Організація операційних процесів

Контрольна робота

з дисципліни

“Операційний менеджмент”

на тему

“Організація операційних процесів”

Вступ

1.Операційний менеджмент

1.1.Система операційного менеджменту

2. Організаційні аспекти виробничого менеджменту

2.1. Функції і мета менеджменту

2.2. Об'єкти виробничого менеджменту

3. Характеристика типів виробництва

3.1.Типові проблеми промислового підприємства

3.2. Стандартні системи управління виробництвом

Висновки

Використана література

Вступ

Із формуванням і розвитком економіки правильна організація управління на підприємстві має визначальне значення. Останнім часом погляди вчених направлені на створення такої структури підприємства, яка б динамічно відображала її участь у процесах економічного середовища з метою пристосування до мінливих зовнішніх умов. Їх раціональне поєднання і розподіл на підприємстві функцій щодо їх дослідження, аналізу, групуванню і формуванню пропозицій є сутністю раціональної організації управління на підприємстві. Адже процес управління включає функції планування, організації, мотивації і контролю. Основною метою діяльності підприємства має бути задоволення потреб споживача при раціональному, ефективному використанні ресурсів з метою отримання максимального прибутку. Тобто процвітання підприємства шляхом просування своєї продукції. Однак більшість керівників протягом останніх двох років характеризують процес функціонування свого підприємства як виживання, наголошуючи, що економічні труднощі і невизначеність майбутнього не дозволяють здійснювати довгостроковий прогноз розвитку підприємства і формування моделі його функціонування.]10]

1.Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом. Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнай-дер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системи Російські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві. Кожний із визначених елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії. Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища. 1.1. Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії. Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю. Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми. Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо). Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.[9]

2. Організаційні аспекти виробничого менеджменту

2.1. Функції і мета менеджменту

Виробнича система управління і її функції, як було сказано вище, спрямовані на досягнення поставлених цілей підприємства. Ставлячи перед організацією певні цілі, керівництво підтверджує те, до чого організація прагне.

Мета є конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, яко­го прагне досягти фірма (ЛПР) при ухваленні рішення.

В організації можуть бути різні цілі. Організації, що займа­ються бізнесом, спрямовані, головним чином, на створення пев­них товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень — з вит­рат і одержуваного прибутку. При цьому визначальним факто­ром є місце розглянутої мети в шкалі людських потреб.

Орієнтація, обумовлена цілями, пронизує всі наступні рішен­ня керівництва, тому дуже важливою обставиною є встановлення таких цілей, що надалі (при ухваленні рішення) не змінювалися, чи, принаймні, носили уточнюючий характер. Загальні цілі фірми повинні бути піддані ретельним дослідженням потреб за допомогою, наприклад, таких питань:

1. Чи відноситься нова ідея до продукту чи послуги?

2. Чи задовольняє вона існуючі функції організації й умови виробництва? Чи задовольняє продукт існуючу чи постійну по­требу більш ефективно, наприклад, з меншою вартістю, із кра­щою якістю чи з більшою привабливістю?

3. Чи відкриває він нову лінію продуктів чи завершує стару?

4. Чи полягає мета у відкритті нового ринку чи в розширенні існуючого?

5. Чи полягає мета в більш ефективному використанні за­собів виробництва чи розподілу, робочої сили і сировини чи в усуненні недостачі цих факторів?

6. Чи усуває продукт утруднення сам чи збільшує надійність існуючого продукту?

7.

Чи використовує продукт який-небудь новий пристрій, те­орію, матеріал, метод чи який-небудь інший елемент нової техно­логії і якщо так, то з яким з перерахованих вище питань можна пов'язати це застосування?








З іншого боку, встановлюючи мету, керівництво організації повинно критично оцінювати і свої можливості відповідно до на­явних ресурсів і обмежень (рис. 1).

Цю оцінку можна виконати за допомогою іншої групи питань:

1. Чи допускає статут організації передбачувані напрямки діяльності фірми? Чи потрібна юридична консультація для з'ясу­вання загальної юридичної атмосфери?

2. Чи буде сприятливою реакція акціонерів і органів влади на передбачуваний вид діяльності?

3. Чи можна одержати для продукту патент, авторські права, фабричні марки за допомогою заявки, покупки чи обміну?

4. Чи може організація використовувати існуючу технологію, у якій вона вже має права і досвід?

5. Скільки буде потрібно коштів для освоєння виробництва і яка можливість покриття цих потреб?

6.

Чи досить гнучка фінансова політика? Чи в стані фірма придбати і розподілити необхідні фонди? Чи сприятлива ділова кон'юнктура для збору цих грошових фондів?

7. Чи є в організації таланти необхідної широти і глибини для розробки продукту чи їх можна залучити?

8. Які частини проекту треба буде віддали субпідрядникам (огляд ринку, зовнішнє оформлення, напівфабрикати, упакуван­ня, виготовлення і т.д.)?

9. Чиє необхідні ресурси робочої сили, часу і лабораторних засобів чи їх можна швидко одержати з врахуванням швид­ко мінливих вимог ринку?

10. Чи досить придатні для нового продукту існуючі наявні засоби — робоча сила, машини, простір і складське господарст­во — чи будуть потрібні нові?

11. Чи є необхідною передумовою дослідження і розробка ви­робництва і якщо так, то які з попередніх питань сюди відносяться?

Проведена оцінка можливостей постановки тих чи інших цілей з погляду нового продукту чи послуги є первинною, набли­женою, але дозволяє встановлювати вихідні цілі, що можуть уточнюватися в процесі роботи над проектом. Орієнтація, обу­мовлена встановленими цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.

При визначенні мети виробничої діяльності звичайно виника­ють наступні основні питання:

• які цілі вибрати, і в якій послідовності їх поставити;

• наскільки актуальна ця мета і як оцінюються можливості її до­сягнення.

Намічаючи передбачувані цілі, необхідно виходити, насампе­ред, з думки тієї групи, заради якої організація і була утворена.

Що? Хто? З ким? Коли? Чим?

Рис. 1

На підприємстві це найчастіше думка власників, так що ціль тут може бути виражена в девізі: «Підприємство у своїй діяльності прагне до одержання прийнятного доходу для своїх власників» [1]. Тут підкреслюється одержання прибутку тому, що від його розміру власники вирішують, чи вкладати їм свої капітали в дане підприємство, і чи варто ризикувати.

З іншого боку, споживачі не хочуть віддавати свої гроші влас­никам, але вони готові платити роздрібну ціну за товари, що, на їхній погляд, можуть задовольнити їхні потреби.

Усю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види чи блоки: економічні, науково-технічні, виробничо-ко­мерційні і соціальні.

Економічна мета — одержання розрахункової величини при­бутку від реалізації продукції чи послуг.

Науково-технічна мета — забезпечення заданого рівня про­дукції і науково-технічних розробок, а також підвищення про­дуктивності праці за рахунок удосконалювання технології.

Виробничо-комерційна мета — виробництво і реалізація про­дукції чи послуг у заданому обсязі і з заданою ритмічністю.

Соціальна мета — досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників, охорони праці і природоохорон­них заходів.

На рис. 2 представлене ієрархічне розгортання групи цілей у 3-х рівнях.

Останній, третій рівень цілей, носить характер під цілей чи за­вдань і, в свою чергу, може також мати ієрархічну структуру.

Мета, під цілі, завдання більш низького рівня повинні носити підтримуючий характер запланованих результатів більш високо­го рівня і нести в собі велику конкретність і вимірність.

Мета є конкретний кінцевий стан і бажаний реально здійснен­ний результат, якого прагне домогтися група, працюючи разом.

Актуальність мети необхідно перевіряти щорічно чи в міру зміни основних факторів. Нестабільність різних зовнішніх і внутрішніх явищ змушує керівництво гнучко відноситися до по­ставлених завдань.

В організацій можуть бути різноманітні цілі. Державні орга­ни, вузи і некомерційні лікарні не прагнуть діставати прибуток, але їх хвилюють витрати. І це повинно знаходити своє відобра­ження в наборі цілей.

Великі організації мають багато цілей, малі підприємства — одну чи трохи. Але поставлені цілі будь-якої організації повинні враховуватися всіма керівниками різних рангів при наступних управлінських рішеннях.

Аналогічні вимоги пред'являються і до структурних підроз­ділів даної фірми.

Прийняті цілі і завдання повинні повідомлятися членам ор­ганізації (а іноді і колективно прийматися), що є могутнім ме­ханізмом спонукання до праці, тому що він дає можливість чле­нам організації знати, до чого вони повинні прагнути і яку виго­ду одержать при досягненні поставлених цілей.

З позиції «чистого» керівника менеджмент являє собою набір дій, їхню сукупність, з керівництва людьми і виробництвом з ме­тою досягнення запланованих результатів (цілей) підприємства. Ці дії, точніше кажучи, види впливів на об'єкт управління і явля­ють собою функції менеджменту (рис. 3).

Аналіз — найважливіша функція менеджменту. Він скла­дається з дослідження економічних процесів, що відбувалися на самім підприємстві в минулому, умов зовнішнього середовища в сьогоденні і встановлює тенденції розвилку фірми, погрози і

можливості, а також проблеми, що підлягають вирішенню. Аналіз передує виробленню рішення і є основою для прогнозу­вання і планування.

Планування полягає у визначенні напрямків, цілей, про­порцій, темпів виконання виробничих процесів і являє собою вибір дій на визначений період часу. Плануванню повинне пере­дувати прогнозування, що означає передбачення якісно-кількіс­них змін чи процесів показників у майбутньому.

Іншими словами, прогнозування дозволяє уявити, що може відбутися через якийсь час, а планування націлює на те, що по­винно відбутися в обговорений час і з волі людей. На стадії пла­нування, крім вибору дій, шляхів досягнення мети і визначення показників, зважуються питання форм, методів, термінів й інструментів контролю, що є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Організація мас на меті формування керованої і керуючої сис­тем і створює передумови для вирішення завдань, поставлених на стадії планування. Організація вирішує питання структури, упо­рядкування і регламентації дій виконавців, оптимізує розміщення устаткування, вибирає спеціалізацію і методи проведення робіт.

Організація найтіснішим чином пов'язана з такими функціями управління, як керівництво й організація контролю.

Керівництво полягає в напрямку діяльності керованого об'єкта, тісно пов'язане з лідерством і за допомогою іншої функції менеджменту — мотивації (активізації) — спонукає до необхідних дій персонал підприємства. Ціль керівництва — до­могтися, щоб підлеглі виконували те, що необхідно керівнику. Керівництво невіддільне від таких функцій, як координація і ре­гулювання, і, по суті, є інтегруванням цих функцій менеджменту.

Координація спрямована на узгодження різних зовнішніх сис­тем стосовно даної системи (раціоналізація дій постачальників, субпідрядників, кооперованих зв'язків, організація Держзамов­лень, робота зі споживачами і т.п.).

Регулювання пов'язане з поточними управлінськими рішення­ми і спрямоване на збереження стану запланованого процесу, ко­ректування відхилень усередині системи, що можуть відбувалися з об'єктивних і суб'єктивних причин. Регулювання — ніщо інше, як коректування системи управління на неприпустимі зміни ходу виробництва, що уловлюються за допомогою такої ємної функції, як контроль.

Контроль носить всеосяжний характер і пов'язаний прямо чи побічно з усіма функціями системи управління (див. рис. 1.4). Да­на функція менеджменту дуже докладно описана у всіх джерелах, пов'язаних із проблемами управління, вивчалася раніше і тому обмежимося .лише посиланням на деякі джерела [3, 4].

Облік, як функція управління, являє собою одержання і фіксацію в кількісній формі результатів стану об'єкта і ресурсів у будь-який момент часу функціонування системи. Саме облік створює можливість реального контролю над ходом виробницт­ва, його регулювання і кінцева фіксація діяльності підприємства за звітний період.

Облікові дані є основою для проведення економічного аналізу діяльності підприємства і функціонування системи управління.

Необхідно відзначити, що всі розглянуті функції менеджмен­ту найтіснішим чином взаємозалежні (на рисунку показані лише основні зв'язки) і є обов'язковим компонентом системи уп­равління на будь-якім підприємстві. Виключення зі складу уп­равління хоча б однієї функції робить підприємство вразливим з боку постійно виникаючих погроз і небезпек. Інша справа, що

одне підприємство відрізняється від іншого. На невеликих фір­мах, наприклад, одна особа може виконувати кілька функцій ме­неджменту, на інших, навпаки, кілька осіб чи цілий структурний підрозділ виконують одну, єдину функцію. Усе залежить від по­тужності підприємства і умов його функціонування, але кожна функція менеджменту обов'язково повинна бути використана в процесі управління.

2.2. Об'єкти виробничого менеджменту

Для того, щоб ефективно управляти виробництвом, викладе­них компонентів виробничого менеджменту явно недостатньо. Необхідно чітко виявити сам об'єкт управління, тобто те, на що спрямоване управління, виявити форми і види самих уп­равлінських впливів, форми зв'язків між складовими системи уп­равління, і тільки тоді ми зможемо говорити про завдання вироб­ничого менеджменту і методи їхнього вирішення.

У цьому зв'язку доцільно глянути (хоча б гіпотетично) на ви­робничий процес з різних точок зору, для чого скористаємося де­якими схемами.

З позиції вищого керівництва фірми виробничий процес може бути представлений у вигляді «чорної шухляди». Керівника ви­щого рангу, у першу чергу, цікавить вихід, результат виробничо­го процесу, тобто мета і ступінь її досягнення. Потім те, що не­обхідно дія досягнення мети, тобто вхід. І тільки потім, якщо щось не спрацьовує, розглядався сам виробничий процес і умови його функціонування (рис. 4).

Р

Ціль

М

Ф

Т вхід вихід

И

Рис. 4

Предметом занепокоєння операційних (виробничих) менед­жерів є безперебійність виробничого процесу, усіх його забезпечуючих складових й інфраструктур, спрямованих на досягнення поставлених цілей (плану) організації.

На вході «чорної шухляди» зображені стрілками п'ять видів ре­сурсів, необхідних для функціонування будь-якого підприємства.

Це:

• люди — трудові ресурси (Р);

• матеріали — матеріальні ресурси (М);

• капітал — фінансові ресурси (Ф);

• технологія - технологічні ресурси (Т);

• інформація - інформаційний ресурс (І).

Рис. 1.11. Ресурсна схема виробничого процесу [2]

Раніше у вітчизняній науці управління розглядали чотири ви­ди виробничих ресурсів: трудові, матеріальні, фінансові і техніч­ні. Під технічними ресурсами малися на увазі машини, устатку­вання, силові установки і т.д. Вважалося, що цих чотирьох видів цілком достатньо для функціонування виробничих процесів.

Інформація, хоча і враховувалася в системі управління, од­нак, до категорії ресурсів її не відносили. Найчастіше інфор­маційне забезпечення вважалося видом діяльності і тому зарахо­вувалося до категорії функцій управління.

У період розвитку ринкових відносин значення інформації різко зросло. Без неї неможливо почати нову справу, переходити на новий продукт, технологію, вижити в конкурентній боротьбі. Без інформації не може обійтися жодне підприємство, а для дея­ких даний ресурс є домінуючим. Тому з повною підставою мож­на перейняти зарубіжний досвід і віднести дану економічну кате­горію до розряду виробничих ресурсів.

Аналогічно можна вчинити і з технологією, тому що будь-який технологічний процес сучасності не мислимий без технічних засобів, тобто відповідного устаткування, машин і механізмів, за­стосовуваних при виготовленні тих чи інших продуктів. Проте, певний інтерес викликає підхід авторського колективу під керівництвом д.сн., проф. Градова А.П. до переліку і складу ви­робничих ресурсів, викладених у роботі [2]. Вони стверджують, що до складу виробничої системи (ВС) будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включа­ють наступні ресурси:

1. Технічні ресурси (особливості виробничого устаткування, інвентарю, основних і допоміжних матеріалів і т.п.).

2. Технологічні ресурси (динамічність методів технології, на­явність конкурентоспроможних ідей, наукові заділи й ін.).

3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей ВС).

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, те­риторії підприємства, комунікацій, можливість розширення й ін.).

5. Ресурси організаційної структури системи управління (ха­рактер і гнучкість керуючої системи, швидкість проходження ке­руючих ВПЛИВІВ І Т.П.).

6. Інформаційні ресурси (характер розташовуваної інформації про саму ВС і зовнішнє середовище, можливість її розширення і підвищення вірогідності І Т.П.).

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кре­дитних ліній та ін.).

Далі автори зовсім справедливо відзначають: «Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей досягнення цілей ВС. Це означає, що, маючи у своєму розпоряд­женні ті чи інші засоби виробництва (верстати, допоміжне устат­кування, сировину і матеріали, інструменти й інвентар і т.п.), кадри (робітники відповідних розрядів, ІТП відповідної кваліфікації, науковці і т.д.), виробничі приміщення з визначени­ми характеристиками, дороги, споруди та інші ресурси, ВС здат­ний у тім чи іншому ступені задовольняти нестатки, що зміню­ються, потреби і запити потенційних покупців» [2, с. 21].

Розглянемо коротенько запропонований підхід до кла­сифікації (переліку) зазначених ресурсів.

Як уже говорилися, технологічні ресурси, тобто сучасні тех­нології не можуть існувати самі по собі (без машин, механізмів, устаткування і т.п.) вони нерозривно пов'язані між собою, явля­ють собою єдине ціле, тому, розглядаючи технологію як склад­ний ресурс, ми маємо на увазі і технічні ресурси, розгляну і і раніше як окремий фактор виробництва.

Кадрові ресурси, усе-таки доцільніше іменувати як трудові ре­сурси організації, що відбиває не тільки здатність .людини до праці (робоча сила), але й, дійсно, демографічні характеристики, професію, спеціальність, кваліфікацію і т.п. Інакше кажучи, «тру­дові ресурси», як економічна категорія, як термін, визначення (дефініція) повніше і точніше категорії «кадрові ресурси».

Якщо з такими наведеними факторами виробництва, як «інформаційні» і «фінансові» ресурси в нас немає розходжень у принципових підходах, то вони виникають у відношенні про­сторових ресурсів і ресурсів організаційної структури системи уп­равління.

Зрозуміло, що характер виробничих приміщень, територія підприємства, комунікації, можливість розширення виробництва і підприємства є, у першу чергу, важливими характеристиками потенціалу підприємства і до ресурсів, як окремих факторів ви­робництва, їх віднести складно. Більше того, організація самої технології будь-якого виробництва, наприклад, розміщення тех­нологічних ліній, вимагає використання просторових пара­метрів, тому вони природним чином «вписуються» у відповідний технологічний ресурс. Нарешті, у відомій роботі «Основи ме­неджменту» [3, с. 32] автори зовсім чітко і вірно вказують: «Зага­лом мета всякої організації включає перетворення ресурсів для досягнення результатів». Складно сказати, як можна просторові параметри й організаційну структуру перетворити для одержан­ня запланованих результатів.

У той же час у наведеному переліку відсутній такий найваж­ливіший фактор виробництва (предмет праці), як матеріальний ресурс, що є головним об'єктом перетворень з досягнення по­ставлених цілей.

Говорячи про структуру управління і, пов'язану з нею струк­туру організації, варто згадати їхню суть і призначення. «Най­краща структура — це та, котра щонайкраще дозволяє ор­ганізації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, про­дуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своєї мети з високою ефективністю» [3].

Більш широко трактує структуру О.С. Виханський, який роз­глядає структуру [4] як можливість взаємодіяти різних сторін: «організація — зовнішнє середовище», «підрозділ — підрозділ», «група — група», «індивід — організація» і, до яких можна дода­ти відносини «начальник — підлеглий».

У результаті взаємодії всіх складових системи ресурсів дося­гається ефект цілісності, тобто виходять нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсу не володіє. Наприклад, не можна вчасно вивести на потрібний сегмент ринку товар, що відповідає його вимогам, не володіючи відповідними ресурсами усіх видів, можливостями застосовуваного устаткування, можливостями використовуваної технології, кваліфікаційними можливостями кадрів і т.п. І, навпаки, кожен окремий ресурс не може розкрити­ся цілком поза зв'язком з іншими ресурсами: можливості, якими

володіють верстати, не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації працівників, без застосування відповідних основних і допоміжних матеріалів, без необхідних характеристик виробни­чих приміщень.

Таким чином, проведений аналіз дозволяє зупинитися на п'ятьох, раніше наведених ресурсах (див. рис. 4) і зробити на­ступне визначення. Ресурси — це керовані фактори виробництва, що володіють вартісними властивостями і перетворюючими мож­ливостями, необхідні для забезпечення функціонування і розвитку виробничих процесів з метою досягнення запланованих результатів. 2. Завдання підприємства - зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) - основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту. Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у викор

истанні ряду (системи) вимірників.

Однак в організації керують не тільки розглянутими ресурса­ми і процесами. Досягти мети можливо лише при реалізації випу­щеної продукції чи шляхом надання яких-небудь послуг. А це пов'язане з зовнішнім середовищем, що є споживачем продукту, який випускається, і джерелом постачання ресурсів організації. Адже зовнішнє середовище є не тільки джерелом погроз, але й можливостей. Інакше кажучи, менеджмент не обмежується уп­равлінням ресурсами, виробництвом, але й організацією в цілому. Це поняття пов'язане з одержанням прибутку, тобто, досягнен­ням мети підприємства, що приносить дохід.

Зрозуміло, що без характеристики власного потенціалу не можна ні висунути перспективу цілей ВС, ні виробити оптималь­ну (кращу) стратегію їхнього досягнення. Помітимо, що поняття «потенціалу» тісно пов'язане з характером цілей. Для одних цілей існуючий потенціал ВС (тобто сукупність можливостей) буде ви­сокий, для інших — низький. Для досягнення одного набору цілей немає потреби змінювати спрямованість фірми, для іншо­го — необхідно її істотно переглянути.

Оскільки ми розглядаємо ВС як об'єкт ситуаційного уп­равління, нас, у першу чергу, повинна цікавити відповідь на за­питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в цікавлячій нас перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми.

У культурі розвинутих капіталістичних країн поняття «ме­неджмент» дуже часто сусідить з поняттям «бізнес». Бізнес — це діяльність, спрямована на одержання прибутку шляхом створен­ня і реалізації певної продукції чи послуг.

У ринковій економіці істотну роль відіграє такий людський фактор, як підприємницька здатність (заповзятливість). Це особливий вид діяльності, що надає руху й організує взаємодію всіх інших видів ресурсів ВС.

В українській мові є синонім слову «бізнес» — «підприєм­ництво», що відроджується в даний час і означає всяку госпо­дарську справу і ділові відносини між його учасниками.

Підприємництво характеризується такими ознаками, як само­стійність, відповідальність, ініціативність, ризик, динамічність, активний пошук рішень в економічній діяльності підприємства. Якповноправний вид господарської діяльності воно використо­вує виробничі ресурси: матеріальні, трудові, фінансові, техно­логічні й інформаційні.

Для підприємництва необхідні основні засоби: земельні ділян­ки, будинки, приміщення, машини, устаткування. Вони потрібні не тільки безпосередньо для виробництва, але й для збереження, транспортування, продажу продукції, управління.

В залежності від виду підприємництва використовують ті чи інші ресурси, головним з яких у початковій стадії є капітал. Ос­нову виробничого підприємництва становить виробництво будь-якої спрямованості (матеріальне, інтелектуальне, творче), при якому підприємець, використовуючи власні чи здобуті зна­ряддя і предмети праці, робочу силу, організує виробництво про­дукції, послуг, інформації, духовних цінностей для наступного продажу [5].

Основна функція виробничо - підприємницької діяльності — організація виробництва (рис. 5).

Рис. 5

Здійснення виробничою підприємництва пов'язане з прид­банням матеріальних ресурсів (М)за гроші (Д„), основних засобів (Ф)за гроші (Дф
),робочої сили (Р)з витратами на оплату праці (Др
).У величину Др
входить і зарплата самого підприємця як вит­рати, оплачувані з виторгу за реалізацію товару.

Крім перерахованих витрат, підприємець (виробничник) несе витрати на придбання самої різної інформації, на транспортуван­ня і збереження матеріалів, готової продукції, ремонт устатку­вання, оплату кредитів і т.д.

Завершується процес випуском готової продукції, що у ви­гляді товару реалізується покупцю (споживачу) чи в торгову ме­режу. Виторг від продажу товару залежить від обсягу реалізації і відпускних цін. І основне завдання підприємця полягає в тім, щоб виробництво окупилося, дало прибуток, тобто виторг Дт
повиненперевищувати втрати (Дя
+Д,+Дф
)і всі додаткові витрати, по­датки, платежі. Прибуток вважається нормальним, якщо відсо­ток прибутку перевищив відсоток доходу від коштів, покладених у банк на депозит.

Зрозуміло, що зазначені непрості умови стримують розвиток підприємництва. Крім того, даний вид бізнесу вимагає високої кваліфікації, а складності і невисока престижність виробничої діяльності спонукають бізнесмена шукати більш доступні і легкі джерела доходу.

З іншого боку, недосконалість податкового законодавства та­кож не стимулює розвиток вітчизняного підприємництва з вироб­ництва товарів дія країни. Хоча саме виробниче підприємництво необхідне суспільству як можливість реалізації національної ідеї, дійсної незалежності, а самому бізнесмену, що тяжіє не до миттєвої вигоди, дає стабільний успіх у перспективній стійкій справі.

Таким чином, як об'єкт управління у виробничому менедж­менті можуть виступати: фактори виробництва (ресурси), вироб­ничі і допоміжні процеси, підприємницька діяльність підприємства, чи як називають за рубежем — бізнес-процес.

3. Характеристика типів виробництва

Уся розмаїтість виробленої продукції поділяється на складові частини, типи в залежності від відповідей на запитання: «Що ви­робляється?», «Скільки виробляється?», «Ким виробляється?», «Як виробляється?», «У якій послідовності виробляється?», «Де виробляється?», «Для кого і чого виробляється?». Звідси виникає дуже розгалужена структура виробництва.

У залежності від призначення виробленої продукції виділя­ють: виробництво засобів виробництва, тобто тих засобів, що потім використовують у самім же виробництві, і виробництво предметів споживання, споживчих товарів і послуг, використову­ваних кінцевими споживачами.

У роботі «Виробничий менеджмент» [6] наводиться визначен­ня поняття типу виробництва в прив'язці до машинобудівного комплексу: «тип виробництва — комплексна характеристика технічних, організаційних і економічних особливостей машино­будівного виробництва, обумовлена його спеціалізацією, обсягом і сталістю номенклатури виробів, а також формою руху виробів за робочими місцями».

У структуруванні виробництва помітну роль відіграє ознака його масштабності, абсолютної і відносної величини. Насампе­ред, виділяють великомасштабне виробництво, що характери­зується значними обсягами випуску продукції, і дрібномасштаб­не (мало масштабне), для якого характерний невеликий обсяг ви­робництва даною виду продукції. Однак подібні визначення но­сять швидше якісний, ніж кількісний характер, тому що в самих поняттях «багато» і «мало» закладена неоднозначність.

Більш поширений поділ виробництва, заснований на харак­тері виходу і типі використовуваного процесу переробки ре­сурсів. Відповідно до цієї структури можна проаналізувати будь-яку виробничу систему. Така класифікація з невеликими відхи­леннями застосовується у всіх розвинутих країнах, у тому числі й у вітчизняній практиці.

Відповідно до даної класифікації виробництва розділяють на наступні типи: проектне (одиничне), індивідуальне, серійне (дрібносерійне чи замовлене і велико серійне), масове і безу­пинне.

3.1.Типові проблеми промислового підприємства

Якими є типові проблеми промислового підприємства, що спонукають власників та топ-менеджерів до дій, пов'язаних із зміною систем управління виробництвом? З точки зору власників та топ-менеджменту найтиповішими є:

· недостатній або відсутній прибуток,

· нестача обігових коштів.

Це проблеми, які характеризують фінансовий результат і розвиток підприємства, проте, намагання вирішити їх без концептуальних змін в управлінні операціями приводить до виникнення ефекту доміно - появи все більшої кількості проблем. Недоотримання прибутку приводить до того, що підприємство не може розширювати та розвивати свою частку ринку. Компанія стає обмеженою в своїх маневрах, вона змушена робити тільки ті речі, які вона вже робить. Як наслідок, нові заходи важко або неможливо впроваджувати.

Зменшення обігових коштів, як правило, спричиняється тим, що нарощуються запаси незавершеного виробництва або запаси матеріалів. Прагнення мінімізувати вартість одиниці комплектуючих, зумовлює максимізацію завантаженості обладнання виробництвом деталей, навіть, якщо невизначено в якому замовлені вони будуть використані. В результаті значно зростає обсяг коштів, вкладених у незавершене виробництво. В свою чергу, це приводить до скорочення засобів для проведення покращення процесу виробництва продуктів.

Виробництво «про запас» приводить до того, що у підприємства зменшується пропускна здатність. Компанія не може випускати нові продукти, бо вона не має достатньо на це ресурсів - її обладнання постійно зайнято виробництвом комплектуючих для можливих майбутніх замовлень. Крім того, втрати та недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів часто спричиняють зрив термінів виконання замовлень.

Якщо це не зупинити, то компанії можуть отримати ще одну болісну проблему - в середині управлінського складу починаються пошуки винних. Їх обов'язково знаходять і завжди в суміжних підрозділах:

Перше джерело: виробництво

1. Відсутні інструменти для швидкого планування з врахуванням конкретних замовлень і конструкторських змін.

2. Нездатне на часте переналагодження обладнання.

Друге джерело: збутова політика

Утворення буферу запасів через часті зміни планів [власне прогнозування] є наслідком перестрахування продавців. Вони самі створюють ці буфери для того, щоб себе комфортно почувати на ринку із клієнтами. В наслідок цих перестрахувань, продавці можуть замовляти більше товару, який потім не можуть реалізувати на ринку, це і приводить до надлишку запасів.

Третє джерело: відділ продаж

Прийняття замовлень у терміни, які є недостатніми для нормального планування, постачання і виробництва, що, як правило, спричиняє перевантаження технологічних ліній, або недовантаження після виконання цих «ажіотажних» замовлень. Також слід враховувати негативний ефект від зміни дат відвантаження, що дуже часто трапляється в реальному житті пересічного вітчизняного підприємства.

Четверте джерело: конструкторський відділ

Значна кількість конструкторських змін - технологи і виробничники не встигають відлагодити процеси для виготовлення товарів під індивідуальні замовлення.

П'яте джерело: відділ маркетингу

Неточний прогноз попиту є теж однією із основних причин недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів.

Тобто, конструкторський відділ звинувачує відділ маркетингу у неточних прогнозах чи великій мінливості замовлень; відділ продаж звинувачує виробництво в невчасному виконанні замовлень, що відображається на задоволенні потреб споживача, і так далі і тому подібне. Але ж насправді проблема в тому, що система управління, яка раніше виконувала всі покладені на неї функції, зараз вже не відповідає вимогам.

Що повинна забезпечувати ефективна система планування і управління діяльністю підприємства? Відповідь проста - підвищення рівня обслуговування клієнтів за умови мінімізації собівартості готової продукції. Для цього система повинна бути здатною дати відповідь на такі запитання:

· Що буде вироблено?

· Скільки нам буде це коштувати?

· Що в нас вже є?

· Що нам необхідно?

· Що отримає підприємство від виконання плану?

Відповідь на ці питання компанії дають в рамках однієї з чотирьох стратегій використання ресурсів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії.

1. Стратегія переслідування. Використовується компаніями, які працюють за індивідуальними замовленнями. Вони не прогнозують, а лише реагують на попит. Немає потреби мати надлишок матеріалів та виробничих потужностей, тому що виробництво є орієнтованим на наявний попит, клієнт готовий одразу заплатити. Ця стратегія дає дуже добрий потік обігових коштів, дозволяє легко обраховувати рентабельність підприємства. Але її недоліком може стати час реагування на замовлення.

2. Стратегія згладжування. Незалежно від того, яким є попит - сезонні коливання, мода, тощо - підприємство налаштоване утримувати запаси на одному рівні. Це дає свої переваги та недоліки. Недоліком є те, що в момент зростання попиту ми не можемо його задовольнити. А це означає, що його можуть задовольнити конкуренти. І навпаки, в момент мінімального попиту, підприємству потрібно платити зайві кошти за зберігання надлишку продукції.

3. Стратегія субпідряду. Використовується компаніями, які орієнтуються на збереження мінімально рівня матеріалів для того, щоб бути спроможнім задовольнити мінімальний попит. Все інше делегується субпідрядникам (аутсорсинг).

4. Комбінована стратегія побудована на тому, що ми намагаємося прогнозувати попит. Як наслідок, при спаданні попиту у нас завжди є надлишок виготовленої продукції, а при зростанні попиту - нестача. Причиною тому є те, що прогноз завжди робиться на історичних даних, на тому, що відбулося в минулому.

3.2. Стандартні системи управління виробництвом

Точка перезамовлення

Найбільш поширена серед них - система на базі обчислення точки перезамовлення EOQ [Economic Ordering Quantity]. В залежності від прогнозу попиту, вартості зберігання запасів і оформлення замовлень обчислюються точка перезамовлення, максимально допустимий рівень запасів і обсяг резервного або буферного запасу.

Страховий запас визначається виходячи з історії варіації попиту, так, щоб компанія була здатна з визначеною імовірністю виконувати замовлення клієнтів.

Таким чином, найбільш досконале застосування цієї методики дозволяє працювати в рамках четвертої стратегії, а якщо відмовитися від обчислення резервного запасу, то - другої або третьої.

Така система приводить до утримання на складі надлишків запасів матеріалів і напівфабрикатів. Проте, навіть високий рівень страхових запасів не забезпечує 100% рівень сервісу.

Планування необхідних матеріалів

Для управління операціями в умовах залежного попиту, на ринках B2B (business to business) використовують іншу систему управління запасами, яка належить до стандартних - Планування необхідних матеріалів (MRP- Materials Requirements Planning). Цей метод було розроблено Joseph Orlicky і Oliver Weight в 60-х роках. Основна відмінність від методу планування по точці перезамовлення полягає в тому, що MRP орієнтується на майбутні потреби, а не дані про споживання у минулому.

Через те, що системи класу MRP не враховували завантаження виробничих потужностей було розроблено нову методику MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планування виробничих ресурсів. Ця система охоплює функції управління складом, постачанням, продажем і виробництвом. Успішність системи класу MRPII визначається точністю визначення потреб клієнтів (додано модуль замовлень і прогнозування); точністю визначення специфікацій і технологічного маршруту; точністю і актуальністю інформації про наявність матеріалів; точністю визначення термінів поставки і виробництва. Як наслідок, кожна з неточностей приводять до збільшення страхового запасу матеріалів і виробів. Отже, система MRPII теоретично дозволяє управляти підприємством за першою стратегією. Проте, домінування масового або серійного виробництва і прагнення максимально використовувати робочий час обладнання штовхає менеджмент компаній до прогнозування очікуваних потреб і виробництво продуктів на склад. Таким чином, можна сказати, що компанії, які використовують MRPII насправді керуються четвертою комбінованою стратегією.

Основними недоліками MRP є:

· Робота кожного центру відокремлено, відповідно до вказівок з системи MRPII - «Центру Управління»;

· Виробництво непотрібних речей;

· Збереження непотрібних речей;

· Дефекти залишаються прихованими до того моменту, доки до них дійде черга обробки на наступних етапах;

· Обладнання, зайняте виробництвом непотрібних виробів, недоступне для термінового використання для нових замовлень.

Що ж пропонують нові системи управління операціями? Стратегічно вони сфокусовані на реалізації першої стратегії за найкоротший час, з мінімальною собівартістю і в точній відповідності до очікувань клієнтів.

Концепція ощадливого виробництва

Все, що ми насправді намагаємося зробити в ощадливому виробництві (lean production) - зробити так, щоб кожен процес робив тільки те, що потрібно для наступного тоді, коли це йому потрібно. Ми намагаємося з'єднати всі процеси - від кінцевого споживача назад до сировинних матеріалів - плавним потоком без петель, щоб досягти найкоротшого часу виробництва продукту, найвищої якості і найменшої вартості.

П'ятьма принципами ощадливого виробництва є:

· Визначити цінність конкретного продукту,

· Визначити потік утворення цінності для цього продукту,

· Забезпечити неперервний плин потоку утворення цінності продукту,

· Дозволити споживачеві «витягувати» продукт,

· Прагнути досконалості.

Основа ощадливого виробництва - це боротьба з втратами («муда»). Таїчі Оно, один з керманичів компанії «Тойота» визначив сім типів «муда»:

· дефекти в продукції,

· непотрібне перевиробництво товарів,

· запаси товарів, що стоять в черзі на обробку,

· непотрібні етапи обробки,

· непотрібне переміщення людей,

· непотрібне транспортування товарів,

· очікування [доки обладнання закінчить свою роботу або поки не буде виконано дію, розташовану вище за потоком].

Згодом було додано ще один тип «муда»:

· проектування товарів, які не відповідають потребам споживачів.

Зупинимося детальніше на кожній складовій ощадливого виробництва.

Цінність

Цінність визначається клієнтами. Чи розуміють виробники що є цінністю? Добре це перевірити запитаннями: «Чи ви можете себе уявити у ролі виконавця замовлення, який трансформує отриману від замовника інформацію в готовий продукт?», «Як із сировини формується готовий продукт?», «Як виглядає процес розробки нового продукту?»

Визначити потік формування цінності

Для цього в ощадливому виробництві використовують карти потоку. Як правило, коли її будують вперше, менеджери отримують вражаючу картину розбіжності повного часу виконання замовлень клієнтів і реального часу формування готового продукту. Саме на цій стадії починається процес визначення «муда» і розробка заходів з їх усунення. В результаті, складають карту потоку формування цінності майбутнього стану.

Забезпечити неперервний плин потоку

Генрі Форд був першим, хто реалізував потенціал потокової організації - організація руху матеріалів безупинним потоком. Проте Генрі Форд виробляв моно продукт, японці ж, для виробництва широкого асортименту продукції, замість однієї потужної «річки» зробили виробництво, організоване у «маленькі струмочки». Для цього застосовується менше обладнання, яке може бути швидко переналагоджене для випуску іншої продукції. Продуктивність при цьому зростає у двічі, суттєво зменшується кількість браку.

Витягування

Ощадливе виробництво дозволяє суттєво скоротити витрати завдяки тому, що виробляються дрібніші партії продукції і тільки тоді, коли їх потребує клієнт [«витягує» на себе]. Без «сигналу» від замовника ніхто на виробництві не буде виробляти жодних деталей. В результаті скорочується час повернення інвестицій, зменшується обсяг.

Досконалість

Крім того, усвідомлення вимог конкретного замовника зумовлює прагнення швидше і якісніше виконати замовлення. Зростання швидкості потоку завжди допомагає виявляти «муда». Виявленням «муда» займаються спеціально призначені команди. Їх задача:

· краще визначити цінність,

· навчитись збільшувати швидкість потоку,

· спрощувати процес «витягування».

Виникає закономірне запитання, то чому ж більшість компаній продовжують працювати в режимі серійного виробництва? Хоча в кожному окремому випадку можуть бути свої обставини, проте на загал поясненням цього можуть бути такі причини:

· інерція мислення;

· оснащення підприємств високошвидкісним обладнанням;

· діюча система обліку;

· кар'єрні пріоритети властиві функціональним структурам.

Що ж можна порадити компаніям, які обирають стратегію максимального підвищення рівня обслуговування клієнтів і для цього планують перейти на засади ощадливого виробництва? Практики цієї технології рекомендують почати з наступних кроків:

1. Сформуйте неперервний потік всюди, де це можливо;

2. Використовуйте буферні склади для управління виробництвом там, де неперервний потік не проходить «вверх» за процесом. Неперервність буває неможливою через такі причини:

· Деякі процеси розроблені для роботи з дуже швидким або повільним часом циклу [час, який іде на опрацювання одної деталі] і потребують час на переналагодження для роботи з різними групами продуктів;

· Деякі процеси, як і ті, що виконують наші постачальники, є занадто далеко від нас і доставка одної деталі за раз є нереалістичною;

· Деякі процеси мають занадто довгий час виконання і є надто ненадійними щоб їх об'єднувати з іншими в неперервний потік.

3. Виробляйте відповідно до вашого «періоду такту». Період такту використовують для синхронізації темпу виробництва з темпом реалізації, особливо це стосується «темпозадаючих» процесів.

Що ж виграють споживачі від запровадження ощадливого виробництва? Переваги для кінцевого споживача є очевидними: зменшення часу реакції на потреби споживача на 70%-90%; індивідуальний підхід до потреб споживачів; скорочення часу доставки замовлень на 70%- 90%; збільшення надійності доставки до 90%; доставка товару тоді, коли це потрібно споживачеві/клієнту; покращення якості товару.

Висновки

Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища. Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії. Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю. Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми. Ставлячи перед організацією певні цілі, керівництво підтверджує те, до чого організація прагне.Мета є конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, яко­го прагне досягти фірма (ЛПР) при ухваленні рішення.Організація мас на меті формування керованої і керуючої сис­тем і створює передумови для вирішення завдань, поставлених на стадії планування. Організація вирішує питання структури, упо­рядкування і регламентації дій виконавців, оптимізує розміщення устаткування, вибирає спеціалізацію і методи проведення робіт.Організація найтіснішим чином пов'язана з такими функціями управління, як керівництво й організація контролю.Для того, щоб ефективно управляти виробництвом, викладе­них компонентів виробничого менеджменту явно недостатньо. Необхідно чітко виявити сам об'єкт управління, тобто те, на що спрямоване управління, виявити форми і види самих уп­равлінських впливів, форми зв'язків між складовими системи уп­равління, і тільки тоді ми зможемо говорити про завдання вироб­ничого менеджменту і методи їхнього вирішення.Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Таким чином, як об'єкт управління у виробничому менедж­менті можуть виступати: фактори виробництва (ресурси), вироб­ничі і допоміжні процеси, підприємницька діяльність підприємства, чи як називають за рубежем — бізнес-процес. тобто вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає: • орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу; • проведення фундаментальних наукових досліджень: • диверсифікацію виробництва; • інтенсивну інноваційну діяльність; • максимальне використання творчої активності персоналу.

Література

1. Василенко В/А., Мельник И.Е. Операционное и ситуаци-онное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.:МГИУ, 2001. — 532 с.

2. Зкономическая стратегия фирмьі / Под ред. проф. Градова А.П. — 2-е изд. — СПб: Специальная литература, 1999. — 589 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмен­та (пер. с англ.). — М.: Дело, 1994.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-є изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.

5. Курс зкономики: учебник / Под. ред. БА. Райзберга. — ИНФРА- М., 1997.

1. Производственньїй менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др. / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.

7. Минаев З.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для ме-неджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 256.

8. Гзлловзй Лес. Операционньїй менеджмент. — СПб: Питер, 2001. — 320 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).

9. http://referat.repetitor.ua

10. Бова Т.В.// Економіка та держава- № 5,- 2006