Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ Кредо-Класик

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

на тему:

Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»

ЗАВДАННЯ

На виконання курсової роботи з дисципліни «Менеджмент»

1. Виконання курсової роботи на тему: «Розробка системи менеджменту в страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»».

2. Основні вихідні дані:

2.1. Чисельність працюючих на підприємстві – 56 чол.

2.2. Кількість формальних груп працівників – 2

2.3. Кількість неформальних груп працівників – 2

2.4. Кількість керівників, професійні якості яких оцінюються – 4

2.5. Кількість проблем, які визначають необхідність виробки управлінських рішень:

2.5.1.Звеншення кількості крупних клієнтів;

2.5.2.Збільшення кількості страхових випадків у зимовий період.

3. Додаткові вихідні дані:

3.1. Кількість виробничих підрозділів – 3

3.2. Кількість заступників директора – 2

3.3. Кількість управлінських служб – 2

3.4. Середня заробітна плата – 334у.о.

АННОТАЦІЯ

У курсовій роботі розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації СК ЗАТ «Кредо-Класик», яка спеціалізується на продажі всіх видів страхових послуг – обов’язкових і добровільних. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту в компанії; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.

ANNOTATION

In course job is developed and is rationalized according to changes of environment(Wednesday) functioning system of management of organization СКЗАТ "Кредо-Классик", which specializes on sale of all kinds of insurance services - obligatory and voluntary. Thus the technology of management is developed in view of expected changes, that is is generated functions of management in organization; the applications and role of methods of management in the company are characterized; is opened features of development and realization of the administrative decisions in organization, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the decision of problems, existing at the enterprise; is characterized the communications in organization; is determined features of formation and functioning of formal and informal groups in a society(community); is proved application of the approaches to a management(manual) of the managers of organization; the efficiency of actual and rational systems of management is determined.

ЗМІСТ

стор.

Вступ…...................................................................................................................... 5

Розділ 1
. Загальна характеристика організації...................................................... 7

Розділ 2.
Формування функцій менеджменту на підприємстві............................10

2.1. Планування......................................................................................................10

2.2. Організування.................................................................................................17

2.3 Мотивування...................................................................................................20

2.4. Контролювання...............................................................................................23

2.5. Регулювання....................................................................................................25

Розділ 3.
Використання методів менеджменту в організації................................27

Розділ 4.
Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації...................................................................................................................29

Розділ 5.
Проектування комунікацій на підприємстві...........................................34

Розділ 6.
Формування механізмів управління групами працівників в організації...................................................................................................................36

Розділ 7.
Розробка пропозицій з удосконалення керівництва..............................37

Розділ 8.
Оцінювання ефективності систем менеджменту...................................40

Висновки....
...............................................................................................................41

Список використаної літератури
.........................................................................43

ВСТУП

В умовах розвитку ринкових відносин, зростання конкуренції великого значення набувають питання убезпечення функціонування господарюючих суб’єктів від наявних і потенційних загроз, створення системи захисту їх від впливу можливих негативних факторів.

Багато в чому вирішення цієї проблеми сприяє формування в Україні досконалого, фінансово стійкого страхового ринку. Окрім того, страхові компанії (СК) мають відігравати суттєву роль в акумулюванні вільних коштів, проведенні активної інвестиційної політики.

Страховий ринок – система економічних відносин, яка складає сферу діяльності страховиків і перестрахувальників в даній країні, групі держав і в міжнародному масштабі з надання відповідних страхових послуг страхувальникам. Якщо страхування або перестрахування не можуть бути розміщені на страховому ринку якої-небудь іншої країни повністю, то такий ринок є обмеженим. Страховий ринок – економічний простір, в якому взаємодіють страхувальники, різноманітні за формами організації страхові компанії, страхові посередники, а також організації страхової інфраструктури, асоціації. Страховий ринок слід розглядати як сферу фінансово-економічних відносин між страховиками і страхувальниками з надання страхових послуг і захисту майнових інтересів юридичних осіб і громадян, а також із здійснення відповідної фінансової діяльності в межах чинного законодавства з боку комерційних страхових компаній і фірм чи державних організацій.

В широкому розумінні страховий ринок являє собою всю сукупність економічних відносин з приводу купівлі-продажу страхових послуг, тобто ринок забезпечує органічний зв'язок між страховиками і страхувальниками і тут здійснюється обов’язкове визнання страхової послуги. Згідно з кількістю діючих на страховому ринку страхових компаній на ньому складаються специфічні умови, які впливають на відносини страховиків і страхувальників, рівень і методи державного регулювання, способи надання страхових послуг, організаційні особливості страхових компаній.

Законом України «Про страхування» встановлено, що страховиками визнаються фінансові установи, які створені у формі акціонерних, повних, командитних товариств або товариств із додатковою відповідальністю.

Отже, об'єктом
дослідження у курсовому проекті є ЗАКРИТЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО «Страхова компанія «Кредо – Класик», яка спеціалізується на наданні страхових послуг юридичним та фізичним особам. На су­часному етапі СК досить ефективно функціонує на страховому ринку і навіть планує розширення своєї діяльності відкриттям філій в регіонах. На сьогодні в СК «Кредо – Класик» працює 56 осіб, вона надає всі види страхових послуг, середня заробітна пла­та працівників підприємства становить 334 у.о.

Метою
курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв'язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями
є розроб­лення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менедж­менту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих органі­заційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.

РОЗДІЛ 1.
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.

Загальна характеристика СК ЗАТ «Кредо-Класик»

Таблиця 1

Параметр, який харак­теризується	Зміст та особливості	Основні відмінності від інших організацій	Законодавча база засну­вання та функціонування організації	Участь у ЗЕД
1	2	3	4	5
Форма підприємства	ЗАТ – закрите акціонерне товариство – це товариство, де згідно із статутом акції розповсюджуються серед обмеженого кола осіб і можуть переходити від однієї особи до іншої за згодою більшості акціонерів .	Акціонери ЗАТ свої акції розповсюджуються серед обмеженого кола осіб на відміну від ВАТ – де юридична особа ,яка крім певної статутної діяльності може продавати і купувати акції.	1.Закон України «Про страхування» від 07.03.96р 2. Закон України «Про ОСЦПВВНТЗ» ВІД 01.07.04.Р. 3. Закон України «Про підприємництво» від 07.02.97р. 4. Закон України «Про підприємство в	Згідно з Законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91р. ЗАТ СК «Кредо-Класик» як юридична особа , що здійснює певні види ЗЕД , є суб’єктом ЗЕД та може самостійно у визначених законодавством межах здійснювати ЗЕД, при цьому форма підприємства дозволяє бути його засновниками іноземцями.
Профіль	Надання всіх видів страхових послуг.	Специфіка полягає у наданні значного переліку видів страхових послуг ,які надаються фізичним та юридичним особам.	Україні» від 10.05.93р.	Бере участь в ЗЕД шляхом надання страхових послуг.
Види діяльності	Видами діяльності ЗАТ «Кредо-Класик» є надання страхових послуг: - страхування життя; - медичне страхування; - сільськогоспо-дарське страхування; - страхування ризиків; - автотранспор-тне страхування; - страхування майна тощо.	Особливістю даної страхової компанії є як індивідуальне так і колективне страхування. Співпраця з туристичними фірмами , банками , автосалонах та іншими організаціями.
Форма власності	Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровіль- ного об’єднання майна громадян і юридичних осіб. Право колективної власності здійснюють вищі органи управління власністю(у даному випадку –збори акціонерів).	Право колективної власності не може бути передано у спадщину
1	2
Внутрі­шнє середо­вище:	І.Цілі : Довгострокові (5-10р.): створення страхових філій на території України (Східна частина України). Середньоатюкові(1-5 р.): відкриття банку Короткострокові(до року): оновлення колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Заході. Цілі СК є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації. 2.Структура управління організацією — лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у під­порядкуванні директора є 2 заступники, фактично існує 2 управлінських служби., фактично є 3 підрозділи. 3 Завдання : розміщення оголошень про наявність вакантних посад; 4. Технологія залучення нових клієнтів, навчання страхових агентів 5.Працівникн – директор - вік від 30 років, вища освіта, стаж роботи у страхуванні не менше 5 років; заступник директора – вік від 25 р, стаж роботи не менше 3 років у страхуванні, в/о; заступники директора – вік від 25 років, стаж 4 р, в/о; спеціаліст або офіс – менеджер – вік від 20 років, стаж хоча б 1 рік, знання ПК, комунікабельність. З метою розширення філій проводиться новий набір кадрів. 6.Ресурсн – Закрите Акціонерне Товариство страхова компанія «Кредо-Класик» з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів, а також щоміся­чно відраховує 7% від прибутків у резервний фонд для здійснення негайної оплати за вимогами. Слід за­уважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучен­ня ззовні.
Зовнішнє середови­ще:					Фактори зовнішнього середовища прямого впливу : 1.Споживачі . У своїй діяльності СК орієнтується на забезпеченні потреб споживачів, тому вона використовує працю висококваліфікованих спеціалістів, новітню техніку та технологію, що підвищує репутацію даної СК серед споживачів. При цьому основними групами споживачів є такі: населення мі­ське та сільське; туристичні фірми; іноземні організації; суб'єкти ЗЕД; індивідуальні замовники з висо­ким рівнем доходу. У зв'язку із розширенням видів діяльності СК планується, що коло спожива­чів поповниться такими групами: індивідуальні власники авто; бізнесмени та туристи з високим рівнем доходу тощо. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства. 2. Конкурентами СК «Кредо-Класик» у страховій галузі є АСК “Гарант-Авто”, СК “PZU”, СГ «ТАС» , які надають страхові послуги в межах України та за кордон. 3. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування організа­цій в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність "Кредо-Класик". СК керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнськими органами державної влади.. 4. Законодавчі акти визначають можливі вили діяльності СК, вказують на обов'язки і права СК тощо. Вони безпосередньо впливають на СК «Кредо-Класик» , оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Закон України "Про страхування".
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу : 1. Міжнародні події мають значний вплив на організацію оскільки вона функціонує на міжнародному ринку страхування. Так, наприклад, після входження Польщі до ЄС кількість людей, які користуватимуться послугами фірм, які надають автотранспортні пасажирські перевезення, збільшиться так само і збільшиться страхування життя.. Тобто вплив цього фактора відбувається через споживачів, конкурентів, має негативний вплив у зв'язку з проблемами безпечності транспортування.
2 . Політичні обставини на організацію впливають позитивно, оскільки політична нестабільність у державі зумовлює ріст попиту на страхування життя, авіаційне страхування, туристичне, шоп-турів тощо. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти. 3. Соціально-культурні обставини , їх вплив, на жаль, е негативним через низькі доходи населення і відсутність високого рівня культури. Впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо. 4 . Рівень техніки та технології . Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках зумовлює необхідність оновлення кадрів організації. Переважно вплив фактора на організацію відбувається через конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти. 5. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність низької якості обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.

РОЗДІЛ 2.

ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА

СК
ЗАТ «Кредо-Класик»

2.1. Планування

Існує два види планування:

- стратегічне планування;

- поточне планування;

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ЗАТ СК «Кредо-Класик» відображе­но на рис.1.

Етап 1	Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2	Встановлення місії та цілей організації
Етап 3	Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища
Етап 4	Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5	Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6	Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства
Етап 7	Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8	Формування варіантів стратегій
Етап 9	Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення
Етап 10	Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

Рис. 1. Модель стратегічного планування у ЗАТ «СК «Кредо-Класик»

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ЗАТ СК «Кредо-Класик».

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире­ктора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурен­тоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних страхових послуг.

Цілі:

1. Довгострокові (5 - 10 р.): створення страхових філій на території України (Схід)

2. Середньострокові (1-5 р.): відкриття банку.

3 Короткострокові (до 1 року): оновлення колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Західній Україні.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів­няння , економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу­вання попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування СК, її шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, спеціалісти, страхові агенти). Фактори оцінюються за шкалою, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити­вний вплив факторів на СК, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра­льно. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо­вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, політичні обставини у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо­вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру­ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія­льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ­них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) страхових послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля­хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність СК будуть здійсню­вати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, не­зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно - кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського по­стачання ( блокноти, папки, ручки та ін).

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія організаційних перетворень
забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм­ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації
повністю враховуватиме потреби страхувальників у ремонтно-об­слуговуючих послугах, отже вона буде відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації
,
враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (добровільне страхування пожежної дружини і добровільне медичне страхування виїжджаючих за кордон). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в СК «Кредо-Класик» є тактичне плану­вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в СК «Кредо-Класик» наведена на рис. 2.

Етап 1	Інформаційне забезпечення оперативного планування
Етап 2	Оцінювання та аналіз сильних та слабких сторін організації
Етап 3	Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії
Етап 4	Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
Етап 5	Бюджетне планування
Етап 6	Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів
Етап 7	Формування поточного плану
Етап 8	Деталізація поточного плану за центрами виконання

Рис. 2. Модель поточного планування вСК ЗАТ «Кредо-Класик»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного плану­вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри­ємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування банку, фінансово - господарський стан підприємства, який утримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро­бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире­ктора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами)

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції:

ЗАТ СК «Кредо-Класик»має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення у страхуванні, стан підприємства на ринку. Наяв­ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно­го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції:

Проблемами є непродумана рекламна кампанія, високі тарифи на деякі види страхування.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники:
зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності страхових послуг на 4,5%, зменшення собівартості страхових тарифів на 14%.

Технологічні показники:
збільшення витрат на інновації на 5%.

Соціальні показники:
збільшення середнього заробітку на 16,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

I стадія

. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.

Передбачає підбір інфор­мації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику СК; визна­чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону­вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.

II

стадія.
Вибір методів бюджетного планування.

На СК «Кредо-Класик» використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету -
послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван­ня з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують
"комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників —
нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства -
гнучке бюджетне планування, яке має наметі одно­часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

III

стадія.
Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.

На СК «Кредо-Класик» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже­тів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

IV

стадія.
Консолідація бюджетних показників.

Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

V

стадія.
Формування бюджету організації.

Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).

Політика

-
надання якісних та надійних страхових послуг.

Правилом

є порядок підписання договорів, правила поведінки з клієнтами.

Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У СК є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного пла­ну розглянуто за допомогою табл. 2.

Види та характеристика центрів відповідальності

Таблиця 2

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Банк	Виробничий підрозділ, що створює нову вартість. Він належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	Розширення сфери обслуговування за рахунок внесків акціонерів
Центри видатків	бухгалтерія, підрозділ медичного страхування, транспортного, фінансового	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.	Удосконалення технології страхування
Центри інвестицій	Директор, заступник дире­ктора, заступник директора з роздрібних продаж, головний бухгалтер.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, корот­котермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор­муються у розвиток поточних планів. В СК використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж­ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері надання страхових послуг – удосконалення, розумовість справи і індивідуальний підхід до кожного клієнта тощо.

2.2. Організування

Організаційна структура управління СК «Кредо-Класик» наведена на рис.3. Характеристику працівників СК відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 3.

Чисельність і функції посадових осіб в

СК «Кредо-Класик»

Таблиця з

Посади працівників	Чисель- ність, чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
1	2	3	4
Директор	1	Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації компанії, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо	Несе відповідальність перед Зборами Акціонерів за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо
Заступник директора з роздрібних продаж	1	Управляє та навчає працівників призначених на посади директорів агенцій, також спеціалістів, страхових агентів. Працює здебільшого в районах і населених пунктах, де вже відкрилися агенції. Підбирає приміщення для офісів.	Відповідає перед директором страхової компанії за якість та дотримування навчання майбутніх працівників. Підбір оргтехніки.
Заступник директора із загальних питань	1	Управління процесами оформлення необхідної документації, керівництво над спеціалістами різних відділ, контроль за наявністю страхових полісів.	Відповідає перед директором підприємства за вчасне оформлення необхідної документації та офісним контролем.
Головний бухгалтер	1	У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо	Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації
Начальники відділів	10	Управляють процесом роботи підлеглих працівників певного відділу	Відповідає перед заступником директора з роздрібних продаж за раціональне використання рухомого складу працівників
Бухгалтери	3	Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності	Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації
Аварійний комісар	2	Особа, прийнята на роботу по контракту. Підпорядковується директору компанії. В функції його роботи входить виїзд на ДТП, яка сталась із застрахованим авто в СК «Кредо-Класик».	Відповідає перед директором за місячний звіт та за якість роботи.
Рекламний відділ	5	Дослідження ринку, розробляє рекламну компанію ,вивчає потреби споживачів	Відповідає перед заступником директора з загальних питань, пошук нових партнерів
Головні спеціалісти	3	Здійснює переговори з основними клієнтами, слідкують за кількістю заключних договорів страховими агентами.	Відповідає перед заступником директора з загальних питань про діяльність роботи офісу, про Здійснюють успішність агентів, про місячні звіти.
Секретар-референт	1	Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування компанії по електронній пошті тощо	Відповідає за наявність потрібних документів у компанії.
Юрис­консульт	2	Здійснює систематичний моніто­ринг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функ­ціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію подат­кових і митних платежів	Перед директором компанії несе адміністративну відповідальність. Відповідає за юридичну відповідність документації організації, консу­льтування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах
Спеціалісти	9	Здійснюють продаж страхових полюсів, звітністю документів	Відповідає перед керівництвом за звітність, за точність та узгодженість.
Агенти	12	Проводять активний пошук нових клієнтів, продають страхові полюси.	Відповідає перед начальством за проведену роботу
Водії	5	Здійснюють перевезення працівників компанії	Відповідає перед начальством

2.3. Мотивування

Коротка характеристика змістових та прецесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у СК «Кредо-Класик» наведено у табл. 4.

Застосування теорій мотивування у СК «Кредо-Класик»

Таблиця
4

Теорії мотиву­вання	Короткий зміст та особли­вості застосування		Обґрунтування можливості застосу­вання в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знахо­дить відображення теорія
1		2	3	4
Змістовні теорії
Теорія потреб М. Туган-Барановсь- кого	1 . Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного ха­рактеру. 2. Особливе значення віді­грає приналежність до на­родностей, моральні і ре­лігійні погляди.		Цю теорію можна застосовувати на СК «Кредо-Класик» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. Також теорія сприятиме успішній дія­льності ЗАТ на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особ­ливості.	У цивілізованому суспільстві мате­ріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішому задово­ленню фізіологічних потреб та по­треб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тощо.
Теорія потреб А. Маслоу	1 . Потреби діляться на пер­винні і вторинні. 2. Поведінка людей визнача­ється потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.		Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтува­тись керівники при формуванні мотива­ційних систем. Оскільки, якщо керівниц­тво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, раціоналізаторських пропози­цій та належної віддачі.	Можливості для задоволення первин­них потреб працівників СК «Кредо-Класик» створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус праців­ника, чим вища його посада за служ­бовою ієрархією, тим більші можли­вості з матеріальної точки зору від­криваються перед працівником.
Теорія потреб Д. Мак-Клелланда	1 . Три потреби, які мотиву­ють людину; влада, успіх, причетність. 2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже за­доволені.		Цю теорію в організації доцільно засто­совувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задово­лення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.	Як правило, влада, успіх та причет­ність до суспільно-значимих проектів передбачають збільшення меж повно­важень та відповідальності, що зумо­влює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.
Теорія очікувань В. Врума	1 . Передбачає такі очікування: "затра­чені зусилля — очікування певного рівня результатів", "отримані ре­зультати - очікування певної вина­городи", "очікування цінної вина­городи, яка здатна задовольнити потреби". 2. Невід'ємність урахування усіх видів очікування.		Створює значні мотиваційні можливо­сті у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при фор­муванні диференційованих стимулюю­чих механізмів.	Передбачає використання усієї розга­луженої системи матеріальних сти­мулів для якнайкращого врахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для СК «Кредо-Класик» та його працівників.
Теорія справедли­вості С.Адамса	1 . Дотримування принципів справе­дливості та об'єктивності при установленні та розподілі вина­город. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.		Є необхідною умовою формування системи стимулювання у СК «Кредо-Класик». Неврахування теорії справедли­вості може призвести до падіння ефек­тивності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівни­ків, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та не­справедливо оцінені.	Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційо­ваних розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами праців­ників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.
Теорія результа­тивної валентності Дж. Аткінсона	1 . Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2. Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.		Передбачає вивчення прагнень праців­ників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характери­стики щодо формування необхідних мотивів.	Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у СК «Кредо-Класик» мож­ливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно, при­нести успіх компанії.

Результати розрахунків заобітньої плати для працівників СК «Кредо-Класик» наве­дені у табл. 5.

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників СК «Кредо-Класик»

Таблиця 5

Посадові особи	Чисель­ність, чол.	Посадо­вий оклад, у.о.	Надбавки, доплати		Премії		Величина місячної заробітної плати одного працівника, у.о.
			Характер	Величина, у.о., (%)	Характер	Величина, у.о., (%)
Директор	1	360	За високі досягнення у праці	180 (50%)	За перевиконання планових показників	180 (50%)	720
Заступник директора із роздрібних продаж	1	280	За відмінне навчання	140 (50%)	-	-	420
Заступник директора із загальних питань	1	320	-	-	За дисциплінарне ставлення до роботи	160 (50%)	480
Головний бухгалтер	1	300	За виконання особливо важливої роботи	150 (50%)	-	-	450
Бухгалтери	3	150	-	-	За внесення пропозицій щодо фінансового управління	60 (40%)	210
Начальники відділів	7	200	-	-	За відмінне ставлення до роботи	100 (50%)	300
Аварійний комісар	2	210	За роботу у вечірній та нічний час	105 (50%)	-	-	315
Рекламний відділ	5	160	За створення хорошого маркетингу	80 (50%)	-	-	240
Головні спеціалісти	3	180	-	-	За відмінну роботу з клієнтами	72 (40%)	252
Секретар-референт	1	130	-	-	За виконання своїх прямих обов’язків	65 (50%)	195
Юрисконсульт	2	310	-	-	За якісну відповідальність юридичної документації	155 (50%)	465
Спеціалісти	10	160	За відмінну роботу з клієнтами	80 (50%)	-	-	280
Агенти	15	50	За кількість проданих полюсів	(10-30%)	-	-	200
Водії	4	120	За класність	30 (25%)	-	-	150
Місячний ФОН, у.о.	4677
Середня заробітна плата, у.о.	334

2.4. Контролювання

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу конт­ролю на працівників подана в табл.6.

Контролювання у СК«Кредо-Класик»

Таблиця 6

Види конт­ролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи орга­нізації	Служби і посадові особи, які відповідають за ре­зультати контролю
1	2	3	4
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується в організації за рахунок аналізу ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис особистого харак­теру, які задовольняють організацію та необ­хідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюється відповідність рівню вимог до працівників, який стосується професійної осві­ти, досвіду роботи, навичок тощо.	Забезпечує набір висококваліфікова­ного персоналу, що сприятиме якіс­ному виконанню поставлених завдань, досягненню організаційних цілей та забезпеченню прийняття компетент­них рішень усіма працівниками.	Директор та відповідні менеджери, у підпорядку­ванні яких працюватимуть потенційні кандидати на вакантні місця.
Інформа­ційні	Зовнішня та внутрішня інформація, яка надхо­дить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряться на достовірність та об'єктивність. Для цього формується система збору, оброб­лення та перевірки інформації.	Формує якісне інформаційне забезпе­чення діяльності підприємства, що дає змогу гнучко реагувати на позитивні та негативні зміни у середовищі фун­кціонування та приймати адекватні управлінські рішення	Директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, водії, заступник директора з загальних питань.
Фінансові	Перевіряються усі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність фінан­совій документації, терміни надходження чи виплат.	Забезпечує відповідне формування та використання фінансових ресурсів підприємства	Директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, бух­галтерія.
Матеріальні	Перевірка якості та кількості отриманих страхових послуг відповідно до укладених договорів та крите­ріїв, що у них зазначені.	Формує відповідна база для здійснення відповідних видів страхових послуг усіма підрозділами органі­зації за критеріями якості та кількості.	Заступник директора з роздрібних продаж, спеціалісти, страхові агенти.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується у процесі безпосереднього здійс­нення виробничо - господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, що виникають в процесі роботи, періодичної атес­тації працівників тощо.	Забезпечує підтримання трудової дисципліни, запобігання прогулів, неякісному виконанню робіт, поганій взаємодії, уникнення помилок та браку.	Усі керівники компанії.
Інформа­ційні	Перевіряється робота системи обробки інфор­мації, її класифікації, групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової інформації, її розподілу в межах організації.	Формує якісну систему передавання інформації в межах організації, раціо­налізує структуру комунікаційних процесів.	Усі працівники організа­ції
Фінансові	Передбачає перевірку поточної роботи фінан­сових структур організації, використання фі­нансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій підприємства нормам чинного законодавства тощо.	Забезпечує цільовий розподіл та пере­розподіл наявних фінансових ресурсів організації, їх правильний облік, запобігання зловживанням та крадіж­кам фінансових ресурсів.	Директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, бух­галтерія.
Матеріальні	Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі діяль­ності усіх підрозділів організації. Контролю­ються норми використання ресурсів, виявля­ються відхилення і установлюються їх причини.	Забезпечує цільове використання обмежених матеріальних організацій­них ресурсів, запобігання крадіжок, уникнення необґрунтованого викори­стання матеріальних запасів.	Заступник директора із загальних питань, водії, голо­вний бухгалтер та бухгал­терія.
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Перевіряється відповідність кваліфікації пра­цівників посаді, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок.	Результати такого контролю є ба­зою для заохочення чи застосування санкцій до відповідних працівників.	Усі керівники компанії.
Інформа­ційні	Перевіряється повнота, достовірність та об'єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.	Створює умови для забезпечення усіх працівників підприємства достовірною, повною необхідною інформацією, формування прозоро­сті діяльності організації.	Представники керуючої та керованої системи органі­зації.
Фінансові	Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими.	Формує базову інформацію щодо прийняття подальших управлінсь­ких рішень, які стосуються форму­вання, розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів.	Директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, бух­галтерія.
Матеріа­льні	Перевіряються обсяги продаж страхових полісів, перевірка їхньої наявності в сейфі та у страхових агентів.	Формує інформаційну базу щодо існування страхових полісів та потреби у їх поповненні.	Заступник директора із загальних питань, спеціалісти, страхові агенти.

2.5. Регулювання

Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків, від­хил

ень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі СК «Кредо-Класик» відповідних управлінських рішень наведено у табл. 7. При цьому відображе­но регулювання різноманітних проблем на підприємстві, у т. ч. тих, які вимагають розробки управлінських рішень відповідно до завдання.

Регулювання у СК «Кредо-Класик»

Таблиця 7

Види конт­ролю та ресурсів		Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої		Прийняття відповідних управлінсь­ких рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхи­лень та збоїв	Характеристика впливу регулювання на посадо­вих осіб та підрозділи організації
1		2		3	4
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові		Виявлено, що жоден із претен­дентів на посаду заступника директора з експлуатації не відповідає кваліфікаційним вимогам.		Директор прийняв рішення звернутись до кадрової агенції щодо підбору кандидата на вакантну посаду відпо­відно до висунутих кваліфікаційних вимог.	Запобігає некомпетентній роботі працівника на відповідальній посаді.
Інформа­ційні		Виявлено, що інформація щодо змін у законодавстві, яке регу­лює діяльність підприємств в Україні, надходить невчасно та зі значними запізненнями, що призводить до значних фінансо­вих втрат та порушень норм чинного законодавства.		Директор спільно із юрисконсультом приймають рішення щодо підклю­чення до всеукраїнської мережевої бази даних "Ліга-Закон", у якій що­денно відображаються зміни у пра­вовій базі.	Створює умови для запо­бігання втрат і мобільного реагування на зміни у правовій базі, що регулює діяльність підприємства.
Фінансові		Зафіксовано факт надходження лише 20% вартості наданих страхових послуг тури­стичній фірмі.		Директор, юрисконсульт та заступник директора з роздрібних продаж проводять переговори з щодо сплати усієї суми вартості наданих послуг відповідно до умов договору. Прий­нято рішення, якщо замовник не пого­диться виконати умови договору, звернутись до арбітражного суду.	Забезпечує уникнення повторних випадків не­вчасної чи неповної опла­ти виконаних замовлень, що гальмує оборотність фінансів підприємства та виконання умов договору.
Матеріальні		Під час процедури страхування автомобілів у корпоративного клієнта ВАТ «Прикарпаттяобленерго» виявлено, що 20% з них потребують дрібного ремонту.		Директор видає наказ про неможливе страхування таких автомобілів так як у законі України «Про страхування» зазначено, що мають право страхуватись автомобілі, які знаходяться у задовільному стані.	Забезпечує надання якісних страхових послуг споживачам.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Виявлено, що один із спеціалістів застрахував автомобіль, докладно не обслідувавши його.Сталося ДТП. Із-за халатності спеціаліста, відомостей про автомобіль було не достатньо для ліквідації страхового випадку.		Директором і заступником директора з загальних питань спеціалісту винесено догану, позбавлено його премії.. Крім цього, директор видає наказ на здійснення атестації усіх пра­цівників підприємства з метою виявлення некомпетентних пра­цівників.		Забезпечує підтримання тру­дової дисципліни серед спеціалістів, дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними при здійсненні страхування автомобілів.
Інформацій­ні	Невчасно було подано до головного офісу звіти за місяць про заключні договори.		Заступник директора з загальних питань виніс догану спеціалісту, який відповідає за місячні звіти за невчасне їх подання.		Запобігає зниженню трудової дисципліни та забезпечує якісне виконання посадових обов'язків в межах повнова­жень та відповідальності.
Фінансові	Зафіксовано факт крадіжки 500 грн. з каси СК.		Директор виніс догану касиру та висунув вимогу відшкодувати втрачені кошти за власний рахунок.		Забезпечує підтримання тру­дової дисципліни, формуван­ня відповідального та уважно­го ставлення до організацій­них фінансів та запобігає крадіжкам серед працівників.
Матеріальні	Працівники туристичної фірми, з якими було укладено угоду про продаж страхових полісів «Кредо-Класик» не виконують умови договору, тобто не продають поліси у тих кількостях, які були зазначені у договорі.		Директор видає розпорядження про розірвання договору з туристичною фірмою, висуває вимогу на підставі договірних зобов'язань щодо відшкодування збитків, підписує угоду з іншою фірмою.		Забезпечує запобігання неви­конанню договірних зобов'язань фірмою.
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТЮЛЬ
Трудові		Виявлено, що бухгалтер помилково не видав відповідну суму працівнику компанії.	Головний бухгалтер виніс догану бухгалтеру за халатне ставлення до роботи.		Забезпечує запобігання неякі­сному виконанню безпосере­дніх функціональних обов'язків основними робіт­никами та підвищує рівень відповідальності за результа­ти виконаних робіт.
Інформацій­ні		Виявлено, що проведена рекла­мним агентством рекламна кампанія не принесла бажаних результатів, тобто виявилась неефективною.	Директор видає розпорядження про розірвання угоди з даним рекламним агентством, про ого­лошення конкурсу між рекламни­ми агентствами щодо найкращого проекту рекламної кампанії під­приємства, на основі чого дирек­тор підписує угоду з переможцем конкурсу.		Забезпечує оперативне реагу­вання на невдалі управлінські рішення та гнучкість у випра­вленні ситуації.
Фінансові		Виявлено, що тарифи на деякі страхові тарифи інших компаній набагато конкурентно спроможні ніж тарифи в СК «Кредо-Класик»	Головний бухгалтер спільно із заступником директора з роздрібних продаж на засадах облікової первин­ної документації формують захо­ди щодо зменшення тарифів на деякі страхові послуги, які за­тверджуються директором.		Сприяє підвищенню кон­курентоспроможності страхових послуг підприємства на страховому ринку за раху­нок зменшення тарифів на послуги.
Матеріальні		У результаті планової інвентаризації виявлено, що у сейфі не вистачає цифрового фотоапарату «SONY» .	Директор, як голова інвентариза­ційної комісії видає наказ про проведення розслідування і виявлення винного у втраті фотоапарату.		Забезпечує запобігання крадіжок, без господарському використанню орга­нізаційних запасів, зло­вживань, підвищує рівень відповідальності.

РОЗДІЛ 3
.
ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика методів менеджменту, які відокремлюються за характером впливу, ви­користовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 8.

Застосування методів менеджменту в
СК ЗАТ «Кредо-Класик»

Таблиця 8

Групи методів менедж­менту	Види ме­тодів ме­неджме­нту		Приклади застосування конкретних методів в організації		Характеристика взає­мозв'язку функцій і мето­дів менеджменту в орга­нізації	Характеристика механіз­мів взаємодії різних мето­дів менеджменту в орга­нізації
1	2		3		4	5
Економі­чні	Економі­чні плани		Сформований фінансовими службами підприємства бюджет організації, який визначає джерела форму­вання та напрямки викори­стання фінансових ресур­сів.		Формується у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі планування.	Бюджетні показники відпо­відають показникам фінан­сового, виробничого планів підприємства. Бюджет повинен бути затвердже­ний наказом директора на його виконання.
Матеріа­льні сти­мули		Розміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних виплат. Стимулює праців­ників якісно виконувати свої функціональні обов'язки, виявляти ініціа­тиву тощо.		Формуються у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі мотивування.	Затверджуються відповід­ними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання тощо. Розмір витрат на мотиву­вання фіксується у бюджеті організації.
Соціаль-но-психоло-гічні	Соціальні плани		Сформований план покра­щання умов праці основних працівників в компанії, передба­чає установлення системи кондиціонування, прибирання та ін.		Формується у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі планування.	Витрати на заходи, пе­редбачені у плані покра­щання умов праці, фік­суються у бюджеті орга­нізації. Цей соціальний план підлягатиме реалі­зації лише після того, як його затвердить директор шляхом видачі наказу на його виконання.
Моральні стимули		Винесення подяки та нагоро­дження преміями працівників, які сум­лінно та самовіддано працю­ють в компанії вже понад 5 років.		Формується у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі мотивування.	Набувають сили впливу, коли затверджені нака­зом директора на нагоро­дження працівників зі стажем роботи в компанії понад 5 років преміями.
Методи форму­вання колективів та соціа-льно-пси-хологічного клімату у колективі	Підбір працівників в компанію: спеціалістів віком від 21 р., секретар – референт вік від 25 р., аварійний комісар вік від 25 р., водії вік від 21р. .		Формуються у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі організування.	Витрати на оплату праці даних працівників фіксуються у бюджеті. Крім цього працівники повинні чітко дотримуватись режиму роботи, який зазначений у посадовій інструкції.
Адмініст­ративні		Організа­ційні ме­тоди	Норми витрат паперу формату А4 для договорів, факсимільного паперу, заправка картриджів та інші потреби.		Формуються у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі планування.	Враховуються при фор­муванні витрат на потреби офісу.
Розпорядчі методи	Наказ директора на ство­рення філії та укомплектування офісу для роботи. Підібрати кадри. Наказом ознайомити всіх працівників.		Формується у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління кадрами", а саме, на етапі організування.	Передбачає формування посадових інструкцій для працівників філій, розробку поло­ження про оплату праці цих працівників тощо.
Дисциплі­нарні ме­тоди		Заступник директора із загальних питань виніс догану спеціалісту по страхуванню дітей від нещасного випадку про надання неповної інформації по страхуванню цього продукту.	Формується у результаті реалізації конкретної фун­кції менеджменту "Управ­ління виробничо-господар­ською діяльністю", а саме, на етапі організування.		Догана спеціалісту може супроводжуватись матеріальними санкціями (зняттям премій) тощо.

РОЗДІЛ 4.
РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ

РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впли­вають на процес прийняття рішень наведені у табл. 9.

Управлінські рішення у СК ЗАТ «Кредо-Класик»

Таблиця 9

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації
1	2
Види управлінських рішень:
/. За сферою охоплення:
- загальні рішення;	Директор страхової компанії затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.
- часткові рішення.	Заступник директора із загальних питань відповідним наказом затверджує план продажу страхових продуктів в зимовий період.
2. За тривалістю дії:
- перспективні рішення;	Директор СК «Кредо-Класик» затверджує програму відкриття банку «Кредо Капітель» шляхом підписання відповідного наказу.
- поточні рішення;	Заступник директора із загальних питань дає вказівку щодо здійснення планового ремонтну в деяких офісах компанії відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.
- оперативні рішення.	Заступник директора з роздрібних продаж дає вказівку про швидке навчання страхових агентів і продаж страхового продукту в туристичних фірмах під час «горящих путівок».
3. За рівнем прийняття:
- рішення на вищому рівні управління;	Директор приймає рішення про відкриття банку «Кредо Капітель» шляхом підписання відповідного наказу.
- рішення на середньому рівні управління;	Секретар – референт повідомляє всіх працівників про зміни в графіку роботи автосалону.
- рішення на нижчому рівні управління.	Спеціалісти дають вказівку страховим агентам про зміни в графіку роботи автосалону.
4. За характером вирішуваних організацією завдань:
- організаційні запрограмовані рішення;	Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.
- організаційні незапро-грамоваш рішення;	Директор приймає рішення про реорганізацію СК «Кредо-Класик» шляхом формування нових філіалів та видає відповідний наказ.
- компромісні рішення.	Директор видає наказ про підвищення заробітної плати аварійному комісару на 6% у відповідь на його вимогу підвищити заробітну плату на 10%.
5. За способом обгрунтування:
- інтуїтивні рішення;	Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу і підписує його про прийняття на роботу Кузьміна Р. Т. на посаду оператора ПК, при цьому визначальний вибір відбувся з двох претендентів, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.
-рішення, які базуються на судженнях;	Оператор ПК пропонує заступнику директора із загальних питань закупити деякі деталі для покращення роботи комп’ютерів, базуючись на інформації про потенційне підвищення цін на дану товарну групу.
- раціональні рішення.	Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті за допомогою австрійського спеціалізованого програмного забезпечення "3 / R".
6. За способом прийняття:
- одноособові рішення;	Заступник директора з роздрібних питань видає розпорядження працівникам відділу страхування щодо проведення моніторингу на ринку страхових послуг в інших страхових компаніях.
- колегіальні рішення;	Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерською службою розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва банку, які затверджуються директором, новопризначеним заступником директора з експлуатації, заступником директора із загальних продаж та головним бухгалтером.
- колективні рішення.	Колектив компанії на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.
7. За характером:
- економічні рішення;	Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва банку, шляхом укладання відповідного кредитного договору з іншим банком.
- сощально-психолопчш рішення;	Заступник директора із загальних питань приймає рішення щодо покращання умов праці в компанії відповідно до соціального плану.
- адміністративні рішення.	Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника директора з експлуатації Василишина В. П.
Умови прийняття управлінських рішень:
1 . Право прийняття.	Директор має право прийняття будь-яких рішень, а заступники можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються головних офісів і філій.
2. Повноваження.	Спеціаліст не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора із головних питань чи головного бухгалтера.
3. Обов'язковість.	Рішення про ремонтні роботи деяких офісів викликані їхньою неохайністю та застарілістю.
4. Компе- тентність.	Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.
5. Відпо- відальність.	При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінській рішень:
1. Особисті якості менеджера.	Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.
2. Поведінка менеджера.	Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.
3. Середовище прийняття рішення.	Прийняття директором рішення про створення філій підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги страхової компанії, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.
4. Інформаційні обмеження.	Заступник директора із роздрібних питань аналізує, чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку страхових компаній відносно до отриманих переваг внаслідок укладання договорів з автосалонами, банками, туристичними компаніями та іншими організаціями про співпрацю.
5. Взаємо- залежність рішень.	Рішення про оновлення офісів вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.
б. Очікування можливих негативних наслідків.	При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.	Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв'язку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.
8. Наявність ефективних комунікацій.	Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного зв'язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому мають місце випадки передачі недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень.
9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.	Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у невзаємоузгоджений, громіздкий та неефективний.
Підходи до оптимізації управлінських рішень
1. Науковий метод.	У процесі просування нового страхового продукту, який називається ДМС на ринок страхових послуг буде вивчатись моніторинг ринку, якість продукту, відсоток людської необхідності у купівлі цього продукту, його тривалість протримання на ринку та ін.
2. Системна орієнтація.	Рішення про будівництво банку приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у СК «Кредо-Класик» з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 4-6.

Подолання наявних проблем

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ 1.1. Виникнення проблеми. 1.2. Аналіз проблеми. 1.3. Формування вимог до інформації.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Збір інформації. 2.2. Обробка інформації. 2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ 3.1. Встановлення альтернатив. 3.2. Оцінка альтернатив.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ 4.1. Вибір оптимального варіанту. 4.2. Оформлення оптимального варіанту.

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ 5.1. Обговорення проекту. 5.2. Затвердження рішення. 5.3 Оформлення рішення та видача розпорядження про його виконання.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ 6.1. Організація виконання рішень. 6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності. 6.3. Звіт про виконання рішення.

Рис.4. Подання наявних проблем

Рис. 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення в СК «Кредо-Класик» щодо збільшення кількості страхових випадків у зимовий період

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ 1.1.Збільшенння кількості страхових випадків у зимовий період. 1.2. Ця проблема може призвести до збільшення страхування людей від нещасних випадків ( 24 год на добу, на підприємстві, під час відпустки, канікул, відпочинку). 1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, достовірною, релевантною, повною, адміністративною, довідковою.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Збором інформації займається спеціально створена група страхових агентів, діяльністю якої керує заступник директора з роздрібних продаж. 2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, у результаті атестації виявлено, збільшення страхових випадків у зимовий період залежить тільки від необережності самих клієнтів. 2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом робочого тижня.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ 3.1 .Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи: під час підписання з страхувальником страхового полісу, потрібно роз’яснити всі правила страхування від нещасного випадку. Такий підхід до клієнта зумовить його обережність під час зимового періоду. 3.2. Оцінювання альтернатив: - навчання спеціалістів, які займаються страхуванням людей від нещасного випадку на курсах підвищення кваліфікації вимагає певних витрат, однак їх відвідування буде корисним для них самих, забезпечить підвищення їхнього кваліфікаційного рівня та досвіду, сформує імідж СК як такій, що дбає про своїх працівників. - заміна наявної робочої сили новою більш висококваліфікованою також вимагає певних витрат на оцінку та підбір кандидатів, їхню адаптацію в колективі тощо. При цьому такий захід може викликати опір у працівників колективу та несприйнятгя нових колег, що погіршить мікроклімат в організації.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ 4.1 Враховуючи те, що дана компанія виходить на міжнародний ринок - їй життєво необхідні висококваліфіковані працівники. Тому перенавчання спеціалістів, які уже адаптувались у робочому колективі, але не володіють достатньою кваліфікацією є справою більш вдячною, ніж формування плинності кадрів. 4.2. Спеціально сформованою групою складено список спеціалістів, які підлягають перенавчанню, визначено основні їхні проблеми у кваліфікаційні сфері та запропоновано перелік навчальних центрів.

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ 5.1. Заступник директора із загальних питань обговорює проект перенавчання спеціалістів з директором, головним бухгалтером та юрисконсультом, узгоджуючи усі фінансові, організаційні та правові аспекти даного рішення. 5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його затверджує шляхом підписання угоди з навчальним центром. 5.3. Директор видає наказ про виконання рішення.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ 6.1. Заступник директора із загальних питань організовує відвідування спеціалістів курсів підвищення кваліфікації у позаробочий час та доповідає директору компанії. 6.2. Після завершення навчальної програми заступник директора із загальних питань проводить атестацію спеціалістів для виявлення рівня їхньої кваліфікації та компетентності. 6.3. Заступник директора із загальних питань доповідає директору про помітне зростання кваліфікації спеціалістів, що закінчили навчальну програму.

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ 1.1. Зменшення кількості крупних клієнтів. 1.2. Ця проблема може привести до того, що у споживачів сформується несприятлива думка щодо якості надання страхових послуг, які надаються страховою компанією відповідно до якості проведення рекламної кампанії. 1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, економічною, маркетинговою, повною.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльністю якої керує директор страхової компанії. 2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, у результаті чого виявлено, що реклама не відображає основні цінності та переваги надання послуг в СК «Кредо-Класик». 2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом 2-ох робочих тижнів.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ 3.1.Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи: - укладення договору про співпрацю з іншим рекламним агентстством на конкурсних засадах; - залучення клієнтів своїми власними силами. . 3.2.Оцінювання альтернатив: - вимагає часу та зусиль щодо пошуку представницького рекламного агентства та фінансових ресурсів щодо оплати його послуг, хоча вдала рекламна кампанія може швидко підвищити попит на страхові послуги компанії та сформувати їй бажаний імідж; - залучення клієнтів своїми власними силами вимагає здійснення значної підготовчої роботи щодо якнайкращого висвітлення своєї діяльності, певних затрат, і не такої швидкої віддачі.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ 4.1. Для проведення ефективної рекламної кампанії з метою підняття іміджу компанії «Кредо-Класик» оптимальною альтернативою з позиції системної орієнтації та забезпечення перспективи дальності організації є укладання на конкурсних засадах договору з рекламною агенцією, яка запропонує на вигідних умовах прийнятну та ефективну рекламну кампанію. 4.2. Комітет розмішує оголошення у ЗМІ щодо проведення конкурсу на реалізацію рекламної кампанії підприємства, повідомляє учасникам умови участі та обирає рекламну агенцію з найбільш репрезентативнішою рекламою. .

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ 5.1. Обговорення умов співпраці з обраним рекламним агентством. 5.2. Після обговорення директор укладає договір з рекламним агентством про проведення рекламної кампанії. 5.3. Директор видає розпорядження про сприяння рекламним агентам щодо надання інформації про різні аспекти діяльності організації для рекламних цілей.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ 6.1. Рекламне агентство, користуючись наданою підприємством інформацією, проводить широкомасштабну рекламну кампанію. 6.2. Заступники директора контролюють зміни у діяльності страхової компанії, викликані рекламною кампанією. 6.3. Заступники доповідають директору про позитивні зміни у діяльності підприємства, викликані реалізацією рекламної кампанії.

Рис. 6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо зменшення кількості крупних клієнтів в

СК «Кредо-Класик».

РОЗДІЛ 5.

ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 10.

Комунікації СК ЗАТ «Кредо-Класик»

Таблиця 10

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій		Приклади використання інформації при різних видах комунікацій		Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
1) За сферою охоплення:
І.Між організацією і зовнішнім середовищем	Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.		Шляхом реалізації рекламної кампанії СК «Кредо-Класик» інформує споживачів про нові види страхових послуг, акції, знижки, а також подарунки.		Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між СК «Кредо-Класик» та рекламною агенцією, затвердженого кошторису та графіку проведення рекламної кампанії.
2. Організаційні
- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)	Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності страхової компанії, нововведення тощо.		Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.		Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійсненні атестації, формування положення про проведення атестації.
- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)	Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.		Менеджер інформує директора та заступника, що більший дохід від продажу страхових полісів принесе автосалон «Ауді», ніж «МЖКавто». В першому – більш престижні автомобілі і користуються більшим попитом, ніж у другому - вітчизняні.		Ця інформація подається у вигляді службової записки.
- між різними офісами	Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.		Відкриті філії у деяких містах повідомляють головний офіс про необхідність закупки канцелярських товарів, оргтехніки, фотоапарата тощо.		Оформляється у вигляді замовлення і службової записки.
- між керівником і підлеглих (робочою групою)	Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника.		Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації.		Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.
З.МІж-особистісні	Передається службова, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.		Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств.		Юрисконсульт надає головному бухгалтеру Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств" від 01.01.2003 р.
2) За способом виникнення:
- формальні	Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.	Директор видав розпорядження юрисконсульту ретельно ознайомитись із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва банку «Кредо Капітель».			Юрисконсульт, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.
- неформальні	Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (особистої, культурної, соціальної тощо).	Директор радиться із юрисконсультом та заступником директора з експлуатації відносно питання, якої площини повинен бути банк, його висота та ін.		Приватна розмова, базою для якої служать архітектурна розробка та інші дані.
3) За способом здійснення:
- вербальні	Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення	Секретар- референт повідомив директора, що за час його відсутності йому телефонували партнери Середюк І. І., Петківський І. В.
- невербальні	Несловесні комунікації, які ЗДІЙСНЮЮТЬСЯ 3 використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).	Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора із роздрібних продаж щодо підняття заробітної плати спеціалістам, які працюють в офісах, де вже відкрилися філії..

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу в СК «Кредо-Класик» наведено на рис. 7.

Зворотній зв’язок:: директор видає наказ на ремонт головного офісу СК «Кредо-Класик»	Відправник - заступник директора з експлуатації на засадах незадовільного стану деяких кабінетів формує ідею щодо їх оновлення.
	Заступник директора з експлуатації формує проект заміни кабінетів на умовах лізингу.
	Заступник директора з експлуатації приймає рішення щодо особистого представлення даного проекту директору.
	Заступник директора з експлуатації особисто представляє директору проект оновлення кабінетів, пояснюючи їхні переваги та недоліки.
	Отримувач - директор ретельно оцінює та аналізує отриману інформацію.
	Отримувач - директор з'ясовує у заступника директора з експлуатації ступінь урахування у проекті усіх правових та фінансових аспектів.

Можливі шуми у комунікаційному процесі: не досить чіткий та зрозумілий проект, нелогі­чність у викладенні думок заступником директора з експлуатації тощо.

Рис. 7. Графічна модель комунікаційного процесу в СК «Кредо-Класик»

У інформаційному забезпеченні компанії значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній для обробки і аналізу даних формі.

РОЗДІЛ 6

.

ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та ство­рюються у
результаті проведених організаційних змін наведено у табл.11.

Особливості формальних і неформальних груп працівників

Таблиця 11

Характеристика	Види формальних	груп	Види неформальних	груп
груп пра­цівників	Цільова група	Бюджетний комітет	Група люби­телів фут­болу	Група книго­любів
Склад	Головний бухга­лтер і бухгалтери	Директор, головний бух­галтер, бухгал­тери, заступникдиректора із загальних питань	Спеціалісти, водії, агенти	Працівники СК
Чисельність	4	6	9	17
Характе­ристика зв'язків	Горизонтальні	Горизонтальні і вертикальні	неформальні
Мотиви виник­нення	Здійснення обліку господарських операцій та про­цесів в організа­ції, формування фінансової та статистичної звітності, формування системи збору, накопи­чення, зберігання та аналізу Інфо­рмації щодо фі­нансово-гос­подарської дія- льності організа­ції.	Формування на підприємстві з метою забез­печення його діяльності на засадах опти­мального співвідношення видатків та надходжень, запобігання витратам, оптимізації ресурс­них потоків тощо.	За спільними інтересами щодо спорти­вних уподо­бань.	За спільними інтересами щодо літерату­рних уподо­бань, задово­лення потреб у взаєморозумінні, підтримці
Заходи з підви­щення ефектив­ності виник­нення	Доступ до правової національ­ної бази, наяв­ність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення бухгал­терського обліку "1-С Бухгалтерія".	Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, засто­сування сучас­ної техніки та технології.	Забезпечення квитками на футбольні матчі.	Формування на підприємстві бібліотеки для працівників

РОЗДІЛ 7

.

РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

У табл. 12 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Характеристика і обґрунтування застосування підходів
до ефективного керівництва в СК «Кредо-Класик»

Таблиця 12

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Обґрунтування параметрів керівництва конкрет­ними посадовими особами апарату управління
Директор	Головний бухгалтер	Заступник із загальних питань	Заступ- ник з роздрібних продаж
1	2	3	4	5	6
1. Форми влади:
- примусу	Базується на забезпеченні впливу на праців­ників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисци­плінарні, матеріальні тощо).	+	-	-	-
- винагороди	Базується на формуванні керівником необ­хідної поведінки підлеглих на засадах засто­сування системи матеріального та мораль­ного стимулювання.	+	-	-	+
- законна	Базується на традиціях, що склались в органі­зації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими.	-	-	+	+
- еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.	+	-	-	+
- експертна	Базується на володінні керівником спеціаль­ними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	-	+	-	-
- дисциплі­нарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відо­бражає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, роз­поряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.	+	-	-	-
- інформа­ційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади зале­жить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	-	+	-	-
2.Стилі керівництва
- на засадах систем Р. Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, добро­зичливо-авторитарна, консультативно-демок­ратична, на засадах участі працівників.	-	-	-	+
- через стру­ктуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги не лише на ро­боту, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливо­сті внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.	-	-	+	+
- на засадах управлінсь­кої ґратки Р. Блейка і Дж-Моутона	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником враху­вання інтересів виробництва та людей: збідне­не управління, влада-підпорядкування, органі­заційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	-	-	-	-
- на засадах си­туаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосову­вати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структу­рованість завдання та посадові повноваження керівника.	+	-	-	-
- "шлях-ціль" Т. Мітчела і Р.Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	+	-	-	+
- на засадах вра­хування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара	Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівни­ком залежить від "зрілості" виконавців.	+	+	-	+
- на засадах при­йняття рішень В. Врумата Ф. Йеттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керів­ництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	-	-
- узгоджене кері­вництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-	-
- трансфор­маційне керів­ництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного вико­нання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	-	+
- керівництво на засадах непарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.	+	-	-	-

* Знак „+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівни­ком. Знак „-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 15. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів — риса відсутня, 1 бал — риса нерозвинена, 2 бали — риса слабо виражена, 3 бали — риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали — риса розвинена, 5 балів — риса яскраво виражена.

Таблиця 13

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Головний бухгалтер	Заступник із загальних питань	Заступник з роздрібних продаж
1. Твердість	5	3	4	4
2.Гнучкість	5	4	4	5
З.Рішучість	5	4	4	4
4. Принциповість	3	5	3	5
5. Професійна підготовка	5	5	4	5
6. Досвід роботи	5	5	4	4
7. Комунікабельність	5	4	5	5
8.Авторитет	5	4	4	4
9 Віковий ценз	4	4	3	4
10. Компетентність	5	5	4	4
11. Організаторські здібності	5	4	4	5
Всього	52	47	43	49

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою по­казують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

РОЗДІЛ 8.
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ВИСНОВОК

Страхування – це вид цивільно-правових відносин щодо захисту майнових інтересів громадян та юридичних осіб у разі настання певних подій (страхових подій), визначених договором страхування або чинним законодавством, за рахунок грошових фондів, що формуються шляхом сплати громадянами та юридичними особами страхових платежів (страхових внесків, страхових премій) та доходів від розміщення коштів цих фондів.

У курсовій роботі відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему мене­джменту закритого акціонерного товариства страхова компанія «Кредо-Класик» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досяг­нення установлених цілей та завдань. Роботу зроблено у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менедж­менту — загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролю­вання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціо­нування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управ­ління у напрямку створення побудови банку «Кредо Капітель», посади керівни­ка (заступника директора з експлуатації) та оператора ПК, що викликало необхідність додаткового набору 25 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників СК «Кредо-Класик» за фактичної та раціональної організаційних структур управ­ління, який зріс на 82,8%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати праців­ників на 12,5%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ре­сурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.

У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто спо­соби впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У роботі наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: заборгованість за електроенергію (вирішено призначити особу, яка буде слідкувати за оплатою використаної електроенергії в кінці місяця); зменшення кількості крупних клієнтів (вирішено укласти угоду про співпрацю з біль ефективною рекламною кампанією, так як із колишньою – клієнти отримували не достатньо інформації про той чи інший продукт); збільшення кількості страхових випадків у зимовий період (вирішено спеціалістів, які займаються страхування людей від нещасних випадків відправити на навчання на курси підвищення кваліфікації для покращення їхньої сфери діяльності). У роботі розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади викори­стання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними гру­пами в СК «Кредо-Класик» з урахуванням раціональних змін.

Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано засто­сування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здій­снено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.

У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту мо­жна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, ор­ганізаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.

Список використаної літератури

1.
Андрушкін Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997р.

2.
Александрова М. М. Стахування: Навч.посб. – К.: ЦУЛ, 2002р

3.
Базелевич В.Д., Базелевич К.С. Стахування. – К: Знання, 2006р.

4.
Герчиков І.Н. Менеджмент. –М.: ЮНІТІ. 1995р.

5.
Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / /Наукова редакція В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів:Бак,2001р.

6.
Журавлев Ю.М., Секрет И. Г. Страхование и перестрахование: теорія и практика. – М.: изд. Центр «АПКИЛ» ,1998р.

7.
Заруба О.Д. Страхова справа: Підручник. – К: ТОВ «Знання» ,КОО,2004р.

8.
Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навчальний посібник. – К: Київ.нац.торг.-екон. уп-т.2001р.

9.
Кузмін О.Є. Сучасний менеджмент. – Львів: Центер Європи, 1999р..

10
. Таркуцян А.О. Страхові послуги: Навч. Посібник – К.: Європейський університет. 2003р.