Содержание
Введение
1. Сбор и систематизация нормативов
1.1 Нормативные акты федерального уровня
1.2 Нормативные документы регионального уровня
1.3 Документы, разрабатываемые в организации
2. Выявление проблем деятельности предприятия
3. Разработка альтернативных планов по устранению выявленных проблем
4. Выбор наилучшего плана из альтернативных
5. Разработка плана мероприятий по решению выявленных проблем
5.1 Внедрение алгоритма формирования ассортимента (на примере колбас)
5.2 Разработка регламента отбора поставщиков
5.3 Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности и внедрение процедуры наставничества для внедрения алгоритма формирования ассортимента
Заключение
Список литературы
Введение
Перед торговлей как отраслью хозяйства стоит задача организации распределения и движения материальных ресурсов из сферы производства в сферу потребления так, чтобы было обеспечено своевременное предложение товаров в нужном месте, в достаточном количестве, необходимого ассортимента и надлежащего качества. Специфика торговли как отрасли хозяйства определяет ее задачи и функции. Торговля должна выполнять следующие функции: разделение предметов потребления в пространстве; сохранение товаров во времени (синхронизация ритма производства и потребления); компенсация различий в объемах производства и потребления (разбивка крупных партий товаров на мелкие); ориентация на требования потребителей к качеству продукции; формирование товарного ассортимента; финансирование; освоение рынка и стимулирование сбыта; принятие риска; консультирование; предоставление информации о рынке; предоставление иных услуг.
Торговля является регулятором экономики. Ее развитие выступает важнейшей предпосылкой рационализации производственного процесса. В свою очередь уровень развития экономики, масштабы производства и его отраслевая структура определяют объем, содержание и методы работы организаций торговли. Основным звеном сферы торговли, ее субъектом является торговая организация, представляющая собой самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления различного рода сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.
Демократизация торговли и свобода предпринимательства возродили предприимчивость, индивидуальную коллективную инициативу, материальную и моральную заинтересованность работников торговли, что активизировало их деятельность на потребительском рынке. Сейчас предприятия сами решают хозяйственные вопросы, осуществляют более выгодные сделки, что способствует повышению их доходности. Изменился характер хозяйственных взаимоотношений торговли с другими субъектами инфраструктуры рынка на основе сочетания интересов предприятия и территорий.
Только комплексный подход к использованию всех видов ресурсов торговли на основе исследования форм взаимосвязи между ними и их учёта в практике хозяйствования может обеспечить повышение эффективности деятельности торговых предприятий, рост конкурентоспособности. Более того, оптимизация пропорций между этими ресурсами позволяет снизить общую потребность в них. Следовательно, совершенствование структурной политики, обеспечение пропорциональности и сбалансированности ресурсов в целом и в разрезе отдельных их элементов является самостоятельным фактором повышения эффективности деятельности торгового предприятия, потенциал которого исследован недостаточно.
Рыночный успех является главным критерием оценки деятельности отечественных предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политики.
Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному покупателю. Товарную политику невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия.
Цель курсовой работе – разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности супермаркета «О Кей».
Задачи курсовой работы:
- проведение анализа деятельности супермаркета «О Кей»;
- выявление проблем в деятельности предприятия;
- разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности супермаркета «О Кей».
Объект исследование – супермаркет «О Кей».
Предмет исследования – разработка управленческих решений в области маркетинга.
Научно-методическая основа работы – законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.
1. Сбор и систематизация нормативов
1.1 Нормативные акты федерального уровня
В соответствии со ст. 346.27 НК РФ «розничная торговля – торговля товарами и оказание услуг покупателям за наличный расчет. К данному виду предпринимательской деятельности не относится реализация подакцизных товаров, указанных в пп. 6 - 10 п. 1 ст. 181 НК, подакцизного минерального сырья, продуктов питания и напитков, в том числе алкогольных, как в упаковке и расфасовке изготовителя, так и без них, в барах, ресторанах, кафе и других точках общественного питания». Применительно к функционированию предприятий и организаций торговли законодательство РФ следует подразделить на общее (предусматривающее государственное регулирование отдельных сторон экономики) и специальное (воздействие государства на сферу торговли).
К законодательным актам общего регулирования следует отнести, в первую очередь, Гражданский кодекс РФ, который ставит государственное регулирование рыночных отношений в четкие правовые рамки.
Специальное нормативно-правовое регулирование торговли содержится в указах Президента РФ, постановлениях Правительства РФ, актах федеральных министерств и ведомств, изданных во исполнение федеральных законов, а также постановлениях, нормативно-правовых актах, инструкциях органов государственной власти субъектов РФ. Законодательный уровень регулирования торговли в определенной мере представлен Законами Российской Федерации: «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.91г., «О защите прав потребителей» от 07.01.92г. с изменениями и дополнениями от 05.12.95г. и 09.01.96г., «О рекламе» от 18.07.95г., «О качестве и безопасности пищевых продуктов» от 02.01.00г. № 29-ФЗ и др.
Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» определяет организационные и правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции и направлен на обеспечение условий для создания и эффективного функционирования товарных рынков.
Федеральный закон «О рекламе» регулирует отношения, возникающие в процессе производства, размещения и распространения рекламы на рынках товаров, работ, услуг. Он направлен на формирование целостной системы регулирования рекламной деятельности в интересах развития цивилизованных рыночных отношений, поддержания добросовестной конкуренции, защиты прав потребителей.
Закон РФ «О защите прав потребителей» направлен на защиту прав личности. В соответствии с этим Законом Правительство РФ постановлением от 19.01.98г. № 55 утвердило: «Правила продажи отдельных видов товаров»; «Перечень товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара»; «Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации». Закон «О защите прав потребителей» предоставляет право субъектам РФ устанавливать собственные положения в области защиты прав потребителей, не противоречащие основному законодательству.
Контроль над обеспечением безопасности товаров осуществляет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России). Им принято постановление от 02.09.97г. №293 «О принятии и введении в действие правил по стандартизации». Документ определяет порядок выдачи предписаний и наложения штрафов Госстандартом России и его территориальными органами за нарушения обязательных требований государственных стандартов субъектами хозяйственной деятельности, предусмотренных Законом РФ «О стандартизации», а также за нарушения требований к безопасности и правил обязательной сертификации товаров изготовителями (исполнителями, продавцами), органами по сертификации, испытательными лабораториями (центрами), предусмотренных Федеральным законом «О защите прав потребителей».
Торговая деятельность в регионах регулируется и рядом других законов и иных нормативно-правовых актов федерального и местного значения. Необходимо отметить, что правовое обеспечение деятельности торговли в настоящее время не имеет единого нормативно-правового акта на уровне закона, который охватывал бы сложный комплекс отношений в этой сфере.
1.2 Нормативные документы регионального уровня
Важнейшим законодательным актом регионального уровня в сфере торговли является Решение Тольяттинской городской Думы «О введении в действие системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности на территории городского округа Тольятти» № 258 от 19.10.2005 (с изм. и доп.).
В рамках политики, проводимой правительством РФ, по снижению потребления алкоголя и сигарет осенью 2009 г. было принято решение об увеличении размеров акцизов на указанные товары. Тольяттинская мэрия увеличила К2 для розничной торговли опасной для здоровья продукцией до максимальной планки - 1. Повышенная ставка применяется с 2011 г.
1.3 Документы, разрабатываемые в организации
К внутренним документам организации можно отнести:
1. Учетная политика предприятия.
2. Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (cт. 40 ТК РФ);
3. Правила внутреннего трудового распорядка– локальный нормативный акт, регулирующий вопросы трудовых отношений на уровне отдельно взятого предприятия, учреждения, организации;
4. Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций;
5. Положение о персонале - программный документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Положении о персонале перечисляются принципы корпоративной культуры, указываются механизмы приведения их в действие – взаимные права и обязанности персонала и руководства, ответственность организации перед персоналом, и наоборот. В Положении о персонале формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении персонала и закладываются основы корпоративной культуры;
6. Положение о мотивации персонала;
7. Штатное расписание - форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учет всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций в зависимости от занимаемой должности;
8. Должностные инструкции - организационно-правовой документом, в котором четко определяются место и значение конкретной должности в структуре организации, а именно: задачи, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно занимаемой должности.
2. Выявление проблем деятельности предприятия
Объектом исследования является супермаркет «О Кей».
Проблема 1.
В целях оценки реализации функции планирования, то есть постановки целей и разработки путей их достижения, проведено исследование поставок товара по дням недели, результаты которого представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Поставка товара по дням недели
Из представленного графика видно, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Проведем анализ равномерности поставок. Равномерность поставок характеризуется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:
,
где Oдн i– объем поставок в i–ый день недели,
О дн – средневной объем поставок.
Расчетные значения коэффициента равномерности (Кравн), абсолютное отклонение от средней величины (1 – Кравн) и квадрат абсолютного отклонения систематизированы в таблице 1.
Таблица 1 - Расчетно-аналитические показатели исследования равномерности поставок по дням недели
| День недели | К равн |
Абсолютное отклонение |
Квадрат абсолютного отклонения |
| Понедельник | 1,227 | 0,227 | 0,0515 |
| Вторник | 1,127 | 0,127 | 0,0161 |
| Среда | 0,800 | 0,200 | 0,0400 |
| Четверг | 0,818 | 0,182 | 0,0331 |
| Пятница | 1,409 | 0,409 | 0,1673 |
| Суббота | 0,818 | 0,182 | 0,331 |
| Воскресенье | 0,818 | 0,182 | 0,331 |
| Итого | 1,409 | 1,509 | 0,9700 |
Размах вариации характеризует разность между наибольшим и наименьшим значениями дневных коэффициентов равномерности. По данным таблицы 12 размах вариации составляет: 1,409 – 0,800 = 0,609.
Среднелинейное отклонение за каждый год находим по формуле:
Θ = ∑ абсолютных отклонений : 7
Θ = 1,509/7 = 0,2156.
Среднеквадратические отклонение определено по формуле:
Ơ = 0,37.
Проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %, что приводит к неравномерному распределению работы грузчиков в течение недели (простои в дни наименьших поставок и работа в «авральном» режиме в пиковые дни поставок). Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара потерям товарного вида.
Проблема 2.
В целях оценки реализации функции организации, то есть процесса создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей, оценим результаты деятельности руководителя по работе с вновь принятыми работниками. Для этого проведено сравнительное исследование использования рабочего времени работников, не имеющих опыта работы и работниками со стажем (табл. 2).
Таблица 2 – Сравнительный анализ использования рабочего времени работника, имеющего опыт работы и «новичка»
| Затраты времени | Индекс | Баланс рабочего времени работника, имеющего опыт работы | Баланс рабочего времени «новичка» | ||
| Минуты | % к итогу | Минуты | % к итогу | ||
| Подготовительно-заключительное время | ПЗ | 60 | 14,29 | 60 | 14,29 |
| Оперативная работа | ОП | 335,51 | 79,88 | 310 | 73,81 |
| Основная | О | 275,51 | 65,60 | 238 | 56,67 |
| Вспомогательная | В | 60 | 14,29 | 75 | 17,86 |
| Обслуживание рабочего места | ОБ | 10,07 | 2,40 | 15 | 3,57 |
| Отдых и личные надобности | ОТЛ | 14,42 | 3,43 | 15 | 3,57 |
| Простои по организационно-техническим причинам | ПНТ | - | - | - | - |
| Потери из-за нарушений трудовой дисциплины | ПНД | - | - | - | - |
| Итого по балансу | - | 420 | 100,00 | 420 | 100,00 |
Определим показатели использования рабочего времени вновь принятым работником:
Кисп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛн)* 100 / Тсм = (60 + 310 + 15 + 14,42) * 100 / 420 = 95,10 %
Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:
Кп = (ПНД + (ОТЛф-ОТЛн))*100 / Тсм = (15 – 14,42)) * 100 / 420 = 4,66 %.
Резервы улучшения использования рабочего времени:
Т = НР + ПНД + (ПЗф-ПЗн) + (ОБф-ОБн) = (60-60) + (15-10,07) = 4,93 мин. (1,17 %).
Вновь принятый работник 5,83 % рабочего времени теряет по причинам незнания товара, плохой ориентации в торговом зале, ошибок в раскладке товара и пр.
Проблема 3.
Низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале.
3. Разработка альтернативных планов по устранению выявленных проблем
Выявленные проблемы супермаркета «О Кей» и возможные пути их решения представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Проблемы супермаркета «О Кей» и пути их решения
| Проблема | Возможные пути решения |
| Нарушение принципа оптимальности наличия товара по ассортименту и количеству: поставка товара в течение недели неравномерна. Имеет место «авральный» режим приемки товара, что приводит к приемке некачественного товара, потерям товарного вида | Разработка плана-графика поставки товара по дням недели по ассортименту и количеству |
| Разработка регламента отбора поставщиков | |
| Низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале | Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности |
| Низкая эффективность работы вновь принятого персонала: потери времени на поиск товара в торговом зале, ошибки в раскладке товара | Внедрение процедуры наставничества |
На основе выявленных проблем разработаны три плана.
План № 1 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица
| № | Мероприятия | Сроки проведения | Уровень |
| 1 | Внедрение плана-графика поставки товаров по дням недели по ассортименту и качеству | 10 мая – 10 июня 2011 г. | Оперативный |
| 2 | Разработка и внедрение регламента отбора поставщиков | 10 мая – 20 мая 2011 г. | Тактический |
| 3 | Расширение ассортимента диетической продукции | 10 июня – 10 июля 2011 г. | Тактический |
| 4 | Внедрение услуги доставки товаров | 10 июня – 10 июля | Оперативный |
| 5 | Проведение рекламной кампании услуги по доставке товаров | 20 мая – 20 июня | Оперативный |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 20 мая – 20 июня 2011 г | Тактический |
Генеральный директор супермаркета «О Кей»
План № 2 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
| № | Мероприятия | Сроки проведения | Уровень |
| 1 | Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности | 10 мая – 10 июня 2011 г. | Оперативный |
| 2 | Внедрение системы материального поощрения (наказания) работников торгового зала за соблюдение правил раскладки товара | 10 мая – 20 мая 2011 г. | Оперативный |
| 3 | Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга | 10 июня – 10 июля 2011 г. | Оперативный |
| 4 | Внедрение Дня дегустации | 10 июня – 10 июля | Тактический |
| 5 | Проведение рекламной кампании Дня дегустации | 20 мая – 20 июня | Оперативный |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 20 мая – 20 июня 2011 года | Тактический |
Генеральный директор супермаркета «О Кей»
План № 3 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица
| № | Мероприятия | Сроки проведения | Уровень |
| 1 | Внедрение процедуры наставничества | 10 мая – 10 июня 2011 г. | Оперативный |
| 2 | Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга | 10 июня – 10 июля 2011 г. | Оперативный |
| 3 | Внедрение конкурса «Лучший работник» | 10 июля – 20 июля 2011 г. | Оперативный |
| 4 | Проведение праздника «День рождения супермаркета» | 20 июля – 25 июля 2011 г. | Оперативный |
| 5 | Проведение рекламной кампании Дня рождения супермаркета | 20 июня – 20 июля | Оперативный |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 20 мая – 20 июня 2011 года | Тактический |
Генеральный директор супермаркета «О Кей»
4. Выбор наилучшего плана из альтернативных
План № 1 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
супермаркет стратегия ассортимент эффективность
Таблица
| № | Мероприятия | Финансовые затраты, тыс.руб. | Трудозатраты, чел.-час | Материальные затраты, тыс.руб. | Эффективность, % | Время, дней |
| 1 | Внедрение плана-графика поставки товаров по дням недели по ассортименту и качеству | 15 | 240 | 5 | 10 | 30 |
| 2 | Разработка и внедрение регламента отбора поставщиков | 5 | 80 | 5 | 5 | 10 |
| 3 | Расширение ассортимента диетической продукции | 25 | 720 | 1500 | 10 | 30 |
| 4 | Внедрение услуги доставки товаров | 55 | 720 | 1200 | 12 | 30 |
| 5 | Проведение рекламной кампании услуги по доставке товаров | 25 | 160 | 105 | 5 | 30 |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 200 | 160 | 300 | 10 | 30 |
| Итого | 325 | 2080 | 3115 | 52 | 160 |
Рис
План № 2 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица
| № | Мероприятия | Финансовые затраты, тыс.руб. | Трудозатраты, чел.-час | Материальные затраты, тыс.руб. | Эффективность, % | Время, дней |
| 1 | Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности | 5 | 160 | 5 | 5 | 30 |
| 2 | Внедрение системы материального поощрения (наказания) работников торгового зала | 5 | 160 | 550 | 10 | 10 |
| 3 | Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга | 25 | 320 | 75 | 10 | 30 |
| 4 | Внедрение Дня дегустации | 55 | 160 | 550 | 5 | 30 |
| 5 | Проведение рекламной кампании Дня дегустации | 25 | 320 | 350 | 5 | 30 |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 200 | 160 | 300 | 10 | 30 |
| Итого | 315 | 1280 | 1830 | 45 | 160 |
План № 3 по повышению эффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица
| № | Мероприятия | Финансовые затраты, тыс.руб. | Трудозатраты, чел.-час | Материальные затраты, тыс.руб. | Эффективность, % | Время, дней |
| 1 | Внедрение процедуры наставничества | 5 | 160 | 5 | 5 | 30 |
| 2 | Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга | 25 | 320 | 75 | 10 | 30 |
| 3 | Внедрение конкурса «Лучший работник» | 5 | 160 | 175 | 5 | 10 |
| 4 | Проведение праздника «День рождения супермаркета» | 55 | 320 | 650 | 5 | 5 |
| 5 | Проведение рекламной кампании Дня рождения супермаркета | 25 | 320 | 350 | 5 | 30 |
| 6 | Открытие интернет-сайта магазина | 200 | 160 | 300 | 10 | 30 |
| Итого | 315 | 1440 | 1555 | 40 | 135 |
Проведем сравнение разработанных планов.
Таблица
| № | Мероприятия | Финансовые затраты, тыс.руб. | Трудозатраты, чел.-час | Материальные затраты, тыс.руб. | Эффективность, % | Время, дней |
| 1 | План № 1 | 325 | 2080 | 3115 | 52 | 160 |
| Рейтинг | 2 | 3 | 3 | 1 | 2 | |
| 2 | План № 2 | 315 | 1280 | 1830 | 45 | 160 |
| Рейтинг | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 | План № 3 | 315 | 1440 | 1555 | 40 | 135 |
| Рейтинг | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 |
По данным таблицы видно, что наиболее эффективным является план № 1. Однако, он является и наиболее затратным. В условиях дефицита финансовых ресурсов целесообразно принять План № 2, так как затраты на его реализацию в 1,625 раза меньше, чем Плана № 1. Однако и эффективность его на 7 процентных пунктов ниже, чем у Плана № 1. В условиях достаточности финансовых ресурсов целесообразно принять План № 1, так как он является наиболее эффективным, а сроки его реализации сравнимы с Планом № 2.
Вывод: принимаем решение по реализации Плана № 1.
5. Разработка плана мероприятий по решению выявленных проблем
5.1 Внедрение алгоритма формирования ассортимента (на примере колбас)
В процессе проведенного исследования выявлено нарушение принципа оптимальности наличия товара по ассортименту и количеству: поставка товара в течение недели неравномерна. Имеет место «авральный» режим приемки товара, что приводит к приемке некачественного товара, потерям товарного вида.
В связи с этим в супермаркете «О Кей» рекомендуется внедрение следующего алгоритма формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, предлагаемых конкурентами, критическая оценка предлагаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат сбыт и обслуживание (рисунок 2).
АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы товаров, либо продуктовый ряд предприятия.
Рассмотрим использование АВС-анализа на примере колбас полукопченых. В таблицах 26-27 представлены данные о продажах в течение дня.
Прежде всего, следует обратить внимание на показатель рентабельности каждой позиции. Среди ассортимента колбас есть позиции с отрицательной рентабельностью; для повышения уровня их рентабельности можно поднять цену до уровня, не превышающего рыночные показатели. По позиции 4 «Казачья колбаса» рационально поднять цену с 84 руб. до 90 руб. Для повышения рентабельности этой позиции необходимо запланировать увеличение объема ее продаж с 600 кг до 800 кг.
Таблица 4 - Фактические данные (группа «Колбасы полукопченые»)
| Наименование | Объем продаж, тыс.руб. | Объем продаж (кг) | Цена, кг, руб. | Переменные издержки 1 кг товара, руб. | Всего постоянных издержек, тыс. руб. | С/с общая тыс.руб. | Рентабельность (%) | КВП | Точка безубыточности, тыс.руб. | Операционный рычаг | Запас финансовой прочности |
| Краковская | 63 | 500 | 126 | 86 | 7,5 | 53 | 15,6 | 0,28 | 27 | 1,76 | 56,8% |
| Украинская | 53,6 | 350 | 153 | 124 | 5,2 | 51 | 4,0 | 0,14 | 38 | 3,46 | 28,9% |
| Охотничьи колбаски | 45,9 | 300 | 153 | 125 | 4,5 | 46 | 2,9 | 0,13 | 36 | 4,39 | 22,8% |
| Казачья | 50,4 | 600 | 84 | 66 | 8,9 | 51 | –2,0 | 0,16 | 57 | ||
| Одесская | 58,5 | 650 | 90 | 68 | 9,7 | 57 | 3,1 | 0,20 | 49 | 6,32 | 15,8% |
| Городская | 27 | 300 | 90 | 59 | 4,5 | 24 | 11,9 | 0,29 | 16 | 2,40 | 41,6% |
| Польская | 36 | 400 | 90 | 62 | 5,9 | 33 | 9,1 | 0,26 | 23 | 2,83 | 35,4% |
| Среднее по группе | 47,8 | 443 | 112 | 84 | 6,6 | 45 | 6,37 | 0,21 | 35 | 3,53 | 33,55% |
Таблица 5 - Плановые показатели (группа «Колбасы полукопченые»), полученные с использованием рекомендованного алгоритма
| Наименование | Объем выручки тыс.руб. | Объем продаж (кг) | Цена 1 кг, руб. | Переменные издержки 1 кг товара, руб. | Всего постоянных издержек, тыс.руб. | С/с общая тыс.руб. | Рентабельность (%) | Коэф. вклада на покрытие | Точка безубыточности тыс.руб. | Операционный рычаг | Запас финансовой прочности |
| Краковская | 69 | 550 | 125 | 86 | 8 | 58 | 14,8 | 0,2679 | 31 | 1,81 | 55,1% |
| Украинская | 54 | 350 | 155 | 124 | 5 | 51 | 4,9 | 0,1459 | 36 | 2,98 | 33,6% |
| Охотничьи колбаски | 47 | 300 | 156 | 125 | 5 | 45 | 4,7 | 0,1433 | 31 | 3,03 | 33,0% |
| Казачья | 72 | 800 | 90 | 66 | 12 | 68 | 5,1 | 0,2172 | 55 | 4,27 | 23,4% |
| Одесская | 69 | 750 | 92 | 68 | 11 | 65 | 4,9 | 0,2124 | 53 | 4,34 | 23,0% |
| Городская | 36 | 400 | 90 | 59 | 6 | 32 | 12,5 | 0,2916 | 21 | 2,33 | 43,0% |
| Польская | 41 | 450 | 90 | 62 | 7 | 37 | 9,3 | 0,2596 | 26 | 2,78 | 36,0% |
| Среднее по группе | 55 | 514 | 114 | 84 | 8 | 51 | 8,02 | 0,2197 | 36 | 3,07 | 35,3% |
Больше повысить объем выпуска нет возможности по рыночным причинам. В результате рентабельность данной позиции будет положительной (таблица 5).
Далее рассмотрим те позиции, которые имеют самый низкий вклад на покрытие. КВП — это отношение вклада на покрытие постоянных затрат к выручке от продаж. Он показывает, какая доля выручки от продаж может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения продажа данного вида товара. Самый низкий КВП по позициям 2 и 3 «Украинская колбаса» и «Охотничьи колбаски» — 0,1376 и 0,1266 соответственно. Рационально повысить цены по этим позициям со 153 руб. до 155 руб. и 156 руб. соответственно. В результате КВП также повышается до 0,1459 и 0,1433.
Далее рассмотрим позиции с самым высоким КВП. Это наиболее выгодные позиции, поэтому имеет смысл увеличить объем продаж по ним до предельно возможного. По данным таблицы 28 имеется три таких позиции: позиция 1 «Краковская колбаса», позиция 6 «Городская колбаса» и позиция 7 «Польская колбаса». Рационально увеличение объемов их продаж с 500 до 550 кг (Краковская колбаса), с 300 до 400 кг (Городская колбаса) и с 400 до 450 кг (Польская колбаса), что позволяет повысить рентабельности: позиция 1 — с 15,6% до 15,8%, позиция 6 — с 11,9% до 12,5% и позиция 7 — с 9,1% до 9,3%.
Проведем анализ показателя операционного рычага. Самый высокий этот показатель у позиции 5 «Одесская колбаса» — 6,32. Это значит, что это позиция с наибольшим риском, так как при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, также не достигшим этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы продаж, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Кроме того, это довольно популярный вид колбасы, который постоянно пользуется спросом, что дает возможность увеличить продажи с 650 кг до 750 кг. Анализ конкурентов показывает, что цена также может быть увеличена с 90 руб. до 92. Эти меры позволят повысить запас финансовой прочности с 15,8 до 23,0%. А также снизить операционный рычаг с 6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9%.
Рассмотрим позиции с максимальной рентабельностью — это позиция 1 «Краковская колбаса», рентабельность 15,6%. У этой позиции также высокий КВП, поэтому можно увеличить ее плановый объем продаж. Однако спрос на позицию сокращается и, чтобы добиться повышения объема продаж, можно уменьшить цену со 126 руб. до 125. Это приведет к небольшому снижению рентабельности с 15,6% до 14,8%, однако позволит обеспечить запланированный объем продаж.
В результате внесенных корректив будет обеспечено повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысится запас финансовой прочности, снизится средний уровень операционного рычага, а следовательно, и риска, повысился средний КВП. Рекомендуемые этапы разработки плана-графика завоза товаров представлены в таблице 6.
Таблица6–Содержаниеэтаповформированияассортиментатоваров
| № этапа | Содержание | Работы | Источники информации | Ответственный |
1 |
АВС-анализ | Оценка продаж и рентабельности отдельных видов товаров | Отчет по товарообороту План товарооборота |
Специалисты бухгалтерско-экономической службы |
| 2 | Учет времени присутствия товара на рынке | Исследования для оценки узнаваемости товара | Опросы покупателей | Специалисты службы маркетинга |
| 3 | Анализ представленности товара на рынке | Оценка представленности товара в торговых точках города. Анализ ассортимента конкурентов | Наблюдения | Специалисты службы маркетинга |
| 4 | Анализ ассортимента товара с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен | Анализ цен на товары. Анализ цен на аналогичные товары конкурентов | Прейскуранты. Наблюдения | Специалисты службы маркетинга |
| 5 | Формирование ассортимента. | Составление плана поставок товара в разрезе ассортиментных групп и поставщиков | Договоры, прейскуранты | Специалисты товароведческой службы. |
| 6 | Составление плана-графика завоза товара по дням недели | План товарооборота | Специалисты товароведческой службы | |
5.2 Разработка регламента отбора поставщиков
Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в супермаркете «О Кей» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента, потерям выручки, оттоку покупателей.
Для обеспечения своевременности поставок товаров, их комплектности и качества предлагается следующий алгоритм работы с поставщиками.
Первым этапом работы с поставщиками является конкретный план составления базы данных поставщиков. Для супермаркета «О Кей» применимы следующие критерии выбора поставщиков:
¾ количество поставщиков – главная цель при определении количества поставщиков – их оптимизация. При этом необходимы постоянные связи с небольшим числом зарекомендовавших себя на рынке предприятий;
¾ состав поставщиков – зависит от необходимого ассортимента товаров;
¾ тип отношений – при работе с поставщиками должны присутствовать «оппортунистические» и партнерские отношения. Как правило, на ограниченный ряд партнерских отношений приходятся многочисленные «оппортунистические»;
¾ региональное распределение поставщиков – для супермаркета «О Кей» в Самаре рациональна географическая близость поставщиков (география основных поставщиков – г.Самара, г.Тольятти, г. Пенза, г.Ульяновск);
¾ риски, связанные с поставщиками. Всегда есть риск, что поставщик не произведет требуемую работу. И поскольку «выпадение» даже одного поставщика может иметь существенные негативные последствия для предприятия, целесообразно заранее изучить рынок на предмет рисков.
Второй этап – система оценки и выбора поставщиков, которая должна включать показатели, объективно отражающие работу с поставщиками товаров. Данная система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (3 – работники супермаркета «О Кей», 2 – независимые). Среди них:
1. главный товаровед супермаркета «О Кей»;
2. товаровед супермаркета «О Кей»;
3. начальник маркетингового отдела супермаркета «О Кей»;
4. главный товаровед супермаркета «Перекресток»;
5. главный товаровед супермаркета «Магнит».
Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены четыре показателя и открытая строка:
1. оперативность поставок в случае неплановой заявки;
2. цена;
3. система оплаты;
4. качество товара;
5. другое (напишите, что именно)
Данные опроса представлены в таблице 33.
По данному опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили шесть необходимых показателей:
1. качество товара – отметили все эксперты;
2. цена – четыре из пяти;
3. оперативность поставок в случае неплановой заявки – четыре из пяти;
4. система оплаты;
5. экономические возможности поставщиков;
6. оценка качества делового сотрудничества.
Таблица 7 - Данные опроса по выбору системы оценки и выбора поставщиков товаров супермаркета «О Кей»
| Показатели | Главный товаровед супермаркета «О Кей» | Товаровед супермаркета «О Кей» | Начальник маркетингового отдела супермаркета «О Кей» | Главный товаровед супермаркета «Перекресток» | Главный товаровед супермаркета «Магнит» |
| Оперативность поставок | * | * | * | * | |
| Цена | * | * | * | * | |
| Система оплаты | * | * | |||
| Качество товара | * | * | * | * | * |
| Другое | Экономические возможности поставщика | Оценка качества делового сотрудничества |
Следующим шагом является определение значимости показателей. Значимость показателей определена с использованием метода анкетирования. В анкете представлено шесть показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков. Данные опроса представлены в таблице 32.
При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, необходимо определить: приоритет показателей; общую меру согласованности между экспертами.
Найдено среднее значение сумм рангов по формуле:
(1)
где m– количество экспертов, принявших участие в анкетировании (5);
n– количество показателей, принятых для оценки поставщиков (6).
Таблица 8 - Данные опроса по определению значимости показателей
| Показатели | Эксперты | SR | SR-Rср | Кзн | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Оперативность поставок | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 14 | -3,5 | 0,173 |
| Цена | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | 9 | -8,5 | 0,183 |
| Система оплаты | 5 | 6 | 5 | 4 | 4 | 24 | 6,5 | 0,154 |
| Качество товара | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 7 | -10,5 | 0,187 |
| Экономические возможности поставщиков | 4 | 5 | 6 | 6 | 5 | 26 | 8,5 | 0,151 |
| Оценка качества делового сотрудничества | 6 | 4 | 4 | 5 | 6 | 25 | 7,5 | 0,152 |
| Итого | 105 | 1 | ||||||
Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям: более значимый критерий должен иметь наибольшее значение; сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.
Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле:
(2)
Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 9. В результате обработки полученных данных разработана следующая система оценки и выбора поставщиков товаров супермаркета «О Кей», представленная в таблице 10.
При сравнении нескольких поставщиков одной товарной группы заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.
Таблица 9 - Расчет коэффициентов значимости при выборе поставщиков товаров супермаркета «О Кей»
| Кзн | Расчет | Результат |
| Кзн(1) | 0,173 | |
| Кзн(2) | 0,183 | |
| Кзн(3) | 0,154 | |
| Кзн(4) | 0,187 | |
| Кзн(5) | 0,51 | |
| Кзн(6) | 0,152 |
Таблица 10 - Система оценки и выбора поставщиков товаров супермаркета «О кей»
| Показатели | Базовая оценка в баллах | Коэффициент значимости | Интервал значений показателя | Расчет показателя |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Качество товаров | 5 | 0,187 | 0-1 | 1 – наличие сертификата качества, сертификатов выставок и конкурсов; 0 – отсутствие сертификата качества |
| Цена | 5 | 0,183 | 0-1 | 1 – самая низкая цена; увеличение цена на 2 % - снижение показателя на 0,1 балл |
| Оперативность поставки в случае неплановой заявки | 5 | 0,173 | 0-0,9 | 0,9 – срок поставки товаров менее 1 дня; 0,45 – срок поставки от 1 до 10 дней; 0 – срок поставки более 10 дней |
| Система оплаты | 5 | 0,154 | 0-0,75 | 0,75 – отсрочка платежа на срок более 3 месяцев; 0,60 – отсрочка платежа на срок 1-3 месяц; 0,45 – отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 месяца; 0,30 – отсрочка платежа на срок до 7 дней; 0,15 – 50 % предоплата, 50 % - в течение 7 дней; 0 – 100 % предоплата |
| Оценка качества делового сотрудничества | 5 | 0,152 | 0-0,75 | 0,75 – сотрудничество более 3 лет; 0,35 – сотрудничество до 3 лет 0 – не было контактов |
| Экономические возможности поставщика | 5 | 0,151 | 0-0,75 | 0,75 – доля поставки в объеме продаж менее 15 %; 0,50 – доля поставки в объеме от 15 до 40 %; 0,25 – доля поставки в объеме от 40 до 60 %; 0 – доля поставки в объеме свыше 60 % |
В целом процесс планирования товарного обеспечения супермаркета «О Кей», с точки зрения логистической технологии, представлено на рисунке 3.
Рис. 3 – Рекомендуемый процесс планирования поставки товаров в супермаркет «О Кей»
5.3 Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности и внедрение процедуры наставничества для внедрения алгоритма формирования ассортимента
В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности).
В целях повышения эффективности работы с вновь принятыми работниками предлагается внедрение наставнического обучения. В целях внедрения процесса адаптации персонала в супермаркете «О Кей» необходимо:
1.разработать Положение об адаптации персонала;
2.разработать критерии и порядок оценки результатов эффективности адаптации работника;
3.разработать критерии и порядок оценки эффективности работы наставника.
Разработанная основе схема процесса адаптации персонала представлена в таблице 11.
Таблица 11 – Рекомендуемая схема процесса адаптации персонала
| Действия | Ответственный | Исполнитель | Документ |
| 1 Оценка уровня подготовленности нового работника | Заместитель директора по кадрам | Менеджер по кадрам | Анкеты вновь принятых работников. Положение об адаптации |
| 2 Составление плана мероприятий, необходимых для адаптации работника | ДИ, РИ, анкеты вновь принятых работников, Положение об адаптации | ||
| 3 Введение в организацию | |||
| 3.1 Ознакомление с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором | Правила внутреннего распорядка Коллективный договор Трудовой договор |
||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3.3 Ознакомление с организационной структурой предприятия | Заместитель директора по кадрам | Менеджер по кадрам | Положение об организационной структуре |
| 4 Введение в подразделение | |||
| 4.1 Ознакомление работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, взаимосвязями с другими подразделениями | Непосредственный руководитель | Положение о структурном подразделении |
|
| 4.2 Представление работника коллективу, ознакомление с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива | Непосредственный руководитель | ||
| 4.3 Назначение наставника | Непосредственный руководитель | Положение о наставничестве | |
| 5 Введение в должность | |||
| 5.1 Ознакомление с должностными обязанностями, в том числе с алгоритмом формирования ассортимента | Непосредственный руководитель | Должностная инструкция | |
| 5.2 Составление и утверждение плана адаптации | Непосредственный руководитель | Положение об адаптации. План адаптации | |
| 5.3 Выполнение плана адаптации | Непосредственный руководитель | Работник (адаптант) Наставник |
План адаптации |
| 6 Оценка адаптации | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 6.1 Предварительный анализ вновь принятого работника по истечение первого и второго месяца адаптации | Заместитель директора по кадрам | Непосредственный руководитель, наставник, менеджер по кадрам | Положение об адаптации. План адаптации |
| 6.2 Корректировка плана адаптации | Непосредственный руководитель, наставник | План адаптации. Дополнение к плану адаптации | |
| 6.3 Заключительный анализ адаптации (за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода) | Наставник, непосредственный руководитель | План адаптации. Положение об адаптации. Опросный лист адаптанта |
|
| 6.4 Разработка и реализация дополнительных мероприятий по адаптации (по необходимости) | Непосредственный руководитель, наставник | Дополнения к плану адаптации | |
| 6.5 Оценка эффективности работы наставника | Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам | Карта эффективности системы наставничества. | |
| 6.6 Завершение процесса адаптации | Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам | Форма «оценка деятельности работника в период адаптации». План адаптации |
В целях эффективности обучения персонала формированию ассортимента предлагается обучение группы наставников (5 чел.) на семинаре «Управление ассортиментом». Программа семинара представлена в таблице 12.
Таблица 12 – Программа семинара «Управление ассортиментом»
| Содержание занятия | Число часов |
| Введение. Значение фактора ассортимента. Основные ошибки при работе с ассортиментом в российской рознице, и как их избежать. | 8 |
| Формирование ассортимента магазина. Факторы, влияющие на ассортимент. Концепция магазина и ее значение при формировании ассортимента. Соотношение товаров различных ценовых категорий. Выбор приоритетный направлений в ассортименте. Анализ конкурентов и определение конкурентных преимуществ. | 8 |
| Состав товаров и услуг торгового центра. Позиционирование ТЦ и эффективный подбор арендаторов. Для магазинов, которые являются арендаторами в ТЦ, – оценка перспектив торговли, влияния других арендаторов. | 8 |
| Методы изучения покупательской среды. Методы исследований в рознице. Как эффективно выбрать методы маркетинговых исследований и провести исследование. Анализ места расположения магазина. Анализ потоков. Влияние объектов инфраструктуры и других торговых предприятий на торговлю. Практические занятия: выбор концепции, ассортимента и ценовой политики торгового предприятия. | 8 |
| Анализ и оптимизация ассортимента. Общие принципы.
Периодичность проведения анализа. Распределение задач по сбору информации и анализу между отделами/сотрудниками компании. Достоинства и недостатки различных организационных структур компании с точки зрения организации процесса управления ассортиментом. Управление товарными категориями. Оптимизация товарного каталога. Основные показатели, по которым определяются тенденции развития магазина. Положительные и опасные сигналы. Выводы и действия по типам магазинов и в целом по сети. Использование программного обеспечения. Практические занятия, обсуждение примеров, case-study и индивидуальные консультации. |
16 |
| Анализ структуры ассортимента. Значение товарных групп. Критерии отбора новых товаров для введения в ассортимент.
Критерии для выведения товаров из ассортимента. Методика определения различных товарных сегментов для повышения эффективности продаж (ходовые, зависшие товары, товары с различными темпами продаж и т.д.). Возможные варианты стратегий работы с выявленными сегментами товаров (ценообразование, выкладка, размещение в зале, акции). Критерии выбора товаров для дополнительной выкладки. Критерии выбора оборудования поставщиков для размещения в торговом зале. Методы расчета «цены места» в торговом зале. Организация распродаж. Организация специальных акций. Собственные акции, совместные и акции поставщиков. Оценка эффективности промо-акций. |
8 |
| Оценка эффективности использования торговых площадей. Выводы и действия. Показатели, по которым определяется эффективность организации торгового пространства. Особенности проведения оценки эффективности в магазинах различной специализации. Причины низкой рентабельности, связанные с неэффективной организацией торгового пространства. | 8 |
| Анализ структуры чеков. Выводы и действия. Изменения в магазине. Чувствительность покупателей к изменениям, организация, частота и виды изменений. Сезонность и праздники. Оценка эффективности изменений. | 8 |
| Разработка и внедрение стандартов. Стандарты и правила для сетей: что это такое, и как их разрабатывать и использовать. Стандарты в многоформатной сети. Составление планограмм. Расчет нормативов места для групп товаров. Сбор информации для анализа. Формат альбома и инструкций. Тиражирование. Сотрудники, ответственные за разработки. Периодичность пересмотра и изменений. Этап внедрения. | 8 |
Стоимость курсов составляет 15 чел. на одного слушателя. В расчете на 5 работников – 75 тыс.руб.
В таблице 13 представлены основные составляющие наставничества, рекомендуемые к внедрению.
Таблица 13 - Рекомендуемые составляющие наставничества
| Основные составляющие наставничества | Краткая характеристика составляющих |
| Формирование контингента наставников | Принципы формирования: занимаемая должность; стаж (опыт) работы в должности; личное желание |
| Диапазон наставничества | На одного наставника приходится один вновь принятый работник (1:1) |
| Регламентация системы наставничества | Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставничестве; Положение и стимулировании наставников |
| Формы и методы работы с кураторами | Собрания, совещания, конкурс на звание «Лучший наставник» |
| Система стимулирования | Денежные стимулы – доплата за наставничество; премирование Неденежные стимулы – объявление благодарности |
Стартовая составляющая — подбор наставника. Подбор наставников должен основываться на трех «одновременных и первичных критериях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и на предприятии в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее.
Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Наиболее рациональным является диапазон 1 : 1.
Для оценки наставничества предлагается использовать специальные оценочные карты (таблица 14). Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в наставничестве по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью оценочной шкалы соответствующие составляющие наставничества. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество наставников. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.
Таблица 14 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества
| Основные составляющие системы | Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка) | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Формирование контингента наставников | |||||||||
| Диапазон наставничества | |||||||||
| Регламентация системы наставничества | |||||||||
| Организация системы наставничества | |||||||||
| Система стимулирования наставников | |||||||||
Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифу.
Для количественной оценки глубины адаптированности работника рационально использовать шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. Предлагается вариант опросного листа адаптанта (табл. 15).
Таблица 15 - Опросный лист адаптанта
| Наименование фактора производственной ситуации | Совершенно удовлетворен (+1,0) | Удовлетворен (+0,5) | Затрудняюсь ответить (0,0) | Не удовлетворен (-0,5) |
Совершенно неудовлетворен (-1,0) |
| Содержание труда | |||||
| Наличие перспектив должностного продвижения | |||||
| Занимаемая должность | |||||
| Заработная плата | |||||
| Условия труда | |||||
| Организация труда |
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
(3)
где N1, N2, N3, N4 – соответственно количество ответов по каждой оценке.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до –1,0 (абсолютно неудовлетворен). При индексе удовлетворенности: от +1,0 до + 0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника. Наставник получает надбавку к заработной платы в том случае, если по истечении трех месяцев адаптации уровень адаптированности нового работника не менее +0,2.
Для оценки эффективность процесса адаптации персонала один раз в квартал предлагается рассчитывать критерий по формуле:
(4)
гдеКг – количество человек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочная численность персонала;
К закр – процент закрепляемости персонала.
Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Совершенствование процесса адаптации предусматривает затраты на приобретение программы оценки персонала; обучение персонала; оплату труда наставников.
Таблица 16 - Единовременные и текущие затраты на совершенствование процесса адаптации персонала
| Вид затрат | Значение |
| Единовременные затраты | |
| Затраты на приобретение программы оценки персонала , тыс.руб. | 20,0 |
| Затраты на обучение наставников на курсах «Формирование ассортимента» | 75,0 |
| Текущие затраты (в месяц) | |
| Оплата труда наставников, тыс.руб. | 18,95 |
Единовременные затраты составят 95 тыс.руб. Текущие затраты за год: 18,95 * 12 = 227,4 тыс.руб.
Целевым показателем является достижение производительности труда вновь принятого работника значения средней производительности труда по предприятию по истечению 1,5 месяца адаптации. На настоящий момент целевой показатель достигается к концу 3-го месяца адаптации.
Перечень вновь вводимых документов и их форм, которые регламентируют работу подразделения или отдельных должностных лиц в условиях нововведения представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Перечень вновь вводимых документов и их форм
| Вновь вводимый документ |
| Положение об адаптации персонала |
| Положение о наставничестве |
| Оценочная карта эффективности системы наставничества |
| Опросный лист адаптанта |
Заключение
Супермаркет «О Кей» предлагает потребителю полный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. При этом большую часть – 65 % - составляют продукты питания.
Проведенное исследование выявило проблемы управления супермаркетом «О Кей».
Формирование ассортимента нарушается по причине того, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %. Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара, потерям товарного вида.
В связи с этим в супермаркете «О Кей» рекомендовано внедрение алгоритма формирования ассортимента, включающего: АВС-анализ, оценку времени присутствия товара на рынке; анализ представленности товара у конкурентов; рассмотрение наличия товаров-субститутов; анализ способов использования товаров; рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен; оценку известности, рекламируемости товара; принятие решения на основе данных факторов.
В целях рационального планирования ассортимента рекомендовано применение АВС-анализа – метода, позволяющего классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Использование АВС-анализа применительно к ассортименту колбас полукопченых представлено показало, что в результате внесенных корректив будет обеспечено повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысится запас финансовой прочности.
Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в супермаркете «О Кей» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента, потерям выручки, оттоку покупателей.
В связи с этим разработана процедура отбора поставщиков. На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В процессе проведенного анализа выявлена низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности). В целях повышения эффективности работы вновь принятого персонала предлагается также внедрение наставнического обучения.
Список используемой литературы
1. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: - Уфа: УГАТУ, 2006.
2. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2007.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2008.
4. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО НПО «Экономика», 2006.
5. Нагапетьянц Н.Я. Прикладной маркетинг: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
6. Осипова А.В., Синлева И.Н. Основы коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2009.
7. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009.
8. Половцев Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: «Инфра-М», 2009.
9. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М., 2009. - 320с.
10. Создание спроса на ваши товары и услуги // Бизнес для всех. - 2008. - № 1. - С.18.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2007.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2005.