директора санатория и обеспечивает реализацию путевок согласно разработанным экономическим планам, заключает контракты с различными туроператорами и турагенствами и т.п.
В подчинении главного врача находится инспектор по кадрам (менеджер по персоналу), который возглавляет работу по обеспечению санатория кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Подчиненным у главного врача является заместитель по хозяйственной части, в подчинении которого находятся:
Инженерно-ремонтная служба (водопроводно-канализационная группа, группа электриков, ремгруппа, слесарь-сантехник, инженер по проектной работе и настройке оборудования), которая руководит работой по освоению новой техники, обеспечивает бесперебойную, технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание его в работоспособном состоянии и на требуемом уровне технической точности и безопасности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт, а также обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Служба технического обеспечения (котельная группа, автотранспортная группа, группа холодильного оснащения и кондиционирования). Данная служба обеспечивает бесперебойную работу системы отопления и кондиционирования, следит за нормальным функционированием холодильного оборудования. Автотранспортная группа несет ответственность за принадлежащий санаторию транспорт и обеспечивает его техническую исправность.
Административно-хозяйственное управление (хозяйственная служба, служба охраны, садово-парковая группа) контролирует работу хозяйственно-обслуживающего персонала по благоустройству и озеленению санатория, организует ведение складского хозяйства, обеспечивает охрану санатория.
Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая ГП «Санаторий «Днепр» является относительно оптимальной.
К достоинствам линейно-функциональной структуры управления санатория следует отнести: эффективный централизованный контроль генерального директора за деятельностью всех подразделений предприятия.
В то же время линейно–функциональной структуре управления ГП «Санаторий «Днепр» присущи следующие недостатки:
1) недостаточная гибкость во взаимоотношениях сотрудников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур, в результате чего замедляется и затрудняется передача информации, а это в свою очередь сказывается на скорости принятия управленческих решений и на качестве предоставляемых санаторием услуг;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.
В то же время именно линейно – функциональная структура управления позволяет лучше подготовить планы и управленческие решения, связанные со специализацией работников, а также освобождает генерального директора от детального анализа второстепенных проблем.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды ГП «Санаторий «Днепр»
Анализируя деятельность ГП «Санаторий «Днепр», необходимо рассмотреть внутреннюю среду предприятия, которая включает в себя следующие аспекты (рис.1.): стратегию предприятия, организационную структуру управления, персонал предприятия, стиль руководства генерального директора предприятия, системы координации предприятия и корпоративную культуру.
Стратегия предприятия − это действия, которые организация предпринимает для достижения долгосрочной цели.
Стратегия ГП «Санаторий «Днепр» направлена на повышение качества предоставляемых санаторием услуг и расширение спектра дополнительных услуг. Данная стратегия основывается на постоянном комплексном анализе процесса предоставления услуг, начиная от приема заявки на обслуживание клиентов и закачивая сбором информации об удовлетворенности потребителя, для чего в санатории разработаны специальные анкеты, включающие в себя вопросы по трем направлениям деятельности санатория: проживание, ресторан и медицинский центр. (См. Приложение 5)
К преимуществам данной стратегии относится перспектива повышения конкурентоспособности предприятия на туристском рынке, увеличение спроса на предоставляемые санаторием «Днепр» услуги, а также завоевание имиджа комфортабельного туристского предприятия с высоким уровнем обслуживания.
Состав персонала предприятия включает в себя следующие категории работников:
· административно-управленческий;
· обслуживающий;
· дополнительный.
Персонал санатория «Днепр» обладает достаточно богатым опытом работы в индустрии гостеприимства. В тоже время на предприятии происходит постоянное повышение квалификации сотрудников, анкетирование с целью выявления несоответствия работников занимаемой должности. Дирекция санатория уделяет внимание работникам предприятия, поощряет их профессиональный рост и стремится к тому, чтобы на предприятии работали квалифицированные специалисты и компетентные сотрудники.
Благоприятные отношения между руководителем и подчиненными – это результат эффективной управленческой деятельности генерального директора ГП «Санаторий «Днепр» Климеко И. Т., который относится к авторитарно-демократическому типу руководителей.
Авторитарная сторона данного типа руководителя проявляется в постоянном контроле за результатами деятельности сотрудников предприятия, делегировании полномочий с закреплением окончательного решения, медленном темпе внедрения инновационных решений.
В тоже время генеральному директору ГП «Санаторий «Днепр» присущи следующие черты демократического типа руководителя: создает благоприятную атмосферу для реализации потенциала работников предприятия, поощряет инициативу, умело координирует и направляет деятельность коллектива на достижение поставленных целей. Руководитель санатория «Днепр» уделяет значительное внимание корпоративной культуре предприятия: укреплению взаимоотношений между сотрудниками посредством организации мероприятий неформального характера.
Таким образом, необходимо отметить, что генеральный директор ГП «Санаторий «Днепр», применяя в управлении разные стили руководства, сумел организовать и направить деятельность трудового коллектива на решение поставленных перед предприятием стратегических задач, способствующих укреплению конкурентных позиций санатория «Днепр» на туристском рынке.
В качестве характеристики систем санатория «Днепр» рассматриваются такие показатели: как, оценка качества и ассортимента предоставляемых услуг, планирование и анализ туристских потоков, мотивация персонала предприятия.
Анализируя качество предоставляемых предприятием услуг, следует отметить, что уровень обслуживания клиентов постоянно повышается: санаторий «Днепр» постепенно совершенствует в соответствии с возрастающими требованиями клиентов номерной фонд, а также расширяет спектр предоставления медицинских и дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость туристической путевки.
Одним из приоритетных направлений развития пансионата является совершенствование лечебной базы предприятия. Второй этаж санатория занимает медицинское отделение, бассейн, тренажёрный зал, различные лечебные ванны и сауны.
Медицинский центр санатория «Днепр» предлагает большой выбор как отдельных услуг (по прейскуранту более 100 позиций), так и ряд специальных медицинских обследований:
Диагностика (оценка состояния пациента и выявление факторов риска основных болезней): лабораторные исследования (анализ крови); УЗИ обследование; рентгенография. (См. Приложение 6)
Профильные комплексные программы по медицинской реабилитации:
· программа медицинского осмотра для мужчин и женщин;
· программа при заболевании сердечно-сосудистой системы;
· программа при заболеваниях нервной системы;
· программа при заболеваниях позвоночника;
· программа при легочных заболеваниях;
· программа лечения урологических заболеваний;
· программа достижения оптимального веса;
· программа реабилитации для больных сахарным диабетом;
· программа реабилитации для детей, болеющих ревматизмом, воспалительными заболеваниями сердца.
Руководство санатория «Днепр» при подготовке к сезону 2007 г. предприняло ряд конкретных действий, обеспечивающих максимальное расширение границ туристского сезона. В частности представители санатория приняли участие в различных туристских ярмарках, проходивших в Польше в городе Варшава в декабре 2007 года, в Киеве в апреле 2008 года. Результат участия – заключение корпоративных договоров с крупнейшими предприятиями Украины и Польши, а также привлечение иностранных туристов, путем заключения индивидуальных договоров.
Учитывая возрастающий интерес к деловому туризму, сотрудниками санатория «Днепр» были разработаны конкретные требования к проведению бизнес-туров. В соответствии с выработанными критериями работниками санатория была усовершенствована база для проведения бизнес-туров. В конференц-залах (большой и малый залы) санатория была обновлена мультимедийная оргтехника, появилась возможность предоставления услуг ксерокопирования, факсимильной связи, переводчика, а также открыт доступ в Интернет, также в санатории открылись кинозал и библиотека. Данные подготовительные работы позволили реализовать запланированные мероприятия с наибольшей степенью соответствия требованиям участников семинаров.
Особое внимание руководством предприятия уделяется такому направлению деятельности как экскурсионное обслуживание. В рамках подготовки к курортному сезону 2008 года были разработаны различные развлекательные туры, охватывающие проведение экскурсий во все уголки Крыма. Также санаторий «Днепр» предлагает своим гостям услуги трансфера по разработанному прейскуранту. (См. Приложение 7)
Значительное внимание руководством санатория «Денпр», уделяется мотивации персонала. Одним из методов стимулирования труда, применяемым на предприятии, является выплата сотрудникам дополнительной заработной платы в размере оклада в летние месяцы работы санатория.
На предприятии применяются также другие методы стимулирования труда персонала:
· предоставление транспорта для своевременной доставки сотрудников к месту работы;
· работникам, нуждающимся в восстановлении здоровья, предоставляются путевки в санаторно-курортные комплексы, находящиеся в Крыму, либо прохождение бесплатного курса лечения в санатории «Днепр».
Таким образом, рассмотрев внутреннюю среду санатория «Днепр», необходимо отметить, что все факторы внутренней среды способствуют реализации основной стратегии санатория «Днепр» − улучшение качества предоставляемых услуг, обслуживания и максимально направлены на повышение уровня конкурентоспособности предприятия.
Помимо факторов внутренней среды существенное воздействие на деятельность санатория оказывает изменчивая внешняя среда.
В научной экономической литературе существует классификация факторов внешней среды, согласно которой они подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия (См. Приложение 8).
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность санатория, но, тем не менее, сказываются на ней. В связи этим проведем оценку влияния факторов внешней среды на организацию. При анализе используется пятибалльная шкала. В скобочках приводится характер влияния факторов (+, -).
Несомненно, что базовым условием выступает экономическая ситуация. Деятельность любого санатория, либо здравницы всегда протекает в конкретной экономической среде. Состояние экономики Украины можно охарактеризовать как нестабильное. Так, чрезмерная дифференциация доходов населения (-2), низкая стоимость рабочей силы (-3), высокий уровень цен на товары и услуги (-3) отрицательно влияет на работу санатория. Уровень заработной платы большинства населения настолько низкий, что его едва хватает на покупку предметов первой необходимости (не говоря уже об отдыхе). Однако уровень доходов другой части населения достаточно высок для поездки на курорты Средиземноморья. Оба эти фактора имеют негативное воздействие на развитие санатория (-5). Общее количество баллов по этой группе составляет (-16), средний равен (-3).
Вторая группа факторов концентрируется в сфере политических отношений. Политические факторы, несмотря на свою глобальность, оказывают воздействие на каждое предприятие. Так, например, государство устанавливает ограничения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых санаторий должен осуществлять свою деятельность (-2). Эти рамки налагают на предприятие обязанности по соблюдению налогового (+2), административного законодательства, защите окружающей среды, кроме того, государство устанавливает минимальный уровень заработной платы (-2), регулирует уровень цен на товары и услуги (-1) и т.д. Из сказанного выше делаем вывод, что большинство законов по своим практическим и регулятивным функциям носят ограничивающий характер, а, следовательно, ведут к сокращению потенциальных доходов рассматриваемого предприятия. Общее количество баллов по данной группе (-3)
Следующая группа факторов, оказывающих влияние на деятельность санатория – это социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. К такого рода факторам относятся: обычаи и привычки, которые оказывают умеренное позитивное влияние (+2); активность населения – оказывает позитивное сильное влияние (+4); соблюдение традиций – оказывает позитивное умеренное влияние (+2).Поэтому данные факторы, в числе которых наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе, влияют на санаторий.
Например, в обществе сложилось мнение о том, что посредники в сфере курортных услуг не нужны, т.к. их усилиями происходит значительный рост цен на путевки. Однако, это мнение ошибочно. Посредники (турагенты и туроператоры) помогают санаторию заполнять номерной фонд. Конечно, при этом необходимо разработать так называемые «правила игры», чтобы предотвратить неконтролируемый рост цен. Все вопросы, касающиеся деятельности посредников должны быть решены на государственном уровне, поскольку сделать курортную сферу перспективной можно только на государственном уровне.
Приведем еще один пример. В настоящее время во многих странах прослеживается тенденция больше свободного времени уделять здоровью и отдыху. А это открывает новые перспективы для развития рассматриваемого нами предприятия. Его задача в данном случае состоит в выявлении отмеченных и других тенденций в социально-культурной среде и ориентации на них своей деятельности. Общее количество баллов по данной группе (+8).
Популярный и удобный путь предсказать возникновение и упадок деловой активности – это анализ демографических данных с целью составления проекта основных тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз играет важную роль при анализе рыночных возможностей нашего санатория, поскольку он описывает население с точки зрения будущих покупателей санаторно-курортных услуг.
Половой состав населения – не оказывает существенного воздействия (0); увеличение численности молодежи – оказывает слабое положительное воздействие (+1).Однако в настоящее время демографические факторы не оказывают существенного влияния. Общее количество баллов по данной группе (+2).
Вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды в настоящее время перешли в разряд глобальных. Причем, особое значение этот аспект имеет для сферы гостиничных услуг, поскольку процесс оказания данных услуг происходит с непосредственным участием природы. Кроме того, природные факторы (климат, флора и фауна) – важнейший элемент привлечения отдыхающих в регион (+3). Однако в процессе реализации санаторно-курортных услуг происходит воздействие на окружающую среду (большей частью негативное (-2)). Это касается воздействия на качество воды в море, на качество воздуха из-за увеличения количества транспорта в городе, шум от деятельности развлекательных заведений, уничтожение местной фауны и т.д. Все это обусловливает необходимость проведения активной государственной политики по защите окружающей среды. Согласно экономическим расчетам защита окружающей природной среды является более простой и дешевой мерой, чем исправление нанесенного вреда в будущем. Общее количество баллов по данной группе (-1).
Подводя итог анализу косвенной среды санатория, необходимо отметить, что все эти факторы, представляющие собой возможности, угрозы и рамки для функционирования санатория, гораздо сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому руководство при принятии решений зачастую вынуждено опираться на предположения, основываясь на неполной информации в попытке спрогнозировать возможные для организации последствия.
Среда прямого воздействия представлена такими факторами как поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, потребители и конкуренция.
Это все те составляющие внешнего окружения, с которыми санаторий «Днепр» находится в непосредственном взаимодействии. Более того, она может оказывать влияние (в отличие от факторов косвенного воздействия) на характер этого взаимодействия.
Законы и государственные органы
являются основополагающим фактором внешней среды.
Известно, что деятельность санатория находится под воздействием большого количества нормативных актов. Состояние украинского законодательства характеризуется не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Неопределённость среды усиливается имеющими место противоречивыми требованиями, содержащимися в документах различных государственных органов. Данный фактор оказывает отрицательное влияние (-2). В данной ситуации наиболее правильным решением является изучение всех законодательных актов, которые регламентируют работу санаторно-курортной сферы. Полученные сведения позволят гостинице использовать имеющиеся тенденции в своих интересах. Общее количество баллов по данной группе (- 2).
Следующим элементом нашего анализа являются поставщики
. Поскольку ГП «Санаторий «Днепр» имеет большое количество поставщиков, обусловленное спецификой его деятельности (размещение отдыхающих, обеспечение их питания, медицинские услуги, а также целый комплекс дополнительных услуг), его среду можно охарактеризовать как достаточно сложную и динамичную (+3). Общее количество баллов по данной группе (+3).
Люди, потенциальная рабочая сила
, представляют собой не только особый вид ресурсов, но и выступают важнейшим фактором внешней среды. Качество рабочих мест в рассматриваемом санатории отличают следующие особенности:
· сезонный характер;
· большой конкурс на занятие вакантной должности;
Относительно данного фактора внешней среды необходимо отметить, что для санатория не является проблемой наличие кадров как квалифицированных, так и неквалифицированных (+1). Общее количество баллов по данной группе (+3).
Следующий фактор – изучение потребителей
имеет особое значение для санатория, поскольку процесс предоставления санаторных услуг не возможен при отсутствии потребителя или его нежелании принять предложенные услуги. Анализ потребителей как настоящих, так и потенциальных не ставит цель «жесткого» контроля за их поведением. Главное для нашего предприятия заключается в необходимости чутко реагировать на перемены в потребительском поведении (+2), в анализе причин их вызвавших и принятии соответствующих решений по корректировке собственной деятельности – оказывает умеренное воздействие (+1). Общее количество баллов по данной группе (+3).
Конкуренция
– внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Ведь, если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, санаторию не добиться высоких результатов работы. Руководство обязано учитывать данный фактор при принятии решений. Отметим, что соперничество между санаториями Крыма довольно сильное:
· санатории предлагают отдыхающим (в большинстве случаев) полный набор услуг (+3);
· качество покупаемых услуг часто не оправдывает ожидания потребителей (т.к. считают цены очень высокими, а уровень предоставляемого сервиса, комфорта и качества низким) и они в следующий раз будут вынуждены обратиться за услугами в другое место с более доступными ценами (например, в санатории, либо оздоровительные комплексы других стран или регионов) (+1);
· доходы потребителей услуг невысоки (-2).
В настоящее время основным конкурентом для крымских санаториев является российский курорт, который проводит политику снижения цен с целью привлечения большего числа отдыхающих (-2). Общее количество баллов по данной группе (-3).
Исходя из полученных баллов, в рамках проведенного анализа, можно охарактеризовать и оценить все изменения, происходящие во внешней среде. Это позволяет изучить потенциальные возможности и опасности, которые могут либо помочь, либо затруднить движение целей исследуемого предприятия санаторно-курортного типа. Так, к негативным факторам следует отнести: политическую нестабильность, которая влечет за собой различные изменения в законодательстве, изменению цен на услуги и сырье, используемое гостиницей. Не менее важным недостатком является низкий уровень доходов населения. Положительное воздействие оказывают следующие факторы, благоприятные природно-климатические условия, повышение качества услуг позволяют привлечь дополнительное количество отдыхающих. Кроме того, в настоящее время в Украине наблюдается такая тенденция – люди стараются уделять значительную часть своего времени здоровью и отдыху.
Отсюда, следует, что все перечисленные факторы являются значимыми, на большинство из них невозможно повлиять и сложно спрогнозировать. Однако использовать все наметившиеся тенденции как позитивные, так и негативные необходимо. При этом анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а также установление цепочек и связей между ними, в дальнейшем может быть использован для формулирования стратегии исследуемого предприятия. В связи с этим нами был проведен SWOT-анализ санатория «Днепр».
2.3
SWOT
-анализ
ГП «Санаторий «Днепр»
Эффективность деятельности ГП «Санаторий «Днепр» во многом определяется характером и степенью влияния различных факторов внешней среды и зависит от способности руководства предприятия реагировать
на отрицательное воздействие данных факторов за счет сильных сторон
здравницы и преобразовать слабые стороны предприятия в преимущества, используя благоприятные возможности внешней среды.
SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Данное название анализа составлено из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). Проведение такого анализа (табл. 2.1) представляется целесообразным, поскольку он является достаточно легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения предприятия.
Таблица 2.1
Факторы внешней и внутренней среды ГП «Санаторий «Днепр»
| Сильные стороны: | Слабые стороны: | ||
-выгодное месторасположение (санаторий расположен на берегу моря в парковой зоне); - круглогодичная работа санатория; - удобство подъездных путей; - собственная автостоянка (паркинг); - собственный пляж; - комплекс дополнительных услуг; - наличие хорошей лечебной базы; - наличие спортивных площадок; - систематическое обновление медицинского оборудования; - значительный опыт работы на рынке курортных услуг; - высокий уровень квалификации медицинского персонала. |
- слабая рекламная кампания; - низкий уровень комфорта; - невысокий уровень сервиса со стороны обслуживающего персон
ала;
- отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке курортных услуг; - потребность в обновлении некоторых уже существующих объектов санатория и строительство новых объектов. |
||
Возможности: |
Угрозы: | ||
- имеющийся потенциал для выхода на незанятые сегменты рынка; - повышение уровня сервиса и качества предоставляемых услуг; - возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг; - привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей санаторных услуг; - возможность модернизации технического оснащения номеров и служебных помещений; - расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами; - достижение конкурентного преимущества и занятие лидирующих позиций в области качества (обслуживание; предоставление услуг), по сравнению с конкурирующими аналогами. |
- нестабильность социально- экономической и политической ситуации; - низкий уровень доходов большей части населения; - обострение конкурентной борьбы за счет использования новых методов реализации услуг; - изменение цен на сырье и услуги, используемые санаторием; - усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников; - изменение законодательства (в частности, налогового); - сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. |
||
Исходя из полученных данных табл. 2.1, необходимо отметить, что влияние таких факторов внешней среды как нестабильная политическая ситуация страны, ужесточение налогообложения предприятий, изменение предпочтений потребителей оказывают отрицательное влияние на эффективность деятельности санатория. Преобразовать данное негативное воздействие санаторий «Днепр» может, используя следующие сильные стороны:
· стабильное финансовое положение;
· наличие квалифицированного медицинского персонала;
· большой опыт работы на рынке санаторно-курортных услуг;
· выгодное месторасположение.
В то же время для преобразования слабых сторон деятельности санатория
его преимущества можно следует использовать возможности внешней среды,
а именно: привлечение молодых перспективных специалистов; повышение уровня качества обслуживания; расширение спектра предоставляемых услуг; привлечение новых групп потребителей.
При этом основным недостатком является то, что данный анализ ГП «Санаторий «Днепр» не проводится. По нашему представлению предприятие, не знающее своих сильных, равно как и слабых сторон работает вслепую.
2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГП «Санаторий «Днепр» за 2005 – 2007гг
Для полной характеристики предприятия за 2005-2007 гг. проведем коэффициентный анализ. В настоящий момент известно много подходов, используемых для оценки финансово - имущественного состояния. Но, как правило, выделяют группы показателей описывающих:
· Имущественное положение предприятия;
· Ликвидность и платежеспособность предприятия;
· Финансовую устойчивость предприятия;
· Деловую активность предприятия;
· Рентабельность финансово - хозяйственной деятельности.
Данные элементы тесно взаимосвязаны между собой и их разделение необходимо лишь для более четкого разделения и понимания выводов по аналитическим процедурам анализа финансово хозяйственной деятельности организации.
Для оценки финансового положения санатория «Днепр» основным источниками информации послужили отчетные бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах (См. Приложение 1-3). Анализ этих форм бухгалтерской отчетности в динамике дает представление об изменении финансово-экономического состояния предприятия в течение определенного периода времени.
Показатели имущественного состояния ГП «Санаторий «Днепр» (табл. 2.2.) позволяют охарактеризовать имущественное положение предприятия.
Таблица 2.2
Показатели имущественного состояния ГП «Санаторий «Днепр»
за 2005-2007гг.
| Показатели | Формула расчета | 2005 г. (%) | 2006 г. (%) | 2007 г. (%) | Изменения (%) | |
| 2005-2006 | 2006-2007 | |||||
| Доля ОПФ в основных средствах | ОПФ Оборотные активы |
92.49 |
77.71 |
93.01 |
-14,78 |
15,3 |
| Доля основных средств в активах | Остаточная стоимость ОС Активы |
43.78 |
40.89 |
42.41 |
-2,89 |
1,52 |
| Доля оборотных производственных активов | ОПФ Активы |
48.37 |
42.17 |
50.41 |
-6,2 |
8,24 |
| Коэффициент мобильности активов | Мобильные активы Немобильные активы |
109.64 |
118.64 |
118.30 |
9 |
-0,34 |
На протяжении трех лет деятельности наблюдается тенденция изменения доли оборотных производственных фондов в оборотных средствах, которые то увеличивались, то уменьшались. Но на конец 2007 г. данный показатель значительно возрос и составил 93.01%. Этому способствовало увеличение доли ОПФ в активе баланса, что является положительным в деятельности предприятия.
Также произошло изменение доли основных средств в активах. Данный показатель на протяжении двух лет уменьшался, а в конце 2007 года незначительно увеличился и составил 42.41%. Это произошло за счет увеличения в этом году остаточной стоимости основных средств. Но, несмотря на это, данный показатель значительно меньше по сравнению с первым годом, что является положительным моментом.
В результате анализа наблюдается изменение доли оборотных производственных фондов. По данному показателю наблюдается тенденция то увеличения, то уменьшения, он показывает, сколько ОПФ находится в активе предприятия. Этот показатель является положительным, так как он значительно возрос с 40.63% в начале 2005 г. до 50.41% на конец 2007 г. вследствие увеличения оборотных производственных фондов. Таким образом, можно сделать вывод, что имущественное состояние данного предприятия находится в хорошем состоянии, о чем свидетельствуют выше рассмотренные показатели.
Проведем анализ деловой активности предприятия (табл. 2.3).
Данный анализ строится по необходимости ускорения оборачиваемости активов предприятия. В этом случаи анализируемый показатель совершает максимальное число циклов и, соответственно, оборот средств занимает минимальное время, что, в свою очередь, высвобождает значительные денежные средства. Проанализируем основные показатели деловой активности и сделаем выводы.
Таблица 2.3
Показатели деловой активности ГП «Санаторий «Днепр» за 2005-2007 гг.
| Показатели | Формула расчета | 2005г. | 2006г. | 2007 г. | Изменения | |
| 2005 -2006гг. | 2006 -2007гг. | |||||
| Оборачиваемость активов (обороты) | Чистый доход активы |
0.2079 | 0.3941 | 0.3262 | 0,1862 | -0,0679 |
| Фондоотдача (пункты) | Чистый доход ОПФ |
0.4751 | 0.9640 | 0.7692 | 0,4889 | -0,1948 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты) | Чистый доход Оборотные средства |
0.3976 |
0.7263 |
0.6020 |
0,3287 |
-0,1243 |
| Коэффициент оборачиваемости запасов (обороты) | Себестоимость Средние запасы |
0.2705 |
0.6595 |
0.4329 |
0,389 |
-0,2266 |
| Период одного оборота запасов (дней) | 360 Коэф. об. запасов |
1330.9 | 545.87 | 831.60 | -785,03 | 285,73 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты) | Чистый доход Средняя дебиторская задолженность |
84.7931 |
112.31 |
73.0492 |
27,5169 |
-39,2608 |
| Период погашения дебиторской задолженности (дней) | 360 Коэф. оборачив. ДЗ |
4.2456 |
3.2054 |
4.9282 |
-1,0402 |
1,7228 |
| Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (оборотов) | Чистый доход Готовая продукция |
13.4372 |
168.47 |
262.117 |
155,0328 |
93,647 |
| Период погашения кредиторской задолженности (дней) | Средняя ДЗ Себестоимость |
0.2173 |
0.0555 |
0.0043 |
-0,1618 |
-0,0512 |
| Период операционного цикла (дней) | Сумма периодов запаса и ДЗ | 1335.15 | 549.07 | 836.529 | -785,86 | 287,459 |
| Период финансового цикла (дней) | Операционный цикл - погашения дебиторской задолженности | 1334.93 |
549.02 |
836.525 |
-785,91 |
287,505 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (оборачиваемость) | ЧВ Собственный капитал |
0.2144 |
0.4007 |
0.3268 |
0,1863 |
-0,0739 |
санаторий услуга оздоровительный конкурентоспособность
Анализ оборачиваемости активов, который показывает, сколько получено чистой выручки от реализации продукции на единицу средств инвестированных в активы, за три года наблюдается следующая тенденция: на конец 2005 г. данный показатель уменьшился, составил 0. 2079 оборота; на конец 2006 г. произошло значительное увеличение и он составил 0.3941оборотов вследствие увеличения выручки от реализации продукции. В 2007 г. данный показатель уменьшился и составил 0.3262 оборота. Это произошло за счет увеличения актива предприятия и уменьшения выручки. Но, несмотря на это, данный показатель значительно больше по сравнению с началом 2005г., что является положительным моментом.
С фондоотдачей данного предприятия наблюдается также тенденция: в первый год составляет – 0.4751 пунктов, во второй – 0.9649 пунктов, в третий – 0.7692 пунктов данный показатель показывает, сколько выручки приходится на единицу ОПФ. Уменьшение показателя происходит в результате увеличения ОПФ и уменьшения чистой выручки, а увеличение показателя наоборот – уменьшение ОПФ и увеличения чистой выручки. Но, несмотря на это изменения, данный показатель является положительным, так как он в конце 2007 г. выше по сравнению с началом 2005 г.
Анализируя коэффициент оборачиваемости оборотных средств можно сделать вывод о положительном изменении, так как он увеличился вследствие увеличения выручки. Данный показатель показывает, сколько выручки приходится на единицу оборотных средств.
Положительное изменение произошло с коэффициентом оборачиваемости дебиторской задолженности, который показывает, во сколько раз выручка превышает дебиторскую задолженность. На протяжении двух лет она значительно возросла и составила 84.7931 и 112.31 оборотов соответственно. Это произошло в первый год за счет уменьшения дебиторской задолженности, во второй – увеличения чистой выручки. На третий год деятельности наблюдается уменьшение данного показателя, который составил 73.0492 оборота вследствие уменьшения чистой выручки и увеличения дебиторской задолженности.
Операционный цикл предприятия на протяжении трех лет то увеличивался, то уменьшался. Самый большой период составил 1335 дней в конце 2005 г., а самый короткий − 549 дней в конце 2006 г. Данный показатель показывает продолжительность превращения приобретенных материальных ресурсов в денежные средства. Он является положительным, так как произошло уменьшение, которое зависит от уменьшения периода запасов и дебиторской задолженности.
С периодом финансового цикла наблюдается та же ситуация. Данный показатель показывает период оборота средств и зависит он от периода операционного цикла и периода погашения кредиторской задолженности. Чем меньше эти показатели, тем меньше финансовый цикл, а это в свою очередь является хорошим моментом для предприятия.
Положительным моментом является коэффициент оборачиваемости собственного капитала, что подтверждает его увеличение. Данный показатель показывает, сколько чистой выручки от реализации продукции приходится на единицу собственного капитала.
Таким образом, на основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о хорошей деловой активности предприятия в результате его правильной деятельности.
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в плане долгосрочной перспективы.
Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от внешних обязательств. Задача анализа финансовой устойчивости - оценка величины и структуры активов и пассивов. Соответствующие показатели характеризуют степени независимости предприятия по каждому элементу активов и по имуществу предприятия в целом. Они дают возможность измерить достаточно ли устойчиво предприятия в финансовом отношении, чтобы бесперебойно работать. Проанализируем показатели финансового состояния предприятия в 2005-2007 гг. (табл. 2.4.) используя следующие основные системы коэффициентов.
Таблица 2.4
Показатели финансовой устойчивости ГП «Санаторий «Днепр» за 2005-2007 гг.
| Показатели | Формула расчета | 2005 г. (пункты) | 2006 г. (пункты) | 2007 г. (пункты) | Изменения | |
| 2005-2006 гг. | 2006-2007гг. | |||||
| Собственные оборотные средства | Оборотные активы – краткосрочные обязанности | 5827 |
6747 |
7377 |
920 |
630 |
| Коэффициент обеспечения оборотных активов | Собственные оборотные средства Оборотные активы |
0.9421 |
0.9697 |
0.9966 |
0,0276 |
0,0269 |
| Маневренность рабочего капитала | Запасы Рабочий капитал |
1.0132 |
0.8058 |
0.9356 |
-0,2074 |
0,1298 |
| Маневренность собственных оборотных средств | Собственные оборотные средства Капитал |
0.0103 |
0.0708 |
0.0318 |
0,0605 |
-0,039 |
| Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасы | Собственные оборотные средства Запасы |
0.9869 |
1.2409 |
1.0688 |
0,254 |
-0,1721 |
| Коэффициент покрытия запасов | «Нормальные» источники покрытия запасов Запасы |
1.0339 |
1.2634 |
1.0704 |
0,2295 |
-0,193 |
| Коэффициент финансовой независимости | Собственный капитал Пассивы |
0.9697 |
0.9835 |
0.9982 |
0,0138 |
0,0147 |
| Коэффициент финансовой зависимости | Пассивы Собственный капитал |
1.0312 |
1.0167 |
1.0018 |
-0,0145 |
-0,0149 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала | Собственные оборотные средства Собственный капитал |
0.5081 |
0.5349 |
0.5411 |
0,0268 |
0,0062 |
| Коэффициент концентрации заемного капитала | Заемный капитал Пассивы |
0.0303 |
0.0164 |
0.0018 |
-0,0139 |
-0,0146 |
| Коэффициент финансовой стабильности | Собственный капитал Заемные средства |
32.0335 |
59.7725 |
545.36 |
27,739 |
485,5875 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | Собственный капитал + долгосрочные обязанности Пассивы |
0.9687 |
0.9835 |
0.9982 |
0,0148 |
0,0147 |
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами показывает, в какой степени материальные запасы предприятия имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Он в течение первого года снизился и составил 0.9869 пунктов, за счет увеличения запасов. На второй год наблюдается резкое увеличение показателя, который составил 1.2409 пунктов вследствие увеличения собственного капитала. На третий год опять наблюдаются снижения – 1.06 88 пунктов, что произошло за счет увеличения запасов. Таким образом, данный показатель в течение трех лет снизился, с одной стороны это не является положительным моментом, однако, учитывая соотношения собственных средств и запасов на данном предприятии на финансовое состояние оно не повлияло.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств предприятия необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости. По данным показателям наблюдается тенденция сначала уменьшения вследствие увеличения оборотных активов, потом увеличения в течение двух последних лет, которое произошло в результате увеличения собственного капитала.
Коэффициент автономии, отражающий долю собственных средств в пассиве баланса предприятия на протяжении трех лет уменьшился. Это произошло за счет увеличения заемных средств. В тоже время коэффициент зависимости возрос в связи с привлечением заемных средств.
Проводя анализ, произошло увеличение коэффициента маневренности, который составил в 2005 г.− 0.5081 пунктов, в 2006 г. – 0.5349 пунктов, в 2007г. – 0.5411 пунктов. Это увеличение происходит за счет увеличения собственного капитала. Данный показатель отражает долю собственных средств, который находится в мобильной форме и позволит маневрировать ими, увеличивая закупки сырья, материалов, приобретать дополнительные средства. Данный показатель выше нормы, что является положительным моментом для предприятия.
Таким образом, охарактеризовав наиболее важные коэффициенты финансовой устойчивости можно сделать вывод, что предприятие является финансово устойчивым, так как у него собственные средства преобладают над заемными. Это отражает минимальный финансовый риск и хорошие возможности для привлечения дополнительных заемных средств.
Проведем анализ ликвидности ГП «Санаторий «Днепр» (табл. 2.5.), который характеризирует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия срочных обязательств. Этот показатель отражает общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
Таблица 2.5
Показатели ликвидности ГП «Санаторий «Днепр» за 2005-2007 гг.
| Показатели | Формула расчета | 2005 г. (пункты) | 2006 г. (пункты) | 2007 г. (пункты) | Изменение | |
| 2005-2006гг. | 2006-2007гг. | |||||
| Коэффициент ликвидности текущей | Текущие активы Текущие пассивы |
17.2765 |
32.9763 |
296.08 |
15,6998 |
263,1037 |
| Коэффициент ликвидности срочной | Текущие активы - Запасы Текущие пассивы |
0.7649 |
7.2085 |
20 |
6,4436 |
12,7915 |
| Коэффициент ликвидности абсолютной | средства Текущие пассивы |
0.1676 |
2.2654 |
9.4 |
2,0978 |
7,1346 |
| Соотношение краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности | Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность |
0.7978 |
8.3688 |
24.0909 |
7,571 |
15,7221 |
В течение 2005 г. коэффициент значительно уменьшился и составил 17.2765 пунктов, это произошло за счет увеличения текущих обязательств. В течение 2006-2007 гг. он увеличился и составил 32.9763 и 296.08 пунктов соответственно. В первом случае это произошло за счет увеличения оборотных активов, во втором также за счет увеличения оборотных активов и уменьшения текущих обязательств. Данный коэффициент на много превышает норму, а это означает, что предприятия вовремя ликвидирует долги.
Коэффициент срочной ликвидности характеризует, сколько единиц наиболее ликвидных активов приходится на единицу срочных долгов. По данному показателю в течение первого года наблюдается резкое снижение вследствие увеличения текущих обязательств. Во втором году показатель возрос и составил 7.2085 пунктов в результате увеличения оборотных активов. В третьем году наблюдается тенденция резкого увеличения, и коэффициент составлял 20 пунктов. Это произошло вследствие увеличения оборотных активов и уменьшения текущих обязательств. Данный коэффициент также превышает норму, что является положительным моментом для предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно исходя из того, что денежные средства являются абсолютно ликвидными. Данный показатель на конец 2005 г. составил 0.1676 пунктов, это значительно меньше, чем на конец периода. Снижению способствовало значительное уменьшение денежных средств. На протяжении 2005 − 2007 гг. наблюдается тенденция увеличения, и коэффициент составил 2.2654 и 9.4 пунктов соответственно. Это произошло в первом случаи за счет увеличения денежных средств, во втором − снижения текущих обязательств.
Соотношения краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности данного предприятия в конце 2005 г. уменьшилась и составила 0.7978 пунктов вследствие превышения кредиторской задолженности над дебиторской. В конце 2006 г. увеличилось и составило 8.3688 пунктов вследствие увеличения дебиторской задолженности, а в 2007 г. – 24.0909 пунктов в результате уменьшения кредиторской задолженности. Это означает, что данное предприятия может рассчитываться с кредиторами за счет своей дебиторской задолженности. Таким образом, данное предприятия является ликвидным и платежеспособным и оно в силах рассчитываться по своим долгам.
Следовательно, на основании проведенного коэффициентного анализа, можно сделать вывод, что данное предприятия активно развивается и успешно функционирует. Оно расширяет свою деятельность, является финансово устойчивым, ликвидным и платежеспособным и обладает значительным потенциалом для повышения эффективности своей деятельности.
2.5 Анализ реализуемых услуг
ГП «Санаторий «Днепр»
Санаторий «Днепр» оказывает своим постояльцам довольно широкий спектр услуг.
К основным (платным) услугам санатория относятся такие услуги, как: проживание, питание и лечение.
К дополнительным (платным) услугам можно отнести:
· предоставление туристической информации;
· экскурсионное обслуживание;
· заказ услуг гидов-переводчиков;
· организацию продажи билетов в театры, кинотеатры, цирк, на концерты и т. д.;
· бронирование авиа и ж/д билетов;
· заказ автотранспорта по заявке гостей (организация трансфера);
· покупка и доставка цветов;
· ремонт и глажение одежды;
· стирка и химчистка одежды;
· пользование сауной;
· пользование закрытым бассейном с противотоками;
· русская баня;
· паро-душевая баня;
· финская сауна;
· тренажерный зал;
· пользование кортом;
· массаж (пилинг-массаж, русский SPA-массаж, финский массаж, фитнесс-массаж, различные обертывания, VIP-массаж в номере, а также эксклюзивные программы по уходу за телом, тайский массаж, индивидуальные 3,5,7,10-дневные индивидуальные оздоровительные программы);
· услуги бара, кафе, ресторана;
· организация и оформление торжественных и деловых мероприятий;
· аренда конференц-зала, залов переговоров;
· бизнес-центр – услуги международной связи (пользование факсом, ксероксом, компьютером, услугами Интернет);
· регистрация в ОВИРе.
Предоставление услуг направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникающих во время их пребывания в санатории.
Одним словом, сервис не стоит на месте. ГП «Санаторий «Днепр» всегда открыт для новый идей, введения новых программ, улучшения качества своего обслуживания и предоставления своим гостям как можно больше положительных эмоций и хорошего настроения.
Удачное расположение, завоеванная репутация и возможность обслуживать большие потоки гостей позволяет этому санаторию занимать лидирующие позиции.
РАЗДЕЛ 3.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ/УСЛУГ С ПОЗИЦИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Уровень управления конкурентоспособностью, которым характеризуется деятельность рассматриваемой организации, в настоящее время объективно требует реализации целого комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности ГП «Санаторий» Днепр», направленных, в первую очередь, на повышение уровня качества предоставляемых санаторным комплексом услуг. Среди мероприятий, необходимых для совершенствования деятельности рассматриваемой организации можно выделить ряд, требующих незамедлительного разрешения.
Безусловно, учитывая высокий материальный и моральный износ основных фондов, наиболее целесообразным для рассматриваемой организации является инженерная реконструкция санатория, однако ее реализация предполагает не только значительные капитальные вложения, но и значительный временной интервал, в течение которого ГП «Санаторий» Днепр» не сможет функционировать, что, учитывая сложную конкурентную ситуацию на ЮБК, угрожает потерей имеющейся рыночной позиции и переориентацией туристских потоков. Вследствие этого наиболее приемлемым в сложившихся обстоятельствах является изменение оснащения и дизайна номерного фонда (мероприятие А).
Изменение оснащения и дизайна номеров особенно актуально для данной организации в настоящее время, поскольку их уровень не соответствует в должной степени потребностям потребителей.
Реализация рассматриваемого мероприятия позволит ГП «Санаторий» Днепр» повысить качество и как следствие конкурентоспособность предлагаемых услуг и организации в целом и соответственно привлечь дополнительные группы потребителей туристских услуг.
Процесс повышения качества услуг находится в тесной зависимости с уровнем квалификации обслуживающего персонала, а также руководства организации.
Повышение эффективности управления конкурентоспособностью организации находится в прямой зависимости от уровня квалификации и опыта руководящего звена организации. В соответствии с этим в отношении руководства ГП «Санаторий» Днепр» необходимо реализовать ряд мероприятий по созданию системы повышения уровня квалификации персонала всех уровней (мероприятие В). В этом отношении наиболее целесообразно организовать периодическую стажировку для высшего звена руководства за рубежом. Это необходимо, поскольку евро-атлантические сентенции Украины, имеющие место в настоящее время, несут в себе потенциальную возможность активизации въездных туристских потоков. В связи с этим возникает необходимость предложения исключительно конкурентоспособных туристских услуг, что, в свою очередь, предполагает использование в хозяйственной практике предприятий туристской сферы, в частности, в гостиничном хозяйстве наиболее эффективных мировых систем организации и управления туристской организацией, адаптированных к специфике функционирования в настоящих условиях в Украине.
Данное мероприятие необходимо для повышения эффективности деятельности менеджмента с позиции воздействия на уровень конкурентоспособности организации, а также повышения эффективности деятельности организации в целом, поскольку это позволит на основе обобщения опыта отечественных и зарубежных организаций разработать наиболее приемлемые методы управления персоналом организации и контроля качества.
Учитывая известную специфику услуги, такую как непосредственный контакт потребителя туристской услуги с обслуживающим персоналом организации, неотъемлемой составляющей качества предоставляемых предприятием услуг является уровень квалификации обслуживающего персонала. В этом отношении следует организовать для обслуживающего персонала организации ряд специализированных тренингов в течение года на базе организации с целью повышения уровня квалификации обслуживающего персонала. Это, в свою очередь, повлияет на качество предоставляемых услуг, и как следствие на уровень конкурентоспособности предприятия, и, соответственно, реализуется в увеличении прибыли организации.
Для повышения эффективности управления конкурентоспособностью рассматриваемой организации целесообразно в организационной структуре ГП «Санаторий» Днепр» выделить структурное звено из состава отдела маркетинга для осуществления деятельности, непосредственно связанной с мониторингом конкурентоспособности организации и конкурентного окружения, а также выработке рекомендаций и предложений по коррекции деятельности (мероприятие С).
С целью повышения эффективности деятельности специалиста по управлению конкурентоспособностью предлагается разместить данного работника в составе отдела маркетинга, однако подчинить непосредственно директору санатория. Это позволит на основе релевантной и своевременной информации, полученной по маркетинговым каналам, своевременно сформулировать необходимые предложения соответствующей структуре управления, для ускорения осуществления корректирующих действий, и как следствие ускорения реакции на действия факторов внешней среды и более эффективное использование внутренних ресурсов организации.
Поскольку раннее в рассматриваемой организации не было подобной должности, следует разработать должностную инструкцию, которая, на наш взгляд, должна содержать следующие положения.
Обязанности:
участвовать в подготовке проектов перспективных и текущих планов деятельности в натуральном и стоимостном выражении;
- участвовать в разработке и внедрении стандартов, в отношении качества предоставляемых услуг;
- осуществлять косвенный контроль соблюдения установленных нормативов качества продукции;
- определять потребность в организационных, технических и финансовых ресурсах, необходимых для своевременного вмешательства руководства в деятельность организации с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия;
- разрабатывать необходимые документы, расчеты, обоснования и другие материалы для подачи на рассмотрение руководству организации предложений по совершенствованию ее деятельности;
- выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного начальника;
- принимать участие в изучении потребительского рынка, формировании и расширении коммерческих связей с потребителями;
- принимать участие в поведении маркетинговых исследований с целью изучения спроса на услуги организации и перспектив развития существующих и потенциальных рынков сбыта;
- выполнять работы, связанные с формированием, внедрением и хранением базы данных внутриорганизационной и внешней информации относительно действий в отношении формирования конкурентных преимуществ организации и прогноза ответных ходов конкурентных организаций;
- вносить изменения в справочную и нормативную информацию, которая используется во время аналитической обработки данных;
- брать участие в экономической постановке задач или их отдельных этапов с использованием вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов и проектов прикладных программ, которые позволяют создавать экономически обоснованные системы обработки данных относительно уровня конкурентоспособности организации;
- хранить коммерческую тайну.
Реализацию представленного комплекса проектных мероприятий предлагается осуществить с помощью частичного финансирования за счет заемных средств, что, учитывая устойчивое финансовое состояние данной организации, не угрожает организации потерей финансовой устойчивости.
Рассмотренные мероприятия приемлемы не только с позиции экономической целесообразности, поскольку имеют в целом экономический эффект, они также оправдают себя в течение среднесрочного периода и с позиций социальной значимости. Социальный эффект от реализации предложенного комплекса мероприятий по повышению эффективности управления конкурентоспособностью организации найдет свое выражение в повышении качества обслуживания потребителей туристских услуг. Внедрение разработанных проектных мероприятий позволит более эффективно достигать поставленных тактических и стратегических целей в среднесрочном периоде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе преддипломной практики было получено целостное представление о деятельности ГП «Санаторий «Днепр», позволяющее сделать ряд выводов.
ГП «Санаторий «Днепр» - климатическое лечебно-профилактическое учреждение для больных с заболеваниями органов дыхания нетуберкулезного характера и обладающее развитой материально-технической базой и предоставляющей большой спектр услуг.
Целью функционирования санатория «Днепр» является получение прибыли от хозяйственной деятельности в области курортно-оздоровительных и гостиничных услуг. Основная деятельность санатория заключается в организации отдыха, медицинского обслуживания и услуг в сфере общественного питания.
В результате изучения организационной структуры санатория было установлено, что она является функциональной, также были рассмотрены основные обязанности административно-управленческого персонала. В целом, данная структура состоит из ряда отдельных служб, необходимых не только для обслуживания отдыхающих, но и для получения дополнительного дохода для укрепления материально-технической базы.
Анализ системы качества обслуживания, способствовал определению уровня качества предоставляемых санаторием услуг, а также показал, что санаторий «Днепр» является достаточно конкурентоспособным предприятием курортного типа.
Во втором разделе данного отчета был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ГП «Санаторий «Днепр», который был построен на изучении основных финансовых показателей ликвидности, платежеспособности, рентабельности и деловой активности, в результате чего было установлено, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение.
В санатории не проводится SWOT-анализ, по нашему представлению предприятие, не знающее своих сильных, равно как и слабых сторон не может достаточно эффективно функционировать на рынке туристических услуг.
В третьем разделе данной работы были рассмотрены основные пути повышения эффективности деятельности санатория «Днепр», а именно:
предлагается начать процесс совершенствования непосредственно с самого субъекта управления;
привести в соответствие цены на услуги к уровню потребительских предпочтений и уровню качества и сервиса;
применять стратегию расширения рынка сбыта;
создать отдел маркетинга, цель деятельности которого будет заключаться в обеспечении загрузки здравницы в осенне-зимний период;
расширить перечень существующих в санатории дополнительных услуг.
Таким образом, несмотря на некоторые негативные аспекты, деятельность санатория соответствует современным требованиям. При этом санаторий является конкурентоспособным на рынке оздоровительных и гостиничных услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 345 с.
3. Дурович А, Анастасова Л. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. Пособие. – М.:Новое знание, 2002. – 348 с.
4. Зорин И.В., Каверина Т.П. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288с.
5. Ізмайлова А.В. Фінансовий аналіз: Навч. Посібник. К.: МАУП, 2000. – 152 с.
6. Кононенко О.В. Анализ финансовой отчетности. – Харьков: Фактор, 2005. – 13-64 с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. – 944 с.
8. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2000. – 170 с.
9. Пуцентейло П.Р. Економіка і організація туристично-готельного підприємництва. Навч. пос. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 344 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд., испр. И доп. – М.: Изд-во ЄКСИМО, 2005. – 544 с.
11. [www.haraksdnepr.com.ua]