Бизнес-план
Введение.. 1
1 Анализ рыночных возможностей гостиничного комплекса «Platina»... 6
1.1 Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в курортной зоне Абзаково.. 6
1.3 Миссия компании «PLATINA».. 9
1.2 Организационная структура гостиницы «PLATINA».. 8
1.4 Внутренний маркетинг. Управление персоналом фирмы «Inextour». Культура обслуживания, привлечение качественных кадров.. 11
1.5 Анализ макроэкономических факторов.. 14
1.6 Анализ конкурентной среды.. 26
1.7 Отбор целевого рынка. Анализ потребителей.. 39
1.9 Факторы ценообразования и ценовая политика фирмы «Inextour». Разработка стратегии ценообразования.. 54
1.10 Сбытовая политика компании «Inextour».. 58
1.11 Политика продвижения компании «Inextour».. 61
1.12 SWOT-анализ. 67
2 Разработка комплекса маркетинга.. 72
2.1 Рекомендации по совершенствованию товарной политики.. 72
2.2 Рекомендации по улучшению сбытовой политики.. 86
2.3 Рекомендации по улучшению политики продвижения услуг.. 87
Заключение.. 92
Список использованных источников.. 95
Приложение А 98
1.2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково
1. Форма собственности. Классификация гостиниц.
| № п.п
|
Наименование гостиницы
|
Форма собственности
|
Классификация гостиницы
|
| 1 |
Авангард |
Государственная |
** |
| 2 |
Бристоль-Южная |
Общество с ограниченной ответстве6нностью |
*** |
| 3 |
Владимир |
Частная собственность |
** |
| 4 |
Крым отель |
ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями |
** |
| 5 |
Огонек |
* |
|
| 6 |
Ореанда |
Закрытое акционерное общество |
**** |
| 7 |
Отдых ОКУ |
*** |
|
| 8 |
Ялта Интурист |
Открытое акционерное общество |
*** |
Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.
Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.
1.2 Организационная структура
гостиницы
«PLATINA»
Рис. 2. Организационная структура гостиницы «PLATINA»
Директор гостиницы «Красноярск» является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.
Отдел номерного фонда гостиницы «Красноярск» состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.
Служба горничных гостиницы «PLATINA» является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
В непосредственном контакте со службой горничных работает АХО, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.
Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.
Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
Инженер изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.
Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
1.12 SWOT-анализ
Матрица SWOT для гостиницы «PLATINA»
| Возможности
1. лидерство на рынке среди конкурентов; 2. рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 3. включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 4. выход на новые сегменты. |
Угрозы
1. возрастающее конкурентное давление; 2. рост платы на ресурсы (энергия, трафик); 3. рецессия и затухание делового цикла; 4. строительство новой гостиницы. |
|
| Сильные стороны
1. привлекательное расположение гостиницы; 2. уровень культуры сервиса выше, чем у основного конкурента; 3. устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Красноярск; 4. известный лидер рынка гостиничных услуг Абзаково |
Поле
1. Стратегия развития рынка: O2
2.Стратегия центрированной диверсификации: O2
3. Стратегия развития продукта: О1
|
Поле
1. Стратегия ценообразования: T1
2.Стратегия лидерства по издержкам: T2
|
| Слабые стороны
1. качество сервиса ниже, чем у основного конкурента; 2. слабое представление о рынке; 3. отсутствие четкого стратегического направления; 4. отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания. |
Поле
1. Стратегия усиления позиции на рынке: O1
2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: O2
|
Поле
1. Стратегия рекламы: T1
2. Стратегия ухода с рынка: T2
|
Создания предприятия гостиничного комплекса
ООО “ ”
Разработчик:
Студентки 3- го курса Магнитогорского государственного технического университнта,
СОДЕРЖАНИЕ
1. Резюме............................................................................................
2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково...............................................................................................
Форма собственности. Классификация гостиниц.................
Процент заполняемости гостиниц.............................................
Доля на рынке..............................................................................
Рентабельность............................................................................
Анализ конкуренции в отрасли .................................................
3. Организационный план.................................................................
4. Финансовый план..........................................................................
5. Характеристика и оценка рисков................................................
1.1. Резюме
Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса “” путем учреждения общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ
В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.
Учредителями общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:
Вавульская В.- 45 % от суммы заявленного уставного фонда;
Палатова М. - 20 % от суммы заявленного уставного фонда;
Лукина А.- 35 % от суммы заявленного уставного фонда.
Вавульская В.,Палатова М.,Лукина А., имеет незаконченное высшее экономическое образование.
Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.
В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы, особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.
Разработка проекта гостиницы курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта.
По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20 номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.
Для облегчения работы службы приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.
Также в гостинице планируется спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации;пункты выдачи и проката спорт.инвентаря
Гостиница будет оснащаться инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.
Система оповещения гостиницы будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.
Предусматриваются автономные системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работу персонала.
1.2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково
1. Форма собственности. Классификация гостиниц.
| № п.п
|
Наименование гостиницы
|
Форма собственности
|
Классификация гостиницы
|
| 1 |
Авангард |
Государственная |
** |
| 2 |
Бристоль-Южная |
Общество с ограниченной ответстве6нностью |
*** |
| 3 |
Владимир |
Частная собственность |
** |
| 4 |
Крым отель |
ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями |
** |
| 5 |
Огонек |
* |
|
| 6 |
Ореанда |
Закрытое акционерное общество |
**** |
| 7 |
Отдых ОКУ |
*** |
|
| 8 |
Ялта Интурист |
Открытое акционерное общество |
*** |
Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.
Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.
2. Процент заполняемости гостиницы
Исходя из аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”, заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за исключением “Огонек” - 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на мировом рынке.
| Гостиница |
Авангард |
Бристоль Южная |
Владимир |
Крым отель |
Огонек |
Ореанда |
Отдых ОКУ |
Ялта Интурист |
| Показатели |
||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
| 1. Процент заполнения, % |
33,3 |
39,2 |
79 |
33,88 |
76,78 |
34,19 |
22,63 |
19,92 |
| 2. Среднее кол-во дней пребывания, дней |
4,67 |
3,72 |
1,84 |
3,45 |
10,94 |
2,77 |
3,53 |
4,49 |
| 3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел. |
85,58 |
29,39 |
10,33 |
235,86 |
126,3 |
22,75 |
40,35 |
61,32 |
| 4.Объем реализации на 1 отдых-щего |
159,16 |
482,22 |
135,81 |
145,75 |
96,44 |
2198,38 |
395,66 |
891,33 |
| 5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ. |
0 |
97,04 |
0 |
0 |
2,22 |
1378,28 |
0 |
314,83 |
| 6.Рентабельность, % |
8,69 |
0,36 |
0 |
98,45 |
0,5 |
0 |
3,68 |
6,99 |
| 7. Ст-сть 1 койко-дня, грн. |
25,65 |
103,6 |
73,86 |
40,69 |
7,14 |
147,86 |
106,38 |
102,85 |
| 8.Затраты на 1 койко-день, грн. |
38,83 |
196,4 |
145,61 |
28,28 |
7,31 |
1951,99 |
105,82 |
313,41 |
| 9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, грн |
3,37 |
071 |
-71,75 |
27,84 |
0,04 |
-358,83 |
3,89 |
21,9 |
| 10.Налоги на 1 койко-день |
13,88 |
30,12 |
110,18 |
2,32 |
2,89 |
77,13 |
18,16 |
20,69 |
Таблица 2.2.2. Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год
3. Доля на рынке
| Гостиница |
Авангард |
Бристоль Южная |
Владимир |
Крым отель |
Огонек |
Ореанда |
Отдых ОКУ |
Ялта Интурист |
| Показатели |
||||||||
| 1.Кол-во кр. разв. коек, ед |
153 |
24 |
20 |
115 |
50 |
201 |
35 |
2274 |
| 2.Кол-во максим-но разв. коек |
160 |
24 |
20 |
122 |
50 |
201 |
35 |
2274 |
| 3.Спсок числ-сти раб-щих, чел |
40 |
31 |
3 |
21 |
10 |
393 |
20 |
592 |
| 4.Кол-во отдых-щих, чел |
3423 |
911 |
31 |
4953 |
1263 |
8942 |
807 |
36299 |
| 5. в т.ч. граждан СНГ |
0 |
100 |
9 |
1449 |
62 |
1662 |
78 |
4530 |
| 6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья |
0 |
200 |
0 |
410 |
13 |
1982 |
85 |
7829 |
| 7. В т.ч. граждан Украины |
3423 |
611 |
22 |
3094 |
1188 |
52,91 |
644 |
23940 |
| 8.кол-во провед. койко-дней, к/дней |
15982 |
3387 |
57 |
17075 |
13820 |
24739 |
2852 |
163070 |
| 9. Занимаемая площадь, га |
4,8 |
0,27 |
0,02 |
0 |
0,31 |
2,01 |
0,04 |
13,88 |
| 10. в т.ч. облагаемая |
0,4 |
0,27 |
0,02 |
0 |
0,31 |
0 |
0,04 |
13,88 |
| 11. в т.ч. льготируе-мая |
4,4 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2,01 |
0 |
0 |
| 12.объем реализации и услуг, тыс.грн |
544,8 |
439,3 |
4,21 |
721,9 |
121,8 |
19657,9 |
319,3 |
32354,5 |
| 13. в т.ч. НДС, тыс.грн. |
134,9 |
0 |
0 |
27,2 |
20,3 |
3675,3 |
15,9 |
4154,1 |
| 14. в т.ч. с продажи путевок |
409,9 |
350,9 |
4,21 |
694,7 |
98,7 |
3658 |
303,4 |
16772,4 |
| 15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.грн. |
0 |
88,4 |
0 |
0 |
2,8 |
0 |
11428 |
12324,6 |
| 16.прочие доходы |
264,6 |
228,3 |
0 |
263,6 |
0 |
9,5 |
26479,1 |
23430,4 |
| 17.затраты на пр-во |
620,6 |
665,2 |
8,3 |
482,9 |
101 |
301,8 |
51107,6 |
48290,2 |
| 18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн |
251,3 |
127 |
3,95 |
87,6 |
23,2 |
83,9 |
4069,8 |
3015 |
| 19.Прибыль, тыс.грн |
53,9 |
2,4 |
0 |
475,4 |
0,5 |
11,1 |
3571,9 |
0 |
| 20.Убыток, тыс.грн. |
0 |
0 |
-4,09 |
0 |
0 |
0 |
0 |
-8877,2 |
| 21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн |
221,8 |
102 |
6,28 |
39,6 |
39,9 |
51,8 |
3374,5 |
1946,2 |
| 22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн |
31,4 |
11,8 |
0,8 |
0 |
2,8 |
1 |
1335,8 |
0 |
| 23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн |
13,2 |
56,8 |
0 |
0 |
0 |
25 |
13,1 |
0 |
| 24. в т.ч. НДС, тыс.грн. |
134,9 |
0 |
0 |
0 |
18,5 |
2 |
171,4 |
1134 |
| 25. в т.ч. подоходный налог, тыс.грн |
40 |
19,9 |
0,28 |
13 |
2,1 |
12,9 |
680,6 |
672,2 |
| 26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн. |
2,3 |
13,5 |
5,2 |
26,6 |
16,5 |
10,9 |
627,6 |
1134 |
| 27.Платежи в пенсион. фонд |
85,7 |
2,2 |
0,09 |
1,5 |
4,9 |
3,4 |
1276,8 |
932,8 |
Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.
Анализируя данные из таблицы 2.2.3.,
а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме. Это показано в таблице 2.2.4. Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн.
| № п.п. |
Наименование гостиницы |
Объем реализации и услуг, тыс.грн. |
Доля на рынке, % |
| 1 |
Авангард |
544,8 |
1,01 |
| 2 |
Бристоль - Южная |
439,3 |
0,81 |
| 3 |
Владимир |
4,21 |
0,01 |
| 4 |
Крым Отель |
721,9 |
133 |
| 5 |
Огонек |
121,8 |
0,23 |
| 6 |
Ореанда |
19657,9 |
36,3 |
| 7 |
Отдых |
319,3 |
0,6 |
| 8 |
Ялта Интурист |
32354,5 |
59,8 |
Таблица 2.2.4. Доля на рынке
Отсюда видно, что наибольшую долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, - 59.8 %, а наименьшую - гостиница “Владимир”, - 0,01 %
4. Рентабельность.
Рентабельность каждой гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.
5. Анализ конкуренции в отрасли
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения
Угроза появления
новых конкурентов
Способность Соперничество Способность
поставщиков между собой покупателей
торговаться имеющимися конкурентами торговаться
Угроза появления
Услуг - заменителей
Схема 2.2.1. Пять сил Портера
. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера:
Угрозой появления новых конкурентов;
Угрозой появления услуг - заменителей;
Способностью поставщиков торговаться;
Способностью покупателей торговаться;
Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.
Потребители.
По сравнительным результатам в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих из Дальнего Зарубежья - 74,43 % и 1,9 % соответственно.
| Показатели |
Авангард |
Владимир |
Крым |
Огонек |
| Стоимость 1 к/дня |
25,65 |
73,86 |
40,69 |
7,14 |
| Уровень комфорта |
** |
** |
** |
* |
Таблица 2.2.8. Одна - две звезды
4. Угроза появления новых конкурентов
В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.
В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.
5. Угроза появления услуг - заменителей
Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.
В 2001 году всего в Ялту прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное количество неорганизованных отдыхающих - 40 тысяч человек.
Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов и услуг - заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.
2.3. Организационный план.
Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.
Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.
В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.
На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.
Учредительное собрание
Администратор Генеральный директор Главный
бухгалтер
Исполнительный директор
Повар Горничная Завхоз
Бармен Официант Охранник
Схема 2.3.1. Организация отеля
На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.
Обязанность администратора
состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:
Оценить заполняемость номеров;
Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
Принимать участие в учредительных собраниях;
Проверить график работы;
Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.
Главный бухгалтер
анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Исполнительный директор
занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Служба общественного питания
(повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Заведующий хозяйством
отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.
Вспомогательные службы
(охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель - это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.
| Должность
|
Число работников
|
Оклад, грн
|
Годовой ФОТ, грн
|
| Исполнительный директор
|
1 |
1000 |
12000 |
| Администратор
|
1 |
1000 |
12000 |
| Главный бухгалтер
|
1 |
1000 |
12000 |
| Повар
|
2 |
700 |
8400 |
| Бармен
|
2 |
450 |
5400 |
| Официант
|
4 |
350 |
4200 |
| Горничная
|
2 |
300 |
3600 |
| Завхоз
|
1 |
200 |
2400 |
| Охранник
|
2 |
200 |
2400 |
| Итого
|
16 |
||
Таблица 2.3.1. Штатное расписание административно-управленческого персонала
В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала - посменно.
Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:
Администратор
- образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.
Главный бухгалтер
- образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.
Повар
- 5 разряд
Бармен
- образование средне специальное, опыт работы.
Официант
- умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.
Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.
Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
| Показатели
|
Всего
|
1 кв.
|
2 кв.
|
3. кв.
|
4 кв.
|
| Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные. |
366 8 85 |
91 2 21 |
91 2 25 |
92 2 20 |
92 2 19 |
| 2. Номинальный фонд времени, дней |
273 |
68 |
64 |
70 |
71 |
| 2. Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев |
31,2 30 0,7 0,5 |
0,3 - 0,2 0,1 |
0,3 - 0,3 - |
30,4 30 - 0,4 |
0,2 - 0,2 - |
| 3. Число фактических рабочих дней |
241,8 |
90,7 |
90,7 |
61,6 |
91,6 |
| 4. Средне плановая продолжительность рабочего дня |
7,67 |
||||
| 5. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня |
0,05 |
0,01 |
0,01 |
0,02 |
0,01 |
| 6. Средне фактическая продолжительность рабочего дня |
7,62 |
||||
| 7. Полезный фонд времени работы, ч |
1842,5 |
||||
Таблица 2.3.2. Баланс рабочего времени одного работника
Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:
Календарный фонд рабочего времени - праздничные - выходные = 366-8-85=273 дня.
Число фактических рабочих дней рассчитывается:
Номинальный фонд времени - неявки = 273-31,2=241,8
Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.
Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.
Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.
Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.
Таблица 2.3.3.
заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.
| Категории работников
|
2004
|
2005
|
2006
|
|||||
| Потребность, чел |
Среднгодов. З/п, грн |
Затраты на з/п, грн |
Начисле-ния на з/п, грн |
Затраты на з/п, грн |
Начисле-ния на з/п, грн |
Затраты на з/п, грн |
Начисле-ния на з/п, грн |
|
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
| 1.Административно-управленческая служба |
3 |
12000 |
36000 |
13860 |
36720 |
14137,2 |
37440 |
14399 |
| 2. Служба общественного питания |
8 |
5550 |
44400 |
17094 |
45288 |
17435,88 |
46176 |
17777,76 |
| 3. Вспомогательн. служба |
5 |
2880 |
14400 |
5544 |
14688 |
5654,88 |
14976 |
5765,76 |
| Итого |
16 |
94800 |
36498 |
96696 |
37227,96 |
98592 |
37942,52 |
|
Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате
Размер заработной платы на 2005, 2006 гг. определяется с учетом коэффициентов инфляции, условно соответствующих росту цен - 1,02; 1,04.
| Должность
|
Число работников, чел
|
Затраты на заработную плату, грн.
|
||
| 2004
|
2005
|
2006
|
||
| 1
|
||||
| Исполнитель-ный директор Администра-тор Главный бухгалтер |
1 1 1 |
12000 12000 12000 |
12240 12240 12240 |
12480 12480 12480 |
| Итого
|
3 |
36000 |
36720 |
37440 |
| 2.
|
||||
| Повар Бармен Официант |
2 2 4 |
16800 10800 16800 |
17136 11016 17136 |
17472 11232 17472 |
| Итого
|
8 |
44400 |
45288 |
46176 |
| 3
|
||||
| 1. Горничная 2. Завхоз 3. охранник |
2 1 2 |
7200 2400 4800 |
7344 2448 4896 |
7488 2496 4992 |
| Итого
|
5 |
14400 |
14688 |
14976 |
| Всего
|
94800 |
96696 |
98592 |
|
Таблица 2.3.4. Затраты на заработную плату
2.4. Финансовый план
Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:
Прогноз объема реализации;
2. Баланс денежных поступлений и затрат;
3 Таблица доходов и расходов;
4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;
5.Расчет точки безубыточности.
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий без использования сложной математической модели.
| Показатели
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
||||
| 1
|
2
|
3
|
4
|
||||||
| Рост рынка в процентах к предыдущему периоду |
Максимальный |
30 |
50 |
100 |
50 |
21 |
19 |
17 |
16 |
| Средний |
15 |
35 |
85 |
35 |
17 |
14 |
13 |
11 |
|
| Минимальный |
10 |
30 |
80 |
30 |
10 |
0 |
0 |
0 |
|
| Доля рынка, % |
Максимальный |
5 |
7 |
10 |
11 |
30 |
50 |
80 |
100 |
| Средний |
3 |
5 |
9 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
|
| Минимальный |
1 |
2 |
5 |
8 |
10 |
15 |
17 |
18 |
|
| Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней |
Максимальный |
150 |
130 |
270 |
160 |
700 |
710 |
720 |
750 |
| Средний |
143 |
125 |
260 |
150 |
670 |
680 |
685 |
690 |
|
| Минимальный |
130 |
100 |
240 |
110 |
630 |
650 |
655 |
657 |
|
| Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн. |
Максимальный |
60 |
59 |
59,5 |
61 |
245 |
250 |
310 |
350 |
| Средний |
45 |
45,3 |
44,5 |
46 |
188 |
190 |
193 |
195 |
|
| Минимальный |
30 |
25 |
26 |
28 |
120 |
124 |
127 |
127,5 |
|
| Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн. |
Максимальный |
20 |
21 |
19,5 |
22 |
88 |
86 |
90 |
91 |
| Средний |
18 |
18,5 |
19 |
20 |
79 |
82 |
83,5 |
84 |
|
| Минимальный |
16 |
15 |
15,5 |
16,5 |
64 |
65 |
64,5 |
67 |
|
Таблица2.4.1. Прогноз объема реализации
Все расчеты в таблице 2.4.1. проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.
В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.
| Показатели
|
2004
|
||||||||||||
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
||
| Кол-во провед. к/дней
|
Объем, к/дн |
60 |
40 |
43 |
20 |
35 |
70 |
85 |
90 |
85 |
60 |
45 |
45 |
| Цена, грн. |
500 |
500 |
500 |
500 |
500 |
700 |
700 |
700 |
600 |
500 |
500 |
500 |
|
| Издержки, грн./к/дн. |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
|
| НДС, грн/к/дн. |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
| Бар/
ресторан
|
Объем реализации тыс. грн. |
17 |
13 |
15 |
15,3 |
14 |
16 |
20 |
15 |
9,5 |
12 |
15 |
19 |
| Издержки, тыс.грн. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
| НДС, тыс. грн. |
3,4 |
2,6 |
3 |
3,06 |
2,8 |
3,2 |
4 |
3 |
1,9 |
2,4 |
3 |
3,8 |
|
| Прочие услуги
|
Объем, реализ., тыс.грн. |
1,5 |
1,6 |
1,3 |
1,5 |
1,6 |
1,9 |
2 |
2 |
1,8 |
1,7 |
1,6 |
1,5 |
| Издержки, тыс. грн. |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
|
| НДС, тыс.грн. |
0,3 |
0,32 |
0,26 |
0,3 |
0,32 |
0,38 |
0,4 |
0,4 |
0,36 |
0,34 |
0,32 |
0,3 |
|
| Сводные показате-ли
|
Выручка от реали-зации, тыс. грн |
48,5 |
34,6 |
38,1 |
26,8 |
33,1 |
66,9 |
81,5 |
80 |
62,3 |
43,7 |
39,1 |
43 |
| Издержки тыс. грн. |
23,6 |
17,6 |
18,5
> |
11,6 |
16,1 |
26,6 |
31,1 |
32,6 |
31,1 |
23,6 |
19,1 |
18,9 |
|
| НДС, тыс. грн. |
10,3 |
6,92 |
7,56 |
5,36 |
6,62 |
10,58 |
12,9 |
12,4 |
10,76 |
8,74 |
7,82 |
8,6 |
|
| Прибыль, тыс. грн. |
14,67 |
10,08 |
12,04 |
9,84 |
10,38 |
29,74 |
37,5 |
35 |
20,44 |
15,36 |
12,18 |
15,5 |
|
Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год
| Показатели
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
| Кол-во провед. к/дн.
|
Объем, к/дн.. |
678 |
730 |
780 |
800 |
900 |
| Цена, тыс. грн |
0,5 |
0,5 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
|
| Издержки, тыс.грн. |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
|
| НДС, тыс. грн. |
0,1 |
0,1 |
0,12 |
0,12 |
0,12 |
|
| Бар/
ресторан
|
Объем реализации, тыс.грн |
180,8 |
192 |
200 |
215 |
230 |
| Издержки, тыс. грн. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
| НДС, тыс. грн. |
36,16 |
38,4 |
40 |
43 |
46 |
|
| Прочие услуги
|
Объем реализации, тыс.грн |
20 |
21 |
23 |
25 |
27 |
| Издержки, тыс.грн |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
|
| НДС, тыс. грн. |
4 |
4,2 |
4,6 |
5 |
5,4 |
|
| Сводные показате-ли
|
Выручка от реали-зации, тыс. грн |
539,8 |
578 |
691 |
720 |
797 |
| Издержки тыс. грн. |
209 |
224,6 |
239,6 |
245,6 |
275,6 |
|
| НДС, тыс. грн. |
107,96 |
115,6 |
138,2 |
144 |
159,4 |
|
| Прибыль, тыс. грн. |
222,84 |
237,8 |
313,2 |
330,4 |
362 |
|
Таблица 2.4.3. План доходов и расходов
План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.
| Показатели
|
2004
|
||||||||||||
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
год
|
|
| Доход от продажи товаров и услуг |
48,5 |
34,6 |
38,1 |
26,8 |
33,1 |
66,9 |
81,5 |
80 |
62,3 |
43,7 |
39,1 |
43 |
678 |
| Наличные оборотные средства |
50,2 |
28,4 |
19,3 |
20,1 |
30,2 |
65 |
78,5 |
150 |
180,4 |
400 |
436 |
450 |
1908,1 |
| Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям |
0,00 |
||||||||||||
| Коммунальный налог |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
0,33 |
| Транспортный сбор |
0,01 |
0,02 |
0,03 |
0,02 |
0,05 |
0,05 |
0,12 |
0,09 |
0,09 |
0,02 |
0,02 |
0,02 |
0,54 |
| Инновационный фонд |
0,21 |
0,32 |
0,53 |
0,41 |
0,83 |
0,8 |
1,98 |
1,49 |
1,47 |
0,41 |
0,31 |
0,31 |
9,07 |
| Фонд социальной защиты |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
0,54 |
6,44 |
| НДС |
10,3 |
6,92 |
7,56 |
5,36 |
6,62 |
10,58 |
12,9 |
12,4 |
10,76 |
8,74 |
7,82 |
8,6 |
107,96 |
| Заработная плата |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
10 |
10 |
10 |
9 |
7 |
7 |
6,8 |
94,8 |
| Отчисления с фонда заработной платы |
2,695 |
2,695 |
2,695 |
2,695 |
2,695 |
3,85 |
3,85 |
3,85 |
3,465 |
2,695 |
2,695 |
2,618 |
34,498 |
| Отчисление амортизации |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
0,26 |
3,13 |
| Инвестиции в имеющееся оборудование |
3,21 |
3,21 |
6,42 |
||||||||||
| Инвестиции на приобретение нового оборудования |
0,00 |
||||||||||||
| Закупка материалов, сырья, комплектующих |
14,75 |
14,75 |
14,75 |
9,62 |
9,62 |
9,62 |
7,92 |
7,92 |
7,92 |
0,55 |
0,55 |
0,55 |
98,52 |
| Процентные издержки |
150 |
150 |
|||||||||||
| Аренда |
0,00 |
||||||||||||
| Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
0,52 |
6,24 |
| Расходы на электроэнергию |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,3 |
0,3 |
0,2 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
1,7 |
| Затраты, связанные с повышением качества товаров |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
11,85 |
| Налог на прибыль |
3 |
8 |
7 |
18 |
|||||||||
| Суммарные затраты денежных средств |
37,405 |
34,145 |
35,005 |
30,545 |
32,465 |
37,34 |
47,15 |
38,13 |
35,245 |
28,855 |
20,835 |
174,548 |
551,498 |
| Добавление к активной частибаланса |
61,295 |
28,855 |
22,395 |
16,355 |
30,835 |
94,56 |
112,85 |
191,87 |
207,455 |
414,845 |
454,265 |
318,452 |
2034,602 |
Таблица 2.4.4. План денежных поступлений и расходов на 2004 год (тыс. грн.)
| Показатели
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
| Доход от продажи товаров и услуг |
678 |
1015 |
2100 |
3250,5 |
4625 |
| Наличные оборотные средства |
1908,1 |
900 |
1517,2 |
1800,7 |
1955,4 |
| Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям |
0,00 |
||||
| Коммунальный налог |
0,33 |
0,37 |
0,45 |
0,45 |
0,45 |
| Транспортный сбор |
0,54 |
1,70 |
2,29 |
2,93 |
3,54 |
| Инновационный фонд |
9,07 |
28,25 |
38,21 |
48,84 |
59,00 |
| Фонд социальной защиты |
6,44 |
6,44 |
6,44 |
6,44 |
6,44 |
| НДС |
107,96 |
203,00 |
420,00 |
650,1 |
925,00 |
| Заработная плата |
94,8 |
117,7 |
362,4 |
401,1 |
470,1 |
| Отчисления с фонда заработной платы |
36,498 |
45,315 |
139,52 |
154,42 |
180,99 |
| Отчисление амортизации |
3,13 |
3,13 |
4,09 |
5,53 |
8,02 |
| Инвестиции в имеющееся оборудование |
6,42 |
6,42 |
7,39 |
8,83 |
11,32 |
| Инвестиции на приобретение нового оборудования |
9,63 |
14,42 |
0,00 |
||
| Закупка материалов, сырья, комплектующих |
98,52 |
110,1 |
113,7 |
750,4 |
954,7 |
| Процентные издержки |
150 |
150 |
150 |
150 |
150 |
| Аренда |
0,00 |
||||
| Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента |
6,24 |
4,81 |
5,12 |
5,42 |
5,42 |
| Расходы на электроэнергию |
1,7 |
1,8 |
2 |
2 |
2,1 |
| Затраты, связанные с повышением качества товаров |
11,85 |
38,6 |
46,66 |
56,32 |
64,48 |
| Налог на прибыль |
300,2 |
352 |
397,4 |
||
| Суммарные затраты денежных средств |
551,498 |
717,635 |
1608,1 |
2609,2 |
3238,96 |
| Добавление к активной части баланса |
2034,602 |
1197,365 |
2009,1 |
2442 |
3341,44 |
Таблица 2.4.5. План денежных поступлений и расходов
Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев - подготовительный этап, который не учитывался при составлении финансового плана.
| № |
Содержание этапа реализации проекта |
Календарные сроки использования |
| 1 |
Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора. |
01.07.2003 - 01.08.2003 |
| 2 |
Регистрация предприятия, заключение договоров |
01.08.2003 - 01.09.2003 |
| 3 |
Подготовка помещения |
01.09.2003 - 01.12.2003 |
| 4 |
Приобретение оснащения и материалов, набор персонала |
01.12.2003 - 14.12.2003 |
| 5 |
Отладка оборудования и обучение персонала |
14.12.2003 - 21.12.2003 |
| 6 |
Реклама, опытная эксплуатация оборудования |
21.12.2003 - 01.01.2004 |
Таблица 2.4.6. Календарный график подготовки реализации проекта
2.5. Характеристика и оценка рисков
Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.
По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.
Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 - риск рассматривается как несущественный;
25 - риск, скорее всего, не реализуется;
50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 - риск, скорее всего, проявится;
100 - очень большая вероятность реализации риска.
В таблице 2.5.1. приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных стадий.
Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим - третий.
Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 2.5.1..
Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.
Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая рентабельность проекта.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2. приводятся наиболее значимые риски.
| №
|
Простые риски
|
Эксперты
|
Сред-няя
|
Прио-ритет Pi
|
Вес
Wi
|
Оцен-ка
Ii
|
||
| 1
|
2
|
3
|
||||||
| Подготовительная стадия
|
11,92
|
|||||||
| 1 |
Непредвиденные затраты |
50,00 |
50,00 |
75,00 |
58,33 |
1 |
0,09 |
5,25 |
| 2 |
Валютный риск |
75,00 |
50,00 |
75,00 |
66,67 |
1 |
0,09 |
6,00 |
| 3 |
Недостатки проектн. работ |
25,00 |
50,00 |
25,00 |
33,33 |
3 |
0,01 |
0,33 |
| 4 |
Несвоевременная поставка комплектующих |
25,00 |
25,00 |
0,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
| 5 |
Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
2 |
0,04 |
0,00 |
| 6 |
Недобросовестность подрядчика |
25,00 |
25,00 |
0,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
| Функционирование
|
||||||||
| Финансово-экономические
|
26,83
|
|||||||
| 7 |
Неустойчивость спроса |
50,00 |
75,00 |
50,00 |
58,33 |
1 |
0,09 |
5,25 |
| 8 |
Появление альтернативного продукта |
50,00 |
75,00 |
50,00 |
58,33 |
3 |
0,01 |
0,58 |
| 9 |
Снижение цен конкурентами |
75,00 |
100,00 |
75,00 |
83,33 |
1 |
0,09 |
7,5 |
| 10 |
Рост налогов |
50,00 |
25,00 |
50,00 |
41,67 |
3 |
0,01 |
0,42 |
| 11 |
Неплатежеспособность потребителей |
520,00 |
50,00 |
25,00 |
41,67 |
1 |
0,09 |
3,75 |
| 12 |
Рост цен на сырье, материалы, перевозки |
75,00 |
50,00 |
75,00 |
66,67 |
1 |
0,09 |
6 |
| 13 |
Зависимость от поставщиков |
25,00 |
50,00 |
25,00 |
33,33 |
3 |
0,01 |
0,33 |
| 14 |
Недостаток оборотных средств |
25,00 |
50,00 |
25,00 |
33,33 |
1 |
0,09 |
3,00 |
| Социальные
|
5,33
|
|||||||
| 15 |
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы |
75,00 |
50,00 |
50,00 |
58,33 |
2 |
0,04 |
2,33 |
| 16 |
Угроза забастовки |
25,00 |
0,00 |
0,00 |
8,33 |
2 |
0,04 |
0,33 |
| 17 |
Отношение местных властей |
25,00 |
25,00 |
0,00 |
16,67 |
2 |
0,04 |
0,67 |
| 18 |
Недостаточный уровень заработной платы |
0,00 |
25,00 |
25,00 |
16,67 |
2 |
0,04 |
0,67 |
| 19 |
Квалификация кадров |
25,00 |
50,00 |
25,00 |
33,33 |
2 |
0,04 |
1,33 |
| Технические
|
0,50
|
|||||||
| 20 |
Нестабильность качества сырья и материалов |
25,00 |
0,00 |
25,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
| 21 |
Новизна технологии |
0,00 |
25,00 |
25,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
| 22 |
Недостаточная надежность технологии |
0,00 |
25,00 |
25,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
| 23 |
Отсутствие резерва мощности |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
3 |
0,01 |
0,00 |
| Суммарный риск проекта
|
0,97
|
44,52
|
||||||
Таблица 2.5.1.Оценка простых рисков
| Вид риска
|
Уровень
|
| Непредвиденные затраты |
5,25 |
| Валютный риск |
6,00 |
| Неустойчивость спроса |
5,25 |
| Снижение цен конкурентами |
7,5 |
| Рост цен на материалы |
6,00 |
Таблица 2.5.2.Наиболее значимые риски проекта
В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:
Страхование имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;
Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;
Использование механизмов страхования валютных рисков.
3. Пути повышения эффективности управления гостиницей
3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования законодательства
С каждым годом растет очень быстрыми темпами количество гостиниц, что соответственно создает на рынке жесткую конкуренцию. А это, в свою очередь, ставит перед гостиницами новые требования по улучшению и внедрению новых подходов к ведению бизнеса. Возникает потребность быстро переориентироваться, реагировать на смену потребительских настроений и приоритетов.
Малый и средний частный бизнес уже доказал свою способность осваивать проекты объемом до миллиона долларов, что в полнее достаточно для небольшой гостиницы на 20-30 номеров.
Первоочередного решения требуют следующие проблемы:
1. необходимость создания благоприятных условий для привлечения дополнительных источников в инвестирование материально-технической базы предприятия.
2. Нерешенность вопросов законодательного установления нормативов налоговых платежей, которые бы учитывали особенности отрасли.
3. Несоответствие существующей нормативно-правовой базы для предприятий туристической отрасли Украины международным требованиям и практике функционирования аналогичных предприятий за границей.
4. Отсутствие концепции финансово-экономической поддержки предприятий отрасли со стороны государства и органов местной власти.
5. Отсутствие механизма содействия повышению загруженности украинских гостиниц на уровне государства и рекламы туристического продукта Украины за границей.
Решение вопросов станет возможным, если:
- на уровне государства создать условия для обеспечения льготного кредитования предприятий гостиничного комплекса;
- создать благоприятный налоговый режим для инвестора;
- уменьшить налоговое давление на предприятия гостиничного комплекса, введя дифференцированную ставку НДС и снизить ставку гостиничного сбора в течении определенного периода;
- учесть отраслевые особенности формирования состава затрат на услуги.
Учитывая ограниченность средств государственного бюджета, было бы наивно рассчитывать на получение в ближайшее время льготных кредитов предприятиями гостиничной отрасли.
В то же время самым реальным источником инвестиций могут быть средства, полученные вследствие уменьшения налогового давления на предприятия гостиничной отрасли.
- за счет уменьшения ставки гостиничного сбора до 5 процентов и установления единой ставки по Украине;
- за счет уменьшения ставки налога на добавленную стоимость на услуги по проживанию;
- за счет увеличения процента расходов на улучшение основных средств, который в соответствии с налоговым законодательством можно будет относить на валовые расходы.
Также необходимо пересмотреть подход к определению состава расходов на услуги гостиничных предприятий, поскольку в настоящее время отсутствует нормативная база определения типовых расходов для предприятий туристической отрасли.
Примером может служить такой факт. Мягкий инвентарь для номерного фонда гостиниц ( в частности, полотенца и постельное белье ) нужного качества и размеров в Украине не производят. Мы вынуждены закупать его за границей, значительно теряя на таможенных сборах.
Все такой же актуальной остается проблема заполнения номерного фонда, поскольку на государственном уровне практически не ведется рекламной деятельности по туристической привлекательности Украины. Для решения этой проблемы в нашем предприятии планируется создать новые подразделения - отделы бронирования, маркетинга, а так же вынуждены тратить значительные средства на рекламу, маркетинговые исследования и мероприятия. В ближайшее время ожидается обострение этой проблемы, поскольку на украинском рынке скоро появятся представители международных гостиничных сетей со своим колоссальным опытом борьбы за клиента и значительным финансовым капиталом.
Для решения этой проблемы необходимо использовать те организационные преимущества, которые открылись в результате формирования государственного управления отраслью.
Сегодня с таким же постоянством все, кто связан с гостиничным делом, говорят о необходимости победы над таким вселенским злом, как местный гостиничный сбор. Существование гостиничного сбора изначально дискриминирует этот вид бизнеса в Украине, ухудшая позиции наших отелей как на международном, так и собственно на внутреннем рынке. Но, к сожалению, одной лишь отменой или уменьшением гостиничного сбора проблемы ускоренного развития сектора не решить. Мы настолько серьезно отстаем в качественных показателях по сравнению с нашими ближайшими соседями - они же и конкуренты на мировом туристическом рынке, - что при простом эволюционном развитии инфраструктуры средств размещения мы будем просто неконкурентоспособны. Нужно стремительное и быстрое улучшение ситуации за счет революционных мер - создания определенных налоговых каникул для сектора, который позволит обновить отели за счет заработанных собственных средств, и максимально стимулирует привлечение инвестиций.
Следует остановиться еще на одном неурегулированном правовом аспекте - незаконной конкуренции официально действующих гостиниц и средств размещения, находящихся в тени. Без сомнения, частный сектор во многих странах мира является важной составной туристической индустрии. Учитывая специфику отечественного туристического рынка, приоритетное развитие малых частных гостиниц в ряде регионов будет наиболее адекватной формой наращивания инфраструктурного потенциала индустрии гостеприимства. В стадии разработки находится ряд предложений относительно льготного кредитования владельцев семейных гостиниц. Как государство, так и ряд серьезных международных организаций намерены помогать развитию малого гостиничного бизнеса. Но при этом такой вид деятельности должен определяться как бизнес и находится в четко определенном правовом поле.
Проблема может быть решена путем лицензирования услуги по размещению туристов. При этом для индивидуальных средств размещения должна быть предусмотрена упрощенная процедура получения размещения.
Именно поэтому сегодня очень актуальна задача как проведения общей инвентаризации всех средств размещения, так и разработки на основе международного опыта единых критериев и стандартов как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной инфраструктуры.
На нынешнем этапе развития туристической отрасли в Украине все больше уделяется внимания ее материально-технической базе, основу которой составляет, прежде всего, предприятия гостиничного хозяйства. Требования к уровню сервиса и качества услуг, которые предоставляют эти учреждения, стремительно возрастает, что обусловлено, в первую очередь, развитием рыночной инфраструктуры в Украине, ростом конкуренции как внутри страны, так и на международном уровне.
На данном этапе калькулирования расходов при определении себестоимости услуг, важную роль играет вопрос о том, как будет налогооблагаться полученная прибыль и в какой степени законодательство допускает отнесение расходов производства в счет компенсации стоимости товаров и услуг, приобретаемых налогоплательщиком для использования в собственной хозяйственной деятельности. Поскольку от того, в какой степени предприятие, в нашем случае гостиница, отнесет свои расходы к валовым расходам, зависит размер облагаемого налога и в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг.
Налоговое законодательство Украины далеко от совершенства в этом плане. Закон Украины “О налогообложении прибыли предприятий” устанавливает целый ряд ограничений в части отнесения расходов предприятия к сумме валовых расходов производства. Это ставит в затруднительное положение не только налогоплательщика, но и, в первую очередь, потребителя, вынужденного покрывать расходы предприятия, оплачивая предоставляемые услуги по высокой цене, что обусловлено увеличением себестоимости.
Актуальной проблемой являются расходы гостиниц на обеспечение специальной одеждой обслуживающего персонала. Гостиницы вынуждены нести расходы на ее приобретение за счет своей прибыли, что также существенно влияет на себестоимость предоставляемых услуг.
Среди других ограничений, установленных действующим законодательством в вопросе отнесения расходов гостиницы в счет валовых, можно выделить ограничение суммы валовых расходов на улучшение основных фондов. Наличие такой особенности валовых расходов не позволяет гостинице снабдить свой номерной фонд на уровне высокого европейского класса. Поскольку от того, в какой мере предприятие, в данном случае гостиница, отнесет свои расходы к составу валовых зависит размер облагаемой налогом прибыли, что в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг, инвестиционную привлекательность гостиничной индустрии в целом.
Такое положение вещей ставит в затруднительное положение не только субъектов гостиничного бизнеса, а, в первую очередь, потребителей гостиничных услуг, которые вынуждены покрывать расходы гостиниц, уплачивая высокую цену за предоставляемые услуги, что в свою очередь обусловлено увеличением их себестоимости вследствие высоких расходов на производство таких услуг.
Таким образом, на современном этапе своего развития гостиничный бизнес в Украине остро нуждается в значительном уменьшении налогового давления с целью предоставления субъектами гостиничного бизнеса возможности наращивать темпы своего развития, повышать свою конкурентоспособность и стать одним из самых инвестиционно привлекательных направлений экономики Украины.
Следовательно, гостиничный бизнес и туристическая сфера в целом должны стать сферой реализации рыночных механизмов, способом наполнения государственного и местных бюджетов, что требует соответствующего реальным условиям, эффективно проработанного налогового законодательства, ориентированного на особенности развития экономики в переходный период.
3.2. Пути повышения качества гостиничных услуг
Управление качеством услуг - сложный многоаспектный процесс, требующий системного подхода к решению многих вопросов, как внутреннего, так и внешнего характера по отношению к организационным, экономическим и социальным направлениям деятельности гостиничных предприятий. Речь одет о целой системе управления качеством как совокупности взаимосвязанных методов и средств в управлении предприятием по обеспечению систематического контроля, оценке и анализу ситуаций, связанных с формированием и организацией выполнения целенаправленных управленческих решений по удовлетворению требований к качеству и снижению затрат на качество.
Развитие системы управления качеством возможно только в условиях развитых рыночных отношений, в условиях конкурентной среды, стимулирующих каждое предприятие сферы услуг, создать собственный имидж, занять свою нишу на рынке услуг гостеприимства, каждого работника - добиться лучших результатов работы.
Качество гостиничных услуг все-таки в большей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий.
Важной проблемой, требующей решения, является подготовка кадров. Старые стереотипы и подходы пока еще сильны. Абсолютное большинство занятых в сфере не владеют иностранными языками, которые вроде бы и не нужны, если исходить из того, что Крым остается местом отдыха для славянских стран СНГ. Вместе с тем, те же литовцы-отдыхающие, могут предпочесть в общении английский язык. Проблематичным для части персонала может оказаться и общение с украинскими клиентами на украинском языке.
Для того, чтобы каждая израсходованная на заработную плату гривна превращалась в доход предприятия, следует составить очень гибкий график работы официантов, горничных, учитывая потребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы. Это даст возможность минимизировать простои персонала и упростит переход на почасовую оплату.
Общеизвестная проблема украинских гостиниц - отсутствие профессионального персонала. Тем не менее, направлять персонал для усовершенствования за границу очень дорого.
Исходя из изучения и оценки разработанного бизнес-плана, можно предусмотреть ряд мероприятий, обеспечить в конечном итоге улучшение планируемых финансово-экономических результатов деятельности предприятия.
Эффективность организационной структуры предприятия может быть достигнута за счет сокращения численности персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращения численности персонала. При этом необходимо учесть, что работник, совмещающий должности, имеет право на надбавку в размере, не превышающем 50 % должностного оклада совмещенной должности.
Сокращение цен на оборудование, например, за счет сокращения транспортных расходов в связи с выбором близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества, обеспечит предприятию сокращение расходов на приобретение основных фондов, а следовательно, сокращение расходов по статьям “Амортизация”, “Налог на имущество предприятия”, “Прочие затраты”. Сокращение транспортных расходов за счет выбора близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества приведет к сокращению среднесуточного пробега автомобиля, что повлечет сокращение затрат по статье “Прочие расходы”. Экономический эффект от предлагаемого мероприятия выразится в получении дополнительной чистой прибыли и сокращения срока службы самоокупаемости проекта.
В связи с этим возникает ряд проблем. Одним из примеров может служить несовершенная система управления гостиницей.
Приложение 1.
Перечень разделов бизнес плана, задач экономического анализа и оценки бизнеса
| № п.п.
|
Название раздела
|
Содержание раздела
|
Задача анализа и оценки
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
| Титульный лист |
Название и адрес фирмы; Имена и адреса учредителей; Суть предлагаемого проекта; Стоимость проекта; Ссылка на секретность |
||
| 1
|
Резюме (вводная часть) |
Основные положения предлагаемого проекта; Цель предлагаемого производства; Новизна предлагаемой продукции; Сведения об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли, срок возврата кредитов |
Анализ и оценка объема продаж; Анализ затрат; Оценка риска; оценка прибыли |
| 2
|
Товар (услуга) |
Описание продукта; Потребительские свойства товара; Отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами; Прогноз цены и затрат на производство, организацию сервиса. |
Оценка потребительских свойств товара; Анализ товаров конкурентов; Анализ цен и затрат на производство продукции. |
| 3
|
Рынок сбыта |
Положение дел в отрасли; Потенциальные потребители; Рыночная конъюнктура |
Оценка положения дел в отрасли; Анализ темпов роста по отрасли; Анализ потенциальных потребителей; Анализ рыночной конъюнктуры. |
| 4
|
Конкурен-ция |
Потенциальные конкуренты; Оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества и дизайна их продукции, политики ценовых конкурентов. |
Сравнительный анализ (отдельных групп показателей деятельности конкурентов); Анализ цели, стратегии конкурентов; Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. |
| 5
|
План маркетинга |
Цены; каналы сбыта; реклама; прогноз новой продукции, ценообразование, ценовые показатели. |
Анализ состояния рынка; Анализ изменения цен; Анализ внешних и внутренних факторов; Анализ эффективности рекламы; Анализ сильных и слабых сторон фирмы; Анализ производственных возможностей фирмы. |
| 6
|
План производст-ва |
Производственный процесс; Перечень базовых операций по обработке и сборке; Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с полным перечнем условий; оборудование, здания, сооружения Трудовые ресурсы; Затраты на производство продукции. |
|
| 1 |
2 |
3 |
4 |
| 7
|
Оценка риска и страхования |
Слабые стороны предприятия; Вероятность появления новых технологий; Альтернативные стратегии; Меры профилактики рисков; Программа страхования и внешнего страхования от рисков. |
Анализ риска по источникам и причинам; Анализ риска статистическим, экспертным и комбинированным методами; Анализ выбора инвестиционных решений. |
| 8
|
Финансовый план |
Прогноз объемов реализации; Баланс денежных расходов поступлений; Таблица доходов и затрат; Сводный баланс активов и пассивов предприятий; График достижения безубыточности. |
Финансовый анализ деятельности предприятий; Анализ баланса денежных расходов и поступлений; Анализ безубыточности; Анализ доходов и затрат; Выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения. |
| 9
|
Стратегия финансиро-вания |
Определение величины и источников получения средств; Обоснование полного возврата средств и получения доходов. |
Анализ средств по источникам; Анализ платежеспособности предприятия; Анализ сроков окупаемости вложений. |
Принятие решения о Принятие решения о Разработка системы финансового Создание группы
Разработке проекта разработке бизнес- обеспечения разработки бизнес- разработки бизнес
Плана плана плана
Формулировка целей Сбор исходных Выбор методики расчета Проведение необходимых
(концепции) данных и компьютерных систем технико-экономических
бизнес-плана расчетов
Приобретение информации и Экспертиза бизнес-плана
услуг специализированных с привлечением внешних
фирм экспертов
Организация и проведение Утверждение варианта
Презентации бизнес-плана бизнес-плана
Проведение переговоров с потенциальными Внесение корректив в бизнес-план с Определение степени участии партнеров
партнерами по реализации бизнес-плана учетом предложений партнеров в реализации бизнес-плана
Согласование условий с партнерами Утверждение бизнес-плана Осуществление программы
и оформление договорных отношений работ в рамках выполнения бизнес-плана
Приложение 2. Примерная схема организации разработки бизнес плана
79
Приложение 3.
| № п.п. |
Разделы и статьи плана |
Всего за год |
В том числе по кварталам |
|||
| 1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
|||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 1. Источники финансирования и поступления средств
|
||||||
| 1 |
Прибыль от обыкновенной деятельности - итоговая прибыль |
|||||
| 2 |
Нераспределенная прибыль |
|||||
| 3 |
Амортизация отчисления |
|||||
| 4 |
Долгосрочные кредиты банков |
|||||
| 5 |
Прочие долгосрочные обязательства |
|||||
| 6 |
Краткосрочные кредиты банков |
|||||
| 7 |
Прочие долгосрочные финансовые вложения |
|||||
| 8 |
Целевое финансирование и целевые поступления |
|||||
| 9 |
Средства специальных фондов |
|||||
| 10 |
Прочие источники |
|||||
| 2. Прирост активов предприятия
|
||||||
| 11 |
Капитальные инвестиции - всего В том числе: А)капитальное строительство; Б) приобретение основных средств; В) модернизация и реконструкция основных средств. |
|||||
| 12 |
Долгосрочные финансовые инвестиции |
|||||
| 13 |
Прирост оборотных активов |
|||||
| 14 |
Прочие капитальные затраты |
|||||
| 3. Возврат привлеченных средств
|
||||||
| 15 |
Возврат привлеченных средств - всего: В том числе: А) долгосрочные кредиты в банках; Б) Прочие средства, полученные из возвратной основе бюджета |
|||||
| 4. Расходы, связанные с внесением обязательных платежей в бюджет и государственные целевые фонды
|
||||||
| 16 |
Уплата текущих налогов и обязательных платежей в бюджет - всего: В том числе: А) налог на прибыль; Б) прочие налоги и обязательные платежи. |
|||||
| 17 |
||||||
| 18 |
||||||
| 19 |
||||||
| 5. Покрытие убытков прошлых лет
|
||||||
Приложение 4. Проверочная таблица шахматной формы
| Источники Расходы |
Прибыль предпри-ятия |
Амортиза-ционные отчисления |
Целевое финанси-рование |
Средства специальных фондов |
Прочие собствен-ные источни-ки |
Кредит банка |
Итого |
| Капита-льные вложения |
|||||||
| Прирост нормати-вов собственных оборот-ных активов |
|||||||
| Итого |