Міністерство освіти і науки України
Мукачівський державний університет
Кафедра маркетингу
Курсова робота
з дисципліни
"Стратегічний маркетинг"
Оптимізація маркетингової стратегії підприємства на основі портфельного аналізу (на прикладі підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр")
Виконала:
студентка 6-го курсу
групи М-11(с)
Чередник О.Ю.
Науковий керівник
Лендєл О.Д.
Мукачево 2011
Зміст
портфель маркетинговий стратегія виробничий
Вступ
1. Застосування методів та інструментів портфельного аналізу в маркетинговому стратегічному плануванні
1.1 Сутність поняття "портфелю" підприємства та основні завдання портфельного аналізу
1.2 Характеристика основних методів портфельного аналізу
1.3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізації маркетингової стратегії
2. Аналіз діяльності і системи стратегічного маркетингу на підприємстві "Кіровський спеціалізований кар’єр"
2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства
2.2 Портфельний аналіз підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр"
3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" на основі проведеного портфельного аналізу
Висновки і пропозиції
Список використаної літератур
Вступ
Сучасні умови функціонування підприємств характеризуються високою динамічністю зовнішнього середовища, що обумовлює необхідність використання в процесі стратегічного маркетингового планування гнучких інструментів, які дозволятимуть вчасно та адекватно реагувати на зміни в економіці. Невід’ємною складовою стратегічного маркетингового планування є стратегічний аналіз, зокрема, портфельний аналіз, який в умовах вітчизняних реалій (відсутність надійних правових гарантій, нестабільність законодавства, нестача у підприємств власних коштів на розвиток, низький рівень ділової активності та технічної оснащеності, проблеми зі збутом продукції) набуває особливої актуальності.
Проблеми розроблення теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо проведення стратегічного аналізу досліджували такі вітчизняні та зарубіжні вчені: Ансофф І.,Демянова О.,Єфремов В.,Карлофф Б.,Портер М. Саєнко М.,Стрікленд А.,Томпсон А.,Шендель Д.,Хассі Д.,Циганкова Т. та інші. Особлива роль в розвитку портфельного аналізу належить колективним дослідженням консалтингових фірм McKinsey & Co, ArthurD.Little,BCG.
Стратегічний аналіз, зокрема, аналіз господарського портфеля підприємства є вихідним етапом стратегічного маркетингового планування. Під час стратегічного аналізу підприємство оцінює перспективи того чи іншого напряму діяльності, тобто визначає ефективність окремих стратегічних господарських підрозділів( СГП) задля прийняття ефективного рішення щодо стратегій їхнього подальшого розвитку. Портфельний аналіз виступає інструментом стратегічного аналізу, з допомогою якого керівництво підприємства може виявити і оцінити свою господарську діяльність та обґрунтувати доцільність вкладання коштів в найбільш прибуткові та перспективні напрями та зменшити (припинити) інвестування в неефективні СГП. Для ефективної діяльності портфель підприємства повинен бути збалансованим, тобто містити в собі як СГП, які відчувають потребу в коштах для подальшого розвитку, так і СГП, які мають певний надлишок капіталу. Тому мета портфельного аналізу полягає в узгодженні бізнес-стратегій і розподілі фінансових ресурсів між відповідними стратегічними господарськими підрозділами. З метою прийняття виважених стратегічних рішень керівництво підприємства повинно здійснити оцінювання всіх бізнес-одиниць на предмет їхньої відповідності корпоративній стратегії шляхом співставлення прибутку і ресурсів, необхідних кожному СГП. Таке оцінювання здійснюють з допомогою матриць портфельного аналізу, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюють за такими критеріями, як темпи приросту обсягів реалізації, відносна конкурентна позиція, частка ринку, привабливість галузі, стадія життєвого циклу товару тощо. Головними перевагами портфельних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідження бізнес-одиниць, простота і наочність представлення можливих стратегій, а в більшості випадків навіть конкретні варіанти стратегій.
Важливість і необхідність проведення портфельного аналізу при розробці маркетингової стратегії ми доведемо в даній роботі на прикладі підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр". Ми здійснимо портфельний аналіз досліджуваного підприємства, за допомогою його методів та інструментів, і, на основі результатів проведеного дослідження запропонуємо можливі варіанти оптимізації маркетингової стратегії даного підприємства.
1.Застосування методів та інструментів портфельного аналізу в маркетинговому стратегічному плануванні
1.1 Сутність поняття "портфелю" підприємства та основні завдання портфельного аналізу
Портфель підприємства, чи корпоративний портфель— це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.
В даний час, портфельний аналіз , є одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління. Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.
Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу - оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарськогопідрозділу у складі портфеля бізнесу фірми. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.
Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі
основні завдання:
- визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділів фірми;
- розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми;
- визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу
портфеля бізнесу);
- визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;
- зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми;
- досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми;
- здійснення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).
1.2 Характеристика основних методів портфельного аналізу
Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. Розглянемо найбільш відомі методи портфельного аналізу:
1) Матриця Бостонської консультаційної групи.
В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – "важкі діти"), ріст (товар – "зірка"), зрілість (товар - "дійна корова") і спад (товар - "собака"). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.
Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній — темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю (рис.1.1):
Рис. 1.1 Матриця БКГ
2) Матриця McKincey —GeneralElectric.
Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву "екран бізнесу", була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією GeneralElectric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.1.2).
Рис.1.2 Матриця портфельного аналізу McKincey —GeneralElectric
Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття "привабливість ринку (галузі)", а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого
3) . Матриця фірми Arthur D. Little.
Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою "Артур Літтл", містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку "життєвого циклу" та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні "життєвих циклів" окремих бізнес-напрямків у "портфелі" фірми.
В основі підходу до портфельного аналізу фірми ArthurD. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.
Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.
4) Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля.
Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.
Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:
- групи покупців, що обслуговуються, (хто?);
- потреби покупців (що?);
- технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).
Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.
5) Діловий комплексний аналіз (проект PIMS).
Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як "вплив ринкової стратегії на прибуток"). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. . Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається.
У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад: ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д.Одна з таких матриць наведена в табл. 1.1.
Таблиця 1.1 Залежність величини доходу від частки ринку
| Частка ринку, % | |||||
| Менше 7 | 7-15 | 15,1-23 | 23,1-38 | Більше 38 | |
| Доход від інвестицій, % | 10 | 16 | 21 | 23 | 33 |
Розглянемо в наступному розділі як за допомогою використання портфельного аналізу можна формувати та оптимізувати маркетингову стратегію.
1.3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізаціїмаркетингової стратегії
Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:
- визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;
- оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;
- оцінити збалансованість корпоративного портфеля (табл.1.2).
Таблиця 1.2 Рекомендації Бостонської матриці
| Вид стратегічної одиниці бізнесу | Прибуток | Грошові потоки | Можливі стратегії |
| "Важкі діти" | Низький, зростаючий, нестабільний | Від’ємні | Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня "зірки"? |
| "Зірка" | Високий, стабільний, зростаючий | Приблизно нульові | Інвестиції для росту |
| "Дійна корова" | Високий, стабільний | Позитивні, стабільні | Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи |
| "Собака" | Низький, нестабільний | Приблизно нульові | Ліквідація підрозділу/ "збір врожаю" |
На основі "портфельного аналізу" за матрицею McKinsey-GeneralElectricпо кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:
- агресивна експансія (оффензивна стратегія);
- зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);
- скорочення діяльності;
- реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;
- підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.
За матрицею фірми ADL процес стратегічного планування складається з трьох етапів.
1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.
2. Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).
3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій.
За матрицею Ансоффа вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис.1.3):
| Старий ринок | Новий ринок | |
| Старий товар | Удосконалення діяльності(1) | Стратегія розвитку ринку (3) |
| Новий товар | Товарна експансія(2) | Диверсифікація (4) |
Рис.1.3 . Можливі стратегії росту за товарами/ринками
Ідеї портфельного аналізу розвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначенню стратегічних напрямків розвитку та оптимізації корпоративного портфеля підприємства.
Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:
1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;
2. Взаємозв’язок окремих господарських підрозділів;
3. Розмір ринку, тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг продажу;
4. Темп росту ринку;
5. Життєвий цикл товарних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.
7. Ризики, тобто ризик пов’язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.
8. Ресурси.
2.Аналіз діяльності і системи стратегічного маркетингу на підприємстві "Кіровський спеціалізований кар’єр"
2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства
"Кіровський спеціалізований кар’єр" є філією дочірнього підприємства Закарпатський облавтодор" ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України". Спеціалізується на видобуванні корисних копалин (андезиту) для виробництва кам’яних будівельних матеріалів: каменю бутового,щебеню,висівки,а також штучної продукції: шашки-мозаїки, облицювальної плитки, облицювальних блоків. Охарактеризуємо маркетингову діяльність даного підприємства за допомогою "маркетингу мікс 4Р",тобто – товар, ціна, розподіл,просування.
Товар.
Товарна політика підприємства є центром управлінських рішень щодо маркетингових заходів,навколо якого формуються інші рішення,які пов’язані з розповсюдженням товару,умовами його придбання,методом просування від виробника до покупця.
За класифікацією промислових товарів "Кіровський спеціалізований кар’єр" займається виробництвом товару класу №7- сировина. За призначенням – це первинні товари для промисловості,які потребують обробки. Як уже зазначалося досліджуване підприємство для виробництва товарів видобуває корисну копалину. Корисною копалиною на Кіровському родовищі андезитів являються ефузивні породи – свіжі й зачіплені вивітренням андезити. Якість андезиту визначається у відповідності з усіма вимогами ГОСТа 8267-75 "Щебень из естественного камня для строительных работ", ТУ УВ.2.7.03450778,089-96 "Матеріали щебеневі для поверхневих обробок автомобільних доріг", ГОСТа22132-76 "Камень бутовый",ГОСТа 23667-79 "Камень брусчатный для дорожных покрытий".В 1988 році Українським державним інститутом по проектуванню шляхового господарства "Укргіпродор" на Кіровському кар’єрі була виконана експлуатаційна розвідка. За результатами фізико-механічних випробувань,андезити задовольняють вимоги ГОСТа 23845-86 "Породы горные для призводства щебеня для строительных работ". Досліджуване підприємство використовує один із напрямків товарної політики, такий, як диверсифікація, тобто розширення товарної номенклатури. Наявність такого напрямку дає переваги в конкурентній боротьбі за рахунок збільшення можливостей маневрування в умовах конкурентних змін і знижує ризик при створенні нової продукції. Тип диверсифікації,що використовується - технологічно пов’язана продукція. В табл. 2.1 (Додаток А), де зображено техніко-економічні показники кар’єру за 2009 рік, бачимо, що підприємство випускає таку продукцію: щебінь, шашка-мозаїка, фундаментні блоки,облицювальна плитка, бордюр, камінь бутовий. Вся продукція виготовляється з одного виду корисної копалини, на видобуванні якої і спеціалізується кар’єр. Тому диверсифікація є технологічно пов’язаною.
Ціна.
Ціна і механізм ціноутворення завжди були важливими елементами будь-якої господарської системи. В умовах ринкової економіки ціни набувають особливого значення, оскільки багато в чому визначають структуру виробництва,рух матеріальних потоків, розподілення товарної маси, рівень добробуту населення.
Цінова стратегія – стратегічна лінія(план) фірми у сфері ціноутворення з орієнтацією на досягнення стратегічних цілей. Цінову політику підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" визначає такий фактор, як витрати на виробництво. Щодо цінової стратегії, то досліджуване підприємство для визначення цін на свою продукцію використовує таку цінову стратегію, як цінова дискримінація – встановлення різного рівня цін для різних сегментів ринку. Це пов’язано з тим, що "Кіровський спеціалізований кар’єр" є філією дочірнього підприємства "Закарпатський облавтодор" ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України". Продукція, яка постачається підприємству "Закарпатський облавтодор" має ціну, яка визначається з орієнтації на витрати. Для інших підприємств-споживачів та окремих осіб-споживачів встановлюється вища ціна. До неї вже входять і ПДВ, і транспортні витрати. Чому досліджуване підприємство веде таку дискримінаційну цінову політику? Схоже на ситуацію, коли підприємство отримує прибуток від основної діяльності (виробництво продукції) та додаткової (розміщує прибутки на депозитних рахунках). З однієї сторони "Кіровський спеціалізований кар’єр" є філією і його цінова політика є частиною цінової політики ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України", оскільки саме це підприємство вирішує питання забезпечення та розподілу прибутку і тим самим встановлює відповідні ціни. З іншої сторони кар’єр займається так званою додатковою діяльністю, реалізовуючи продукцію "другорядним покупцям".Саме така додаткова діяльність є причиною існування власного маркетингового відділу, який має займатись дослідженням "другорядних" покупців і ведення щодо них відповідної маркетингової діяльності. Звісно, що дана діяльність має бути узгоджена з керівним підприємством ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України" і відбивати його інтереси також.
Просування.
Маркетингова політика комунікацій (система просування товарів та послуг на ринку) – комплекс рішень та заходів, які спрямовані на формування попиту,створення іміджу,розширення та прискорення продажу товарів та послуг на ринку. На підприємстві, яке ми досліджуємо, не використовуються комунікаційні заходи маркетингової діяльності. По-перше, це пояснюється знову ж таки тим, що "Кіровський спеціалізований кар’єр" є лише філією і виготовляє майже всю продукцію для керівного підприємства, тому в комунікаційних заходах просто немає потреби. Було б і недоцільним витрачати кошти на різні свого роду стимулюючі заходи, коли товар, що виготовляється, вже замовлений,і його виготовлення пояснюється потребою в ньому. Комунікаційною політикою спецкар’єру займається керівне підприємство, яке дбає про заохочення замовників. Щодо додаткової діяльності,то можна сказати,що досліджуване підприємство використовує свого роду інформаційний засіб комунікацій,засіб прямого впливу – особисті переговори. Тобто з ймовірними замовниками ведуться переговори (відбувається зустріч з керівником та технічними спеціалістами),під час яких зацікавленого потенційного покупця ознайомлюють з інформацією, яка його цікавить, після чого він приймає рішення щодо доцільності придбання продукції кар’єру.
Розподіл.
Збут це кінцевий процес у діяльності підприємства. Збут – це здійснення акту продажу з фізичним розподілом товарів з місць виробництва в місця споживання по каналам фізичного розподілу. Майже вся продукція "Кіровського спецкар’єру" збувається через ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України". Досліджуване підприємство спеціалізується на видобуванні корисної копалини і виробництві продукції, тому питання збуту в більшості вирішує керівне підприємство. "Кіровський спеціалізований кар’єр" не надає послуги по перевезенню своєї продукції, так як він не є забезпечений необхідною кількістю відповідних транспортних засобів. За перевезення продукції відповідає дочірнє підприємство "Закарпатський облавтодор", яке укладає угоди з перевізниками. Транспортні засоби, які є в наявності досліджуваного підприємства надають послуги перевезення для не досить значних обсягів продукції. При укладанні договорів закупівлі визначається, яке підприємство буде надавати послуги перевезення. Якщо послуги перевезення надає "Кіровський спеціалізований кар’єр", то до вартості продукції додається вартість транспортних послуг. Якщо послуги перевезення виконує інше підприємство, то покупець досліджуваному підприємству оплачує вартість продукції, а перевізнику – вартість наданих послуг.
2.2 Портфельний аналіз підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр"
Видом діяльності досліджуваного підприємства є промисловість нерудних матеріалів. Предметом діяльності підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" є здійснення видобувної, виробничої та торгівельної діяльності. Основними напрямками діяльності підприємства є:
- видобування корисної копалини "андезит";
- виробництво щебеню;
- виробництво каменю бутового;
- виробництво бордюрів;
- виробництво шашки-мозаїки;
- виробн
- виробництво фундаментних блоків.
А також такі види діяльності як здійснення природоохоронних заходів( рекультивація земель), вирішення завдань соціального розвитку галузі, оптово-роздрібна торгівля.
Основні показники діяльності фірми наведені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2Основні показники діяльності для "Кіровський спеціалізований кар’єр"
| № | Товарна група | Виробництво за рік, | тис.грн. |
| 2008 | 2009 | ||
| 1 | Щебінь | 8500,0 | 10000,0 |
| 2 | Шашка-мозаїка | 49,0 | 32,2 |
| 3 | Фундаментні блоки | 45,0 | 67,5 |
| 4 | Облицювальна плитка | 2,4 | 2,4 |
| 5 | Бордюр | 6,5 | 6,5 |
| 6 | Камінь бутовий | 110,0 | 110,0 |
| Всього за рік | 8712,9 | 10218,6 |
Темпи росту ринку визначаємо за допомогою даних сайту Державного комітету статистики України та заносимо їх у табл. 2.3.
Таблиця 2.3Темпи росту ринку для досліджуваних видів продукції
| Млн..грн. | щебінь | Шашка-мозаїка | Фундаментні блоки | Облицювальна плитка | Бордюр | Камінь бутовий |
| 2008 | 1155,2 | 1658,3 | 176550 | 808 | 58500 | 825 |
| 2009 | 1030 | 1771 | 90600 | 904 | 29445 | 824 |
| % | -10,8 | 6,8 | -48,7 | 11,9 | -49,7 | 0,1 |
Частка ринку для кожного виду продукції зображена в табл. 2.4.
Таблиця 2.4Частки ринку для досліджуваних видів продукції
| Щебінь | Шашка-мозаїка | Фундаментні блоки | Облицювальна плитка | Бордюр | Камінь бутовий |
| 25 | 1,2 | 0,03 | 0,2 | 0,01 | 10 |
Оцінимо можливості підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Бостонської консультаційної групи.
На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 11,9%, а максимальне зменшення -49,7%, то діапазон зміни розміру ринків перебуває в межах від -49,7% до 11,9%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці. Точка розподілу вертикальної лінії буде мати значення: (-49,7+11,9):2=-18,9.
На горизонтальній лінії відкладаємо значення відносної частки ринку продукції підприємства, середина даної лінії дорівнює значенню одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" розміщуємо на колі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства, яка зазначена в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Питома вага окремих СГП в загальному обсягу продажу фірми
| Щебінь | Шашка-мозаїка | Фундаментні блоки | Облицювальна плитка | Бордюр | Камінь бутовий |
| 97,9 | 0,3 | 0,7 | 0,02 | 0,06 | 1,1 |
Згідно з положенням у матриці виділяємо чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:
- зірки;
- важкі діти;
- дійні корови;
- собаки.
Згідно даних показників будуємо матрицю БКГ для підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр", яка зображена на рис.2.1.
Рис.2.1 Матриця БКГ для "Кіровський спеціалізований кар’єр"
Отже, дане підприємство має 6 різних стратегічних господарських підрозділів, які займають відповідні позиції на побудованій матриці:
1) Щебінь – "важкі діти";
2) Шашка-мозаїка – "важкі діти";
3) Фундаментні блоки – "собаки";
4) Облицювальна плитка – "важкі діти";
5) Бордюр – "собаки";
6) Камінь бутовий – "важкі діти".
Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією "General Electric" у співпраці з компанією "McKincey", яку називають матриця "привабливість – конкурентоспроможність".
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:
розмір ринку, темпи зростання, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання, чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.
Конкурентоспроможність СГП визначається за такими показниками: розмір, темп зростання, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, ефективність розподілу, технологічний потенціал, гнучкість, організаційна структура. За коефіцієнтами вагомості показників привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП зображених в табл. 2.6. визначаємо показники:
Пр.щ = 0,1*4+0,1*1+0,1*3+0,2*4+0,2*3+0,1*3+0,2*1 = 0,4+0,1+0,3+0,8+0,6+0,3+0,2=2,7.
К щ = 0,2*3+0,2*2+0,2*4+0,2*4+0,2*5=0,6+0,4+0,8+0,8+1=3,6.
Пр.ш-м = 0,1*4+0,2*2+0,1*4+0,2*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,4+0,4+0,4+0,6+0,8+0,3+0,1=3.
К ш-м = 0,2*3+0,2*2+0,2*2+0,2*3+0,2*5=0,6+0,4+0,4+0,6+1=3.
Пр.фб = 0,05*1+0,05*1+0,2*2+0,2*2+0,3*3+0,1*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,4+0,4+0,9+0,2+0,1=2,1.
К фб = 0,1*2+0,1*1+0,3*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,6+0,6+0,6=2,1.
Пр.оп = 0,1*5+0,3*5+0,1*4+0,1*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,5+1,5+0,4+0,3+0,8+0,3+0,1=3,9.
К оп = 0,1*1+0,2*3+0,2*3+0,2*3+0,3*3=0,1+0,6+0,6+0,6+0,9=2,8.
Пр.б = 0,05*1+0,05*1+0,1*3+0,2*3+0,3*2+0,2*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,3+0,6+0,6+0,4+0,1=2,1.
К б = 0,2*1+0,1*1+0,2*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,4+0,6+0,6=1,9.
Пр.кб = 0,2*2+0,1*2+0,1*3+0,2*3+0,2*3+0,1*3+0,1*1=2,5.
К кб = 0,2*2+0,1*2+0,2*3+0,2*4+0,3*4=0,4+0,2+0,6+0,8+1,2=3,2.
Таблиця 2.6 Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП для підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр"
| показник | Коеф.ваг.щ | Коеф.ваг.ш-м | Коеф.ваг.ф б | Коеф.ваг.о п | Коеф.ваг.б | Коеф.ваг.к б | Ранг щ | Ранг ш-м | Ранг ф б | Ранг о п | Ранг б | Ранг к б |
| Міст. ринку | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,1 | 0,05 | 0,2 | 4 | 4 | 1 | 5 | 1 | 2 |
| Темп зрост. | 0,1 | 0,2 | 0,05 | 0,3 | 0,05 | 0,1 | 1 | 2 | 1 | 5 | 1 | 2 |
| Конк. сит. | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 3 | 4 | 2 | 4 | 3 | 3 |
| Рівень цін | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Прибутк. | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 |
| Техн. рів. | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Держ. рег. | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Част. СГП | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| Темп зрост. | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 |
| Прих. пок. | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Приб. | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 |
| Техн. потен | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 5 | 5 | 2 | 3 | 2 | 4 |
Побудуємо матрицю "Дженерал Електрік – МакКінсі" та позначимо на ній положення досліджуваних СГП:
Рис.2.2 Матриця "Дженерал Електрік-МакКінсі" для "Кіровський спецкар’єр"
Після розміщення кожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідно своїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємо отримані результати:
1) Щебінь – має високу конкурентоспроможність та середню привабливість галузі;
2) Шашка-мозаїка – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Агресивне зростання";
3) Фундаментні блоки – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Деінвестування";
4) Облицювальна плитка – середня конкурентоспроможність та висока привабливість галузі;
5) Бордюр – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близький до зони "Деінвестування";
6) Камінь бутовий – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі.
Проведемотакож аналіз СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа. Це надзвичайно поширена модель "товар-ринок", у якій в залежності від новизни ринку і товару розрізняють стратегії розширення ринкової активності фірми (рис.2.3).
| Наявні ринки | Нові ринки | |
| Наявні продукти | 1. Глибоке проникнення | 2. Розвиток ринку |
| Нові продукти | 3. Розвиток продукту | 4. Диверсифікація |
Рис.2.3 Модель І.Ансоффа "товар/ринок"
Ідея матриці полягає в тому, що повинен існувати взаємозв’язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь надає широкий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Підприємству необхідно визначити свій поточний стан в галузі і вибрати напрямок свого зростання, який би забезпечував в майбутньому найбільш конкурентоспроможну позицію для нього.
СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа знаходяться в зоні "наявних ринків та наявних продуктів". Стратегія, яку рекомендує матриця – "глибоке проникнення", тобто стратегія розширення ринку.
Стратегія глибокого проникнення на ринок – припускає незначний обсяг розширення діяльності фірми в умовах, коли відомий і добре освоєний продукт продається в рамках незмінного існуючого ринку. У цьому випадку передбачається скорочення витрат виробництва й обігу, активізація рекламної діяльності, зміна цінової політики і, як наслідок, збільшення частоти й обсягу споживання продукту, виявлення нових засобів його застосування, розширення комплексу супутніх послуг.
Збільшення проникнення на ринок – це найбільш проста з усіх інших і найбільш очевидна стратегія для більшості компаній. Вони вже присутні на ринку, їх головна ціль – збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає збільшення конкурентоспроможності продуктів.
Конкурентоспроможність продуктів визначає і загальне підвищення ефективності діяльності підприємства. Так як "Кіровський спеціалізований кар’єр" є промисловим підприємством, то може отримати додаткові конкурентні переваги наступними способами:
1) Зниженнявитрат процесу:
- збільшення віддачі;
- скорочення відходів;
- зменшення прямих трудовитрат;
- зменшення непрямих трудовитрат (контроль,управління);
- зниження енерговитрат.
2) Зменшення обсягу запасів:
- впровадження підходу до постачання "точно в час";
- зменшення періоду обороту запасів.
3) Зниження адміністративних витрат:
- спрощення документообігу;
- використання електронних засобів передавання даних.
4) Забезпечення безпеки:
- загальна безпека;
- безпека безпосередніх користувачів.
5) Зниження ціни на товар:
- заміна деяких елементів товару на дешевші;
- удосконалення власного виробничого процесу.
3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" на основі проведеного портфельного аналізу
Після проведення портфельного аналізу, за його результатами визначимо, які маркетингові стратегії щодо кожного з продуктів варто застосовувати досліджуваному підприємству.
Почнемо з результатів матриці Бостонської консультаційної групи. За її підсумками в портфелі підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" знаходяться четверо "важких дітей" та дві "собаки".
"Собаки" характеризуються низькою часткою ринку та низькими темпами зростання. Зазвичай це збиткові товари і для них потрібні додаткові інвестиції для збереження зайнятих позицій. "Собаки" - це продукти, які знаходяться на кінцевому етапі свого життєвого циклу. Від таких виробів необхідно позбуватися як можна швидше, так як тримати на ринку такі товари надзвичайно збитково.
Для нашого підприємства такими товарами є бордюр та фундаментні блоки. Дані продукти характеризуються закінченням свого життєвого циклу, тому що на ринку з’явилися нові модифікації даних виробів. Модифіковані блоки характеризуються зовнішніми змінами; об’ємними змінами; змінами складових елементів виробу, що надає йому кращих споживчих властивостей; більш низька ціна; більш висока надійність; зручність, легкість користування, транспортування; високий ступінь тепло зберігання; низька маса; міцність. Модифіковані блоки – це піноблоки, газоблоки, піноблоки автоклавні, тирсо-блоки. Бордюри модифіковані характеризуються високоякісною сировиною, стійкістю до ушкоджень – це вібропресовані бордюри. Якщо "Кіровський спеціалізований кар’єр" бажає надалі залишити дані продукти у своєму портфелі, то йому необхідно змінити технологію їх виготовлення. Тобто, припинити виготовлення старих виробів та почати виготовлення модифікованих. Але зауважимо, що на ринку нових модифікованих блоків та бордюрів велика кількість конкурентів, тому підприємство може виготовляти малу кількість даних виробів для одного сегменту (який спочатку потрібно знайти !) або досягти більших конкурентних переваг за рахунок збільшення виробництва чи налагодження стосунків з постачальниками цементу. Для застосування перерахованих заходів звісно потрібні немалі інвестиції.
"Важкі діти" - це продукти, які мають слабкий вплив на ринок (мала частка ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями і незрозумілі конкурентні переваги. Ці продукти потребують значних засобів для підтримки частки ринку і, звісно, ще більших засобів для подальшого збільшення цієї частки. З даних продуктів при певних умовах можна зробити "зірок".
Досліджуваному підприємству для цього необхідно здійснити пошук додаткових ринків збуту. "Кіровський спеціалізований кар’єр" самостійно видобуває сировину для даних продуктів, тому не залежить від впливу постачальників. Збільшивши кількість виготовлюваної продукції підприємство зможе досягнути ефекту масштабу і знизити вартість виробленої продукції. Також для досягнення більших конкурентних переваг спецкар’єру потрібні інвестиції в транспортний фонд, так як середній рівень фізичного зносу обладнання і механізмів філії "Кіровський спеціалізований кар’єр" складає 80%. З них автосамоскиди – 96,97%, бульдозери – 80,55%, екскаватори – 92,9%. Технічний стан механізмів досліджуваного підприємства зображено в табл. 3.1 ( Додаток Б).
Перейдемо до результатів матриці "Дженерал Електрік – МакКінзі". Нагадаємо, що дана матриця як і матриця БКГ носить тільки рекомендаційний характер.
Розглянемо рекомендації матриці для продуктів підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр".
1) Щебінь знаходиться в зоніпереможця 3. Це зона вибіркового збору врожаю чи інвестування. Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок вже втрачає свою привабливість. Рекомендації:
- пошук зростаючих сегментів;
- інвестування в ріст на цих сегментах, щоб рости швидше за ринок;
- посилювати своє лідерство на ринку.
2) Облицювальна плитка знаходиться в зоні переможця 2. Ці бізнес-одиниці працюють на дуже привабливих ринках, але сила цих бізнесів зараз невелика. Вони повинні бути об’єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку. Рекомендації:
- концентрація зусиль на підтримці і посиленню сильних сторін і конкурентних переваг;
- виявлення і усунення слабких сторін.
3) Шашка-мозаїка знаходиться в зоні середнього бізнесу так як і камінь бутовий. Вони можуть покращити свої результати лише за рахунок грамотної стратегії диференціації – створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар’єри для входу конкурентів на ці сегменти. Рекомендації:
- пошук зростаючих сегментів;
- спеціалізація і диференціація;
- вибіркове інвестування;
- інвестування в цілях покращення зайнятої позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності.
4) Фундаментні блоки та бордюр також потрапили в зону середнього бізнесу, але є близькими до зони програвших. Для них наступні рекомендації:
- інвестувати, щоб відновити втрачену позицію, таку стратегію важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;
- знизити рівень інвестицій з наміром "зібрати врожай", наприклад, шляхом продажі бізнесу;
- зупинити інвестування і піти з ринку ( чи ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти значних конкурентних переваг.
Підсумуємо недоліки обох матриць, які могли вплинути на отримані нами результати:
Матриця БКГ.
- в моделі враховуються тільки два фактори, однак висока частка ринку – не єдиний фактор успіху, а високі темпи зростання – не єдиний показник привабливості ринку;
- припущення, що зниження ринку визвано закінченням життєвого циклу товару, на цей чинник може вплинути і така ситуація на ринку як економічна криза.
Матриця Дженерал Електрік – МакКінзі.
- складність врахування ринкових відносин, велика кількість критеріїв, важкість їхнього вимірювання;
- суб’єктивність оцінок позицій.
Спільними недоліками є:
- загальний характер рекомендацій;
- важкість вибору конкретної стратегії.
В загальному можна сказати, що для таких продуктів підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" як щебінь, облицювальна плитка, камінь бутовий та шашка-мозаїка рекомендаціями обох матриць є збільшення частки ринку – за рахунок отримання додаткових переваг, охопленню нових сегментів ринку, диференціації товарів. Для продуктів фундаментні блоки та бордюр – рекомендація виходу з ринку. Можна залишити їх на ринку, але з умовою зміни характеристики виробів на нові потреби. Звісно, що для виконання даних рекомендацій потрібні інвестиції.
В Україні урядом проводиться діяльність щодо покращення інвестиційного клімату. Кабінетом Міністрів розпочата підготовка середньострокової Програми розвитку інвестиційної діяльності на 2011-2015 роки, яка передбачає удосконалення механізмів залучення іноземних інвестицій та створення привабливого інвестиційного клімату відповідно до Концепції цієї Програми, схваленої розпорядженням Кабінету Міністрів від 29 вересня 2010р. №1900.
При розробці маркетингової стратегії для "Кіровський спеціалізований кар’єр" варто нагадати, що підприємство є філією дочірнього підприємства "Закарпатський облавтодор" ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України". Підприємство ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України" займається також розробкою інвестиційних проектів щодо побудови та ремонту доріг України. На даний час представлено ряд інвестиційних пропозицій:
- Будівництво та експлуатація Великої кільцевої автомобільної дороги навколо м. Києва;
- Будівництво Південної Транс’європейської автомагістралі західний кордон України (с.Косини ) – м. Київ;
- Будівництво та експлуатація автомобільної дороги Вінниця – Київ;
- Будівництво автомобільної дороги навколо Одеса – Рені;
- Будівництво та експлуатація автомобільної дороги від кордону з Російською Федерацією (КПП "Щербаківка") до автомобільної дороги Київ – Харків – Довжанський.
Також ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України" веде діяльність по міжнародному співробітництву. Зокрема, співпрацює з такими міжнародними фінансовими установами як МБРР та ЄБРР. Це означає, що філія "Кіровський спеціалізований кар’єр" також має можливості отримання іноземних інвестицій, які їй необхідні для покращення своєї діяльності на ринку. В підсумку можна сказати, що оптимізована стратегія досліджуваного підприємства повинна складатися з наступних елементів: стабілізація, поступове зростання виробництва, вдосконалення виробництва, заміна застарілої техніки, залучення іноземних інвестицій, участь в інвестиційних пропозиціях.
Висновки і пропозиції
Портфельпідприємства,абокорпоративнийпортфель – це сукупність відносно самостійнихстратегічниходиницьбізнесу.Портфельнийаналіз – це інструмент за допомогою якого керівництвопідприємствавиявляє і оцінює свою господарську діяльністьзметоювкладення засобів в найбільш прибуткові абоперспективні їїнапрямиіскорочення (припинення)інвестицій в неефективні проекти. Прицьомуоцінюється відносна привабливість ринків іконкурентоспроможність підприємства накожномуз цих ринків. Передбачається, щопортфелькомпаніїмаєбутизбалансований,тобто має бути забезпеченеправильнепоєднанняпродуктів, що відчувають потребу вкапіталідляподальшого розвитку,згосподарськимиодиницями,щомаютьв розпорядженнідеякийнадлишоккапіталу.Мета портфельногоаналізу – це узгодженнябізнес-стратегійі розподілфінансовихресурсівміжстратегічними одиницямибізнесу.
В курсовій роботі були досліджені наступні моделі портфельного аналізу: портфельна матриця Бостонської консультаційної групи, Дженерал Електрік – МакКінзі, матриця Ансоффа.
За результатами їх вивчення можна зробити висновок про те, що всі вони використовуються за певними принципами – це розподіл діяльності фірми по конкретних сегментах і порівняння стратегічної цінності різних напрямків.
Перевагами використання матриць є те, що вони дозволяють збалансувати напрямки діяльності; звертають увагу як на привабливість ринку, так і на конкурентний потенціал фірми; допомагають визначити пріоритети в розподілі ресурсів організації; пропонують різні стратегії для кожного виду діяльності, базуючись на конкретних даних; є явним інструментом побудови цілей.
Портфельний аналіз був використаний для вивчення діяльності підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" і оптимізації його стратегії. На досліджуваному підприємстві було проведено портфельний аналіз для продуктів, які складають його портфель.
На сьогоднішній день "Кіровський спеціалізований кар’єр" є підприємством, яке працює в сфері промисловості нерудних матеріалів. В портфелі підприємства знаходяться шість продуктів: щебінь, камінь бутовий, облицювальна плитка, шашка-мозаїка, бордюр, фундаментні блоки. За підсумками проведеного аналізу ми знайшли місце даних продуктів на матриці та, відповідно, на ринку. Для кожного товару було представлено рекомендації матриць. Після підсумовування цих рекомендацій були запропоновані елементи оптимізації маркетингової стратегії підприємства, що повинно покращити становище продуктів на ринку та становище фірми загалом.
В курсовій роботі висвітлюється необхідність проведення портфельного аналізу при розробці чи оптимізації маркетингової стратегії підприємства, для чого було використано приклад діяльності реально існуючого підприємства.
Список використаної літератури
1. Ансофф И.Х. Стратегия управления/Под редакцией Л.И.Евенко. – М.:
Экономика,1989. – 519с.
2. Армстронг Г.,Котлер Ф.Введение в маркетинг. – М.:Издательский дом
"Вильямс",2000. – 640с.
3. Балабанова Л.В.,Германчук А.М.Комерційна діяльність:маркетинг і
логістика. – К.:ВД "Професіонал",2004. – 288с.
4. Бородкіна Н.О. Маркетинг: Навч.посібник. – К.: Кондор,2007. – 362с.
5. Войчак А.В.Маркетинговий менеджмент. – К.:КНЕУ,2000. – 100с.
6. Куденко Н.В.Маркетингові стратегії фірми. – К.:КНЕУ,2002. – 245с.
7. Куденко Н.Стратегічний маркетинг:Навч. посібник. – К.:КНЕУ,1998. – 152с.
8. Маркетинг для магістрів:Навч.посіб/За заг.ред. д.е.н., проф. М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна. – Том 1. – К.: Національна академія управління
9. Маркетинг для магістрів: Навч.посіб/За заг.ред. д.е.н., проф.М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна: В 2-х томах. – Том 2. – К.: Національна академія управління, 2007. – 544с.
10. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг:Учебник. – М.:ЗАО "Бизнес-
школа "Интел-Синтез", 2000. – 640с.
11. Шершньова З.Є.,Оборська С.В. Стратегічне управління:Навчальний
посібник. – К.:КНЕУ,1999. – 384с.
12. http://distant.isu.edu.ua
13. http://ukrstone/com
14. www.kmu.gov.ua
15. www.stplan.ru
16. www.ukravtodor.gov.ua
17. www.ukrstat.gov.ua