отчёт
о преддипломной практике
курс 6 специальность
«Государственное и муниципальное управление»
сроки проведения: 4.04.11 – 29.04.11
место прохождения
Курский филиал ЗАО «Фармакор».
Руководитель практики от организации
Квасов О.Л.
Выполненные виды работы
- ознакомился с организационной структурой и организационноправовой формой организации;
- проанализировал и охарактеризовал окружающую среду организации;
- провёл анализ адаптивности организации;
- оценил степень конкурентоспособности организации;
- разработал предложения по улучшению адаптивности организации.
Отчёт
Я, проходил преддипломную практику в ЗАО «Фармакор» на базе Курского филиала в должности заместителя директора филиала по общим вопросам с 4 по 29 апреля 2011 года.
Организационно-правовая форма организации
История ЗАО «Фармакор».
В начале работы я прошёл инструктаж, ознакомился с организационной структурой и организационно - правовой формой организации. Изучил историю компании.
ЗАО «Фармакор» — одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн». Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала.
Основатель и владелец компании — Александр Михайлович Афанасьев.
1991г. – основание компании, активная дистрибуционная деятельность на рынке лекарственных средств.
2002г. – открытие производственной площадки по выпуску линейки БАД.
2004 г. – открытие производственной аптеки.
2004 – 2005 гг. – начало экспансии в регионы России, развитие сети в Северо-Западном округе. Аптеки работают в городах: Всеволожск, Выборг, Гатчина, Ивангород, Кириши, Кингисепп, Луга, Сланцы.
2006 г. – усиление позиций в Санкт-Петербурге и на Северо-Западе. Подготовка к региональной экспансии, создание 19 филиалов аптечной сети в регионах.
2007 г. – активная региональная экспансия. Плановое открытие аптек в региональных центрах России: Липецк, Сыктывкар, Пермь, Киров, Орел, Ростов-на-Дону, Ижевск, Смоленск, Курск, Брянск, Воронеж, Чебоксары, Уфа, Екатеринбург, Казань, Череповец, Краснодар.
2007 г. – выход в Сибирь. Открытие филиалов в Омске, Кемерово, Новосибирске.
2007 г. – развитие логистической составляющей бизнеса. Начал работать собственный логистическо - складской комплекс компании.
2008 г. – продолжение развития сети в регионах, где аптеки уже успешно работают, и освоение новых регионов страны. Первые аптеки были открыты в: Архангельске, Белгороде, Вологде, Кемерово, городах Московской области, Оренбурге, Саратове, Ставрополе, Ульяновске.
2009 г. – развитие сети в Петербурге и регионах.
Достижения
2001 г. – Всероссийская премия «Платиновая унция» в номинации «Лучшая аптечная сеть».
2002 г. – Всероссийская премия «Платиновая унция» в номинации «Лучшая аптечная сеть».
2003 г. – Конкурс «Брэнди-СПб», звание «Лучшего брэнда в сфере фармацевтической деятельности».
2004 г. – Сертификат соответствия системы качества требованиям ISO 9001:2001 (применительно к проектированию, разработке и производству лекарственных средств).
2004 г. – Международная академия реальной экономики (МАРЭ) присвоила «Фармакор Продакшн» звание «Предприятие года» в номинации «Эффективные технологии бизнеса».
2005 г. – Продукция БАД «Фармакор Продакшн» отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция-2005» Международного экологического фонда, г. Москва.
2007 г. – Участие БАД «Пробаланс» в конкурсе международной выставки «Красота. Здоровье. Долголетие», диплом и золотая медаль.
2007 г. — Продукция БАД «Фармакор Продакшн» отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция-2007» Международного экологического фонда, г. Москва.
2008 г. — Компания «Фармакор» награждена дипломом премии в области фармацевтической рекламы, маркетинга и PR «Рецепт Года» в номинации «Рекламно-информационная кампания аптечной сети» за высокий профессионализм и компетентность в области фармацевтического маркетинга, PR и рекламы.
2009 год — Аптечная сеть «Фармакор» вошла в тройку лидеров России по объему продаж в 2009 году по результатам рейтинга «Фармэксперт».
2009 год — Производственная компания «Фармакор Продакшн» заняла II место в России по росту динамики выпуска лекарственных средств по данным рейтинга журнала «Ремедиум».
2009 год — Производственная компания «Фармакор Продакшн» получила патент на изобретение БАД «Пробаланс».
2009 год — Производственная компания «Фармакор Продакшн» по данным маркетингового агентства DSM Group поднялась в рейтинге производителей БАД, построенных по стоимостным показателям объемов продаж: в Санкт-Петербурге с 19 (январь 2009г.) до 9 места (декабрь 2009г.), а в Ленинградской области - с 9 (январь 2009г.) до 5 места (декабрь 2009г.).
2010 год - Аптечная сеть «Фармакор» - номинант Всероссийской премии «Платиновая унция» в номинациях «Лучшая аптечная сеть» и «Аптека года».
2010 год - Аптечная сеть «Фармакор» - победитель номинации «Дебютант» третьей ежегодной премии «Retailer best. Лучшая среди своих» рейтинга ТОП-50 крупнейших розничных сетей России по версии журнала «Retailer magazine».
2010 год - БАД Пробаланс производства ООО «Фармакор Продакшн» - победитель конкурса «100 лучших товаров России 2010». В рамках конкурса почетным знаком «Отличник качества» отмечена руководитель производства БАД Юлия Эдуардовна Муратшина.
Производство
ООО «Фармакор Продакшн», современное фармацевтическое предприятие, осуществляющее собственное производство широкого ассортимента высококачественных лекарственных средств, биологически активных добавок, а также упаковочное производство ЛС ведущих европейских фирм.
1998 г. – основание «Фармакор Продакшн»;
1998 г. – фармацевтический аудит западных крупнейших компаний (Orion Corporation (Финляндия), Bayer (Германия) и ряд других);
1998 г. – подписание контрактов на упаковочное производство ЛС ведущих европейских фирм (Orion Corporation (Финляндия), Italfarmaco (Италия), Alfa Vassermann (Италия) и т.д.);
2001 г. – принятие решения о модернизации существующего производства и начале выпуска собственных ЛС;
2002 г. – повторное инспектирование и подтверждение соответствия предприятия «Правилам организации производства и контроля качества лекарственных препаратов (GMP)» (ОСТ 42-510-98);
2002 г. – выпуск первой серии ЛС полного цикла;
2002 г. – начало производства серии биологически активных добавок к пище;
Достижения
2004г. – получение сертификата соответствия системы качества требованиям ISO 9001:2000 (применительно к проектированию, разработке и производству лекарственных средств);
2004 г. – международная академия реальной экономики (МАРЭ) присвоила «Фармакор Продакшн» звание «Предприятие года» в номинации «Эффективные технологии бизнеса»;
2005 г. – продукция БАД отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция–2005» Международного экологического фонда, г. Москва;
2007 г. – подтверждение сертификата соответствия системы качества требованиям ISO 9001:2000 (применительно к проектированию, разработке и производству лекарственных средств);
2007 г. – продукция БАД отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция–2007» Международного экологического фонда, г. Москва;
2009 г. – получение патента на изобретение БАД «Пробаланс»™.
Анализ адаптивности организации.
Для определения адаптивности и конкурентоспособности Курского филиала сети аптек ЗАО «Фармакор» я воспользовался несколькими методами. Итоги изучения были оформлены в виде таблиц. Основным научно обоснованным методом являлись PEST и SWOT – анализы.
Сущность PEST- анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном и технологическом контексте.
Политическая среда сети аптек ЗАО «Фармакор».
Политическая среда определяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечных учреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работу любых предприятий, а именно:
1) Уголовный кодекс РФ (ст.171, 171.1,228,234,235)
2) Кодекс РФ об административных правонарушениях (ст.6.2,14.2,14.3, и т.д.)
3) Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» №24-03 от 25.09.98.
4) Федеральный закон «О защите прав потребителей» 07.02.92г.
Помимо общих положений существуют ещё и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений. Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения и продажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения, наценка на медицинские препараты и т.д.
Согласно Постановлению РФ от 08.08.2009 г. №654 «О совершенствовании государственного регулирования цен» цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.
Все эти законодательные и нормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать между собой. Анализируя данную ситуацию, я могу констатировать, что те неудобства, которые созданы государством для аптек и потребителей, сказываются на лояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу.
Экономическая среда сети аптек ЗАО «Фармакор»
Экономическая среда для сети аптек «Фармакор» является столь же неблагоприятной, как и политическая, и связано это в большей степени с продолжающимся экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешёвым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек «Фармакор» сохранила свои позиции в это нелегкое время, однако новые аптеки, ещё не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Всё это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек.
Социальная среда сети аптек ЗАО «Фармакор»
Политические, экономические события последнего времени сильно изменили отношение людей к себе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищёнными в ситуации, когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряла доверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострились хронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжные депрессии. Все это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к. экономический кризис в стране повлек резкое повышение цен на медикаменты. Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянии приобретать дорогие лекарства, и вынуждены были лечиться более дешевыми. Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собой усиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образа аптечных учреждений внесли и средства массовой информации. В течение длительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, что часть лекарств в аптеках является фальсификатами, провизоры и фармацевты ведут нечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счет чужого несчастья, вступают в сговор с врачами, которые в свою очередь выписывают дорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являются необоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имя фармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, как медицина и фармация. Однако, подобные действия со стороны СМИ неминуемо повлекли за собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты стали приобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области, что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когда приходится не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу, но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться всё труднее.
Технологическая среда сети аптек ЗАО «Фармакор»
Технологический прогресс не стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современных лекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок для медикаментов, сохраняющих их биодоступность. Всеми этими достижениями аптеки пользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные, безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используют технологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно, совершенствуется торговое оборудование для аптек, оргтехника нового поколения значительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качество обслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находится на базе контрольно-аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять брак и изымать его из оборота.
Для того, чтобы наиболее точно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так же выявить внутренние факторы сети аптек «Фармакор», от которых будет зависеть дальнейшая стратегия компании мной были сопоставлены сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами. Для этого я выстроил матрицу SWOT - анализа (см. приложение А).
Из матрицы SWOT – я выявил, что для реализации своих возможностей сеть аптек «Фармакор» уже имеет необходимые ресурсы, а именно: высококвалифицированных специалистов и аптеки в разных районах города. Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей, аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимо от достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить эту потребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптек в разных районах города даёт возможность сети увеличивать проходимость покупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшения позиций сети аптек «Фармакор», исходя из данных сил и возможностей, необходимо увеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификации сотрудников.
Если рассматривать поле «Слабость и возможности», то стратегия должна быть направлена на уменьшение влияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капитал должен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, могли приобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, то специалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложить грамотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетинг также является слабой стороной сети аптек «Фармакор», так как такого отдела у филиала сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлять изменения окружающей среды и адекватно реагировать на них.
При анализе поля «Силы и угрозы» мы будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угроз снизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшить негативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации.
Если рассматривать поле «Угрозы и слабости», то возникает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияние угроз.
Анализ производственных факторов Курского филиала «Фармакор»
Производственные факторы сети аптек «Фармакор» определяют конкурентоспособность предприятия. От их сочетания во многом зависит успех компании.
Одним из основных производственных факторов сети аптек «Фармакор» является, безусловно, труд. Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальных возможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимы сотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельство делает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, у специалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться, предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек «Фармакор» сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическом образовании, помимо этого есть ещё ряд требований, которым они должны соответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотную речь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны, способны выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт «первого стола» - это лицо всей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решает все свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, при необходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называется покупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.
Для поддержания интереса у сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятные условия работы. В сети аптек «Фармакор» такими условиями являются хорошее современное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевт выполняет большой объём работы за короткий промежуток времени с меньшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремление руководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортно и приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисом в стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция среди фармацевтических работников. В связи с этим оплата труда резко снизилась, что в свою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.
Так как организация работает в условиях экономического кризиса, она вынуждена экономить на рекламе, на корпоративном отдыхе, на ремонте. Однако грамотные управленческие решения позволяют сети оставаться на плаву.
Предпринимательская деятельность как производственный фактор
Сеть аптек «Фармакор» можно считать вполне конкурентоспособной. Директор Курского филиала сети аптек «Фармакор» является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшим самостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можно видеть на примере работы сети. В отличие от других сетей из-за кризиса «Фармакор» не закрыл ни одной аптеки и не уволил ни одного сотрудника. Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от других сетей меньше не стала.
Работа сети даёт возможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающееся предприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а, значит, пережить экономический кризис становится легче.
Умение директора объединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качества товаров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированным интеллектуальным трудом. Директор должен уметь не только принимать важные управленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию. Способность к риску – очень важна в условиях современного рынка. На мой взгляд, директор Курского филиала сети аптек «Фармакор» обладает всеми этими качествами.
Существует ещё несколько факторов, которые также оказывают влияние на конкурентоспособность аптек «Фармакор».
Информационный фактор даёт возможность «Фармакор» доводить до потенциальных покупателей необходимую информацию. Работает сайт сети аптек «Фармакор», на котором можно узнать историю создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходя из дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получить грамотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информацию о проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум, оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сеть аптек «Фармакор» зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышает конкурентоспособность предприятия.
Экологический фактор работает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическая ситуация провоцирует всё новые и новые заболевания, а стало быть обеспечивает
Все факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя его конкурентоспособность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшить работу сети аптек «Фармакор», так как негативное воздействие одного фактора можно нейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяется решению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше для адаптивности компании.
Только слаженная работа руководителя и коллектива, разумное распределение капитала, доброе и внимательное отношение к своим потребителям может удержать сеть аптек ЗАО «Фармакор» на высоком уровне работы.
Оценка конкурентоспособности всей организации
В результате своей практической работы я выяснил, что компания «Фармакор» планирует дальнейшее расширение сети в регионах, а также укрепление позиций там, где аптеки уже успешно работают.
Основными факторами, помогающими компании выдерживать конкуренцию на современном фармрынке, являются:
Ценовая политика
«Фармакор» как одна из крупнейших аптечных сетей в России, производящая большие объёмы закупок, имеет выгодные условия и закупочные цены ото всех поставщиков. Это позволяет компании удерживать достаточно низкие цены во всей аптечной сети.
Стопроцентная гарантия качества
Компания работает только с самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарства покупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранных производителей лекарств «Фармакор» работает по прямым контрактам, а это не только выгодная цена для потребителя, но и самый короткий путь от производителя к потребителю.
Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы
Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы – одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.
Общий ассортимент аптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки «Фармакор» зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 – 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров – фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.
Компания «Фармакор» постоянно расширяет ассортимент своих аптек. Компания вводит в ассортимент линейки товаров private label.
Важно, что у покупателей аптек «Фармакор» есть возможность заказать редкий препарат, если он отсутствует. Его обязательно доставят в кратчайшие сроки. Главное условие – наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеках «Фармакор» можно забронировать необходимое лекарство по телефону.
Ежемесячно 2,5 миллиона покупателей
предпринимательский адаптивность конкурентоспособность аптека
Дополнительные сервисы для покупателей
У покупателей есть возможность заказа в аптеке «Фармакор» редких препаратов, которых нет в постоянном ассортименте. Медикаменты доставляются в кратчайшие сроки. Главное условие — это наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеке можно забронировать необходимое лекарство по телефону.
Высокий профессионализм сотрудников
В аптечной сети «Фармакор» внедрены единые корпоративные стандарты для сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания клиентов.
Главное в кадровой политике «Фармакора» — забота о персонале, о каждом сотруднике как о личности. «Фармакор» — компания профессионалов, готовых прийти друг другу на помощь.
Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.
В компании разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.
Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании». Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации компания «Фармакор» организует для своих сотрудников каждый месяц в течение нескольких лет.
В «Фармакоре» работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. На базе данного центра высококвалифицированные штатные тренеры регулярно проводят тренинги по различным психологическим и бизнес направлениям, имеющим первостепенную значимость для ежедневной успешной работы сотрудников. Для сотрудников, которые только начинают работать в сети, проводятся «приветственные» тренинги, предполагающие знакомство с миссией и ценностями компании. Для специалистов, которые уже работают в компании на постоянной основе, проводятся тренинги, направленные на технику продаж, конфликтологию в аптеках, управление персоналом. Что касается других городов, где работают аптеки сети, в них командируется штатный тренер, он регулярно выезжает в регионы.
Компания «Фармакор» предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Аптечная сеть постоянно расширяется, и поэтому грамотные, активные и профессиональные сотрудники могут занять административные должности в аптеках и других подразделениях. Кроме того, особо компания поддерживает сотрудников, получающих заочно высшее фармацевтическое образование. Предоставляется помощь в получении банковских кредитов на оплату обучения. Оплачиваются учебные отпуска. Большое внимание уделяется программам социальной поддержки сотрудников. Кроме предусмотренного законодательством социального пакета: оплачиваемые учебные и декретные отпуска, больничные листы, в «Фармакоре» существует целый ряд льгот для своих специалистов. Это бесплатные путевки в санатории, для детей сотрудников — путевки в оздоровительные лагеря. Лучшие сотрудники ежегодно отправляются в путешествия по России, Северной Европе, Прибалтике и экзотическим странам. Действует система индивидуального вознаграждения по результатам труда – она мотивирует сотрудников выполнять не только поставленные перед ними задачи, но и стремиться к более высоким результатам.
Требования к специалистам, желающим работать в компании «Фармакор» — это порядочность, обучаемость, коммуникабельность, внимательность, стремление узнавать новое.
В «Фармакоре» выпускники фармацевтических колледжей и вузов найдут престижную, стабильную работу, возможность карьерного роста и уверенность в завтрашнем дне.
В 2007 году появился символ сети аптек «Фармакор» — яркий человечек с очаровательной улыбкой, которого назвали Фармакоша. Он олицетворяет внимательное, доброе, чуткое отношение к каждому покупателю всех сотрудников компании, готовность помочь, предоставить профессиональную консультацию. Этот яркий и легко запоминающийся герой призван сохранять и развивать существующую позитивную репутацию аптечной сети.
Рекомендации по улучшению конкурентоспособности Курского филиала сети аптек «Фармакор»
Единую розничную сеть компания «Фармакор» начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть «Фармакор» — крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России. Аптеки «Фармакор» из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года, опубликованному ЦМИ «Фармэксперт», «Фармакор» входит в тройку лидеров.
Сеть аптек «Фармакор» города Курска основана в 2007 году. На сегодняшний день в ней насчитывается 7 аптек, расположенных в разных районах города. Множество лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках «Фармакор». Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Курске работает не одна сеть аптек. Так как Курский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженным, в отличие от Московского и Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Курска. В связи с этим необходимо чётко оценивать конкурентоспособность сети аптек ЗАО «Фармакор» и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоёванные позиции, но и приобрести новые преимущества.
Проработав в Курском филиале сети аптек «Фармакор» и проведя анализ конкурентоспособности данного предприятия, я могу сделать выводы о том, что, несмотря на имеющиеся проблемы, сеть всё же сохранила статус конкурентоспособного предприятия и при желании может улучшить свои показатели.
Более подробно я хотел бы остановиться на тех проблемах, которые мне удалось выявить, и дать практические рекомендации для их устранения.
1. Отсутствие отдела маркетинга.
На мой взгляд, ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога выполняет директор сети и заведующие аптеками, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются малоэффективными. Наличие в филиале специалиста в области маркетинга дало бы возможность проанализировать ту или иную акцию и сделать выводы о возможности и необходимости её проведения.
Как я писал, изменения в законодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, что конкурировать за счёт низких цен стало не возможно. Поэтому именно сейчас необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек «Фармакор» для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны предприятия.
На мой взгляд, в первую очередь необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров, которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важные препараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могут сводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном, это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активные добавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так как их производители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об их действии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки не обладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что даёт возможность фармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще, основная функция фармацевта – заниматься профилактикой здоровья населения, и строго следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, не выполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений, они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средства и продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Я считаю, что принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснить покупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этого не требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболевания или для улучшения качества жизни.
Изменение в ассортименте аптеки приведёт к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеке хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продается крайне плохо. Это связано с тем, что платежеспособность населения резко снизилась, и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить её часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что даёт возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.
2. Отсутствие инженерно-технического специалиста.
Сеть аптек, с точки зрения «технаря», это несколько разнотипных многоцелевых помещений, расположенных во всех районах города и укомплектованных необходимым инвентарём для ежедневной личной и рабочей деятельности персонала и посетителей. И помещения и многочисленное оборудование нуждаются в текущем обслуживании и проведении планового и аварийного ремонтов. В настоящее время инженерно-технические и обслуживающие работы выполняют граждане и организации по приглашению директора сети. Человек, не имеющий специального образования, навыков и опыта, вряд ли может грамотно и всесторонне разбираться во всех тонкостях содержания и ремонта помещений и оборудования. Такое положение приводит к тому, что некоторые технические вопросы, оказываются решёнными несвоевременно. Наличие специалиста в технической области дало бы возможность предотвратить или своевременно и с минимальными потерями устранить ту или иную неисправность.
3. Отсутствие профилактической работы с персоналом.
Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и ещё много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию, либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведёт к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По моему мнению, задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того, чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезды на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувство сплочённости и уверенности в своих коллегах.
Вообще, дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.
Работа с сотрудниками имеет стратегическое значение для сети аптек «Фармакор» потому что, как показал SWOT - анализ именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию посредством своего профессионализма и душевного тепла.
4. Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность.
Сеть аптек «Фармакор» славится тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, так как у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек «Фармакор». Не всегда замена таких руководителей «доморощенными» кадрами бывает равноценна. Человек, проработавший долгое время за «первым столом», вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мы считаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.
5. Ошибочные действия руководства.
В данной отрасли много подводных течений. Зачастую, недопонимание того или иного вопроса приводит к тому, что важное управленческое решение оказывается неверным и влечёт за собой серьёзные последствия. Одно из таких решений и привело к тому, что образовался дефицит бюджета. В самом начале деятельности сети аптек «Фармакор», никак не регулировались товарные остатки на складах, и аптеки зачастую затоваривались так, что оборачиваемость денежных средств оказывалась невозможно низкой. Исходя из этого аптеки несли убытки, сами того не подозревая. С увеличением числа аптек эта проблема становилась всё более актуальной, пока, наконец-то, не было принято решение о регулировании товарных остатков в аптеках.
Исходя из этого, я хочу подчеркнуть, что только высокопрофессиональный подход к управлению Курским филиалом сети аптек ЗАО «Фармакор» даст возможность эффективно работать.
Заключение руководителя практикиот организации о работе студента (зачтено, не зачтено)успешно выполнил программу практики. Считаю возможным практику зачесть.
Руководитель практики от организации
(подпись) (инициалы и фамилия)
М.П. «_____» _____________________ 2011г.
(печать организации)
Отзыв руководителя практики от института (с оценкой)успешно выполнил задания по преддипломной практике, дал адаптационную характеристику организации, изучил и проанализировал систему маркетинга организации, провел анализ конкурентоспособности организации.
Студент заслуживает оценки «отлично».
(подпись) (инициалы и фамилия)
М.П. «_____» _____________________ 2011г.
(печать вуза)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Выявление возможностей и угроз для сети аптек ЗАО «Фармакор»
Таблица 1 – Матрица SWOT
Возможности 1.Востребованность отрасли 2.наличие товаров-заменителей |
Угрозы 1.издание новых нормативных актов, регулирующих действия аптек. 2. Отрицательный PR. |
|
Сильные стороны 1.Высококвалифицированные специалисты. 2. Крупная узнаваемая сеть аптек. |
1.1. Востребованность отрасли. Квалифицированные специалисты. 1.2.востребованность отрасли Крупная узнаваемая сеть. 2.1. наличие товаров-заменителей. Квалифицированные специалисты. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Крупная узнаваемая сеть |
1.1.Издание новых законодательных и нормативных актов. Квалифицированные специалисты. 1.2. Издание новых актов. Крупная узнаваемая сеть. 2.1. Отрицательный PR Квалифицированные специалисты. 2.2. Отрицательный PR. Крупная узнаваемая сеть. |
Слабые стороны 1.Недостаток капитала. 2. Маркетинг. |
1.1.Востребованность отрасли. Недостаток капитала. 1.2.Востребованность отрасли. Маркетинг. 2.1.Наличие товаров-заменителей. Недостаток капитала. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Маркетинг. |
1.1.Издание новых нормативных актов. Недостаток капитала. 1.2. Издание новых законодательных актов. Маркетинг. 2.1. Отрицательный PR. Недостаток капитала. 2.2.Отрицательный PR. Маркетинг. |