Міністерство освіти і науки України
Державний вищий навчальний заклад
"Київський національний економічний університет
імені Вадима Гетьмана"
Центр магістерської підготовки
Магістерська програма "Менеджмент підприємницької діяльності"
Кафедра економіки підприємств
Індивідуальне завдання
з дисципліни "Маркетинг"
Виконав слухач 2 курсу,
група 2-МПД-1
заочної форми навчання
Бурлак Олексій Сергійович
Перевірив:
Проф. Примак Т. О.
Київ КНЕУ
2009
1. Характеристика центру дитячої косметики "Оленка"
ЦДК "Оленка" створено в 1996 році в Києві, на даний момент це лідер з виробництва товарів для новонароджених та молодих мам. Компанія випускає широкий спектр продукції під торговими марками: "Alenka", "Маруся", "Для мам", а також розробляє нові види продукції під торговими марками "Мама", "Кроха", "От 0 до Года".
На підприємстві працюють близько 500 чоловік. Наші фахівці постійно удосконалюють якість продукції, що виробляється, при безпосередній участі провідних спеціалістів: педіатрів, аллергологів, дерматологів, косметологів. Вся продукція виробляється на основі натуральних компонентів, проходить лабораторні дослідження та клінічні випробування.
У 2006 р. ЦДК "Оленка" реалізувало продукції на суму близько 10 млн. грн., у 2007 р. цей показник виріс до 13 млн. грн. За названий період ріст середньої заробітної плати склав 138%.
2. SWOT-аналіз
SWOT - це акроним слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunіtіes (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози). Внутрішня обстановка компанії відбивається в основному в S і W, а зовнішня - в О и Т. Для стратегічної перспективи компанії особливо значимі сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони.
Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що потрібно зробити. Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, тому що:- унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини, - створюють конкурентні переваги на ринку, - потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.
косметика маркетинговий парето swot
3. SWOT-аналіз ЦДК "Оленка"
| Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі | |
| Потенційні внутрішні сильні сторони (S): | Потенційні внутрішні слабкості (W): |
1. В компанії працюють висококваліфіковані
2. Високе мистецтво конкурентної боротьби 3. Визнаний ринковий лідер 4. Є чітко сформульована стратегія 5. Власні канали збуту продукції 6. Високотехнологічне виробництво, яке забезпечує випуск якісної продукції за конкурентними цінами |
1. Затягування термінів партнерами при розрахунку за надані послуги з випуску продукції. 2. Не гнучка політика роботи з клієнтами 3. Можливі неузгодженість по термінах |
| Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О): | Потенційні зовнішні загрози (Т): |
1. Розширення діапазону можливих товарів 2. Зниження торгових бар’єрів у виході на зовнішні ринки 3. Сприятливі зрушення в курсах валют 4. Велика доступність ресурсів 5. Послаблення нестабільності бізнесу 6. Відсутність товарів - замінників |
1. Загострення конкуренції 2. Несприятливі зрушення в курсах валют 3. Законодавче регулювання цін 4. Чуттєвість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу |
4. Місія та цілі підприємства
Місія – це поняття, що іноді використовується для визначення цілі чи "raison d’efre" (здорового глузду) якого-небудь виду діяльності. Найбільш широко воно використовується на функціональному рівні в крупних ділових організаціях.
Місія - це орієнтир, на який направлені всі цілі підприємства.
Звичайне визначення місії організації переслідує рішення наступних задач:
- Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, що ведуть у нікуди.
- Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
- Виробити загальну базу для розробки цілей організації.
- Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.
При розробці місії враховуються наступні групи факторів:
- Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, як склався імідж.
- Існуючий стиль поводження і спосіб дії власників і керівників.
- Ресурси, тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові засоби, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т.п..
- Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.
- Особові достоїнства, якими володіє організація.
У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким образом загальну мету організації, що надалі може бути конкретизована на окремі цілі і задачі.
Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.
Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, скоріше, результат реалізації визначених стратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.
Місія центру дитячої косметики "Оленка"
Наша мета – це вирішення проблем, пов’язаних з налагодженням виробництва якісних вітчизняних товарів для новонароджених та молодих мам, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище
Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.
Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу "бути кращими у світі", то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.
Можна виділити шістьох типів цілей:
1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.
2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об’єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.
3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.
4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.
5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..
6. Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Приб
Цілі ЦДК "Оленка"
1. Заволодіти 70% ринку товарів для новонароджених та молодих мам у регіоні.
2. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.
3. Провести модернізацію виробничих потужностей
4. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.
5. Досягти визначеного фінансовим планом рівня прибутковості.
5. АВС – аналіз
ABC-аналіз — метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми у залежності від їх значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.
По відношенню до ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20 % позицій дозволяє на 80 % контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів, тощо.
Наприклад, здійснивши рангування запасів підприємства за значимістю, ми можемо визначити категорію "А" (скажімо, 10 % запасів, вартість яких складає 70 % усіх видатків), категорію "В" (20 % запасів, які складають 20 % загальних видатків) і категорію "С" (решту запасів, до яких входять до 70 % номенклатури, які займають, десь близько 10 % усіх витрат). Таким чином, керівництво логістичного напрямку повинно сконцентрувати увагу на управлінні запасами категорії "А". По відношенню до запасів групи "В" контроль може бути періодичним, щодо категорії "С" — ще рідшим.
"Центр дитячої косметки" налічує 30 позицій продукції під тороговою маркою "Оленка" - це косметичні засоби, побутова хімія та засоби для гігієни. В свою чергу косметичні засоби діляться на різні види рідкого дитячого мила, дитячої присипки, дитячого масла, молочка для дітей, шампуні, пінки-шампуні, кремів та кремів-бальзамів. Побутова хімія – це порошки для прання та тверді мила. Засоби для гігієни – це солі для ванн, серветки та дитячі зубні пасти.
Згідно фінансово-економічної статистики підприємства, за серпень 2008 року було продано продукції на суму 600 тис. грн., враховуючи кількість позицій товару виводимо показник середньої кількості продажу на одну одиницю P = 600000/30 = 20000 грн. Згідно статистики продажу продукції за серпень 2008 року маємо наступні данні.
1. Рідкого мила з екстрактом ромашки та череди було продано на суму 125 тис. грн.
2. Порошку для прання дитячої білизни, дітей віком від 0 до 1 року (вага 2 кг) – на суму 123 тис.грн.
3. Дитячої шампуні з екстрактом череди - на суму 121 тис. грн..
4. Порошку для прання дитячої білизни, віком дітей від 3 місяців (вага 2 кг) – на суму 36 тис.грн.
5. Порошку для прання дитячої білизни, дітей віком від 0 до 1 року (вага 450 г) – на суму 30 тис.грн.
6. Порошку для прання дитячої білизни, віком дітей від 3 місяців (вага 450 г) – на суму 20 тис.грн.
7. Рідке мило з екстарктом череди – на суму 15 тис. грн..
8. Твердого мила с екстрактом ромашки – на суму 12 тис. грн..
9. Твердого мила с екстрактом полуниці – на суму 10 тис. грн..
10. Кремів від розтяжок – на суму 12 тис. грн..
11. Кремів від непогоди – на суму 10 грн.
12. Кремів з бджолиним воском – на суму 10 тис. грн..
13. Кремів з зародками пшениці – на суму 10 тис. грн..
14. Солі для ванн з екстрактом морських водорослей – на суму 8 тис. грн..
15. Солі для ванн з екстрактом чайного дерева – на суму 5 тис. грн..
16. Солі для ванн з екстрактом мяти – на суму 5 тис. грн..
17. Солі для ванн з екстрактом лікарських рослин – на суму 4 тис. грн..
18. Вологих серветок з екстрактом череди - на суму 3тис. грн
19. Дитячої зубної пасти зі смаком полуниці – на суму 2 тис. грн..
20. Дитячої зубної пасти зі смаком персика – на суму 2 тис. грн..
21. Твердого мила с екстрактом календули – на суму 2 тис. грн..
22. Дитячого мила з екстрактом череди – на суму 2 тис. грн.
23. Молочка для дітей з маслом зародків пшениці – на суму 1 тис. грн.
24. Пінки-шампуні для дітей з екстрактом череди – на суму 2 тис. грн.
25. Дитячої шампуні з екстрактом полуниці – на суму 5 тис. грн..
26. Твердого мила с екстрактом алое – на суму 8 тис. грн..
27. Кремів під підгузники з екстрактом череди – на суму 5 тис. грн..
28. Дитяча олійка з екстрактом череди – на суму 3 тис. грн.
29. Антибактеріальне мило з екстрактом алое – на суму 2 тис. грн..
30. Дитяча олійка з екстрактом алое – на суму 7 тис. грн..
Порівнявши суму від продажу окремого товару з показником середньої кількості продажу на одну одиницю розібємо всю продукцію на три групи.
Якщо сума від продажу окремих позицій перевищує показник середньої кількості продажу на оду одиницю більше ніж в 6 разів, віднесемо ці позиції до групи А.
Якщо сума від продажу окремих позицій в 2 і більше разів менша від показника середньої кількості продажу на одну позицію, віднесемо такі позиції до групи С. Продукцію, яка залишилася віднесемо до групи В.
Отже, до групи А відносяться позиції продажу з 1- по 3, до групи В відносяться позиції з 4 по 13, і до групи С - з 15 по 30 позиції. Діаграма 1.
Діаграма 1
Згідно наших даних встановлюємо, що 3 позиції, які належать до групи А становлять 61,5 % загального продажу; 10 позицій групи становлять 27,5 % загального продажу; 17 позицій групи С становлять лише 11 % загального продажу продукції.
Отже, позиціям групи А підприємство повинно приділяти особливу увагу, постійно використовувати процедури контролю (моніторинга) та планування. Невеликі зміни показників рентабельності та обороту можуть призвести до великих змін фінансового результату.
Група В - продукція, яка характеризується середнім показником продажу. Позиії, лідери з продажу даної групи в залежності від обороту та важливості для підприємства можуть бути визначені як можливі кандидати до групи А, з відповідними умовами контролю. Іншу продукцію даної групи можна віднести до групи "звичайного" класу зі "звичайними" процедурами контролю.
Група С – як правило продукція з великою кількістю позицій, яка характеризується невеликими об’ємами продажу. При невисокій рентабельності продажу, операційні затрати на деякі позиції даної групи можуть бути дуже високими. Для даної групи важливими є показники середнього та мінімального продажу. Використовуються спрощені процедури контролю.
6. Визначення цінової стратегії
Слід зазначити, що ЦДК "Оленка" є лідером серед вітчизняних виробників товарів для мам а новонароджених, але відповідна продукція таких торгових марок як "Procter&Gamble" та "Henkel" при необґрунтованій стратегії цін можуть скласти серйозну конкуренцію вказаному підприємству.
Проаналізувавши три позиції товару, який належить до групи А можна відокремити наступне.
Попит на рідке мило з екстрактом череди та ромашки значно відрізняється від подібної продукції, але дана позиція є замінною, тому ціна на неї не повинна значно відрізнятися від ціни своїх замінників. Ціна визначена підприємством становить 13 грн., а ціни на позиції "замінників" становлять менше 12 грн.
Більшу частину ціни рідкого мила з екстрактом череди та ромашки становлять змінні витрати, тому навіть незначне підвищення ціни веде до істотного збільшення маржинального доходу, який буде компенсувати втрати доходу від падіння обсягів продажу. Стратегія високих цін також використовується відносно позиції дитячої шампуні з екстрактом череди, по аналогії до рідкого мила з екстрактом череди та ромашки.
Відносно третьої пріоритетної позиції підприємства - порошку для прання дитячої білизни, дітей віком від 0 до 1 року (вага 2 кг) використовується стратегія низьких цін, тому що упаковка товару вагою 2 кг коштує на 100% дорожче від упаковки вагою 450г. Така стратегія зумовлена тим, що конкуренція на ринку порошків досить серйозна, тому підприємство прогнозує отримувати дохід за рахунок обороту.
Джерела
1. Канг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М.: Прогресс, 1982. — С. 264.
2. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 52 —53.
3. Макконел Кемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992. — С. 52.
4. Толковый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. — М.: Глория, 1993. — С. 106.
5. Программа дисциплины "Корпоративный менеджмент". — М.: РЭА им. Плеханова, 1998. — С. 60.