Содержание:
Задание. 3
Введение. 5
1.Теоретические основы мотивации труда. 7
1.1 Сущность понятия мотивация. 7
1.2 Содержательные теории мотивации. 12
1.3 Процессуальные теории мотивации. 20
1.4 Основы стимулирования труда. 25
2. Изучение форм и методов мотивации труда на примере предприятия ОАО «Алтайгеомаш». 29
2.1. Характеристика предприятия. 29
2.2. Анализ мотивации труда на предприятии. 34
2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на предприятии. 37
Заключение. 38
Список литературы:39
ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 40
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. 41
ПРИЛОЖЕНИЕ В.. 42
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. 43
ПРИЛОЖЕНИЕ Д.. 45
Задание
для комплексной курсовой работы по «Экономике организации (предприятия)» и «Маркетинг»
Студенту очного отделения, второго курса группы 11 Мг 091 Поляковой Александре Сергеевне
Тема задания: Оценка системы мотивации труда на предприятии
Курсовая работа на указанную тему выполняется студентом колледжа в следующем объёме:
Введение
Показать краткое обоснование темы курсовой работы и её актуальность, обозначить цель курсовой работы и объект исследования, отобразить изучаемую проблему.
Раздел 1
Раскрыть теоретические основы темы: «Оценка системы мотивации труда на предприятии» с учётом современных подходов в деятельность предприятий в условиях рыночных отношений. Теоретические основы мотивации персонала в современных условиях, сущность мотивации, методы мотивации, особенности систем и методов мотивации РФ. Раздел 2
Дать анализ и оценку объекта исследования на основе собранного материала. Раскрыть методы и направления анализа экономических показателей. Выявить достоинства и недостатки в работе предприятия по теме: «Оценка системы мотивации труда на предприятии».
Заключение
Отразить полученные в курсовой работе научные и практические результаты, раскрыть уровень достоверности решения поставленных задач и область возможного использования рекомендаций.
Дата выдачи «13» ноября 2009 г.
Срок окончания «10» декабря 2009 г.
Председатель предметно цикловой комиссии___________Еременко Е.А.
Преподаватели_______________________________________Исаева О.С.
_________________________________________Савинкова А.В.
Введение
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового персонала. Основная цель процесса мотивации это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов и анализ системы мотивации труда на предприятии, разработка стимулов к труду.
В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:
− Изучить систему мотивации труда используя теоретические подходы;
− Дать оценку мотивации труда;
− Провести маркетинговые исследования;
− Разработать рекомендации по усовершенствованию мотиваций труда работников на предприятии.
Предприятие может выпускать большое количество брака, возможно невыполнение плана, отсутствие премии и возможное отсутствие мотивации вообще.
Объектом данного исследования будет выступать мотивация, как процесс и функциональная система организации.
Предметом – конкретные теории мотивации, их сходство и различие, особенности рассмотрения и степень развитости.
Гипотеза работы – это назревание необходимости совершенствования теорий мотиваций, дальнейшие разработки в этой сфере.
Источники информации:
1. Вторичные источники:
- Внутренняя документация предприятия
- Научная литература
- Интернет
2. Первичные источники:
- Интервью с зам. директора ОАО «Алтайгеомаш» по кадрам и сбыту Слепченко А. П.
1.Теоретические основы мотивации труда
1.1 Сущность понятия мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности и мотивационное поведение.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рисунке 1 показан такой тип поведения.
Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят
к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.
Вознаграждения.В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Внутренние и внешние вознаграждения.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
1.2 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Иерархия потребностей по Маслоу
. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Рисунок 2. Иерархия потребностей по Маслоу
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Критика теории Маслоу. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта.
Теория потребностей МакКлелланда.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1).
Таблица 1
| Гигиенические факторы | Мотивации |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение результатов работы |
| Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными | Высокая степень ответственности |
| Степень непосредственного контроля за работой | Возможности творческого и делового роста |
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Сопоставление различных теорий мотивации.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рисунок 3).
Теория Маслоу Теория Герцберга
Таблица 2. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга
Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг напротив считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.
Критика теории Герцберга.
Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
1.3 Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рисунке 4).
Рисунок 3. Модель мотивации по Вруму
Теория справедливости.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает
психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Модель Портера-Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Рисунок 4.. Модель Портера-Лоулера
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результат
отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
1.4 Основы стимулирования труда
Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был известный на заводе человек. Не в первый раз он удостаивался этой высокой чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз всем передовикам, в том числе и тому, о ком идет речь (назовем его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок — набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам. Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз. Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.
Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или
система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.
Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.
Выше отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.
Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к
его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.
Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.
Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.
Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.
Поощрение и порицание — один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.
Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные Стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше — на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.
2. Изучение форм и методов мотивации труда на примере предприятия ОАО «Алтайгеомаш»
2.1. Характеристика предприятия
Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество геологоразведочных машин «Алтайгеомаш».
Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Алтайгеомаш».
Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определяемое настоящим уставом число акций, которые удостоверяют обязательные права акционеров по отношению к Обществу.
Число акционеров Общества не ограничено.
Форма собственности Общества – частная.
Тип общества: Общество является открытым акционерным обществом.
Местонахождения Общества: Россия, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Северо-Западная, 2.
Общество утверждено в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 г. №721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрировано администрацией Октябрьского района города Барнаула (постановление №104/81 от 27.19.1992 г.) правопреемником государственного предприятия - Барнаульского завода геологоразведочного оборудования с переходом к нему всех прав и обязанностей реорганизованного юридического лица.
Основной номенклатурой ОАО «Алтайгеомаш» являются выпуск цепей приводных роликовых, станков колонкового бурения и краново-бурильных установок на шасси автомобиля «Урал» или трелевочном тракторе ТТ-4М и запасных частей к ним.
23 ноября 1953 г. образовался Барнаульский завод геологоразведочного оборудования. Барнаульский завод ГРО являлся одним из ведущих
предприятий по производству буровой техники для бурения твердых полезных ископаемых.
За 2009 год ОАО «Алтайгеомаш» израсходовало 35001,0 тыс. руб. фонда заработной платы или 115,8 % против прошлого года, в том числе работниками списочного состава 31998,2 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата работников списочного состава ОАО составила 6115,9 рублей, темп роста к прошлому году составил 115,8 %.
За отчетный год выплачено премии за производственные результаты всему коллективу ОАО 3963,8 тыс. рублей, в том числе промышленно-производственному персоналу 1905,9 тыс. руб.
Сумма премии за отработанные дни всему персоналу составила 1495,4 тыс. руб. За отчетный год выплачено по льготам социального характера работающим – всего 1374,4 тыс. руб., из них:
- Дотации матерям, имеющим детей от 1,5 до 3-х лет в сумме – 6,1 тыс. руб.;
- Материальной помощи – 45,0 тыс. руб.;
- Единовременные выплаты (Совету директоров) – 738,0 тыс. руб.;
- Выходное пособие работникам, уволенным по сокращению штатов и инвалидности – 17,3 тыс. руб.;
- Лечебное пособие руководителям – 567,5 тыс. руб.;
Маркетинг: В 2008 г. наше предприятие планировало свое производство согласно поступающим заявкам и заключенным договорам. 2008 г. был более стабильным для нашего предприятия в финансово-экономическом плане, чем предыдущий год, хотя при росте в объеме заказов на буровое оборудование, объемов заказов на нефтятые цепи сократился, что обусловлено, в первую очередь возросшей конкуренцией на рынке приводных цепей, а также неохотой нефтяных компаний вкладывать средства в бурение новых скважин.
Как и прежде, основным направлением службы маркетинга было распространение адресной рекламы по почте и через Интернет, что позволило найти новых заказчиков на нашу продукцию в России, СНГ и дальнем зарубежье. Также давали рекламу на радио, через печатные издания: справочники, журналы. Выезжали в командировки с целью изучения спроса, поиска новых заказчиков и укрепления партнерских отношений.
Потребность в продукции, изготавливаемой ОАО «Алтайгеомаш» растет, следовательно, будут увеличиваться объемы производства нашего предприятия.
Материально-техническое снабжение: В 2008 году отдел материально-технического снабжения, в условиях постоянной нестабильности роста цен, смог обеспечить всеми необходимыми материалами объемы, запланированные согласно годовому плану производства.
Основное внимание уделялось приобретению материалов по наиболее низким ценам в условиях постоянного их роста. Прорабатывались и заключались договора на поставку материалов и комплектующих с крупными поставщиками. В итоге вся производственная программа была обеспечена всем необходимым.
Развитие науки, разработка и внедрение новой техники: В 2008 г. разработана техническая документация и изготовлены:
- Передвижная буровая установка 5 класса на санном оборудовании ПБУ-5, предназначенная для разведочного бурения при поиске алмазов (1 опытный образец поставлен для Амакинской ГРЭ Алроса);
- Буровой станок СБГ-2 (1 опытный образец поставлен для Амакинской ГРЭ Алроса);
- Мачта буровая МТБ-5/45, предназначена для бурения вертикальных и наклонных скважин (2 опытных образца для Красноярска);
- Насао буровый НГБ-2;
- Блок буровый ББ – передвижная буровая установка, смонтированная на прицепе ОАО «Сармат», предназначена для бурения вертикальных и наклонных скважин;
- Блок энергетический БЭ, смонтированный на прицепе ОАО «Сармат» г. Орск, предназначен для энергоснабжения буровых установок , входящий вместе с ББ в состав бурового комплекса АБ-5 (1 опытный образец поставлен для Амакинской ГРЭ Алроса);
На предприятии постоянно производится ремонт зданий и сооружений.
Энергетика: Теплоснабжение ОАО «Алтайгеомаш» осуществляется от ТЭЦ – II, горячая вода поступает для отопления промышленных зданий и сооружений.
В аварийных ситуациях промышленная вода поступает от ПО «Химволокно».
Хозяйственную питьевую воду ОАО получает от имеющихся на предприятии 3-х артезианских скважин, которые работают по очередности, согласно графика.
Мазут, как технологическое топливо, используется для нагрева металла в пламенных нагревательных мечах кузнечнопрессового участка.
Электроэнергию ОАО получает от энергосистемы РЭУ «Алтайэнерго» через ГПП 110/6 кв. ОАО «Сибэнергомаш».
Качество: За 2006 г. качество выпускаемой продукции соответствовало требованиям нормативно-технической документации и техническому заданию, предъявляемому заказчиками.
Существенно влияние на управление качеством продукции и его повышение оказывает система оформления «Актов о браке», согласно стандарта предприятия, а также система ежемесячного поведения итогов работы подразделений предприятия по показателям качества на постоянно действующей в течение года производственной комиссии, где с виновников,
за низкое качество, удерживаются непроизводительные затраты, они лишаются премии по представлению ОТК.
Вместе с тем, в вопросах качества выпускаемой продукции еще имеются определенные недостатки и упущения, на решение которых направлены силы предприятия и технических служб.
Так, еще не исключены случаи: претензионных писем от заказчиков по качеству продукции, подачи узлов и деталей на сборку с отклонениями, снижения требовательности соблюдения технологической точности оборудования.
В 2007 г. завод продолжил работу по внедрению системы управления качеством на соответствие требованиям ИСО 9001.
Генеральный директор ОАО «Алтайгеомаш» - Ю. Г. Власов.
2.2. Анализ мотивации труда на предприятии
Целью исследования является система мотивации труда на предприятии, а так же разработка мероприятий по совершенствованию мотивации труда. Задачами исследования являются: изучение характеристики предприятия, выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия, а так же разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
Анализируя документы с предприятия разных лет, можно сделать вывод о том, что на предприятии действует система премирования и депремирования. Мной были рассмотрены следующие документы: приказ от сентября 2009 г. «О премировании работников ОАО за результаты хозяйственной деятельности» (Приложение А), положение о премировании работников ОАО «Алтайгеомаш» (2008 года) (приложение Б) и «Порядок начисления и утверждения выплаты премий» (февраль 2007 года) (приложение В). Из этих документов можно сделать вывод, что система премирования и депремирования функционирует хорошо и служит отличной мотивацией для работников, побуждает их работать лучше и больше, что, естественно, положительно отражается на результатах деятельности всего предприятия в целом.
| Силы (S) | Слабости (W) |
- Стабильно занимаемая ниша на рынке спецтехники. - Наличие постоянной активной клиентской базы. - Развитие послепродажного и гарантийного обслуживания. - Наличие собственных производственных и административных площадей. - Развитая ассортиментная политика (спецтехника). - Лояльная ценовая политика. - Разработка новых изделии и модернизация имеющихся. - Постоянные дилерские отношения. - Вся продукция сертифицирована. -Предприятие производит геологоразведочное алмазное бурение. |
- Недостаточное общение служб (в том числе Маркетинга и КТО), что сказывается при разработке и модернизации изделий. - Не всегда корректная работа службы логистики (путаница с отгруженным товаром, сопроводительными документами). - Недостаточный объем складского товарного запаса, при поступлении большого заказа не всегда удовлетворяется потребность заказчика. - Недостаточный объем производственных сил. - Зависимость от поставщиков комплектующих. - Недостаточный предлагаемый ассортимент ОП «Связь и оповещение». - Низкая мотивация сотрудников для развития предприятия. - Нестабильность кадрового состава.. |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
- Привлечение новых клиентов, в том числе клиентов конкурентов, за счет новых разработок и гибких цен. - Выход на зарубежные рынки, в следствии получения международного сертификата СМК. - Удобное географическое месторасположение, всегда актуальные транспортные развязки. - Конкурентный монополистический рынок, с неиссякаемой потребностью в производимых изделиях и их обслуживанием. - Налаживание структуры сообщения между отделами предприятия. |
- Ухудшение экономической обстановки страны приведет к пересмотру бюджета, что может вызвать уменьшение выделяемых средств ведомственным структурам, в следствии чего произойдет снижение продаж. - Выход товаров-новинок конкурентов со схожими техническими характеристиками, но более доступными по цене. - Быстрый рост новых требовании и возможностей к товару со стороны потребителей. - Переманивание конкурентами покупателей предприятия. - Ограниченность рынка, нет возможности занять новые ниши. - Нестабильность валюты приводит к постоянному росту цен. |
Таблица 2. SWOT-анализ предприятия
Проанализировав всю информацию, полученную в результате интервью с зам. директора по кадрам и быту Слепченко Александром Петровичем (Приложение Г, Д), можно сделать вывод, что в основном на предприятии ОАО «Алтайгеомаш» применяются материальные методы стимулирования труда работников. Одно из важнейших мест в системе стимулирования труда работников занимает заработная плата и материальные поощрения в виде выплаты премий. Моральное стимулирование на заводе не применяется.
2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на предприятии
- С целью повышения эффективности производства, коллективной заинтересованности, повышения качества выпускаемой продукции, повышение производительности труда производить по коллективной оплате труда. Такой коллектив создаст широкие возможности для развития творческой инициативы, будет способствовать повышению квалификации, усилит взаимоконтроль за качеством труда и за состоянием трудовой дисциплины каждого члена коллектива;
- Назначить «бригадира» в коллективе, которому ежемесячно будет выплачиваться премия в случае выполнения плана;
- При выплате премий предоставлять работникам выбор: получать эту премию, или, например, поехать в санаторий;
- Проводить исследования об удовлетворенности персонала в методах мотивации и оплате труда. Это позволит лучше узнать потребности работников, и, соответственно, легче будет их удовлетворять. Производительность труда в таком случае возрастет;
- Несмотря на то, что материальные методы стимулирования работников наиболее эффективны, не следует забывать и о моральном стимулировании.
Заключение
Автором была изучена характеристика предприятия ОАО «Алтайгеомаш», были выявлении сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Дана оценка объекту исследования на основе собранного материала. После автором изложены рекомендации по усовершенствованию системы мотивации труда работников данного предприятия.
Автором сделан вывод, что в целом материальное стимулирование работников на предприятии организовано хорошо. Однако в некоторых категориях персонала есть недочеты, связанные с оплатой труда. Так же предложены варианты улучшения системы премирования и системы материального стимулирования в целом.
Можно сказать, что цели, поставленные автором перед началом исследования достигнута: изучена система мотивации труда из теоретических источников, дана оценка мотивации труда, проведены маркетинговые исследования, разработаны рекомендации по усовершенствованию мотивации труда работников. Также выяснилось, что гипотеза, выдвинутая автором, подтвердилась: назревание необходимости совершенствования теорий мотиваций, дальнейшие разработки в этой сфере.
На предприятии ОАО «Алтайгеомаш» система мотивации труда выбрана не совсем правильно, если применить рекомендации предложенные автором, то организация мотивации труда станет более совершенной.
Список литературы:
1. М. Н. Чапурина «Курс экономической теории»/ Изд.: «АСА», 2002г
2. Ю. Г. Волкова «Экономика и ее роль в жизни общества»/ Изд.: «Москва», 2001г
3. И. И. Бабленкова, Е. А. Суворова «Экономическая сфера жизни общества» / Изд.: «Москва», 2006г
4. В. В. Лукошевич «Основы менеджмента» / Изд.: «Москва», 2007г
5. Е. А. Душенькина «Экономика предприятия» / Изд.: «Москва», 2007г
6. С. П. Сергеев «Основы экономики»/ Изд.: «Подольск», 2007г
7. Т. И. Лучко «Экономическая теория»/ Изд.: «Москва», 2007г
8. Кокорев М.Ф. Мотивация в организациях. http//www.pstu.ru/books/kokorev/main.html
9. Хеккаузен Х. Экстринсивная и интринсивная мотивация http://www.rtsnet.ru/tc/emp/satin/psychology/Hekhauz.h
ПРИЛОЖЕНИЕ А
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО ОАО «АЛТАЙГЕОМАШ»
г. Барнаул
ПРИКАЗ
От ____ сентября 2009 г.
«О премировании работников ОАО
за результаты хозяйственной деятельности»
В соответствии с действующим положением о премировании работников ОАО за основные результаты хозяйственной деятельности сентября 2009 года
ПРИКАЗЫВАЮ
1 Выплатить премию рабочим, руководителям, специалистам и служащим структурных подразделений ОАО в размере 20% сдельной заработной платы, должностного оклада.
1.1 Работникам медпункта в размере 20% должностного оклада.
1.2 Председателю профкома в размере 20% должностного оклада.
1.3 Премию выплатить за фактически отработанное время.
За невыполнение номенклатурного плана текущего месяца лишить премии руководителей ЗСЦ: Лукашина В. А. т.н. 11188, Александрова В. В. Т.н. 00007, Кротову Л. И. т.н. 10279 на 100%.
1.4 Сумма по фонду заработной платы, полученная за счет депремирования нарушителей трудовой дисциплины, распределяется в структурных подразделениях и предоставляется в бухгалтерию по утвержденной форме.
2 Главному бухгалтеру Иващенко Н. А. выплату премии произвести на основании данного приказа.
Генеральный директор Ю.Г.Власов
Согласовано
Зам. генерального директора
По производству В.М.Румынин
Главный бухгалтер Н.А.Иващенко
Начальник ОПЭТ Р.М.Муха
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Согласовано: Утверждаю:
Председатель профкома Генеральный директор
ОАО «Алтайгеомаш» ОАО «Алтайгеомаш»
___________Г. А. Ефремов ________Ю. Г. Власов
ПОЛОЖЕНИЕ
О премировании работников ОАО «Алтайгеомаш»
Настоящее положение разработано с целью материальной заинтересованности каждого работника ОАО в увеличении производства товарной продукции при минимальных затратах и получении конечного коллективного результата труда-прибыли.
1 Руководители, специалисты, служащие и рабочие ОАО, председатель профкома, работники медпункта, столовой, охраны премируются при выполнении объемных показателей товарной продукции ежемесячно;
| Наименование отдела, цеха, профессии | Показатели премирования Выполнение товарной продукции |
Руководители, специалисты и служащие ОАО. Рабочие-сдельщики ОАО, в т.ч. занятые на капитальном и текущем ремонте зданий, сооружений и оборудования, рабочие-повременщики: М-1, Мс-3, ЗСЦ, ОГМ, РСУ, инструм. уч. №1, транспортного цеха, энергоцеха, отделов и служб заводоуправления, ВОХР и столовой |
20% |
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПОРЯДОК НАЧИСЛЕНИЯ И УТВЕРЖДЕНИЯ ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ
В исключительных случаях допускается премирование за счет этого фонда: мастера, инженера по нормированию, технолога, вспомогательных рабочих, закрепленных за этим участком, бригадой, звеном.
Настоящее положение вводится со 2 февраля 2007 года и действует до его отмены.
Начальник ОПЭТ
Р.М.Муха
Председатель директоров
В.Ф.Петряков
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Вопросы интервью с зам. директора ОАО «Алтайгеомаш» по кадрам и быту Слепченко А. П.
1 Какие методы стимулирования труда работников чаще всего применяются на заводе ОАО «Алтайгеомаш»?
2 Скажите, пожалуйста, какие системы оплаты труда используются на предприятии?
3 Планируется ли увеличение тарифных ставок для работников производства и окладов для управленцев? От чего это зависит?
4 Вы проводите исследования на предприятии об удовлетворенности персонала в мотивации и оплате труда, об интересах и потребностях персонала? Планируются ли такие исследования?
Ответы зам. директора по кадрам и сбыту Слепченко Александра Петровича.
1 На ОАО «Алтайгеомаш» исследования об удовлетворенности персонала в методах мотивации и оплате труда не проводятся. И в ближайшее время не планируется проводить такие исследования.
2 Система оплаты труда работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные доплаты и надбавки. Мотивация труда персонала на ОАО «Алтайгеомаш» через оплату труда организуется следующим образом. Весь персонал завода разделен на категории: управленческий, основной, вспомогательный; в зависимости от данной градации оплата труда производится по следующим формам: окладная, сдельная и повременная. Независимо от формы оплаты труда, по итогам отчетного периода, результатам выполнения плана и работы предприятия в целом работникам начисляется премия. На предприятии разработано и применяется положение о премировании работников.
Окладная форма оплаты труда на ОАО «Алтайгеомаш» используется в основном при оплате труда управленческого персонала. Информация об окладах управленческого персонала на ОАО «Алтайгеомаш» является коммерческой тайной и не подлежит огласке. Так же на заводе исп. Тарифная система оплаты труда производственных рабочих.
3 Возможность увеличения тарифных ставок и з/платы по предприятию в целом зависит от финансового положения фирмы, на сегодняшний день финансовое положение предприятия не позволяет увеличить тарифные ставки. Но завод старается следить за инфляцией в стране и по мере возможности увеличивать заработную плату. Так же для увеличения з/платы работникам производства предлагается работать сверх рабочего времени и по выходным, что оплачивается по двойным расценкам и подкрепляется премией.
4 В основном на предприятии ОАО «Алтайгеомаш» применяются материальные методы стимулирования труда работников. Одно из важнейших мест в системе стимулирования труда работников занимает з/плата и материальные поощрения в виде выплаты премий. Моральное стимулирование на заводе не применяется.
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Вопросы беседы с руководителем
1 Какие мотивационные модели использовались и используются на предприятии?
2 Какие образом оценивается вклад каждого работника в производство продукции? Нет ли у Вас уравнения «лучшего» и «худшего»?
3 Почему Вы не применяете более интенсивное материальное стимулирование?
4 Планируете ли Вы применение моральных стимулов?
Ответы зам. директора Слепченко Александра Петровича
1 В производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Алтайгеомаш» длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.
2 На предприятии ОАО «Алтайгеомаш» долгое время мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Применение мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатов труда, снижало социальную и творческую активность. Но сейчас предприятие постепенно отказывается от «уравнительности», на заводе введен табель учета рабочего времени каждого работника в соответствии с которым ведется оплата труда.
3 Предприятие не может применять более интенсивное материальное стимулирование из-за сложного финансового положения, ведь завод работает в основном на заказ выпуская уникальную продукцию для бурения твердых пород ископаемых, которая стоит очень дорого.
4 Применение моральных стимулов на заводе ОАО «Алтайгеомаш» не планируется, единственное что возможно будет сделано – это оформлена доска почета, которая не оформлялась уже более десяти лет.