Оглавление
Введение
Глава 1 Особенности туристического рынка услуг
1.1 Сегментация туристского рынка
1.2 Лицензирование туристической деятельности
Глава 2 Бизнес-план туристической фирмы
2.1 Резюме
2.2 Анализ положения дел в отрасли
2.3 План маркетинга
2.3.1 Описание услуг
2.3.2 Анализ потребительского рынка
2.3.3 Анализ конкурентной среды
2.3.4 Рекламный бюджет
2.4 План производства
2.5 Материально-технический план
2.6 Организационный план и кадровая политика
2.7 Финансовый план и расчет прибыли
2.8 Планирование рисков
2.9 Оценка эффективности и маркетинговые стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Диаграмма предпочтений при выборе летнего отдыха для детей
Приложение 2. Структура расходов на рекламу
Приложение 3. Влияние внутренних и внешних факторов на успешное развитие компании
Введение
Следует отметить, что на сегодняшний день на российском рынке представлено порядка 40 крупных туроператоров, остальные туристические компании являются посредниками между клиентами и туроператорами. В рамках реализации данного проекта предполагается создание туристического агентства, в распоряжении которого помимо стандартных направлений отдыха будут также и собственные туры для детей и молодежи. Данный бизнес-план предусматривает функционирование туристического агентства и особенности в создании собственных туров.
В настоящее время детский туризм и отдых, несмотря на известные всем финансовые трудности и кризис, усилиями энтузиастов сохранен, а его уникальные особенности в нынешних условиях служат решению новых задач.
Расширение программы школьного экологического и образовательного туризма, а также организация активного детского отдыха – актуальная на сегодняшний день задача. Ведь менее 1% семей в среднем по стране могут позволить себе отправить ребенка в туристическую поездку. Необходимо дать детям возможность ознакомиться с родной страной. С этой точки зрения детский туризм — не только времяпрепровождение. Это образование и воспитание юного поколения россиян. Развитие осмысленного детского и молодежного досуга становится приоритетным направлением государственной политики, а главной задачей является как раз планирование и организация концептуально-насыщенного отдыха и оздоровления подрастающего поколения.
В современных условиях одним из ключевых элементов организации бизнеса является система планирования и управления коммерческой организацией. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и, не прогнозируя последствий. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущей деятельности организации и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование при разработке долгосрочной перспективы развития предприятия.
Бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования поможет увидеть, как благоприятные, так и неблагоприятные возможности и последствия. Именно поэтому в таком бизнес-плане должны быть правдивые оценки, которые не исключают и то, что иногда честная информация может быть очень чувствительна и болезненно воспринята предпринимателем. Потому что правдивый и грамотно составленный бизнес-план может значительно изменить представление о перспективах занятия данным видом бизнеса. Но лучше заранее отказаться от возможных негативных экономических последствий, чем потом, когда уже весь бизнес будет поставлен под удар.
Инвестор будет тщательно проверять достоверность представленных ему расчетов и предположений. А он зачастую располагает не меньшей информацией, чем сам разработчик. Это одно из неизменных требований любого инвестиционного института. Поэтому не стоит вводить инвестора в заблуждение, показав слишком оптимистичный бизнес-план, лучше честно изложить текущую ситуацию. В противном случае можно очень легко попасть в весьма щекотливое положение и возможно, что больше ни одна кредитная организация не захочет иметь с вами дело.
В данной работе представлен бизнес-план только создающейся туристической фирмы «Кристур».
Глава 1 Особенности туристического рынка услуг
1.1 Сегментация туристского рынка
Сегментация рынка – это деление «рынка вообще» на однородные удельные рынки, то есть на отдельные звенья (сегменты) рынка. Разделение туристского рынка на отдельные сегменты должно производиться по определенным критериям. В настоящее время нет единых системы критериев и метода сегментации туристского рынка.
Наиболее полно отвечает современным задачам развития туристской деятельности метод сегментации туристского рынка, предложенный В. Сапруновой. Этот метод базируется на составляющих компонентов предложения и спроса на туристский продукт.
Сегментацию спроса целесообразно проводить по трем группам критериев:
¾ географические;
¾ социальные;
¾ психологические.
К географическим критериям относятся:
¾ страна прибытия туриста;
¾ географическая цель туристской поездки.
Социальные критерии (другое название «социолого-демографические критерии») связаны с характеристикой туриста: возраст, пол, профессия, тип семьи, национальность, религиозные убеждения, доход и др.
Психологические критерии дают характеристику поведения туриста, поэтому их еще называют «психолого-поведенческие критерии». К ним относятся:
¾ мотив поездки, сезонность, организация и длительность поездки и др.;
¾ туризм по странам мира, туризм по отдельным регионам мира, туризм по отдельным регионам страны проживания туриста.
Социальные критерии:
¾ молодежный туризм (до 30 лет), туризм «сениоров» (от 30 до 45 лет и от 45 до 55 лет), детский туризм;
¾ туризм по возрастным группам, женский туризм, смешанный туризм;
¾ множество сегментов по профессиональному признаку, специальные туры для сотрудников различных отраслей экономики, политики, общественной жизни, сегменты по принадлежности к различным социальным слоям общества (высший менеджмент, служащие, рабочий и т.п.);
¾ туристы из больших, средних, малых городов;
¾ туристы из сельской местности, туризм одиноких, туризм семей без детей, туризм семей с детьми, многосемейный туризм, этнический туризм, религиозный туризм, социальный туризм, люкс-туризм, недорогие туры, эксклюзивные туры.
Субъекты туристского рынка – юридические и физические лица, являющиеся производителями и потребителями туристского продукта.
Потребители туристского продукта – граждане, желающие путешествовать, то есть туристы.
Производители туристского продукта – туристские фирмы (туроператоры и турагенты), которые работают с целью получить прибыль и удовлетворить потребности туристов.
Таким образом, на туристском рынке действуют три субъекта: турист, туроператор, турагент.
Под туроператоской деятельностью понимается деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.
Туроператор – хозяйствующий субъект или индивидуальный предприниматель, который занимается разработкой туристских маршрутов, обеспечивает их функционирование, организует рекламу, устанавливает цены на туры турагентам для выпуска по ним путевок и их реализации. Туроператорам отводится отдельная роль в туристской индустрии. Они приобретают туристские продукты (места в самолетах, номера в гостиницах и другие услуги), формируют пакеты услуг туризма и продают их (прямо или косвенно) различным пользователям – туристам с целью получения прибыли. Туроператор может продавать услуги туризма раздельно. Это делается либо из соображений прибыли, либо по другой необходимости.
В первом случае, когда туроператор формирует туристский пакет, он выступает в роли производителя туристского продукта. Это верно, даже если купленные услуги собираются использовать конкретно по назначению, без всяких условий. Туристские пакеты, известные как инклюзив-туры, отличаются друг от друга составляющими элементами.
Во втором случае, когда туроператор продает услуги туризма по отдельности, он выступает как оптовый дилер туристских услуг. Это возможно в том случае, когда туроператор покупает у производителя больше туристского продукта, чем это необходимо для формирования туристского пакета. Бывают также случаи, когда туроператоры продают отдельные услуги туризма по оптовым ценам людям, желающим формировать свой индивидуальный пакет.
Ценность туроператора состоит в его способности страховаться от снижения расценок покупкой в больших количествах услуг туризма, необходимых для формирования туристских пакетов, экономически доступных для туриста.
За рубежом обычно выделяют четыре типа туроператоров:
¾ массового рынка;
¾ специализированные;
¾ местные;
¾ въездные.
Туроператоры массового рынка – наиболее распространенный тип. Они продают туристские пакеты на популярные курорты, перевозка туристов осуществляется чартерными или регулярными рейсами.
Второй тип включает туроператоров, которые специализируются в определенном направлении (специализированные):
¾ предлагающих туристские пакеты для определения клиентуры (молодежные, семейные туры и др.);
¾ организующих туристские пакеты на определенные направления, например туры в Англию, Францию, Финляндию и др.;
¾ устраивающих проживание в определенных местах (домах отдыха, кемпингах, туристских базах и др.);
¾ перевозящих туристов на определенном виде транспорта (корабль, поезд и др.);
¾ предлагающих специфические туры (горный туризм, пещерный туризм, охотничий туризм и т.п.).
Местные туроператоры – туроператоры внутреннего рынка. Они продают турпакеты внутри страны проживания, то есть организуют туры по стране проживания туристов.
Въездные туроператоры – туроператоры внешнего рынка. Они продают турпакеты в разные страны. Одни туроператоры организуют для зарубежных туроператоров различные услуги и выступают в роли менеджеров, другие специализируются исключительно на встрече и доставке туристов в гостиницы. Туроператоры предлагают целый ряд услуг, которые включают переговоры с компаниями, имеющими автобусы и гостиницы, для минимизации цен, заключенных в контрактах, переговоры и организацию образовательных туров, питания и развлечений. Некоторые туроператоры специализируются на обслуживании определенных этнических групп.
Туроператор – наиболее индустриализованный вид турфирмы, представляющий собой разновидность оптовой туристской фирмы и отличающийся более крупным объемом и широкой специализацией. Довольно часто он организует и продает турагентам массовые серийные инклюзив-туры.
Следовательно, турагент – это хозяйствующий субъект или индивидуальный предприниматель, который приобретает туры по туристским маршрутам, разработанным туроператором, выпускает по ним путевки и реализует эти путевки туристам.
Турагенты, как правило, не владеют средствами обслуживания и выступают в роли посредников между предприятием туристского обслуживания и покупателем туристской путевки. В разных странах действуют различные виды турагентов. Например, в Японии их три:
¾ генеральные агенты (они имеют специальную лицензию министерства транспорта, дающую право на организацию поездок внутри страны и за границу японских и иностранных граждан. В зависимости от своей специализации одни генеральные агенты предлагают туры, рассчитанные на массового туриста и включающие посещение различных стран мира, другие предлагают только определенные маршруты или туры для определенной группы туристов);
¾ туристские агенты, организующие туры только в Японии;
¾ субагенты, которые занимаются реализацией услуг, созданных генеральными и туристскими агентами.
Туроператоры и турагенты входят в состав туристской индустрии.
1.2 Лицензирование туристической деятельности
Приём документов на лицензирование туроператорской и турагентской деятельности осуществляется отделом лицензирования Федерального агентства по туризму. Необходимо предоставить нотариально заверенные копии и/или документы:
1) Опись документов в двух экземплярах.
2) Оригинал документа, подтверждающего уплату лицензионного сбора за рассмотрение лицензирующим органом заявления о предоставлении лицензии.
3) Заявление.
4) Копия свидетельства о государственной регистрации.
5) Копия свидетельства о постановке соискателя лицензии на учет в налоговом органе.
6) Копии учредительных документов в соответствии с законодательством Российской Федерации, регулирующем деятельность юридических лиц соответствующей организационно-правовой формы
7) Копия штатной численности организации, заверенная печатью и подписью руководителя организации (Штатная численность-список работников организации, состоящих в штате (не по совместительству) с указанием занимаемых должностей).
8) Копию трудовой книжки и соответствующего диплома руководителя организации или руководителя ее туристского подразделения (если у соискателя лицензии (юридического лица), функции туроператора (турагента) будет выполнять его подразделение (управление, отдел и т.п.).
9) Копии трудовых книжек или соответствующих дипломов, подтверждающие, что 30% (для туроператоров) или 20% (для турагентов) работников (по штатному расписанию) имеют высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, либо стаж работы в туризме не менее 5 лет (для туроператоров) или не менее 3 лет (для турагентов).
10) Копию трудовой книжки и соответствующего диплома индивидуального предпринимателя.
11) Информационная справка об используемых для осуществления лицензионного вида деятельности объектах и помещениях, заверенная подписью руководителя организации и печатью.
12) Два почтовых конверта.
13) Реестровая карточка.
Необходимо заполнить реестровую карточку для ускорения процесса составления реестра лицензий. В том случае, если соискатель на получение лицензий на туроператорскую и турагентскую деятельности подаёт документы одновременно на оба вида деятельности, то он представляет два пакета оформленных документов.
Соискатель предоставляет штатную численность-список с указанием фамилий работников организации, состоящих в штате и их должностей. Если у соискателя лицензии (юридического лица) функции туроператора/турагента выполняет его подразделение (управление, отдел и т.д.), штатная численность-список составляется только на это подразделение.
В целях контроля соискатель лицензии обязан в письменной форме представить в лицензирующий орган информацию об адресах собственных или используемых им для осуществления турагентской или туроператорской деятельности объектов, с указанием наименования и реквизитов документа, на основании которых соискатель лицензии использует данные объекты.
Положение о лицензировании туроператорской деятельности относит к лицензионным требованиям наличие в штате туроператора не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Вводится требование наличия у туроператора (структурного подразделения, которое осуществляет туроператорскую деятельность) не менее 30 процентов работников (по штатному расписанию), имеющих любое высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в туризме не менее 5 лет, а также наличие у руководителя туроператора (руководителя структурного подразделения, которое осуществляет туроператорскую деятельность) любого высшего, среднего специального или дополнительного образования и стажа работы в области туризма не менее 5 лет.
В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации «О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности» в пакет документов, представляемых соискателем для получения лицензии входит документ, подтверждающий уплату лицензионного сбора за рассмотрение лицензирующим органом заявления о предоставлении лицензии.
Сумма платежа за рассмотрение одного заявления составляет 300 рублей, за выдачу одного бланка лицензии – 1000 рублей. Оплата 1000 рублей производится после получения соискателем официального письма с положительным решением о выдаче лицензии. Данные платежи оплачиваются в Федеральный бюджет.
Глава 2 Бизнес-план туристической фирмы
2.1 Резюме
Цель проекта – финансово-экономическое обоснование открытия туристической фирмы и привлечение инвестиций. Задача компании — предоставление широкого спектра услуг и составление эффективного плана рекламной кампании.
В рамках реализации данного проекта предполагается создание туристической фирмы, в распоряжении которого помимо стандартных направлений отдыха будут также и собственные туры для детей и молодежи. Данный бизнес-план предусматривает функционирование туристического агентства и особенности в создании собственных туров.
Туристическое агентство является посредником, т.е. реализует туристический продукт известных туроператоров за определенную комиссию. Комиссия турагентства составляет 10%. Однако фирма будет предлагать на рынке и собственные туры, ориентированные, прежде всего, на детей и молодежь. Выбор данной концепции обосновывается значительными барьерами входа на рынок для туроператора. Поэтому в качестве базы предполагается сотрудничество с несколькими крупнейшими туроператорами, где примерно половина заказов будет приходиться на экономичные направления.
Основные характеристики проекта:
¾ организация туристической фирмы с «нуля»;
¾ средний доход с одной путевки за все время проекта – 1 500 рублей;
¾ штат туристической фирмы составит 7 человек;
¾ затраты на рекламу – 25 тыс. рублей в месяц;
¾ для реализации проекта потребуются инвестиции в размере 500 тыс. рублей;
¾ прибыль за первый год работы будет составлять 180 тыс. рублей.
Привлекательность рынка.
Туристический бизнес – одна из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики. В России годовой оборот отрасли, по разным оценкам, составляет до 8 млрд. долларов.
Количество туристических агентств увеличивается в среднем почти в 2 раза ежегодно, что говорит о высокой прибыльности этого бизнеса.
Увеличивается также и численность российских туристов, выезжающих заграницу – ежегодно темп роста составляет порядка 20%. Это объясняется повышением уровня доходов россиян, вследствие чего повышается спрос на отдых за рубежом.
Данный бизнес-план социально ориентирован: он рассчитан на детский контингент, а также молодежь.
Реализация проекта требует капиталовложений в размере 500 000 рублей. Эти средства в полном размере предполагается получить за счет банковского кредита под 18% сроком на один года с отсрочкой выплат и процентов на 6 месяцев.
Организация аренды помещения, покупки и монтажа оборудования, найма персонала, рекламы нового продукта потребует 1 месяц.
Возврат заемных средств будет осуществляться, начиная с шестого месяца работы, включая выплаты по процентам. Данный проект рентабелен: за счет качественных услуг потребителям, компания получит уже за первый год проекта при валовой выручке 10 млн. рублей прибыль 180 тыс. рублей.
Проект рассчитан на 36 месяцев с 1 января 2009 г. по 31 декабря 2011 г.
Проектом предполагается получение кредита в январе 2009 года.
Сумма кредита составляет 500 000 руб., ставка по кредиту — 18 %.
Возврат процентов ежемесячно с 7-го месяца проекта. Возврат инвестиционных средств ежемесячно с 9-го месяца проекта.
Все работы, связанные с получением лицензии, покупкой оборудования и оснащением офиса, планируется закончить в течение одного месяца с начала кредитования. После проведения всех подготовительных работ, 1 февраля 2009 г. компания перейдет к деятельности по предоставлению туристических услуг.
Туристическая фирма «Кристур» предполагает активное самостоятельное развитие. Для этого разрабатывается маркетинговая стратегия предприятия, включающая улучшение качества предлагаемых услуг, расширение спектра предлагаемых услуг, снижение цены продукции за счет уменьшения себестоимости, но не за счет качества, ориентация на потребителя с меньшим уровнем дохода, но более агрессивная, эффективная рекламная политика.
Деятельность компании обеспечит достаточным объемом финансовых ресурсов для выплаты процентов по кредиту и возврата основной суммы долга, с сохранением платежеспособности предприятия. Динамика нарастания чистой прибыли позволяет обеспечить возврат основной суммы кредита в запланированные сроки. Возврат инвестиционных средств будет осуществляться из доходов от деятельности компании.
2.2 Анализ положения дел в отрасли
В настоящее время туристический бизнес – бурно развивающаяся отрасль. За последние годы появилось огромное количество туристических фирм. Но, как правило, большая часть их них недолговечны. Самая большая проблема – сезонность данного вида бизнеса. Вторая причина недолговечности вновь созданных турфирм – «избитость» профиля. Туроператорская деятельность весьма сложна для начинающего предприятия. Ведь для этого требуются не только огромные инвестиции, сложная система лицензирования, но и большой срок окупаемости, что для многих вновь организованных фирм при нынешней кризисной ситуации является проблематичны. Поэтому зачастую проще открыть турагентство, которое не производит никаких туристических продуктов, а просто является посредником между туроператором и конечным клиентом. Причем такими агентствами, как правило, предлагаются стандартные пользующиеся наибольшей популярностью туры, что конечно позволяет значительно сократить риск убытков, но не избавляет от жестокой конкуренции со стороны огромного количества аналогичных агентств.
Именно по этой причине для новой фирмы выбрано в качестве основного несколько иное направление деятельности – детский и молодежный отдых: образовательный внешний туризм, а также внутренний экологический туризм. Хотя не стоит отказываться для подстраховки и от агентской роли – реализации продукции уже известных туроператоров.
Перспективное направление детского и молодежного туризма – образовательный отдых. По приблизительным оценкам, в этом году в образовательные туры съездили до 100 тыс. детей.
С целью регулирования рынка детского и образовательного туризма АТОР создала комитет по образовательным поездкам и детскому отдыху, который возглавил руководитель компании Star Travel Борис Самарянов. Для того чтобы выезд детей за рубеж стал более доступным, АТОР предпринимает ряд мер. Ростуризм и МИД обсуждают возможность отмены закона, который требует для выезда ребенка за границу разрешение от обоих родителей. Это требование не отвечает современным реалиям: слишком много детей, живущих с одним из родителей, практически не могут получить разрешение от второго. Кроме того, так как около 45% всех образовательных туров из России были осуществлены в Англию, АТОР пытается убедить консульство Великобритании отменить сбор биометрических данных с детей и подростков в возрасте от 5 до 15 лет.
Многие специалисты отмечают, что усложнение визового режима с Великобританией, скорее всего, негативно скажется, в том числе, и на образовательных турах в эту страну. К примеру, после введения биометрических британских виз в Индии и Китае турпоток из этих стран упал на 20-30%. Вместе с тем отметилось ощутимое улучшение с выдачей студенческих виз в США. В 2007 году в США на учебу выехало 27 тыс. школьников и студентов из России. В нынешнем году консульство надеется на 50 тысяч. По некоторым данным, количество отказов в американских визах студентам сейчас не превышает 1%.
Все это говорит о высоких перспективах данного направления деятельности в сфере туристических услуг.
Еще одно из самых перспективных направлений в туризме на данный момент – внутренний туризм, а особенно детский и молодежный. Хотя здесь есть и свои сложности: привлечь деньги платежеспособных соотечественников и иностранцев, желающих путешествовать по России, намного сложнее, чем продавать зарубежные туры. Это требует создания продукта на уровне мировых стандартов, что очень трудно: хороших гостиниц в нашей стране не хватает, практически нет ресурсов для создания детских лагерей и спортивных баз, нужны навыки внешнеэкономической деятельности. Да и лицензию с сертификатом на внутренний туризм получить гораздо сложнее.
Однако детский и молодежный туризм, несмотря на известные всем финансовые трудности, усилиями энтузиастов сохранен, а его уникальные особенности в новых условиях послужат решению новых задач.
За последние несколько лет стадия выживания детских оздоровительных и спортивных лагерей пройдена, и Россия вышла, наконец, на стадию развития. Но проблем до сих пор осталось немало — изменения в федеральном законодательстве передают эту область ответственности на муниципальный уровень без финансирования. Министерство образования и науки РФ и Международный благотворительный фонд «ДЕТИ МИРА» подготовили инициативу по поддержке лагерного движения и намечено проведение ряда конкурсов по выявлению лучших оздоровительных и спортивных лагерей. Что же мешает развитию отрасли детского и молодежного отдыха?
В некоторой степени мешает несоответствие нормативной и правовой базы (бюджетный и земельный Кодексы), неблагоприятная демографическая ситуация в стране, обветшалая материальная база. Довольно много лагерей отдыха, находящихся в экологически-чистых местах на сегодняшний день прекратили свое существование — они выкуплены в частную собственность. Московская область, например, потеряла около 50 процентов лагерей отдыха. Два процента лагерей не имеют своих столовых, многие — без спортивных площадок и библиотек. У 2/3 нет бассейнов, да и те, которые числятся на балансе — под открытым небом. Вряд ли в нашей средней полосе выдастся много достаточно теплых солнечных дней, чтобы этими бассейнами воспользоваться. Но все-таки, это уже не выживание, а развитие. По статистике, в сфере детского отдыха «крутится» один миллиард рублей — это сопоставимо по величине емкостью аудио- видеорынкам. Сегодня регионы активно включились в детский отдых (их доля составляет более 30%), при этом доля Соцстраха снизилась и составляет сегодня менее 50 процентов. В регионах для организации детского отдыха созданы общественные организации, взявшие на себя этот нелегкий труд. В Иркутске, например, выделено 17 млн. рублей на ремонт, оборудование и строительство объектов детского отдыха.
Существует программа организации детского отдыха, которая осуществляется Правительством Москвы. По линии Департамента образования города Москвы в оздоровительных лагерях ежегодно отдыхают до 180 тысяч детей. Есть и специальные программы для детей-сирот и детских творческих коллективов. Талантливая молодежь совершенствует свой творческий уровень, ежегодно принимая участие в праздновании Дня города и Дня Знаний. Развиваются программы дополнительного образования во время летнего отдыха — слишком длительного перерыва в образовательном процессе быть не должно. Основное внимание уделяется комплексным программам. Совместно с Центром «Перспектива» подготавливаются рабочие места для школьников, которые на время летних каникул остаются в городе. В рамках специальной программы, для развития специфических умений и навыков для курсантов кадетских училищ создан специализированный лагерь «Патриот». Созданы спецшколы для юных правонарушителей. Цель этих инициатив — дать возможность детям группы риска почувствовать вкус к новой жизни.
Создана окружная межведомственная программа по организации детского отдыха в Москве. Свыше 130 клубов приглашают детей в каникулы. Дети получают сертификат на бесплатный проезд к местам проведения досуга на время летних каникул. И вопросы безопасности при этом стоят на первом месте.
Эта тема важна — и особое значение имеет тема пресечения правонарушений несовершеннолетними. Инициирована совместно с префектурами межрайонная программа «Дети улиц». Она предусматривает проведение профилактических мероприятий с привлечением военно-спортивного ресурса — на базе Кантемировской дивизии создан военно-патриотический лагерь, вожатыми в группах риска становятся студенты Тимирязевской академии, которые потом могут работать в Школе социального волонтера.
Все эти данные позволяют сделать вывод о верности выбранного направления и востребованности этого вида услуг.
Как видим, потенциал этой сферы очень велик, однако нужна информационная маркетинговая поддержка программы детского отдыха. Вследствие особой важности данных задач, несложно будет достичь поддержки правовых и административных структур. Кроме того, важно отметить, что по статистике сейчас две трети оздоровительных и спортивных лагерей — частные, что говорит о высокой инвестиционной привлекательности проектов.
В данном бизнес-плане предусмотрено привлечение инвесторов со стороны детских фондов, государственных структур, а так же частного бизнеса, заинтересованного в развитии детского и молодежного туризма. По данной причине организационно-правовая форма создаваемой фирмы – либо ОАО с долей акций, принадлежащих инвесторам, либо ООО, где в составе учредителей так же могут быть инвесторы проекта. Остальная часть необходимых для развития бизнеса средств предполагается получить в качестве кредита Сбербанка РФ.
2.3 План маркетинга
2.3.1 Описание услуг
Основными направлениями деятельности вновь создаваемой компании «Кристур» являются:
детский отдых в лагерях и туристических клубах;
образовательный молодежный туризм;
услуги турагента (реализация детских и молодежных туров ведущих туроператоров).
Деятельность в качестве турагента является сопутствующей, чтобы обеспечить некоторую финансовую устойчивость и снизить риски вновь создаваемой компании . В нынешней практике установлены расценки на услуги турагентств – в среднем 10 % от стоимости путевки. Этот процент считается оптимальным. Для постоянных клиентов и образовательных учреждений будет предоставлена скидка в размере 3%.
Услуги по организации детского и молодежного отдыха будут формироваться в зависимости от сезона: внутренний экологический туризм в дни осенних, зимних и весенних каникул; внешний образовательный отдых – в летний период.
Предлагаемые услуги гораздо шире по возрастному диапазону, чем у детских клубов. А спектр и направленность услуг заметно отличается от того, что предлагается в данный момент на туристическом рынке существующими компаниями.
На данный момент около 80% поездок детей на отдых или в образовательные туры за границу осуществляются турфирмами, не входящими в Федеральный реестр туроператоров, или вовсе без участия турфирм. Такие данные прозвучали на специальной пресс-конференции, созванной представителями Ассоциации туроператоров России.
Зачастую школьники или студенты отправляются за границу следующим образом: кто-то из родителей, проявив инициативу, покупает билеты, бронирует гостиницу, оформляет визы. Поездки в образовательные туры нередко осуществляются так: родитель с ребенком приходят в фирму, которая якобы специализируется на заграничных языковых школах, а фирма уже советует, с какой школой заключить договор, какие авиабилеты купить и как оформить визу. Специалисты туристического рынка еще раз подчеркивают, что, пользуясь услугами подобных организаций, родители ввязываются в опасную авантюру. В случае непредусмотренных накладок никто не возьмет на себя ответственность за ребенка, попавшего в неприятную ситуацию.
Поэтому направление внешнего образовательного молодежного туризма является очень перспективным. Предполагается создание собственных туристических продуктов в данном направлении, а так же реализация продуктов других туроператоров.
Наибольшей популярностью пользуются детские лагеря в Восточной Европе - в Болгарии, Венгрии, Словакии. Это достаточно экономичные направления, при этом обеспечивающие высокое качество. Дополнительное преимущество отдыха в Восточной Европе - ребенок не меняет климатическую зону и не требуется особая акклиматизация. На втором месте по популярности - лагеря в Греции и на Кипре.
При выборе направления для конкретного ребенка или подростка следует ориентироваться в первую очередь на желаемую цену и возраст. Стандартные детские лагеря рассчитаны на школьников до 15-16 лет. А для старшеклассников и студентов рекомендуются языковые лагеря на Мальте, программы в Германии и Испании. На Мальте очень трудно сделать лагерь в классическом понимании, чтобы это была своя огороженная территория, жесткая дисциплина. Проживание там организовано в отелях или резиденциях – поэтому маленьким детям там не очень комфортно, они могут чувствовать себя неприкаянно. А студентам и старшеклассникам весело и привольно.
Детям младше 9 лет ехать одним в лагерь не стоит. Вообще, единого возраста самостоятельности не существует – все зависит от психологических качеств ребенка. Некоторые спокойно отрываются от семьи, некоторые – только к 12 лет. Это могут почувствовать только родители, поэтому в каждом случае менеджер турфирмы должен давать рекомендации, только поговорив с конкретным родителем.
При выборе лагеря сразу нужно определиться, какая программа нужна ребенку. Если родители хотят вариант поспокойнее и попассивнее, чтобы ребенок отдохнул от учебного года – это пляжные направления: Турция, Болгария, Кипр. Бывают наоборот лагеря, где время будет с утра до вечера по минутам расписано, и ребенок ни на минуту не останется неприкаянным – языковые (Мальта и Финляндия), спортивные (например, скаутская программа в лагере «Союз» в Словакии).
Самые интересные и запоминающиеся лагеря – это лагеря с хорошими авторскими программами. Например, в двух летних лагерях (в Эстонии и в Чехии) действует эксклюзивная программа «Чарли», построенная на интересных спортивных занятиях, под руководством профессиональных инструкторов. Программа включает в себя профильные занятия и поход – верховая езда, горные велосипеды, сплав на байдарке. Важным критерием того, что лагерь действительно интересный, кажется то, что дети за его время сплачиваются в единую команду, потом активно общаются между собой, с удовольствием возвращаются в следующий раз.
Данный вид услуг имеет видимую часть: здоровье и физическое развитие детей, получение дополнительного образования, навыков и умений.
Выгоды, которые получит потребитель услуг:
¾ восполнение дефицита воспитательного влияния, возникающего из-за высокой загруженности учителей в школах и родителей, имеющих плотный рабочий график;
¾ создание детям психологически комфортной обстановки для раскрытия их положительных качеств, освобождение от комплексов неполноценности, вызванных репрессивной педагогикой в школе и окриками родителей дома;
¾ обучение детей правильно организовывать свой досуг;
¾ возможность неформального общения со взрослыми людьми, понимающими мотивацию поведения и минимально ограничивающими естественное стремление к самоутверждению;
¾ привитие интереса к здоровому образу жизни;
¾ получение новых знаний из различных областей жизни и положительных эмоций, которые украшают жизнь ребенка и родителей как результат эстетического восприятия окружающего мира и развития качеств личности;
¾ возможность проявить самостоятельность и отличный способ социализации.
2.3.2 Анализ потребительского рынка
Основными потребителями данного вида услуг будут являться семьи с детьми в возрасте от 7 до 16 лет. Дети – самое дорогое. Родители будут очень дотошно рассматривать все предложения, в том числе и конкурентов.
Поэтому важно заручиться поддержкой госструктур и в дополнение первое время предлагать продукты уже известных опытных туроператоров. Это поможет создать репутацию и собрать положительные отзывы за первое время работы.
Ведь как показали опросы, родители в первую очередь доверяют именно рекомендациям знакомых. Реклама, конечно, двигатель прогресса, но «сарафанное радио» надежнее: они обычно говорят со знакомыми, чьи дети уже побывали в лагере, потом читают отзывы в прессе и в Интернете. И только после этого принимают окончательное решение. Результаты опроса родительского мнения на тему, что наиболее важно при выборе для детей летнего отдыха, приведены в таблице 1:
Таблица 1. Анализ предпочтений потребительского рынка
| Критерий выбора отдыха | % предпочтений |
| Рекомендации | 36 % |
| Возможность контролировать ситуацию (обратная связь с педагогом) | 10 % |
| Безопасность ребенка | 10 % |
| Возможность получения дополнительного образования | 10 % |
| Место отдыха | 4 % |
| Квалификация персонала | 6 % |
| Комфортность условий | 5 % |
| Стоимость | 5 % |
| Питание | 7 % |
| Другое | 7 % |
| Итого | 100 % |
Таким образом, результат опроса был вполне предсказуем — родители (почти 40 %) отдают предпочтение тем видам отдыха, которые им порекомендовали знакомые. По десять процентов получили возможность контролировать ситуацию (обратная связь с педагогом), безопасность и возможность получения дополнительного образования. По семь процентов пришлось на питание и другое (в массе своей составившие ответ — важно все вышеперечисленное). Важно отметить, что еще несколько лет назад можно было бы ожидать, что предпочтение будет отдано уровню питания. Но тот факт, что родители не верят рекламе — довольно знаковое явление.
Важно помнить, что лагерь – место отдыха, а не решения проблем. Поэтому при продаже своих продуктов клиентам наша компания будет использовать строго индивидуальный подход. Мы будем ориентироваться на интересы ребенка. Ребенок будет доволен отдыхом, только если ему было интересно в лагере. Не стоит пухленькую девочку отправлять в спортивный лагерь в надежде, на то, что она там похудеет. Для ребенка подобный «отдых» обернется сильнейшей психологической травмой.
Если ребенок не жалует иностранные языки, а увлекается, например, футболом, – не стоит отправлять его в языковую школу. Следует обратить внимание на комбинированные программы: футбол + английский. Пример – Академия Дэвида Бэкхема в Лондоне и Лос-Анджелесе (ребята тренируются под руководством всемирно известных тренеров и изучают язык). Если наоборот, у ребенка есть тяга к изучению иностранных
Следует обратить внимание не только на условия размещения и меню, но и на развлекательную программу. Лучший детский отдых – отдых организованный. Какие бы удобства и деликатесы не были предложены ребенку, отдых будет не в радость, если ему придется скучать и думать, чем бы занять свободное время. Естественно, оптимальный вариант – это когда все составляющие детского отдыха оцениваются на пять с плюсом: комфортабельный отель, питание по системе «все включено», интересная насыщенная программа. Поэтому мы будем предлагать только те продукты, которые отвечают данным требованиям. Например, всем этим критериям соответствуют, в частности такие лагеря в Кушадасы, как «Снимаем «Ералаш», «Успех-Студия», «ДИВО».
Кроме того родители часто выбирают лагерь, соответствующий возрасту и возможностям ребенка. При этом нужно убедить их не пытаться сделать для своего ребенка больше, чем они могут. Не нужно год копить на элитный отдых где-нибудь в Куршевеле, а выбрать программу по средствам. Ведь коллектив в лагере должен быть комфортным для ребенка. Если у ребенка не хватает сил, денег или знаний, чтобы на равных общаться с отрядом, он будет несчастлив. Поэтому мы будем предлагать широкий ассортимент продуктов: от эконом класса до элитного отдыха.
Проведем анализ уровня доходов семей и потребительского спроса в зависимости от возраста ребенка:
Анализ доходов семьи
Рис. 1. Анализ доходов семьи
Теперь выясним привлекательность сегментов. Разобьем детей на возрастные группы:
¾ 7-10 лет;
¾ 11-14 лет;
¾ 15-16 лет.
Оценим привлекательность по пятибалльной шкале.
Таблица 2.Привлекательность сегментов рынка
| Возраст | 7 – 10 лет | 11 – 14 лет | 15 – 16 лет |
| Возможный объем продаж в каждом сегменте | 5 | 3 | 4 |
| Средняя цена в сегменте | 4 | 3 | 5 |
| Тенденции роста в сегменте | 5 | 3 | 2 |
| Количество конкурентов | 4 | 3 | 5 |
| Соответствие услуги нуждам населения | 5 | 4 | 3 |
| Потребность дополнительных услуг | 5 | 5 | 1 |
| Соответствие системе сбыта | 4 | 5 | 2 |
| Необходимость стимулирования сбыта | 2 | 4 | 5 |
| Итого | 34 | 30 | 27 |
Вывод:
наиболее привлекательные возрастные группы 7 – 10 лет и 11-14 лет.
Для этих сегментов выход на рынок будет более легким.
2.3.3 Анализ конкурентной среды
Летом 2007 года, в разгар прошлого сезона, в реестре были зарегистрированы лишь 10 туроператоров, специализирующихся на детском и образовательном туризме. В настоящий момент таких туроператоров 24: «Би Эс Ай Групп» (BSI group), «Солвекс-Трэвэл», «Спектрум-Трэвэл», «СТАР Травел», «Альбион», «АТОЛЛ», «Глобал-Линк», «Глобал Диалог», «Инсайт-Лингва», «Интеллектуал», «Лэнгвич Линк», «Интем», «ИТЭК», «Компания «Ректор», «Мир образования», «Меридиан Экспресс Интернэшнл», «ПАКТУР» (PAC group), «Персона Грата», «СТБ ТУРС», ООО Турклуб «Мистер Инглиш», Учебно-консультационный центр дополнительного образования «РБСМ (М)», «Элитур Клуб», «ЮниВестМедиа» и «Языковой центр Новитекс».
Для маркетингового анализа выберем 3 из них: «Лэнгвич Линк», «Альбион», «Персона Грата».
Основные факторы конкурентоспособности представим в виде таблицы конкурентных преимуществ:
Таблица 3.Факторы конкурентоспособности
| Критерий | Наша фирма «Кристур» | Конкуренты | ||
| «Лэнгвич Линк» | «Альбион» | «Персона Грата» | ||
| Ассортимент услуг | Широкий | Узкий | Средний | Средний |
| Индивидуальный подход | Творческий, нестандартный | Нестандартный | Стандартный | Стандартный |
| Ценовой уровень | Различный | Высокий | Выше среднего | Выше среднего |
| Месторасположение | Близко к центру | Близко к центру | Близко к центру | Близко к центру |
| Исключительность услуги | Услуга-новинка | Не новая услуга | Не новая услуга | Не новая услуга |
| Качество услуг | Высокое | Высокое | Высокое | Высокое |
| Репутация | Новая фирма | Надежная | Надежная | Надежная |
Как видим, сегодня конкуренция в сегменте детского отдыха и образовательного молодежного туризма уже довольно значительная, поэтому выйти на этот рынок будет достаточно сложно. Однако наша фирма должна сделать основной упор на новые направления образовательного и детского туризма.
Будет использоваться стратегия неокругленных цен, способствующая визуально психологическому восприятию «экономных потребителей» и дисконтная система для детей малообеспеченных родителей, а также система групповых скидок. Постоянных клиентов планируется поощрять призами, подарками. Все это должно привести к созданию высокого уровня постоянных заказчиков.
2.3.4 Рекламный бюджет
Ранее были выявлены наиболее привлекательные сегменты. Для них затраты на рекламу будут не столь существенными. Для остальных сегментов потребуется более агрессивная и массированная рекламная политика.
Таблица 4.
Структура затрат на рекламу
| Вид рекламы | Стоимость, руб. | Кол-во в год | Сумма за год, руб. |
| Наружная реклама | 10 000 | 4 | 40 000 |
| Реклама в СМИ | 2 500 | 48 | 120 000 |
| Интернет (разработка и сопровождение сайта, регистрация в Интернет-каталогах и на других туристических сайтах) | 80 000 | 1 | 80 000 |
| Специализированные журналы и каталоги | 5 000 | 12 | 60 000 |
| ИТОГО | 300 000 |
Итак, бюджет рекламы за год составит порядка 300 тыс. рублей.
Особое место в рекламной компании следует уделить СМИ и Интернет, ведь именно оттуда в первую очередь потенциальные клиенты компании черпают информацию о фирме: это отзывы в прессе, статьи в журналах и Интернет.
Основная задача – разработка недорогой и эффективной агрессивной рекламы, направленной на целевые сегменты рынка. Цель – увеличение потребительской активности. Перед открытием фирмы будут проводиться следующие рекламные акции:
¾ Реклама на радио – еженедельные трансляции в течение месяца
¾ Телевидение – еженедельные ролики по 5 сек.
¾ Объявление в газете – еженедельно.
¾ Рекламная работа в школах: объявления на стендах, беседы с учениками на переменах, вовлечение в диалог родителей и преподавателей.
Пригласительные карточки (вручаются в школе и в организациях).
2.4 План производства
2.4.1 Цена и ценовая политика
Приблизительный уровень цены на услуги формируется, исходя из следующих параметров:
¾ вид туристического продукта (внутренний или внешний туризм);
¾ «элитность» отдыха;
¾ возраст ребенка;
¾ наличие дополнительных услуг (образовательная или спортивная программа).
В связи с сезонностью бизнеса возможно применение так называемой «плавающей цены», то есть изменение стоимости продукта в зависимости от времени года, каникул.
Произведем расчет себестоимости на производство тура «Зимние каникулы в Домбае». В себестоимость тура входит:
Таблица 5.
Расчет себестоимости тура
| Наименование услуги | Стоимость услуги, руб. |
| Проезд Москва-МинВоды-Москва | 3 000 |
| Проезд на автобусе туристического класса | 250 |
| Медицинская страховка | 500 |
| Проживание (5 суток) | 3 000 |
| Питание 3-х разовое | 3 000 |
| Экскурсионная программа, услуги экскурсовода | 250 |
| ИТОГО | 10 000 |
Цена тура = Себестоимость тура + 10% наценки + 18% НДС = 12 980 руб.
Аналогично можно рассчитать себестоимость других туров: «Осенние каникулы в Крыму», «Белые ночи Петербурга», «Анапа – жемчужина у моря».
Кроме того компания будет осуществлять реализацию туров сторонних туроператоров с наценкой 10 %.
Таблица 6.
Объем реализации путевок по сезонам
| Наименование тура | Зима | Весна | Лето | Осень | Всего за год |
| «Зимние каникулы в Домбае» | 100 | - | - | - | 100 |
| «Каникулы в Крыму» | 15 | 15 | 50 | 20 | 100 |
| «Белые ночи Петербурга» | - | 50 | 50 | - | 100 |
| «Анапа – жемчужина у моря» | - | - | 100 | - | 100 |
| Образовательные зарубежные туры | 25 | - | 75 | - | 100 |
Рассчитаем валовую выручку за год:
Таблица 7.
Расчет валовой выручки за год
| Наименование тура | Цена тура, тыс. руб. | Кол-во за год | Сумма за год, тыс. руб. |
| «Зимние каникулы в Домбае» | 13 | 100 | 1 300 |
| «Каникулы в Крыму» | 15 | 100 | 1 500 |
| «Белые ночи Петербурга» | 10 | 100 | 1 000 |
| «Анапа – жемчужина у моря» | 25 | 100 | 2 500 |
| Образовательные зарубежные туры | 40 | 100 | 4 000 |
| ИТОГО | 500 | 10 300 |
¾ Для увеличения прибыльности предлагается:
¾ незначительное увеличение цены на услуги в первый год работы;
¾ улучшение структуры и качества услуг;
¾ привлечение квалифицированных кадров;
¾ увеличение объема услуг.
2.5 Материально-технический план
Для осуществления проекта необходимо арендовать помещение не менее 30 кв. метров желательно недалеко от центра города. Помещение должно быть доступным для посещений клиентов, внушать доверие и уверенность, т.к. основная масса потенциальных потребителей услуг – это родители.
Арендованное помещение должно удовлетворять всем санитарным нормам и правилам безопасности. В случае необходимости следует произвести косметический ремонт.
Согласно требованиям положения о лицензировании туроператорской деятельности, необходимо наличие в штате туроператора не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Поэтому минимальное кол-во рабочих мест должно быть не менее 5, исходя из гибкого графика работы персонала и выездным характером работы. Все рабочие места должны быть компьютеризированы и снабжены офисной техникой: факс, копировальный аппарат, телефоны.
Перечень основных материально-технические ресурсов приведен в таблице 8:
Таблица 8.
Структура материально-технических ресурсов
| Наименование ресурса | Цена, руб. | Кол-во | Сумма, руб. | Срок использ-я |
| Компьютер в сборе (монитор, системный блок) | 15 000 | 5 | 75 000 | 3 года |
| Мебель для оборудования рабочего места персонала | 5 000 | 5 | 25 000 | 5 лет |
| Мебель прочая (шкафы, кресла для посетителей и т.п.) | 30 000 | 1 | 30 000 | 5 лет |
| Лазерный принтер | 5 000 | 1 | 5 000 | 3 года |
| Телефоны | 1 000 | 5 | 5 000 | 3 года |
| Факс | 5 000 | 1 | 5 000 | 3 года |
| Копировальный аппарат | 10 000 | 1 | 10 000 | 3 года |
| Дополнительное офисной оборудование (кулер, сплит-система, сетевое оборудование и т.п.) | 15 000 | 1 | 15 000 | 3 года |
| ИТОГО | 170 000 |
Все ОС, входящие в список, являются оборудованием стоимостью до 20 000 рублей. Поэтому затраты на их амортизацию производиться не будут. Возможно единовременное списание их на затраты производства услуг.
Также необходимо оборудовать помещение средствами связи и Интернетом.
Общий список плановых ежемесячных расходов представлен в таблице 9:
Таблица 9.
Структура затрат
| Наименование затрат | Сумма в месяц, руб. | Сумма за год, руб. |
| Коммунальные платежи (свет, вода, отопление) | 3 000 | 36 000 |
| Аренда офиса | 17 500 | 210 000 |
| Телефон | 2 000 | 24 000 |
| Интернет | 1 500 | 18 000 |
| Доставка воды в офис | 500 | 6 000 |
| Канцтовары | 1 500 | 18 000 |
| ИТОГО | 25 000 | 300 000 |
Из приведенных выше таблиц видно, что для организации бизнеса необходимы единовременные затраты на покупку мебели и оборудования в размере 170 тыс. рублей. Далее ежемесячная сумма затрат будет составлять порядка 25 тыс. рублей, что за год составит 300 тыс. рублей.
2.6 Организационный план и кадровая политика
Организационно – правовая форма – ООО или ОАО. Так как деятельность туроператора подвергается лицензированию, то мы не вправе использовать упрощенную систему налогообложения. Поэтому компания будет находиться на общей системе налогообложения.
Окончательный выбор организационно-правовой формы будет зависеть от наличия инвесторов. В случае если найдутся инвесторы для данного проекта, будет создано ОАО с передачей части акций инвесторам. Иначе будет создано ООО с минимальным уставным капиталом в размере 10 тыс. рублей. В дальнейшем требуется получить заем у учредителя или кредит в банке, преимущественно Сбербанк РФ, Россельхозбанк или ВТБ24, в размере 500 тыс. руб. сроком на 3 года с отсрочкой выплаты до 6 месяцев.
Организационные затраты будут включать следующие статьи:
Таблица 10.
Структура организационных затрат
| Наименование затрат | Сумма, руб. |
| Подготовка пакета учредительных документов | 10 000 |
| Постановка на учет и регистрация фирмы | 3 000 |
| Получение лицензий и сертификатов | 2 000 |
| Разработка и изготовление печати и логотипа фирмы | 4 000 |
| Открытие счета в банке | 1 000 |
| ИТОГО | 20 000 |
Выше уже упоминалось, что для деятельности туроператора по условиям лицензирования полагается не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Также существует требование наличия не менее 30% работников (по штатному расписанию), имеющих любое высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в туризме не менее 5 лет. Обязательно наличие у руководителя туроператора любого высшего, среднего специального или дополнительного образования и стажа работы в области туризма не менее 5 лет.
Все эти требования определяют организационную структуру компании, ее численность и штатное расписание (см. табл. 11).
Таблица 11.
Организационная структура
| Должность | Кол-во ед. в штате | Оклад |
| Директор | 1 | 16 000 |
| Главный бухгалтер | 1 | 12 000 |
| Маркетолог (Ведущий специалист по рекламе) | 1 | 12 000 |
| Старший менеджер | 1 | 12 000 |
| Менеджер по внутреннему туризму | 1 | 10 000 |
| Менеджер по внешнему туризму | 1 | 10 000 |
| Водитель-курьер | 1 | 8 000 |
| ИТОГО | 7 | 80 000 |
Директор занимается общим управлением предприятием, отвечает за кадровые вопросы, заключает договоры с рекламодателями, туроператорами, гостиницами, санаториями и пр. поставщиками услуг.
Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы, кассовые и банковские операции).
Маркетолог (ведущий специалист по рекламе) определяет целевую группу на рынке, потребляющую предлагаемые услуги, их потребности и делает выводы о том, как наши услуги удовлетворяет эти потребности. На основе полученных данных далее он разрабатывает стратегию рекламной компании, учитывая интересы потребителей. Маркетолог связывается с производственными рекламными агентствами, промоутерами, администрацией заведений (школ, учреждений), где проводятся презентации или собрания. Он ответственен за обеспечение фирмы всем необходимым рекламным материалом, координирует деятельность рекламной компании.
Старший менеджер контролирует деятельность менеджеров и водителя-курьера, посещает выставки и конференции по обмену опытом, разрабатывает новые туристические продукты, ведет переговоры с потенциальными заказчиками и заключает договоры с другими туроператорами.
Для удовлетворения запросов всех категорий клиентов необходимо минимум две должности менеджера. Менеджер подбирает индивидуальные или групповые туры, согласно заявкам клиентов. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта.
Водитель ответственен за транспортное обеспечение фирмы. Он также выполняет обязанности курьера: возит необходимые документы, доставляет путевки или коммерческие предложения заказчику.
Предполагается постоянное повышение квалификации персонала путем участия в тематических выставках и семинарах, обмена опытом с ведущими туроператорами, посещения курсов и других аналогичных мероприятий.
На развитие фирмы могут повлиять следующие факторы, напрямую зависящие от активности сотрудников:
¾ увеличение объемов продаж;
¾ работа с покупателем, то есть нужно убедить его купить именно наши услуги;
¾ постоянно быть в курсе запросов и потребностей покупателей и предлагать только тот туристический продукт, который бы им отвечал.
В связи с этим предусматривается вознаграждение персонала по итогам работы за месяц, квартал, год в виде премий, ценных подарков и оплачиваемых за счет работодателя путевок.
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ) составит согласно штатного расписания 960 тыс. рублей. Размер премиальных выплат будет составлять порядка 50 % от оклада, т.е. общий годовой размер премий – 480 тыс. рублей.
Размер отчислений с ФОТ – 36%, что составляет 345 тыс. рублей за год.
2.7 Финансовый план и расчет прибыли
Для осуществления проекта необходимо 500 000 рублей. Источником получения этих средств будет государственный банк «Россельхозбанк», в котором предполагается открыть расчетный счет. Он предоставит нам кредит в размере 500 000 рублей под 18% годовых с погашением в течение 1 года (равными долями ежемесячно, начиная с 7-го месяца).
Возврат кредита будет происходить по следующей схеме:
Таблица 12. Схема погашения задолженности по кредиту
| Месяц | Сумма остатка по кредиту | 3% | Уплата кредита | Всего |
| 1 | 500000 | 0 | ||
| 2 | 500000 | 0 | ||
| 3 | 500000 | 0 | ||
| 4 | 500000 | 0 | ||
| 5 | 500000 | 0 | ||
| 6 | 500000 | 0 | ||
| 7 | 500000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 8 | 415000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 9 | 330000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 10 | 245000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 11 | 160000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 12 | 75000 | 15000 | 75000 | 90000 |
| За год | 90000 | 500000 | 590000 |
Определим статьи расходов, выделив среди них единовременные организационные расходы, постоянные и переменные издержки.
Таблица 13.
Виды затрат
| Статья расходов | Расчетная таблица | Сумма в месяц, тыс. руб. | Сумма за год, тыс. руб. |
| Первоначальные единовременные выплаты | 190 | 190 | |
| Организационные расходы | Таблица 10 | 20 | 20 |
| Закупка ОС | Таблица 8 | 170 | 170 |
| Постоянные расходы | 231 | 2 162 | |
| Банковский кредит и % по нему | Таблица 12 | 100 | 590 |
| Заработная плата | Таблица 11 | 80 | 960 |
| Налоги с ФОТ 36% | 28 | 336 | |
| Аренда офиса, коммунальные платежи, плата за телефон и Интернет | Таблица 9 | 23 | 276 |
| Переменные расходы | 10 | 120 | |
| Канцтовары, вода и прочие | Таблица 9 | 2 | 24 |
| Реклама | |||
| Бензин | 3 | 36 | |
| Прочие | 5 | 60 | |
| ИТОГО РАСХОДОВ | 431 | 2 472 | |
Теперь рассчитаем прибыль за первый год работы компании, используя таблицу доходов и затрат. При этом будем считать, что себестоимость будет составлять порядка 70% от валовой прибыли за минусом НДС.
Таблица 14.
Расчет прибылей и убытков
| Показатель | Сумма, тыс. руб. |
| Валовая выручка | 10 300 |
| НДС 18% | 1 571 |
| Выручка за минусом НДС | 8 729 |
| Себестоимость услуг | 7 682 |
| Валовая прибыль | 1 047 |
| Коммерческие и управленческие расходы | 810 |
| Прибыль до налогообложения | 237 |
| Налог на прибыль 24% | 57 |
| Чистая прибыль | 180 |
Как видно из расчетов, уже первый год деятельности принесет прибыль в размере 180 тыс. руб. Предполагается охватить около 1% рынка данных услуг в Москве. Часть прибыли будет пущена на развитие предприятия: разработку собственных туров и рекламные мероприятия.
2.8 Планирование рисков
При оценке рисков важно уделить внимание внутренним и внешним факторам, влияющим на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые фирма не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должна принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность:
¾ динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы;
¾ численность населения и ее динамика, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы;
¾ развитие технологий;
¾ все факторы, касающиеся законодательства;
¾ все, что касается конкурентов и борьбы с ними;
К внутренним факторам относятся факторы, на которые фирма непосредственно может оказать воздействие – это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; задачи и цели компании.
Влияние факторов представлено в таблице 15:
Таблица 15.
Влияние факторов на развитие бизнеса
| Факторы | Уровень влияния | Вес, % | |
| Сильное (5-10) | Слабое (1-5) | ||
| Внутренние факторы | |||
| Персонал | 10 | 29 % | |
| Эффективная реклама | 10 | 29 % | |
| Имидж, репутация | 10 | 29 % | |
| Выгодное расположение | 5 | 13 % | |
| Внешние факторы | |||
| Законодательство | 8 | 27 % | |
| Конкуренты | 8 | 27 % | |
| Технологии | 4 | 13 % | |
| Уровень доходов населения | 10 | 45 % | |
В настоящее время риск подстерегает любое предприятие, так как условия рыночных отношений изменчивы, существуют и форс-мажорные обстоятельства, как, например ураган, который вполне может поставить под угрозу реализацию туров в этом направлении. В общем, подходить к этому вопросу нужно серьезно.
Первый источник риска это, конечно же, конкуренты. Поэтому необходимо очень внимательно следить за их поведением на рынке туристических услуг, всегда четко зная ответы на следующие вопросы:
¾ кто наши главные конкуренты;
¾ какие у них объемы продаж, какие доходы, какой технический сервис;
¾ внедряют ли они новые туристические продукты;
¾ какое внимание и денежные средства они затрачивают на рекламу своих продуктов;
¾ как реагирует покупатель на их услуги, какие преимущества данного турпродукта, какая новизна и качество;
¾ чем руководствуются конкуренты, устанавливая цену на свои услуги и какой уровень их цены.
Ответы на данные вопросы находятся в компетенции маркетолога фирмы и находятся под непрерывным контролем со стороны директора. Ведь от этого будет зависеть еще и то, как отнесутся к фирме инвесторы и кредиторы.
Поэтому самое главное – заранее предусмотреть возможные риски, узнать их источники и определить, примерно, момент, когда они могут возникнуть. И конечно, как говорилось выше, свести к минимуму все предполагаемые потери.
Естественно, что точно определить, дать оценку всех рисков не удастся, но примерно – возможно. Влияние отдельных факторов на успешное развитие предприятия представлено в Приложении 3.
2.9 Оценка эффективности и маркетинговые стратегии
Распределение прибыли – одно из направлений планирования, имеющее важное значение в условиях рыночной экономики. Предлагается заранее разработать положение по распределению прибыли:
¾ на развитие услуг;
¾ на материальное поощрение персонала;
¾ на рекламные мероприятия;
¾ на благотворительные цели (например, организация экскурсий и туров детям-сиротам или малообеспеченным семьям).
Исследования показали, что на этапе выхода на рынок услуги не будут приносить большой прибыли. На второй и третий год доходы будут расти, и фирма получит прибыль, четвертый и пятый год – это этапы зрелости с самой большой прибылью для фирмы. Но увеличение количества потребителей вряд ли будет значительным, т.к. уровень конкуренции в этой области все-таки достаточно высок. Поэтому в бизнес-портфеле фирмы к этому времени должны появиться другие виды услуг (обучающие инновационные программы, внутренний экологический и спортивный туризм и т.п.). То есть устаревшие услуги будут убираться или сужаться и компенсироваться новыми услугами. Для разработки маркетинговой стратегии следует учитывать модель поведения потребителя.
Модель поведения потребительского спроса
|
Рис. 2. Модель поведения потребительского спроса
Будет применяться следующие стратегии:
¾ «темная лошадка» – этап выхода на рынок, услуги приносят убытки, компания компенсирует убытки и тратит средства на рекламу;
¾ «звезда» – этап роста доходов, фирма получает прибыль, продолжает тратить средства на рекламу;
¾ «дойная корова» – самая большая прибыль, рост услуг зафиксирован.
Вывод: в бизнес–портфеле нужно иметь товарные услуги различных этапов жизненного цикла.
|
Основные стратегии проникновения на рынок:
¾ стратегия «Челленджера» – т.е. претендента на лидерство с весьма значительной и агрессивной рекламой;
¾ стратегия «Нишора» – с ориентацией на узкоспециализированные услуги. Цена на услуги «плавающая» с учетом того, что она не должна быть меньше или больше того уровня, который ожидает от данной услуги потребитель (родитель).
При хорошо организованных услугах компания в перспективе будет иметь место увеличение количества семей, воспользовавшихся услугами фирмы, т.е. имеется благоприятный прогноз для развития и расширения услуг.
Заключение
Детский и молодежный туристический бизнес как никакой другой впрямую зависит от развития туризма в целом и международных экономических связей. Однако туроператоров, занимающихся детским и молодежным отдыхом, в России катастрофически не хватает. Причем фирм, предлагающих более дешевый отдых. Их отсутствие во многом сдерживает поток детей из семей среднего класса. А значит, любая новая фирма без клиентов не останется. Самое время подключиться к этому доходному бизнесу.
Общеизвестно, что в основном туроператоры «экстракласса», предлагающие элитные образовательные туры в Москве дорогие, а дешевых и средних не хватает. Два года назад столичное правительство одобрило городскую программу развития туризма. Гильдии предприятий индустрии туризма МТПП прикладывают усилия для решения этой проблемы на уровне Москвы. Проект находится на согласовании в Правительстве Москвы.
Однако без сторонних инвесторов эти планы рискуют остаться на бумаге. Тем не менее, результаты 2007 года могут озадачить: доля россиян, пользующихся услугами дорогих турфирм и отелей, увеличилась вдвое и достигла 32%. Этот показатель может означать оживление деловой активности отечественных предпринимателей на внутреннем рынке. А может это возрастающий интерес россиян к внутреннему туризму, подкрепленный платежеспособным спросом?
Безусловно, последние годы заставили российский туристический бизнес в большей степени ориентироваться на желания туристов. Можно сказать, появился рыночный девиз «мы дорожим каждым клиентом». Однако и сегодня нельзя говорить о насыщении рынка детских и молодежных туристических услуг. Спрос на эти услуги несколько неудовлетворен.
Рост числа семей, которые хотели бы отправить своих детей в образовательный или спортивный тур, в значительной мере сдерживается недостатком лагерного фонда. Точнее, лагеря, за которые нужно ежедневно выкладывать $300 и больше, есть всегда. А вот детских баз и лагерей, рассчитанных на менее состоятельную публику, катастрофически не хватает. Тем самым отсекается такой контингент, как молодежь. В европейских странах именно на нее приходится значительная доля туристического потока. Молодые люди мобильны, любят путешествовать большими компаниями, достаточно непритязательны, однако цены в большинстве туров им явно не по карману. А значит, не обязательно вкладывать деньги в строительство пяти-звездного отеля. Западный опыт показал, что стабильный доход приносят и гостиницы для экономных туристов – хостелы. В 60 странах мира их уже более 4,5 тыс., а в России пока считанные единицы.
При такой относительной ненасыщенности рынка столичных детских и молодежных туристических услуг соблазнительно вложить деньги в этот бизнес – инвестиции обещают вернуться сторицей. Однако тем, кто берется за это дело впервые, следует помнить, что есть немало подводных камней, способных существенно осложнить реализацию первоначального бизнес-плана. Необходимо решить: создавать туроператора, предлагающего на рынке свой продукт или зарегестрировать турагентство, реализующее проекты других известных туроператоров? Нам кажется, более оптимальным будет совместить эти два варианта. Тогда будет некоторая база на тот случай, если свои туристические продукты, разработанные новой компанией, не получат ожидаемого спроса. Поэтому инвестору нужно уже на стадии разработки проекта заложить возможность изменить как содержание, так и уровень предоставляемых услуг.
И, судя по всему, направление подобного комплексного предоставления услуг, будет все более расширяться. Так что если есть желание обзавестись собственной туристической фирмой, то лучше поспешить. У отечественных бизнесменов вновь появились свободные средства, и они не преминут вложить их в такое доходное дело, как детский туристический бизнес.
Список литературы
1. Батра Р., Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. – СПб, 2003.
2. Бизнес – план. / Методические материалы. /Под ред.: Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 2004г.
3. Блеквелл Э. «Как составить бизнес-план». – М: «ИНФРА-М», 2003г.
4. Васильев Г.А., Поляков В.А., Основы рекламной деятельности, Профессиональный учебник. - М., ЮНИТИ, 2004.
5. Горемыкин В.А. Бизнес-планы: организация и методика. – М.:СТИ МГУС, 2000г.
6. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план, - С-Пб, 1999 г.
7. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности. - М, 1997 г.
8. Жуков В.В. Разработка бизнес-плана. – М.:Издательство МЭИ, 2000г.
9. Иванова С.В. Продажи на 100%: Эффективные техники продвижения товаров и услуг / С.В. Иванова. - М., 2006.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга.:Пер с англ - М.,2003г.
11. Кравченко А.И. История менеджмента. Уч. пос. для вузов. - М., 2002.
12. Круглов М И. Реклама и управление компанией. - М.,2002г.
13. Маккоми Х. Стратегическое планирование рекламной деятельности компании. - СПб.,2002г.
14. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика,2002г.
15. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К. Рекламная деятельность. -М, 1999.
16. Песоцкий Е. Современная реклама: Теория и практика. - М., 2001.
17. Портер М.Э. Конкуренция.: Пер с англ .: Учеб. пособие. - М.:Издательский дом «Вильямс»,2002г.
18. Романов А.А. Реклама. Интернет-реклама, Учебное пособие. - М., МЭСИ, 2001.
19. Сенин В.С. Введение в туризм. - М, 1995 г.
20. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. «Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия». – М.: Финансы и статистика, 2003г.
21. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. – М.:ЭКМОС, 2000г.
22. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. 2-е изд. - СПб, 2002.
23. Чеботарь Ю.М., Туристический бизнес. - М, 1998 г.
Приложение 1
Диаграмма предпочтений при выборе летнего отдыха для детей
Приложение 2
Структура расходов на рекламу
Приложение 3
Влияние внутренних и внешних факторов на успешное развитие компании