Реферат на тему:
Природа конфлікту в організації
Вступ.
В ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На Думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту умова не тільки неможлива, але і небажана. В даному рефераті автор спробує розкрити природу конфліктів в організаціях, а також описати засоби управління ними.
Природа конфлікту в організації.
Що таке конфлікт.
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт це відсутність згоди між двома більше сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т
. п. В результаті, існує думка, що конфлікт явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слідує негайно дозволяти, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, певно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить спроможність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперичальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що роблять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дасть додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т
. п. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і злагоді. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють.
Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний засіб його дозволу.
Причини конфлікту.
У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявах і цінностях, відмінності в поведінці, рівні утворення і т. п.
Розподіл ресурсів.
Навіть в найбільш великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягнути мети організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різноманітних видів конфлікту.
Взаємозалежність задач.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать в виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.
Відмінності в меті.
Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Відмінності виявленнях і цінностях.
Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.
Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.
Незадовільні комунікації.
Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка пов’язана з продуктивністю, закликана не «вижимати соки» з робітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи уповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, викликаючі конфлікт неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити должносні обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкований точний опис посадових обов'язків.
Управління конфліктною ситуацією.
Існує декілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособисті. Не слідує вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з чинників. Потрібне почати з аналізу фактичних причин, а після цього застосувати відповідну методику.
Структурні засоби.
Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих засобів управління, що відвертає дисфункціональний конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділа. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, що повинен бути досягнун, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми.
Це ще один засіб управління конфліктною ситуацією. Один з най розповсюджених механізмів ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих сперичаються по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути,звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжвіддільські наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами відділом збуту і виробничим відділом- то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексна мета.
Ефективне здійснення цієї мети вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад- компанія «McDonalds», мережа ,що є недорогим рестораном швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба вважати, вважає і зараз), що справді виявляє послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Поварам і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використати як засіб управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій вклад в досягнення загальноорганізаційної комплексної мети, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне використання ,що скоординувало системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненнюзагальноорганізаційної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Список літератури
1. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
«Основи менеджмента»
,
М.: Діло, 1992
2. Грейсон Дж. К. Мл., О'ДЕЛЛ
К.
«Американський менеджмент
на порозі ХХI
сторіччя».
М.: Економіка, 1991