Разработка маркетинговой программы деятельности предприятия

1.
Характеристика фирмы.

1.1.
Название фирмы и его обоснование.

Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.

Название «Шерстепряд» является сокращенным от полного «Шерстенная пряжа», что довольно ясно объясняет предназначение продукции, выпускаемой данным предприятием.

Юридический адрес предприятия: 127000, г. Москва, ул. Академика Королева, д. 12.

1.2. Вид деятельности.

По виду хозяйственной деятельности ЗАО «Шерстепряд» представляет собой промышленно-производственное предприятие, которое специализируется на выпуске шерстяной пряжи, и дальнейшей ее реализации.

1.3. Продолжительность работы на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» работает на рынке производства данной продукции в течении 9 лет, имеет постоянных потребителей, и создает все условия для привлечения новой базы клиентов.

1.4. Ассортимент выпускаемой продукции.

ЗАО «Шерстепряд» занимается производством шерстяной пряжи. В целом деятельность предприятия характеризуется следующим ассортиментом выпускаемой продукции:

Таблица 1

Ассортимент выпускаемой продукции.

Таким образом, объем производства ЗАО «Шерстепряд» составляет 26000 кг/месяц.

1.5. Объемы продаж и доля на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» в данный момент времени является крупным производителем шерстяной пряжи в г.Москва и Московской области. Доля данного предприятия на рынке составляет 35%.

Объем продаж ЗАО «Шерстепряд» составляет 1 729 тыс. руб./месяц.

Существуют еще несколько фабрик – производителей шерстяной пряжи. Основными фирмами-конкурентами ЗАО «Шерстепряд» в данной области являются следующие предприятия:

- «Российская Шерсть» - 21% рынка;

- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;

- «Московская Пряжа» - 10% рынка;

- «ЛикоПрядШерсть» – 12% рынка.

Оставшиеся 9% рынка производства шерстяной пряжи занимают мелкие предприятия.

1.6.
Численность работающих.

Общая численность работающих ЗАО «Шерстепряд» составляет 620 человек, включая управленческий персонал, численность которого составляет 62 человека.

2.
Структура управления маркетингом и ее обоснование.

Процесс управления маркетингом можно определить как приспосабливаемость предприятия (фирмы) к меняющимся условиям маркетинговой среды и использование наиболее выгодных рыночных возможностей. Поэтому необходимо разработать такую структуру управления службой маркетинга на предприятии, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Различают четыре основные типа структур управления службой маркетинга: функциональная, географическая (региональная, рыночная), товарная, товарно-рыночная (матричная).

Функциональная – самая распространенная система управления службой маркетинга. Основана она на принципе подчинения специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору по маркетингу), который координирует их работу.

Система управления службой маркетинга, построенная по принципу географической принадлежности, рекомендуется для компаний, торгующих по всей территории страны, при которой имеются управляющие по работе с региональными, зональными службами сбыта. Эта структура позволяет управляющим отдельными рынками эффективно работать с клиентами с минимальными затратами времени и средств.

Товарная структура управления маркетингом выбирается в том случае, когда на предприятии выпускается большой ассортимент разнообразных марочных товаров. Товарная структура является дополнением функциональной структуры.

Товарно-рыночная структура может применяться в том случае, если фирма выпускает большое количество разных товаров и продает их на разных сегментах рынка.

Наиболее оптимальной является функциональная структура управления отделом маркетинга.
т.к. одним из ее достоинств является простота и дешевизна.

Рис. 1.
Функциональная структура управления маркетингом

Высшее звено управления маркетингом представляет вице-президент по маркетингу
. Он контролирует работу своих подчиненных – начальников отделов службы маркетинга, отвечает за все маркетинговые мероприятия, проводимые на предприятии.

Начальник отдела проведения маркетинговых исследований
отвечает за разработку и проведение маркетинговых исследований и координирует работу своих подчиненных – маркетологов. Маркетологи занимаются изучением рынков, сильных и слабых сторон конкурентов, их доли на рынке, исследованием потребительских предпочтений; они разрабатывают, проводят маркетинговые исследования по различным вопросам, они определяют потребности покупателей, конкурентоспособность продукции фирмы, и т. п.

Сотрудники отдела формирования спроса и стимулирования сбыта
на основании данных, полученных от других отделов, выбирают средства формирования спроса и стимулирования сбыта, осуществляют необходимые мероприятия на рекламу и продвижение своей продукции на рынке и оценивают полученные результаты.

Начальник отдела управления сбытом
отвечает за работу с заказчиками (поиск новых клиентов, разработка договоров на производство продукции), а также отвечает за исполнение обязательств предприятия перед фирмами – заказчиками.

Сотрудники отдела стратегического планирования
отвечают за выработку стратегии предприятия, а также контроль за ее реализацией.

3.
Анализ рыночных возможностей и разработка направлений развития фирмы.

Анализ рыночных возможностей
делается посредством системы маркетинговых исследований и изучения маркетинговой информации.

Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть основа прибыли компании

Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис. 2).

Рис. 2.
Матрица возможностей по товарам и рынкам

С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара:

- более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;

- расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;

- разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);

- диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).

Существует еще одна методика планирования стратегии предприятия. Она осуществляется с использованием матрицы Бостонской консультативной группы по вопросам экономики

. Эта группа в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И, наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, БКГ предложила схему (рис. 3)

Рис. 3.
Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие товары называют «дойными коровами», чья лишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «трудных детей» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами – «звездами». Товары – «собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Разложим несколько групп товаров, выпускаемых нами в течение длительного времени, и несколько групп, появившихся в нашем ассортименте сравнительно недавно, по этим четырем категориям. Назовем эти группы товаров следующим образом:

А – интерлок-пике;

Б – интерлок-пресс;

В – интерлок;

Г– плюш-жоккард;

Д – кулирная гладь;

Е – ласик;

Средний Тр = (10+9+10+12+13+12)/6 = 11%

Матрица БКГ.

Рис. 3.
Матрица БКГ

Проанализируем полученные результаты:

1) Старый ассортимент.

Группа товаров В попала в категорию «Дойные коровы». Рынок этих товаров развивается, следовательно, дополнительные затраты не требуются. Эти товары приносят достаточно высокую прибыль, которая пойдет на развитие товаров «Звезды». Группы товаров А и Б попали в категорию «Собаки». Для них характерна низкая доля продаж на неразвивающемся рынке. Вкладывать деньги в эти группы товаров не имеет смысла. Поэтому в отношении них у фирмы есть два пути – либо уйти с рынка, либо производить эти товары для отдельных покупателей, которые интересуются этими товарами.

2) Новый ассортимент.

Как видно из матрицы БКГ, все группы товаров из нового ассортимента попали в категорию «Звезды». Для этих товаров характерен более высокий по сравнению со среднеотраслевым темп роста продаж. Однако конкурентоспособность этих товаров невысокая и требуются значительные средства для их развития. Эти товары имеют шансы на успех, т. к. рынок расширяется.

Маркетологами был проведен анализ рыночных возможностей фирмы, который показал, что наиболее оптимальной для нашего предприятия является стратегия понижения издержек, т. к. на данный момент «Шерстепряд» не обладает большим ассортиментом выпускаемой продукции. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена на разработку новых способов увеличения объема производства и снижения издержек.

Выбор данной стратегии можно обосновать еще и следующим образом: при быстрых переменах во вкусах потребителя, изменении технологии производства товаров и увеличении конкуренции предприятие не может полагаться только на продажу имеющихся товаров. Каждая фирма должна иметь программу увеличения объема производства и за счет этого снижения стоимости продукции, что позволит заключать договора с новыми клиентами. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена именно на поиск путей снижения издержек для существующего рынка.

Что касается матрицы БКГ, то из нее также видно, что у предприятия достаточно хорошие перспективы развития, связанные со снижением затрат на продукцию. Таким образом, организацией выбрана стратегия низких издержек.

4.
Разработка плана проведения маркетингового исследования.

До того, как начать следовать выбранной стратегии развития, необходимо убедиться, что это приведет к ожидаемому эффекту. Следовательно, необходимо провести маркетинговое исследование.

Маркетинговые исследования
представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью изучения текущих проблем для принятия нужных маркетинговых решений.

Наши маркетинговые исследования будут включать в себя следующие этапы:

1. Постановка проблемы

2. Анализ вторичной информации

3. Сбор первичной информации

4. Анализ полученных данных

5. Разработка маркетинговых мероприятий

6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику

Рассмотрим теперь проведение наших маркетинговых исследований более подробно.

1. Постановка проблемы

Правильная формулировка проблемы и определение целей исследования является начальным и очень важным этапом, ведь при установлении неправильных целей и результат будет получен неудовлетворительный.

Проблемой предприятия является то, что оно ориентируется на малый круг потребителей шерстяной пряжи – только предприятия по производству шерстяной продукции. Решить эту проблему можно путем привлечения новых клиентов. Таким образом, целью проведения маркетингового исследования будет определение отношения предприятий к качественным, ценовым и другим факторам, имеющим для них принципиальное значение при покупке шерстяной пряжи для массового производства.

2. Анализ вторичной информации

Проводимые ранее исследования показали, что рынок шерсти насыщен шерстяной пряжей. Поэтому для нас развиваться в дальнейшем в том же направлении стоит только при наличии нового дешевого конкурентоспособного товара. Следовательно, для нас целесообразнее будет развивать наше предприятие именно в этом направлении.

3. Сбор первичной информации

Таким образом, нам необходимо выяснить, какие характеристики шерстяной пряжи имеют принципиальное значение для производителей при ее покупке. Маркетологами нашего предприятия было предложено провести очередное полевое исследование путем анкетирования.

4. Анализ полученных данных

Полученные данные будут переданы в отдел стратегического планирования, где они будут тщательно изучены. А далее, в обобщенном виде и с конкретными указаниями они поступят в отдел химических разработок, для совершенствования существующих видов пряжи, а точнее уменьшить себестоимость и улучшить характеристики, интересующие клиентов.

5. Разработка маркетинговых мероприятий

Анкетирование будет проведено среди шерстетканных предприятий города Саратова и Саратовской области, имеющих соответствующие секции. Анкеты будут раздаваться специалистам предприятий-клиентов, а так же некоторым представителям других фирм в течение месяца.

6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику

Таким образом необходимо будет осуществить затраты на канцелярские принадлежности, составление и распечатку анкет, доставку их на места анкетирования и анализ полученных результатов по истечению срока, запланированного к проведению анкетирования. Проведенные расчеты показали, что эти затраты составят 17000 рублей.

5.
Разработка анкеты для решения поставленной цели.

Анкета – это набор вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов, т. е. лиц, отобранных для участия в опросе.

Итак, чтобы правильно подойти к составлению анкеты необходимо еще раз вернуться к поставленной цели, чтобы в дальнейшем ответы на вопросы помогли в разработке плана развития. Это необходимо в силу того, что, начав понижать стоимость нашего товара и повышать объемы производства, мы должны точно знать, на что следует обратить большее внимание.

Наше предприятие довольно успешно функционирует на протяжении всего своего существования. Нам следует развиваться в принципиально новом для нас направлении. Ранее маркетологами было выяснено, что наиболее перспективным для нашего предприятия является снижение себестоимости шерстяной пряжи. Необходимо только знать, какие характеристики пряжи имеют большее значение для потребителей при ее покупке. Следовательно, целью проведения анкетирования и будет являться определение отношения потребителей к различным характеристикам шерстяной пряжи.

АНКЕТА

Уважаемые покупатели!

Фирма «Шерстепряд» предлагает Вам принять участие в анкетировании, которое создаст основу для дальнейшего понижения цен и улучшения качества нашей продукции С вашей помощью мы надеемся обеспечить предложение именно таких товаров, которые будут полностью соответствовать спросу.

ЗАО “Шерстепряд” в рамках проведения маркетинговых исследований просит ответить на следующие вопросы:

1. Укажите название Вашей фирмы

________________________________________________