Введение
Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить использование редких наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жёсткой конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объёмами коммерческой информации. Необходимы серьёзная проработка рынков выпускаемой и намечаемой к производству продукции и технико-экономическое обоснование планируемых изменений на предприятиях, что совершенно невозможно без маркетинга.
Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.
Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ маркетинговой среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия – главная задача любого экономиста-маркетолога. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.Маркетинг сегодня является одним из наиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе за выживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса [1].
1 Планирование и бюджетирование маркетинга
1.1 Общие принципы и задачи планирования
Основные принципы общего планирования включают:
а) Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.
б) Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.
в) Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
• устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);
• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).
При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:
• разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
• уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
• необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным [2].
1.2 Планирование маркетинга
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
При этом разрабатываются также новые возможности предприятия путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии [3].
Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации.
Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).
1.3 Планы маркетинга
Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.
Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.
Различаются также охват маркетинговых планов. Так, могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения.
Кроме того, планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический климат. Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы.
продолжительность
Метод разработки
объем
Вид маркетингового плана
Рисунок 1 – Виды планов маркетинга
Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и других внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее, уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач.
Планирование маркетинга
Как выглядит обычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы:
Сводка контрольных показателей
Изложение текущей маркетинговой ситуации
Перечень опасностей и возможностей
Перечень задач и проблем
Стратегия маркетинга
Программа действий
бюджеты
Порядок контроля
Рисунок 2 – Составляющие плана маркетинга
Сводка контрольных показателей
В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация
В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.
Опасности и возможности
Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.
Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или событием, которое может привести к подрыву живучести товара или его гибели.
Возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на которых фирма может добиться конкурентных преимуществ.
Задачи и проблемы
Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достич за период действия плана.
Стратегия маркетинга
В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач.
Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которыми организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Фирма должна сконцентрировать свои усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения.
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении этих элементов комплекса маркетинга. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы.
Уровень затрат
Одновременно управляющий должен указать размеры бюджета маркетинга.
Программ действий
Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать, сколько это будет стоить?
Бюджеты
План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибыли и убытков. В графе "Поступления" дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц. Которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.
Порядок контроля
В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо буде представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.
1.4 Бюджет маркетинга
Бюджет маркетинга – расходы на исследование рынка, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями, на организацию товародвижения и сбытовой сети.
Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.
Самый простой из методов — процентный.
Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: "Каких объемов продаж вы хотите достичь?" После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.
Однако возникает еще несколько проблем.
Непонятно, какой процент взять: один? два? три? пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод "паритета" бюджетов).
Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты? Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно, либо доходит с опозданием).
Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.
Проблема заключается в том, что проценты — величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем "разглаживает морщины на 17%". Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?
Наверное, самый надежный способ планирования бюджета — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5–10% в резерв — бюджет готов [4].
13
Содержание
Введение …………………………………………………………………………….. 3
1 Планирование и бюджетирование маркетинга ………………………………… 4
1.1 Общие принципы и задачи планирования …………………………………. 4
1.2 Планирование маркетинга ………………………………………………….. 5
1.3 Планы маркетинга …………………………………………………………… 7
1.4 Бюджет маркетинга ………………………………………………………… 12
2 Анализ планирования и бюджетирования на предприятии ………………….. 14
2.1 Стратегические цели фирмы ………………………………………………. 14
2.2 Анализ динамики продаж ………………………………………………….. 15
2.3 Анализ структуры продаж …………………………………………………. 16
2.4 Анализ слабых и сильных сторон …………………………………………. 19
2.5 Товарная стратегия фирмы ………………………………………………… 22
2.6 Анализ факторов, влияющих на продажу ………………………………… 25
2.7 Цена продукции и планируемая прибыль ………………………………… 27
2.8 Маркетинговый бюджет …………………………………………………… 29
Заключение ………………………………………………………………………... 33
Список использованных источников ……………………………………………. 35
Таблица 17 – Маркетинговый бюджет на 2009 год
| МАРКЕТИНГОВЫЙ БЮДЖЕТ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СЛУЖБ | 46100 | 46500 | 47500 | 57500 | 56500 | 56500 | 56500 | 56500 | 56500 | 60500 | 60500 | 50500 |
| Зарплата | 20600 | 21000 | 22000 | 22000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 |
| Связь | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| Аренда | ||||||||||||
| Оборудование и содержание офиса | ||||||||||||
| Коммандировочные расходы | 10000 | 10000 | 10000 | 20000 | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 | 20000 | 20000 | 10000 |
| Представительские расходы | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 1000 | 1000 | 1000 |
| Маркетинговые исследования | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 | 12500 |
| РЕКЛАМА | 47000 | 47000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 | 49000 |
| Телевидение | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Радио | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Печатные издания, газеты | 20000 | 20000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 | 22000 |
| Интернет | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| Наружная реклама | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прямая реклама | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Рекламные проспекты | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 |
| СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА | 20000 | 20000 | 20000 | 10000 | 8000 | 8000 | 8000 | 8000 | 12000 | 12000 | 22000 | 30000 |
| Пробные образцы, бесплатные пробы | ||||||||||||
| Гарантии | ||||||||||||
| Скидки, дисконтные карты | 10000 | 10000 | 10000 | 8000 | 8000 | 8000 | 8000 | 8000 | 10000 | 10000 | 12000 | 15000 |
| Подарки, конкурсы, лотереи | 10000 | 10000 | 10000 | 2000 | 2000 | 2000 | 10000 | 15000 | ||||
| Презентации в местах продаж | ||||||||||||
| ИТОГО | 113100 | 113500 | 116500 | 116500 | 113500 | 113500 | 113500 | 113500 | 117500 | 121500 | 131500 | 129500 |
Заключение
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование несет немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:
планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;
оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную роль процесса маркетингового планирования в жизнедеятельности любого предприятия. На основе тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность.
Список использованных источников
1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»)
2 Котлер, Филип. Основы маркетинга. Краткий курс. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильямс", 2007. — 656 с. : ил. — Парал. тит. англ.
3 Осташков А. В. Маркетинг. Учебное пособие. — Пенза, 2005. — 294 с: ил.
4 Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А.Управление маркетингом: Учебное пособие. М., 2005. – 271 с.
5 Андрей Минин. Маркетинговое планирование. Российская практика – М.: Издательство «Вершина», 2007. – 240с.
6 Ванчикова Е.Н. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 160с.
35
2 Анализ планирования и бюджетирования на предприятии
Анализ планирования в данной курсовой работе будет проведен на примере фирмы ООО «Стимул», основной деятельностью которой является производство, монтаж и продажа металлических и поливинилхлоридных (ПВХ) конструкций.
Металлические и ПВХ конструкции представляют собой конструкции, а именно: двери, окна, роллеты, рольставни и другие сопутствующие изделия, запасные части, выполненные из алюминия, стали, поливинилхлорида.
На базе деятельности фирмы ООО «Стимул» необходимо составить структуру плана маркетинга [5].
Структура маркетингового плана фирмы ООО «Стимул»:
Стратегические цели
Анализ динамики продаж
Анализ структуры продаж
Анализ слабых и сильных сторон
Товарная стратегия фирмы
Анализ факторов, влияющих на продажу
Цена продукции и планируемая прибыль
Маркетинговый бюджет
Заключение
2.1 Стратегические цели фирмы
Фирма ООО «Стимул» работает на рынке монополистической конкуренции в городе Бийске, существует множество мелких фирм, занимающихся монтажом и установкой металлических и ПВХ конструкций, а также несколько фирм, производящих металлические конструкции. Поэтому главная цель фирмы – удержание своего сегмента рынка, увеличение объема продаж, по сравнению с предыдущими годами, укрепление своих позиций на этом рынке, за счет увеличения объема выпускаемой продукции, увеличения контроля качества выпускаемой продукции и повышение качества услуг по монтажу готовых изделий, быстроты выполнения заказа, и создание индивидуальных эскизов изделий из металла и ПВХ по желанию заказчиков.
В 2009 году фирма планирует укрепить свои позиции на рынке города Бийска и в близлежащих районах, а также оставаться конкурентоспособной на уровне Алтайского края. Для этого необходимо строго руководствоваться стратегическими целями, увеличивать рекламу, обеспечивать узнаваемость торговой марки, расширить диапазон выпускаемой продукции.
2.2 Анализ динамики продаж
Разрабатывая маркетинговый план, в первую очередь фирма должна обладать достоверным объемом информации. Поэтом для начала необходимо знать динамику продаж фирмы.
Динамика продаж служит для облегчения представления данных о продажах фирмы за последние годы.
Таблица 1 – Динамика рынка и прогноз продаж
| Продукт | История продаж | Прогноз | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| тыс. руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | |
| Алюминиевые конструкции | 550 | 896 | 790 | 985 |
| Дверь металлическая | 823 | 1560 | 1156 | 1513 |
| Конструкция из ПВХ | 2050 | 5665 | 4560 | 6602 |
| Роллеты | 150 | 550 | 350 | 550 |
| Рольставни | 250 | 630 | 520 | 737 |
| Всего | 3823 | 9301 | 7376 | 10386 |
Рисунок
2.3 Анализ структуры продаж
При описании текущего положения фирмы на рынке и формировании планов развития бизнеса важно знать приоритетные сегменты рынка, приносящие фирме наибольшие доходы. Проведем анализ структуры продаж за 2008 год по следующим параметрам:
по регионам – географическое распределение продаж;
по сегментам рынка – типы компаний, являющихся нашими клиентами;
по способу оплаты.
Сегментом рынка для продукции, производимой фирмой «Стимул», с географической точки зрения будет рынок города Бийска и близко расположенных к нему городов и районов, в которых почти не существует фирм, занимающихся производством аналогичной продукции.
Таблица 2 – Региональная структура продаж
| Продукция | г. Бийск | г.Белокуриха | г.Горно-алтайск | с.Алтайское | с.Советское | Другие |
| Алюминиевые конструкции | 312000 | 163000 | 157000 | 85000 | 38000 | 35000 |
| Дверь металлическая | 517000 | 151000 | 219000 | 131000 | 81000 | 57000 |
| Конструкция из ПВХ | 1299000 | 895000 | 1180000 | 652000 | 350000 | 184000 |
| Роллеты | 158000 | 45000 | 65000 | 32000 | 20000 | 30000 |
| Рольставни | 214000 | 93000 | 118000 | 32000 | 41000 | 22000 |
Рисунок 4 – Региональная структура продаж
Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на нашу продукцию, а именно:
банки и коммерческие организации, занимающиеся финансовой деятельностью;
промышленные предприятия, организации;
торговые фирмы, оптовые базы;
государственные учреждения, образование;
государственные и коммерческие строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых зданий;
физические лица.
Таблица 3 – Структура продаж по сегментам рынка
| Продукт (группа продуктов) | Банки | Пром. предпр. | Торговля | Образование | Строит компании | Другие |
| Алюминиевые конструкции | 105000 | 203000 | 118000 | 69000 | 230000 | 65000 |
| Дверь металлическая | 127000 | 146000 | 276000 | 85000 | 465000 | 57000 |
| Конструкция из ПВХ | 485000 | 1049000 | 793000 | 125000 | 1224000 | 884000 |
| Роллеты | 56000 | 48000 | 88000 | 11000 | 115000 | 32000 |
| Рольставни | 62000 | 43000 | 92000 | 20000 | 203000 | 100000 |
Рисунок 5 – Структура продаж по сегментам рынка
Разбивка продаж по способу оплаты:
безналичный расчет (банк);
наличный расчет (по авансовым отчетам);
взаимозачеты (оплата продукции за счет материалов и сырья, поступивших от поставщиков);
другие способы.
Таблица 4 – Структура продаж по способу оплаты
| Продукт (группа продуктов) | Банк (безналич.) | Налич. расчет | Взаимозачет | Другие |
| Алюминиевые конструкции | 453000 | 90000 | 190000 | 57000 |
| Дверь металлическая | 780000 | 68000 | 250000 | 58000 |
| Конструкция из ПВХ | 3256000 | 965000 | 252000 | 87000 |
| Роллеты | 286000 | 55000 | 9000 | |
| Рольставни | 265000 | 180000 | 36000 | 39000 |
Рисунок 6 – Структура продаж по способу оплаты
2.4 Анализ слабых и сильных сторон
Оценка соотношения сил на рынке является неотъемлемой частью SWOT-анализа, а также анализа рынка в целом. Как правило, при разработке плана можно достаточно легко дать ответы на основные вопросы, касающиеся той или иной области деятельности или элемента, характеризующего потенциал и достижения. Традиционно, в таких случаях прибегают к построению рейтинга на основе этих элементарных показателей, чтобы получить общую оценку.
Проведем анализ с конкурентами, производящими аналогичные металлические и ПВХ конструкции. Конкурентов в нашем городе достаточно много, но крупных фирм-производителей немного. В данной курсовой работе проведен сравнительный анализ с двумя фирмами конкурентами.
На основе полученных данных можно получить следующую таблицу.
Таблица 5 – Анализ слабых и сильных сторон
| Фактор | Вес категории | Вес фактора | Наша фирма | ООО "Металл" | ООО "Энергия" |
| Маркетинг | 25% | 4,2 | 7,2 | 7,9 | |
| Текущая доля на рынке | 20% | 4 | 6 | 6 | |
| Репутация компании | 20% | 4 | 9 | 10 | |
| Качество продукта/услуги | 20% | 5 | 8 | 8 | |
| Мощность дистрибьюторской сети | 10% | 2 | 7 | 9 | |
| Эффективность ценовой политики | 10% | 4 | 6 | 6 | |
| Эффективность методов продвижения | 10% | 6 | 5 | 10 | |
| Эффективность службы сбыта | 10% | 4 | 8 | 6 | |
| Финансы | 25% | 3,4 | 8,0 | 8,4 | |
| Доступность капитала | 40% | 3 | 8 | 10 | |
| Потоки денежных средств | 40% | 4 | 8 | 8 | |
| Финансовая устойчивость | 20% | 3 | 8 | 6 | |
| Производство и операционная деятельность | 25% | 8,2 | 6,2 | 7,6 | |
| Мощности | 20% | 6 | 8 | 10 | |
| Экономия на масштабах | 20% | 8 | 4 | 4 | |
| Возможности | 20% | 7 | 7 | 9 | |
| Рабочая сила | 20% | 10 | 5 | 5 | |
| Технический уровень производства | 20% | 10 | 7 | 10 | |
| Организация | 25% | 9,5 | 6,8 | 7,0 | |
| Менеджеры-лидеры | 25% | 10 | 8 | 10 | |
| Заинтересованность сотрудников | 25% | 8 | 6 | 10 | |
| Предпринимательская ориентация | 25% | 10 | 6 | 4 | |
| Гибкость | 25% | 10 | 7 | 4 | |
| Итоговая оценка | 6,3 | 7,0 | 7,7 | ||
| Относительная сила бизнеса | 30% | 33% | 37% |
Рисунок 7 – Относительная сила бизнеса
Рисунок 8 – Результаты анализа в отдельных категориях
2.5 Товарная стратегия фирмы
Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида продукции, а именно конструкции из ПВХ. Это наиболее продаваемая в нашем городе конструкция при строительстве жилых домов, ремонте домов и офисов.
Основными нашими заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство и ремонт в нашем городе, и использующие в своей Деятельности эти конструкции.
Нашей фирмой были произведены различного рода исследования с целью полностью попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому мы будем продавать производимую нашей фирмой продукцию. Основываясь на полученных результатах, мы пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся жилые дома и офисы, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Строительство таких квартир невозможно без использования конструкции из ПВХ (окна, балконы, лоджии и др.). Наша фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. А также много фирм, государственных и коммерческих организаций, финансовых учреждений, физических лиц, которые желают улучшать свою жилую и нежилую площадь, тем самым спрос на нашу продукцию растет.
Приведём некоторые выкладки наших расчётов только для строящихся объектов, исходя из которых мы рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка.
На строительство одного, среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причём использование конструкций из ПВХ необходимо на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома, будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. В среднем на один этаж требуется пятьдесят таких конструкций. В нашем городе на данный момент строится примерно десять таких домов. В основном строятся десятиэтажные дома. Исходя из этих данных, рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка:
Vn = N * S,
где Vn – потенциальная ёмкость данного сегмента;
N – средняя норма потребления товара;
S – число потребительных сегментов.
Таблица 6 – Количество объектов для установки конструкций из ПВХ
| Число строящихся одновременно домов | 10 |
| Число этажей в одном доме | 10 |
| Число, используемых конструкций на одном этаже (N) | 50 |
| Время строительства одного дома (в годах) | 2 |
10 * 10 * 50
Vn = --------------- = 2500 (конструкций)
2
Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся строительство только жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие здания и существует множество построенных объектов, то потенциальная ёмкость рынка (для конструкций из ПВХ) намного больше.
Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка только для строящихся объектов.
Потенциальная ёмкость нашего сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому нашей фирмой были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости нашего сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1,2 раза, во второй год в 1,4 раза, то есть:
Vn(2009) = Vn(2008) * 1,2;
Vn(2010) = Vn(2008) * 1,2 * 1,4.
Таблица 7 – Потенциальная ёмкость сегмента рынка
| Годы | 2008 | 2009 | 2010 |
| Потенциальная ёмкость сегмента, шт. | 2500 | 3000 | 4200 |
При планировании объёма выпуска на 2009-2010 года мы будем учитывать следующее:
потенциальную ёмкость рынка;
ёмкость рынка увеличивается;
наше производство при полной загрузки может выпускать продукции, примерно, в два раза больше;
с учетом кризиса необходимо ожидать меньший спрос на продукцию и учесть конкуренцию на рынке.
Нам выгоднее всего выпускать продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2500 конструкций в 2008 году, 3000 конструкций в 2009 году и 4200 конструкций в 2010 году.
Таблица 8 – Планируемый объём выпуска
| Годы | 2008 | 2009 | 2010 |
| Планируемый объём выпуска (шт.) | 2500 | 3000 | 4200 |
2.6 Анализ факторов, влияющих на продажу
Не всегда можно сразу сказать, чем именно вызваны изменения в продажах, наблюдаемые в фирме. Это часто приводит к ошибкам, когда при падении продаж вину за это возлагают не на те факторы, которые в действительности обусловили это падение, а затем и усилия фирмы по выравниванию результатов направляются не на те участки бизнеса.
Различают факторы микросреды и макросреды, влияющих на уровень продаж. Рассмотрим подробно эти факторы.
Таблица 9 – Факторы микросреды, влияющие на продажу
| Положительные факторы | Отрицательные факторы |
| 1. Стабильность поставок | 1. Нестабильность поставок сырья |
| 2. Бесперебойность работы предприятия | 2. Забастовка рабочих нашего предприятия, сокращения численности персонала |
| 3. Приобретение новых заказчиков | 3. Потеря существующих связей с заказчиками |
| 4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции | 4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции |
| 5. Положительное отношение контактной аудитории | 5. Плохое отношение к нам контактной аудитории |
| 6. Полнота продуктовой линии и доля новой продукции | 6. Небольшой ассортимент продукции |
| 7. Минимизация складских запасов | 7. Накопление складских запасов |
| 8. Минимизация сроков выполнения заказов | 8. Длительные сроки выполнения заказов |
| 9. Необходимый объем размещаемой рекламы | 9. Отсутствие или невысокий уровень рекламы |
| 10. Автоматизация продаж | 10. Отсутствие автоматизации продаж |
| 11. Достаточность персонала | 11. Недостаток в численности персонала |
| 12. Система мотивации персонала | 12. Отсутствие мотивации персонала |
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:
создать производственные запасы;
наладить контакты с новыми поставщиками, заказчиками;
постоянно контролировать настроение рабочих, создание мотивации персонала;
свести к минимуму сроки выполнения заказов;
постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё-таки более надёжные это старые, проверенные связи;
постоянный контроль за качеством продукции;
размещение эффективной рекламы.
Таблица 10 – Факторы макросреды, влияющие на продажу
| Положительные факторы | Отрицательные факторы |
| 1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей | 1. Принятие законов, ущемляющих права производителей |
| 2. Наличие тенденции роста строительства жилых домов | 2. Наличие тенденции спада строительства жилых домов |
| 3. Потребность в строительстве промышленных зданий | 3. Нет надобности в строительстве промышленных зданий |
| 4. Потребность на рынке в металлических и ПВХ конструкциях | 4. Спад в потребности на рынке в металлических и ПВХ конструкциях |
| 5. Спад инфляции | 5. Рост инфляции |
| 6. Снижение платы на энергоресурсы | 6. Повышение платы на энергоресурсы |
| 7. Повышение общего уровня покупательной способности | 7. Снижение общего уровня покупательной способности |
| 8. Благоприятное состояние экономики | 8. Спад в экономике, кризис. |
| 9. Уменьшение конкурентов на рынке | 9. Увеличение конкурентов на рынке |
При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Поэтому необходимо адаптироваться под внешние факторы, или частично быть к ним готовым, чтобы оставаться конкурентно способной фирмой на рынке.
В результате получим следующую диаграмму анализа факторов, влияющих на продажу в нашей фирме.
Рисунок 9 – Анализ факторов, влияющих на продажи
2.7 Цена продукции и планируемая прибыль
Мы считаем своей задачей получать максимальную прибыль, но с тем расчётом, чтобы цена продукции была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим конкурентам.
Проведем расчет для конструкции из ПВХ. При расчёте себестоимости воспользуемся следующей формулой:
S = S(уп) / N + S(пер), где
S – себестоимость;
S(уп) – условно-постоянные расходы;
N – планируемый годовой выпуск продукции;
S(пер) – переменные расходы.
Таблица 11 – Условно-постоянные расходы (рассчитанные на год)
| Зарплата управленческого персонала, руб. | 900 000 |
| Зарплата обслуживающего персонала, руб. | 120 000 |
| Зарплата отдела маркетинга, руб. | 260 000 |
| Плата за электрическую энергию, руб. | 120 000 |
| Амортизационные отчисления, руб. | 120 000 |
| Затраты на маркетинговые исследования, руб. | 120 000 |
| ИТОГО | 1 640 000 |
Таблица 12 – Переменные расходы (расчёт на одну единицу продукции)
| Зарплата рабочих, руб. | 1 950 |
| Стоимость материалов, руб. | 3 650 |
| ИТОГО | 5 600 |
S = 1 640 000/ 2 500 + 5 600 = 6 256 (руб.)
Аналогично рассчитаем себестоимость на 2009 и 2010 годы:
S(2009) = 1 640 000/ 3 000 + 5 600 = 6 147 (руб.);
S(2010) = 1 640 000/ 4 200 + 5 600 = 5 990 (руб.).
Таблица 13 – Рассчитанная себестоимость
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| Себестоимость, руб. | 6 256 | 6 147 | 5 990 |
Определим цену на конструкцию из ПВХ. Нашей задачей будет являться следующее: с одной стороны мы, конечно, хотим получать максимальную прибыль, с другой стороны мы не хотим привлекать на наш сегмент рынка конкурентов и терять клиентуру.
Рассчитаем цену, для этого на все три года положим прибыль равную 25%, тогда цена с учётом себестоимости будет:
P(2008) = S(2008) + S(2008) * 0,25 = 7 820,00 (руб.)
P(2009) = S(2009) + S(2009) * 0,25 = 7 683,75 (руб.)
P(2010) = S(2010) + S(2010) * 0,25 = 7 487,50 (руб.)
Получившаяся цена немного ниже, чем у конкурентов примерно на 3 – 4 %, или примерно такая же, так как следует учитывать кризисное состояние экономики. Поэтому, мы считаем, что потребители нашего сегмента будут покупать нашу продукцию.
Таблица 14 – Прибыль (конструкция из ПВХ)
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| Прибыль на единицу продукции, руб. | 1 564,00 | 1 536,75 | 1 497, 50 |
| Прибыль в год, руб. | 18 768,00 | 18 441,00 | 17 970,00 |
2.8 Маркетинговый бюджет
Реклама по телевидению нам не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта, что в условиях кризиса не приемлемо. Реклама по радио тоже не принесёт желаемого результата (местное радио не имеет популярности).
Наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на наш взгляд, является реклама, напечатанная в местной газете ("Деловой Бийск"). Эта реклама относительно не дорога (стоимость 20 букв – 5 000 рублей). Также мы планируем разместить нашу рекламу на рекламных щитах. Один рекламный щит будет находиться рядом с основным входом на территорию нашей фирмы, а другой при въезде в наш город (таким образом, чтобы информация на нём была легко читаема для проезжающих мимо). Еще у нашей фирмы создан сайт в Интернете, где клиенты могут ознакомиться с продукцией, размещен прайс-лист на продукцию.
Таблица 15 – Затраты на рекламу и стимулирование сбыта
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| 1. РЕКЛАМА | |||
| 1.1. Газеты | 320 000 | 260 000 | 260 000 |
| 1.2. Телевидение | --------------- | ---------------- | -------------- |
| 1.3. Рекламные проспекты | 300 000 | 300 000 | 300 000 |
| 1.4. Радиореклама | ---------------- | ---------------- | --------------- |
| 1.5. Журналы | ---------------- | ---------------- | --------------- |
| 1.6. Наружная реклама | 100 000 | ---------------- | --------------- |
| 2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ | ---------------- | ---------------- | --------------- |
| 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА | 100 000 | 100 000 | 100 000 |
| ИТОГО | 820 000 | 660 000 | 660 000 |
Маркетинговые исследования
Основные маркетинговые исследования будут идти у нас по двум направлениям. Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт нашей продукции и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д.
Мы приведём план одного из наших маркетинговых исследований [6].
Цель: найти наиболее выгодного поставщика.
а) Получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных.
б) Сортируем потенциальных поставщиков сырья:
- по ценам на сырьё;
- по ценам на доставку;
- по известности поставщика (гарантия надёжности поставок).
Анализируем эту информацию с помощью специально разработанных программ на ЭВМ, и определяет наиболее выгодного поставщика.
в) Сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.
Таблица 16 – Затраты на маркетинговые исследования
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| Затраты на маркетинговые исследования, руб. | 120 000 | 150 000 | 200 000 |
Маркетинговый бюджет поможет запланировать и рассчитать годовой бюджет маркетинга на 2009 год в фирме. Данные приведены в таблице 17.
31
Заключение
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование несет немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:
планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;
оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную роль процесса маркетингового планирования в жизнедеятельности любого предприятия. На основе тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность.
Список использованных источников
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997.
2. Браверманн А.А. "Маркетинг в российской экономике переходного периода", М., "Экономика", 1997.
3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 1988.
4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия»., М.: Инфра-М, 2001
5. Гребцова В.Е. Менеджмент, Ростов-на-Дону: Феникс, 2000
6. Дихтль Е., Хершген Х. "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995.
7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997
8. Котлер Ф."Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992
9. Мамедов О.Ю. "Современная экономика", Учебное пособие, Ростов-на-Дону «Феникс», 1996.
10. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998.
11. Маркетинг под ред. Л.В. Бирюковой, М.: Экономика, 2000
12. Новая корпоративная стратегия И. Ансофф, С-П.: Питер, 1999
13. Основы маркетинга Ф. Котлер, М.: Инфра-М, 2000
14. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие – М.:ИНФРА-М., 1997.
15. Стратегическое планирование под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 1998
16. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг, М., Экономика, 1993.
17. Internet: http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
34