Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність

РЕФЕРАТ

на тему:

Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність
Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність.

Першим елементом організаційної структури є спеціалізація робіт. Спеціалізація робіт — це ступінь, що містить розподіл частини загального завдання організації на менші частини. Спеціалізація є характерною рисою розширення організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч — писав і малював комікси та продавав їх до театрів. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. Коли ж розширення продовжувалося, то поглиблювалася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він малює тільки одного героя. Отже, сьогодні TheWaltDisneyCompany має тисячі спеціалізованих робіт.

Переваги та недоліки спеціалізації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому досконалості. По-друге, час передавання завдань зменшується. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спе­ціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високоспеціалізовану роботу, звільняється або йде увідпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого.

Головний недолік спеціалізації робіт — це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне: ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Внаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані. Отже, хоча деякий рівень спеціалізації потрібен, вона не повинна бути надмірною, оскільки може мати негативні наслідки. Менеджери повинні відчувати ситуації, в яких треба уникати надмірної спеціалізації. І справді, за останні роки виникло багато різних альтернативних підходів щодо планування робіт.

Альтернативи
до спеціалізації
Щоб уникнути проблем, пов'язаних зі спеціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності. Таких альтернативних підходів є п'ять: ротація робіт, укрупнення технологічних операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

Ротація робіт
— це систематичний перехід працівників від однієї роботи до іншої. Наприклад, робітник у товарному складі повинен розвантажити вантажівку в понеділок, прийняти товар на склад у вівторок, перевірити рахунки в середу, підготувати замовлений товар у четвер, завантажити вантажівку у п'ятницю. Отже, робота не змінюється, водночас робітники виконують різні функції. На жаль, ротація робіт не сприяє мотивації або задоволенню робітників. Роботи, які допускають ротацію, стають порівняно звичними і рутинними. Робітники, що змінюють роботу, спочатку отримують деяке задоволення, однак швидко це задоволення зникає. Багато компаній (таких як Ford, PrudentialInsurance, TRW, WesternElectric) застосовували ротацію робіт, яку сьогодні найчастіше використовують як навчання для вдосконалення вміння та гнучкості працівників.

Укрупнення технологічних операцій
введене з метою збільши­ти загальну кількість завдань, які виконує робітник. Внаслідок цього всі працівники виконують широкий спектр завдань, що даєзмогу суттєво зменшити рівень незадоволення від роботи. Різні організацій, у тому числі ІВМ, АТ&Т та Maytag, використовували цей метод. На жаль, хоч були деякі негативні наслідки (зростали кошти на підготовку робітників), профспілки доводили, що зарплату треба підвищувати, оскільки робітник виконує більшу кількість завдань, проте досить часто робота і надалі була нудною й рутинною.

Урізноманітнення процесу роботи
передбачає зростання діапазону й різноманітності завдань. У цьому випадку менеджери перестають контролювати деякі ділянки роботи, надаючи більше самостійності працівникам і структуруючи процес. Ці зміни посилюють відповідальність підлеглих. Інший аспект цього процесу — постійне надання працівникам нових творчих завдань, що збільшує можливості для зростання їхнього професійного рівня. Багато фірм досягли успіху саме завдяки урізноманітненню процесу роботи. Однак цей підхід має свої недоліки. Наприклад, перед урізноманітненням процесу роботи потрібен аналіз робочих систем, проте його рідко виконують, і менеджери не завжди цікавляться думкою працівників, коли йдуть на урізнома­нітнення процесу роботи.

Підхід з погляду характеристик роботи —
це альтернатива до спеціалізації робіт, яка враховує систему робіт і кваліфікацію працівни­ків. Він передбачає, що працю можна проаналізувати й удосконалити за такими п'ятьма головними характеристиками (рис. 3):

1) різноманітність навичок: кількість різних операцій, що їх виконує особа під час роботи;

2)ідентичність завдань: ступінь, до якого робітник виконує всю або визначену частину всієї роботи;

3)значення завдання: відчуття його важливості;

4)автономність: ступінь контролю робітника над ви­конанням роботи;

5)зворотний зв'язок: ступінь, до якого робітник знає, чи добре виконано роботу.

Підхід з погляду характеристик роботи передбачає вагому альтернативність спеціалізації робіт. П'ять головних робочих характеристик можуть призвести до критичних психологічних станів, які дають змогу підвищувати мотивацію, віддачу та ступінь задоволеності, а також зменшити кількість прогулів та плинність робочої сили.

Рис. 3. Підхід з погляду характеристик роботи

Багато досліджень було проведено з метою перевірити корисність цього підходу. Виявлено, що цей підхід впливає на помірне зниження плинності робітників і помітне поліпшення якості роботи. Інші ж дослідники не підтримали цей підхід. Отже, хоча підхід з погляду характеристик роботи є однією з най-оптимальніших альтернатив до спеціалізації робіт, остаточно проблеми він не вирішує.

Іншою альтернативою до спеціалізації робіт є метод робочої групи.
Він передбачає, що групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом використовуватимуть під час виконання взаємопов'язаних робіт. У типовому конвеєрному виробництві застосовують принцип переходу об'єкта роботи від одного робітника до іншого, тобто робітники виконують різні види робіт над одним об'єктом. У разі використання методуробочої групи сама група вирішує, як і в якій послідовності працювати з об'єктом. Наприклад, вона призначає окремо кожному завдання й одночасно контролює послідовність їх виконання. Така група має широку автономію щодо складання графіка робіт.

Структуризація

Другий головний елемент організаційної діяльності — структуризація,
тобто групування робіт за певною логікою.
На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.

Функціональний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяль­ності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функціональної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навичок. І по-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.

З другого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає шораз складніше контролювати. Наприклад, може статися, що важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.

Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структу­ризації — поділ за продукцією.
Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цюформу поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, усі види діяльності, що стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов'язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, ви­робництво окремих товарів або товарних груп можна легше і об'єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.

Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджу­ватися на своєму власному продукті або групі продуктів, не відволікаючись на решту завдань організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов'язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожен відділ повинен мати власних функціональних спеціалістів, наприклад, для марке­тингових досліджень та фінансового аналізу.

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію орга­нізація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив'язані до за­доволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, шо він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспро­можності і надання позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини — зовсім інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана за­безпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості тарегіони можна класифікувати за розмірами — від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, шо він дає змогу організації легко реагувати на специфіку спо

живання і характеристики се­редовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібен значно більший адміністративний персонал.

Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне з найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XXст. Субординація має два компоненти. Перший — субординаційна одиниця
— пе­редбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом — скалярним принципом —
повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів "відповідальний за це" походить саме з цього принципу — хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності — управлінська норма (або норма керованості)
— визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість менеджери повинні уважно оцінювати ситуації, в яких ухвалюють рішення щодо визначення управ­лінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.

Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним показником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності. Вертикальна структура створює багато комунікаційних проблем (внаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройтиінформація). З другого боку, висока управлінська норма в орга­нізаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (внаслідок малої кількості менеджерів) та контрольованої (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці додаткові обов'язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура організації може розвалитися.

Повноваження

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури — визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження — це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання — делегування і децентралізацію.

Процес делегування. Делегування
— це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого, як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов'язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов'язання виконати завдання, поставлене керівником.

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація
— це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згідно із суб­ординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу — централізації,
яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівнюменеджменту. Організації ніколи не є повністю децентра­лізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші — до другого.

На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування, і що воно вибирає сьогодні — децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, тим більший тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила шодо проведення централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій майже цілком децентралізовані. Водночас такі ж процвітаючі фірми є централізованими.

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації управління

Координація

П'ятим головним елементом організації є координація. Координація
— це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні — вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для про­ведення відповідної діяльності.

Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність — це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати діяльності об'єднують їх на організаційному рівні.

У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є початковим для іншого у послідовному порядку. Це дає.змогу підтримувати помірний рівень взаємозалежності. У Nissan, наприклад, один завод виробляє двигуни і відправляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання автомобілів. Заводи взаємопов'язані в тому, що складальний завод повинен отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням автомобілів. Однак рівень взаємозалежності в цьому випадку односторонній, бо завод, на якому виготовляють двигуни, не залежить від заводу, де збирають автомобілі.

Зворотна взаємозалежність
виникає тоді, коли діяльність між підрозділами відбувається в обох напрямках. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. У готельних комплексах, на­приклад, відділ резервування, господарський відділ та інші пов'язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із відділів не виконує своєї роботи належно, то інші також не зможуть виконувати поставлені перед ними завдання.

Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, оскільки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для досягнення координації ви­користовують ієрархію,
призначають для керування взаємо­залежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Ктагї головними діями є завантажування та розвантажування товару, причому товар розвантажують із залізничних вагонів на ван­тажівки, що їдуть у пункти роздрібної торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання та пе­ревезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, шоб гарантувати координацію і мінімізувати кон­флікти, що в цьому разі виникають, керувати цими зв'язками призначають одного менеджера.

Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних процедурах.
На гуртовій базі Kmart завантаження вантажівок має пріоритет над прийманням вантажу, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно не­ефективні у складних та нестандартних випадках.

Менеджери
також виконують функцію координації. Ме­неджера зв'язку призначають для координації взаємопов'язаних відділів; у цьому випадку він діє, як точка дотику між ними. Ця особа фактично може не мати формальної влади над групами, проте може просто полегшувати обмін інформацією між ними. Дві технічні групи, що працюють над окремими системами для великого проекту, можуть через цю особу взаємодіяти. Вона забезпечує ознайомлення як з кожною групою, так і з загальним проектом. Такий менеджер дає відповіді на деякі запитання, пов'язані з проектом, отже, сприяє кращій інтеграції дій робочих груп у проектуванні.

Спеціальну комісію
створюють у випадку, коли виникає потреба в координації, а однієї особи вже недостатньо, тобто залучено кілька підрозділів і взаємозалежність між ними складна. У такому разі до спеціальної комісії з кожного підрозділу призначають особу, що відповідає за координацію, отже, функція координації по­ширюється горизонтально між представниками різних відділів. Кожна особа тоді має інформацію, що стосується тієї групи, представником якої вона є. Наприклад, кілька цільових груп, які складаються з членів обох фірм, можуть об'єднати ці фірми.

Інколи для координації використовують інтеграційні відділи.
Вони трохи нагадують спеціальні комісії, однак відрізняються терміном дії. Такі відділи, зазвичай, мають постійних членів та тимчасових представників. Інтеграційний відділ має більше повноважень, ніж спеціальна комісія, і йому можуть делегувати навіть певне бюджетне керування організацією.

Використана література
Герасимчук В. Г.
Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
Герчикова И. Н.
Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
Котлер Ф.
Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
Мескон М.
X
., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
Кардашевский В'., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40.
Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69.
Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66.
Басовский Л. Б.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.
Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А.
Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с.
Витт Юрген.
Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.
Герасимчук В. Г.
Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
Герчикова И. Н.
Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.