Міністерство освіти та науки України
Національний університет кораблебудування
імені адмірала Макарова
Кафедра менеджменту
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни “Основи менеджменту”
на тему:
“
Розробка плану маркетингу малого (середнього) підприємства”.
Перевірив: Сіренко
викладач, к. ек. н.
Виконала: Плахтир І.А.
студентка гр. 3437
Миколаїв – 2007р.
Зміст
Вступ ............................................................................................................ 3
Розділ І. Характеристика розробки проекту та управління ними............. 5
1.1 Визначення і типи проектів............................................................. 5
1.2 Сутність управління проектами...................................................... 9
1.3 Створення проектної команди...................................................... 13
Розділ ІІ. Особливості національного управління проектами.................. 16
2.1. Підходи управління проектами в іноземних країнах................. 16
2.2. Особливість управлінням проектами в Україні.......................... 19
Розділ ІІІ. Розробка плану управління проектом кафе-бару „Незабудка” 22
Висновок...................................................................................................... 32
Список використаної літератури................................................................ 34
Вступ
Перехід країни до ринкової економіки викликав необхідність створення ефективних методів управління. Одним з найпродуктивніших сучасних напрямків у цій галузі є управління проектами (projectmanagement).
Метод управління проектами дозволяє ефективно вирішувати численні проблеми управління сучасними проектами, що дає підстави вважати його провідним. Проекти набули широкого розповсюдження – від будівництва побутового об’єкта до розробки космічних програм. Саме тому я вважаю тему курсової роботи “Управління розробки проектом” дуже актуальною у теперішній час для економіки країни.
Курсова робота присвячена колу конкретних питань з розробки плану маркетингу, які потрібно вирішити. А саме: визначення проекту та його типів, сутність управління проектами, мета створення проектної команди та головні завдання проект-менеджера, особливості управління проектами в іноземних країнах та в Україні, розробка плану управління проектом на прикладі створення кафе-бару “Незабудка”.
Розробка проекту дуже складна й відповідальна робота, від якої залежить подальший розвиток та успіх підприємства. Виконавши в останньому розділі курсової роботи розробку плану управління проектом кафе-бару, я провела економічні дослідження і одержала результати, які б можна було примінити на практиці. Діяльність створюваного підприємства направлена на надання послуг у сфері громадського харчування для людей з середнім рівнем доходу.
Розвиток цього напряму має великі перспективи зважаючи на те, що з розвитком суспільства, розвивалося і його потреба у відпочинку і розвагах.
В роботі використані ідеї як іноземних спеціалістів – Герд Дитхелм, Шеллі Х. та інших, – так і вітчизняних видатних маркетологів – Мазур І., Ткаченко В.А.
В даній роботі розглядаються методичні, методологічні та організаційні аспекти внутрішньогосподарського планування проекті малого та середнього бізнесу. Сподіваюсь, що вона буде корисною передусім студентам-менеджерам, керівникам проектів у ідентифікації стану управління проектами та визначення напрямів їх удосконалення і науковцям, що досліджують проблеми вітчизняного підприємництва.
Мета курсової роботи – доказати й освітити велике значення управління розробкою проектів в підвищенні ефективності та розвитку економіки України в цілому та показати його важливість на практиці, використавши розробку проекту власного малого підприємства.
Розділ І.
Характеристика розробки проекту та управління ними
1.1.
Визначення і типи проектів
Донедавна в жодного спеціаліста не виникало питань щодо змісту терміна "проект", - зрозуміло, що це креслення, пояснювальна записка, кошториси, на основі яких можна здійснювати, наприклад, будівництво підприємства. Сьогодні частіше зустрічаються словосполучення "здійснили проект", "спільний проект", "фінансування проекту", "проектна команда", "проектний менеджер" і т. ін. Вони мають інше трактування, ніж звичні, використовувані дотепер вирази, як-от "технічний проект", "робочий проект" тощо. Ці зміни зумовлені появою нових реалій, що увійшли в наше життя, в економіку.
Нова для нас концепція управління проектами протягом багатьох років розвивається і використовується в країнах з розвинутою ринковою економікою. Щодо терміна "проект" у сучасній методології управління проектами існує ряд визначень. Кожне з них має право на існування залежно від конкретного завдання, що стоїть перед спеціалістами.
Проект
-
це те, що якось замислюється або планується: наприклад, підприємство (тлумачний словник Webster).
Проект
- якась задача з певними вихідними даними й очікуваними результатами (цілями), що обумовлюють спосіб її розв'язання ("Кодекс знань про управління проектами", Інститут управління проектами, США).
Отже, у сучасному розумінні, те, що змінює наш світ, — будівництво будинку, створення програми науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової технології й техніки, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону і т. ін. — усе це проекти.
Наведемо також спрощений варіант трактування цього поняття: проект - це те, що містить у собі задум (проблему), засоби його реалізації (усі рішення проблеми) та отримувані у процесі реалізації результати (рис. 1.1).
|
|
|
|
|
|
Рис 1.1. Схема проекту
(спрощений варіант)
Якщо результатами реалізації проекту є фізичні об'єкти (будинки, споруди, виробничі комплекси), визначення проекту зазнає коригування. Під проектом тоді розуміють систему обумовлених його межами цілей, створюваних або модернізованих для їхньої реалізації фізичних об'єктів, технологічних прийомів, технічної та організаційної документації, матеріальних, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень і заходів щодо їхнього виконання.
У методології управління проектами існує розширене визначення розглядуваного поняття. Проект - цілеспрямована, орієнтована в часі послідовність, як правило, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт) з такими ознаками:
· одноразовість і комплексність структури,
· складність структури,
· специфічність змістовних і фінансових результатів,
· заданість термінів початку й закінчення і звідси – заданість часової мети,
· нерегулярність здійснення.
Наведемо найбільш широке визначення проекту. Проект - це одноразова сукупність дій і завдань з такими відмітними ознаками:
1. Чіткість цілей, які мають бути досягнуті з одночасним дотриманням певних технічних, економічних та інших вимог.
2. Внутрішній та зовнішній взаємозв'язок завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації в процесі реалізації проекту.
3. Визначеність термінів початку та закінчення.
4. Обмеженість у ресурсах.
5. Певний ступінь унікальності мети, умов її досягнення.
6.Неминучість різноманітних конфліктів.
Принципову схему взаємодії учасників проекту подано на рис 1.2.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1.2. Структура взаємодії учасників проекту
Виділяють декілька основних факторів (класифікаційних ознак), що характеризують конкретний проект:
1. масштаб (розмір),
2.ступінь складності,
3. строки реалізації,
4. обсяг ресурсів,
5. місце й умови реалізації.
Інвестиційний проект.
Поняття "інвестиційний проект" вживають у двох значеннях:
- справа, діяльність, захід, які передбачають здійснення комплексу певних дій, з метою досягнення визначених цілей,
- система організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення якихось дій, або таких, що описують ці дії.
Малі проекти
.
Невеликі за масштабами, прості, обмежені за обсягами (капвкладення до 10-15 млн доларів і трудовитрати у 40-50 тис. люд.-днів). Малі проекти припускають ряд спрощень у процедурі проектування і реалізації, формування команди проекту тощо.
Мегапроекти.
Цільові програми, що включають багато проектів, об'єднаних на основі спільної мети, спільних ресурсів і часу. Такі програми можуть бути міжнародними, державними, регіональними, міжгалузевими, галузевими і змішаними.
Мегапроекти характеризуються такими рисами:
· висока вартість (близько 1 млрд.),
· капіталоємкість - потреба таких проектів у фінансових коштах, як правило, вимагає нетрадиційних форм фінансування,
· трудомісткість (15-20 млн люд.-год. на будівництво і проектування), а також тривалість терміну реалізації (понад 5 років),
· вплив на соціальне-економічне середовище регіону, навіть країни.
Короткотермінові проекти.
Звичайно реалізуються на підприємствах по виробництву новинок різноманітного типу, у дослідних установах, відбудовних роботах терміном до одному року.
Якіснобездефектні проекти.
У
ролі домінуючого чинника використовують підвищену якість (атомні електростанції).
Мультипроекти.
Це комплекс взаємопов'язаних проектів.
Монопроекти.
Мають чітко окреслені ресурсні, часові та інші межі, реалізуються єдиною проектною командою і являють собою окремі інвестиційні, спеціальні та інші проекти.
Міжнародні проекти.
Звичайно вирізняються великою вартістю, організаційною й технічною складністю, а також певною роллю в економіці та політиці тих країн, для яких їх розроблено.
1.2.
Сутність управління проектами
Будь-який проект проходить у процесі реалізації ряд фаз (стадій, етапів). Для того щоб провести його через ці етапи, ним потрібно управляти (це можна віднести і до спорудження єгипетських пірамід, Великої Китайської стіни, і до розробки космічних польотів).
Сьогодні важко назвати хоча б один значний проект, який здійснювався б поза рамками методології управління проектами.
Найбільшою організацією в галузі управління проектами вважається ЮТЕІШЕТ - Міжнародна асоціація управління проектами, що об'єднує більше ЗО національних товариств країн Європи та інших країн. З 1993 р. її членом стала Українська асоціація управління проектами (УкрНЕТ).
Управління проектами - дисципліна, що поєднує в собі як спеціальні знання, так і знання з інших сфер і галузей. Спеціальні знання відбивають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідні, організаційні та ін.)
Методи управління проектами дозволяють:
· визначити цілі проекту, провести їхнє обґрунтування, довести життєздатність,
· виявити структуру проекту (підцілі, завдання, необхідні роботи),
· визначити необхідні обсяги і джерела фінансування,
· підібрати виконавців, зокрема шляхом проведення конкурсів та процедур торгів,
· підготувати й укласти контракти,
· визначити терміни реалізації проекту, скласти графік його виконання, розрахувати необхідні ресурси,
· розрахувати кошторис і бюджет проекту,
· забезпечити контроль за ходом реалізації проекту тощо.
Наведемо найбільш загальне (але не єдине) визначення сутності управління проектом, запропоноване Інститутом управління проектами (США).
Управління проектом
— мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених проектом результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.
Схеми управління проектами
Розрізняють такі варіанти схем управління проектом:
Основна схема.
Керівник (менеджер) проекту є представником (агентом) замовника, фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Ним може бути будь-яка фірма - учасник проекту. У цьому випадку менеджер проекту відповідає за координацію та управління ходом розробки та реалізації проекту. Перевага системи: забезпечує об'єктивність дій менеджера; недолік: покладає ризик за долю проекту на замовника.
Схема розширеного управління.
Керівник (менеджер) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни, забезпечує управління процесами та їхню координацію на основі угод, укладених з учасниками проекту в межах фіксованої ціни.
Схема "прискореного будівництва" ("під ключ").
Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з обмовленням вартості проекту.
Життєвий цикл проекту
Проект сам по собі, без реалізації, мало чого вартий. Саме здійснення є критерієм оцінки як задуму проекту, так і його результату. Найважливішою категорією тут є результат виконання проекту, робота щодо його здійснення. Кожний проект, так само як і план, незалежно від його складності й обсягу ресурсів, має пройти у своєму розвитку певні етапи: від стану, коли "проекту ще немає", - до стану, коли "проекту вже немає". Ділові люди початком проекту вважають початок його реалізації і вкладення коштів у його виконання.
Складнішим є етап, пов'язаний із закінченням існування проекту. Досі таким вважався етап завершення робіт з його реалізації: запровадження в дію об'єкта, початок його експлуатації та використання результатів проекту.
Організацію, що починає роботу над проектом, цікавить не проект як такий, а його результат, продукт, що буде вироблятися, отримуваний від реалізації цього проекту прибуток. Для інших організацій, що беруть участь у проекті в ролі виконавців окремих етапів або робіт, закінченням проекту частіше за все є закінчення цих робіт.
Узагальнюючи вищевикладене, можна дати таке визначення
життєвого циклу проекту: період часу між моментом виникнення проекту і моментом його ліквідації називається життєвим циклом проекту (проектним циклом).
Життєвий цикл проекту - вихідне поняття для дослідження й аналізу проблем фінансування проектних робіт, а також прийняття відповідних рішень.
Фази проекту
Будь-який проект має у своєму життєвому циклі певні фази (стани). їх ще називають етапами або стадіями.
Початкова (доінвестиційна) фаза.
Вона включає в себе доінвестиційні дослідження і планування проекту. Виконуються такі роботи:
1. Вивчення прогнозів і напрямків розвитку країни (регіону, міста).
2. Аналіз умов для втілення початкового задуму і розробка концепції проекту.
3.Передпроектне обґрунтування інвестицій - оцінка життєздатності проекту.
Інвестиційна фаза
Її складають чотири значні блоки робіт: розробка проектної документації і підготовка до будівництва, проведення торгів, укладання контрактів, організація закупівель і поставок, будівельно-монтажні роботи, завершення проекту.
Розробка концепції проекту.
На цьому етапі визначаються кінцеві цілі проекту і виявляються шляхи їхнього досягнення. Передбачається можливість формування альтернативних цілей, з урахуванням поряд з економічними політичних, соціальних і технічних чинників.
Оцінка життєздатності проекту.
Цей етап пов'язаний зі стислим (попереднім) техніко-економічним обґрунтуванням. Розглядаються дві-три альтернативи, розроблені на попередньому етапі. Кожна альтернатива оцінюється за обраними критеріями. Встановлюються граничні умови, формуються конкретні цілі й обмеження, а також оцінюється вартість проекту (з точністю до 25- 40%).
Планування проекту
. Визначивши ступінь життєздатності проекту та затвердивши рішення про початок його здійснення, складають план робіт. План являє собою структурно визначену послідовність етапів робіт. У ньому зазначаються роботи та їхні виконавці, характер робіт, терміни їх здійснення. План стає інструментом для роботи з усіма учасниками проекту, він є основою для складання докладного календарного графіка цих робіт і для більш точної оцінки вартості проекту.
Контрактна фаза
. На цьому етапі переходять до складання так званих кваліфікаційних вимог, що є матеріалом для підготування контракту і проведення робочого проектування. З цією метою готується завдання на проектування.
Фаза реалізації проекту
. Ця фаза розбивається на дві підфази:
- детальне (робоче) проектування та постачання;
- будівництво.
На цій стадії піддається ризику найбільша сума грошей: стадія завершення проекту потребує значних витрат.
1.3. Створення проектної команди
Як уже відомо з попередніх розділів, для здійснення управління проектами необхідна постійна проектна команда. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Створення професіональної команди для нового проекту входить в обов'язок проект-менеджера вже на першому етапі його роботи. Цей процес потребує цілого комплексу навичок управління: вміння визначити та об'єднати у команду спеціалістів з різних відділів та організацій.
У команду може бути прийнятий кандидат, що відповідає фаховим вимогам і виявляє високу зацікавленість щодо успіху і проекту. Формуючи команду, проект-менеджер об'єднує людей на основі спільної мети і єдиних завдань.
Проект-менеджер повинен усіляко сприяти процесу перетворення групи спеціалістів у команду. Насамперед необхідно створити атмосферу сприятливого психологічного клімату з метою якнайшвидшої адаптації учасників.
Проект-менеджер вирішує такі ос
новні організаційні проблеми:
· створення професійно-стимулюючого оточення;
· здійснення грамотного керівництва;
· забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;
· забезпечення підтримки з боку керівництва і сприятливого навколишньогосередовища.
Лідер проекту повинен створити таке оточення, в якому б члени команди нового проекту відчували професійну задоволеність, упевненість у своєму становищі, мали чітке уявлення про свої обов’язки и міру відповідальності, взаємну довіру й повагу один до одного.
Організаційна структура проектної команди
Нами вже розглядалися питання організаційної структури управління проектами. Конкретизуємо їх стосовно проектної команди. Незважаючи на те що команда є тимчасовим колективом, створеним усередині фірми, вона маєсвою власну організаційну структуру, її характер залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту.
У практиці проект-менеджменту використовують два типи структури проектної команди.
Матрична форма структури команди
. Вона прийнятна для малих і середніх проектів, з тривалістю життєвого циклу близько двох років (у різних країнах - від 0,5 до 2 років). У нашому випадку матричної форми полягає в тому, що в проектну команду підбираються спеціалісти з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Матрична форма має свої переваги й недоліки.
Переваги:
· гнучкість щодо організації та розвитку команди;
· відсутність дублювання повноважень функціональних відділів,
· присутність у членів команди „впевненості у завтрашньому дні”.
Недоліки:
· відсутність принципу єдиноначальності;
· тимчасовість існування колективу;
· проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми;
· складність взаємовідносин усередині фірми.
Проектна форма структури команди
. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом аеропорту, греблі, запуском ракети тощо) усе більше фірм стали використовувати спеціальну проектну форму. Для реалізації масштабного проекту всередині фірми створюється так би мовити філія фірми, її зменшена копія. Ця організаційна форма також має свої переваги й недоліки.
Переваги:
· принцип єдиноначальності;
· певність становища усередині фірми;
· концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на результат проекту.
Недоліки:
· дублювання функцій усередині фірми;
· відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди;
· невпевненість членів команди в одержанні роботи після завершення проекту.
Ефективність команди можна оцінити за загальновизнаними критеріями, прийнятними для будь-якої організаційної структури. Проте є специфічні риси, властиві тільки проектній команді. Насамперед - націленість усієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення виникаючих проблем доповнюють характеристику ефективної команди.
Розділ ІІ. Особливості національного управління проектами
2.1.
Підходи управління проектами в іноземних країнах
Протягом кількох років проводилися експертні опитування учасників курсів з менеджменту і слухачів бізнес-шкіл – спеціалістів США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччини, що мали практичний досвід управління. В опитувальному листі вказано було 19 характерних рис проект-менеджерів, які пропонувалося ранжувати за ступенем значущості. За аналізом результатів було виділено шість характеристик, що найчастіше зустрічалися у відповідях:
· здатність до вирішення питань та орієнтація на результат,
· енергія, ініціатива, відповідальність,
· впевненість у собі;
· перспективність, стратегічне мислення;
· комунікабельність;
· уміння вести переговори.
Перші чотири пункти були визнані найголовнішими абсолютно всіма учасниками, а більшістю з них були зазначені всі шість. Респонденти із США акцентували увагу на всіх шести пунктах, менеджери з Росії, Німеччини та Франції – на п’яти, (6-те місце вони віддали „технічній компетентності”, на якому не зважали британські спеціалісти).
Актуальність управління проектами як загального напрямку призвела до того, що професіонали розвинутих країн різних континентів створили свої національні, а потім й міжнародні об’єднання та організації.
На кінець 80-х, розроблялися методи управління конфліктами, проблеми керівництва проекту та команди проекту, організаційні структури проектного менеджменту.
В Європі – Міжнародна Асоціація управління проектами (INTERNET) – у 1995 році її назвали ІРМА (InternationalProjectManagementAssociation) – об’єднує 28 країн й більше 10 тис. людей.
В Північній Америці – Інститут управління проектами (РМІ) – більше 30 тис. людей.
В Австралії – Австралійський інститут управління проектами (АІРМ).
В Азії – Японська Асоціація розвитку інжинірингу (ENAA) та інші.
Ці організації з часом установили тісні взаємні контакти для обміну інформацією, ідеями, взаємної участі у проведенні національних й міжнародних форумах з управління проектами, обміну публікацією в спеціальних виданнях. Таким чином, сформувався своєрідний світ проектного менеджменту. Який об’єднав спеціалістів різних континентів та країн, напрямків та сфер діяльності, національностей та культур.
В США була опублікована колективна праця інституту РМІ – „Збір знань з управління проектами”, в якому визначено місце, роль й структура методів і засобів проектного менеджменту та їх вклад в загальне управління.
В 1991р. в Німеччині була опублікована капітальна праця – підручник й практичне керівництво по управлінню проектами, підготовленні національною асоціацією ІНТЕРНЕТ Німеччини, в якому узагальнений й систематизований багаторічний досвід з управління проектами Німеччини.
В теперішній час в США склались глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому, основну долю серед плануючих проектів складають невеликі за розмірами проекти. Наприклад, дослідження, які провів щотижневик InfoWorld, показав такі середні розміри розкладу проектів: для малих проектів – 81 робіт і 14 видів ресурсів, для середніх – 417 робіт і 47 видів ресурсів, для крупних проектів – 1198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною крапкою для менеджера, який обдумує корисність переходу на проектну форму управління діяльності власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.
Західні комп’ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам для управління проектами, які включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування для розв’язку задач в різноманітних сферах управління.
Так, після публікації в 1997р., праці Іліахи Голдратта „CriticalChain” (метод критичних зв’язків), використання цього методу дозволило виробничим компаніям різко збільшити продуктивність. Наприклад, завод компанії HarrisSemiconductorзробив перший проект, в якому примінив МКЗ, на 34 місяця раніше строку. Даний метод сьогодні використовують 450 найкрупніших підприємств світу (Зокрема, AT&T, Boeing, Ericcson, FordMotor, GeneralMotors, GTE, IBM) та багато середніх та малих промислових, державних і військових організацій.
В загалом, як Ви, мабуть, вже помітили, розвиток проектного менеджменту в останні роки значно росте, і кожний рік в цій області відбуваються дуже великі події.
2.1.
Особливість управлінням проектами в Україні
Українська культура по своїй природі тісно пов’язана з сільським господарством, а воно в нашій країні завжди відносилося до категорії ризикованого. Якщо засіяти поле раніше часу – заморозки можуть все знищити, якщо дуже пізно – врожай не встигне дозріти. Звідси велика залежність від зовнішніх впливів й ситуацій та неготовність у повній мірі брати відповідальність на себе.
Особливості України, по відношенню до задачі управління проектами:
· Нерівномірність у виконанні роботи, нерівний графік працездатності, авральне рішення задач, яке відбувається з довгим періодом „розкачки” чи зниженою працездатністю.
· Здатність в стислі короткі строки виконувати неймовірний обсяг робіт, інколи навіть без шкоди для якості.
· Готовність очікувати більш сприятливі умови для реалізації робі проекту, прагнення призупиняти чи переносити виконання робіт, якщо зовнішні умови не сприяють їх виконанню.
· Усвідомлена впевненість, що почата колись робота, решті решт, може закінчитися і „без моєї участі”.
Також Україні притаманний порівняно високий рівень орієнтації на процес, а не на результати. Основні наслідки цього, які бажано ураховувати в управлінні персоналом проекту:
· Висока ступінь захоплення процесом виконання роботи чи операції проекту.
· Здатність забувати
· Здатність забувати о строках чи інших характеристиках мети робіт.
· Здатність самовіддано та аскетично виконувати ті види робіт, які викликають найбільший інтерес.
· Небезпечність підміни основної цілі роботи деякою скритою чи проміжною метою, коли замість того, щоб сформувати план маркетингових заходів по результатам дослідження, працівник концентрує всю увагу на деталях звіту о маркетингових дослідженнях.
Оскільки український народ постійно захищав свою землю та воював з сусідами, зараз це призвело до особливостей в плануванні проектом, тобто розвинута трудова битва та боротьба за якість роботи.
Наслідки цієї особливості Україні, ураховуючи управління проектом:
· Прагнення знаходити собі ворога, який заважає виконанню основних робіт, створює негативні умови для реалізації проекту. Особливо популярно в нашій країні в якості такого „загального ворога” згадувати органи державної влади.
· Прагнення розглядати мілкі внутрішні неприємності і нечіткості як результат дій внутрішнього ворога.
· Збільшення активності та ініціативи персоналу в ситуації, коли виникає зовнішня й внутрішня загроза процесу реалізації проекту.
· Здатність навіть явні прояви агресивної активності пояснювати виключно як примусові захисні заходи.
Якщо враховувати всі вище вказані особливості українського менталітету, покладатися на них, складати документи, прикази та звернення в рамках проекту, можна досягнути значного ефекту в управлінні персоналом проекту.
Покладаючись на великий вже досвід в області адаптації управління бізнесом, можна впевнено сказати, що в Україні можна адаптувати практично любе трохи грамотне й ефективне починання, якщо розуміти, як треба діяти в управлінні та плануванні проектами та брати до уваги особливості українського менеджменту. Це стосується й технологій управління проектами.
В таблиці 2.1. будуть показані відмінності управління бізнесом Україною та країнами на Ближньому Сході.
Таблиця 2.1. Різниця підходів що до управління проектами на Ближньому Сході і в Україні
| Ознаки
|
Підходи управління проектом на Ближньому Сході
|
Підходи управління проектом в Україні
|
| Управління | Авторитарна направленість | Відокремлення стилю управління та керівництва, адекватного ситуації |
| Організаційна структура | Бюрократична, орієнтована на владу та особистість - направленість | Децентралізовані структури, передача влади |
| Поведінка при прийнятті рішення | Імпровізуюче планування і прийняття рішення у верхніх ешелонах підприємства | Відточені методи планування, використання систем інформування менеджменту та аналітичний стиль поведінки в процесі прийняття рішень |
| Оцінка виконаної роботи та контроль | Недолік системи контролю виконаної роботи, неформальний контроль | Передові системи контролю, які включають до себе перевірку витрат і якості |
| Кадрова політика | Перевага особистих й родинних зв’язків | Заміщення позицій з точки зору кваліфікованості робітника та кадрової політики |
| Спілкування | Строге виконання службової дробини зверху вниз й спілкування беручи до уваги займану соціальну позицію. Влада й національність, стислі особисті зв’язки | Рівноправство в спілкуванні, вільні (не досить сильні) особисті зв’язки |
Розгляд чужої культури управління проектами на фоні власної української показує нам, що вони значно відрізняються і в цьому є свої переваги.
Розділ ІІІ. Розробка плану управління проектом
кафе-бару “Незабудка”
3.1. Вступ
Пропонований до розгляду маркетинг-план розроблений з метою створення кафе-бару в Центральній частині Корабельного району для обслуговування жителів і гостей міста. Діяльність створюваного підприємства направлена на надання послуг у сфері громадського харчування для людей з середнім рівнем доходу.
Розвиток цього напряму має великі перспективи зважаючи на те, що з розвитком суспільства, розвивалося і його потреба у відпочинку і розвагах. У зв’язку з цим з’явилося безліч місць розваги: казино, ресторани, кафе, бари, нічні клуби. Тому директор з маркетингу провів аналіз позиції кафе-бару та підготувався до росту, використовуючи зростаючий рівень потреб суспільства.
Утворення кафе-бару “Незабудка” буде відрізнятися від конкурентів високим сервісом і якістю обслуговування при середній ціні пропонованих послуг та продукції.
Відвідайте кафе-бар «Незабудка», проведіть незабутній вечір в добрій компанії!
3.2. Резюме
Кафе-бар «Незабудка» пропануєтьсярозташувати за адресою пр. Жовтневий 310, в Корабельному районі. І буде працювати з 9:00 до 24:00. Такий час роботи буде зручний для всіх клієнтів.
Для фінансування проекту планується узяти пільговий кредит в сумі 325000 грн. строком на 1 рік під 10% річних в банку “Аваль” в рамках програми підтримки малого підприємництва, де громадське харчування є однією з пріоритетних галузей. Повернення засобів наданих в кредит планується здійснити (банківський відсоток 10%) за 3 роки.
Ми впевнені що доки економічні умови залишатимуться стабільними, будемо здатними зайняти на цьому ринку переважну частку. Кафе-бар планує зайняти 2% ринку за перший рік, 5% за другий рік і 7% за третій рік.
Основними конкурентами є бари “Париж” і “Зоряні корали”, які давно на споживацькому ринку і зуміли зарекомендувати себе, але вже не можуть зацікавити клієнтів і вичерпали всі свої стратегії та інновації.
Цілю даного плану є досягти протягом найближчих трьох років поширення меж власного ринка шляхом залучення нових потоків клієнтів, приваблення старих споживачів у конкурентів, збільшення норми прибутку.
Даний план специфікує, як же можна досягнути цього з інвестиціями у персонал і ресурси, без якихось додаткових капіталовкладень у будівлі та обладнання.
3.3. Ситуаційний аналіз
Аналіз ринку збуту
Визначаємо ємність ринку:
Численність населення Корабельного району – 80 тис. чоловік
З них:
- діти – 8,4 тис. чоловік
- пенсіонери – 17,8 тис. чоловік
- непрацююче населення – 4,7 тис. чоловік
- зайняті в народному господарстві – 44 тис. чоловік.
Потенційні споживачі = 80 тис. чол. - 8,4 тис. чол. - 17,8 тис. чол. - 4,7 тис. чол. - 44 тис. чол. = 5,1 тис. чол.
- потенційний споживач – 5,1 тис. чоловік
- середня вартість замовлення – 20 грн.
- кількість відвідувачів за 1 день – 50 чоловік.
V = 50 чол. * 20 грн.= 1000 грн.
1000 грн. – це сума, яку кафе-бар «Незабудка» планує одержувати в день на початку своєї праці.
За статистичними даними із потенційних споживачів, лише 30 % (1,53 тис. чоловік) відвідують кафе-бари щодня.
V = 1,53 тис.чол.* 20 грн. = 30 600 грн.
30 600 тис. грн. – сума грошей яку одержують в середньому кафе-бари в Корабельному районі щодня.
Частка ринку, яку займає кафе-бар «Незабудка» складатиме:
.
Стратегічні ринки
Необхідно визначити наші стратегічні ринки, тобто хто є споживачем пропонованих послуг або хто може стати ним в майбутньому. При цьому потенційніспоживачі повинні бути класифіковані по відносно однорідних групах відповідно до загальних характеристик на основі сегментів ринку.
Для отримання необхідних даних у ході дослідження використовуються наступні методи: спостереження і опитування. В процесі, якого буде сформована вибірка. Вибірка складатиметься з частини жителів Корабельного району. Одиницями вибірки будуть люди у віці до 20 і до 60 років. Планується провести опитування серед 1000 чоловік, що і складатиме об'єм вибірки. Інструментом дослідження буде анкета. Опитування проводитиметься при особистому контакті з потенційним клієнтом, а також за допомогою телефонного опитування.
Розіб'ємо споживачів послуг кафе-бару на сегментні групи.
1. Географічна ознака:
· місто
· район
· мікрорайон.
2. Демографічні (вік споживачів послуг):
· до 20 років
· 20 – 40
· 40 – 60
3. Соціально-економічні (рівень доходу):
· низький (<800 гривень)
· середній (800 гривень)
· високий (>800 гривень).
Географічне середовище
Кафе-бар буде створений в Центральній частині Корабельного району для обслуговування жителів і гостей міста. Тобто найбільшу частку стратегічного ринку буде надано мікрорайону в м. Миколаєві.
Демографічне середовище
Основними клієнтами кафе-бару «Незабудка» є люди середнього віку, молодь та зайняті люди. Але оскільки сьогодні в нашій країні спостерігається тенденція до зниження народжуваності і збільшення смертності, то ситуація, що склалася, може негативно вплинути на розвиток кафе-бару. Основнакатегорія споживачів – це люди, які проводять значну частину часу на роботі, практично не мають його на приготування їжі. Та і просто, молодь охоча провести приємно час.
Соціально-економічне середовище
Кафе-бар «Незабудка» розрахований на клієнтів з середнім рівнем доходу (середня заробітна платня 800 грн. на місяць) тому необхідно враховувати доступність цін та купівельну здатність клієнта.
Розбивши ринок на сегменти видно, що послуги Кафе-бару «Незабудка»направлені на людей проживаючих в Корабельному районі з середнім
рівнем доходу. По всіх вікових групах.
Ключові послуги та продукти
Перш ніж пропонувати послуги основним клієнтам необхідно розглянути їх на трьох рівнях.
На I рівні необхідно визначити, що одержує споживач від пропонованої послуги.
- можливість приємно провести час в затишній атмосфері і добрій компанії
- не затрачувати час на приготування їжі, а просто прийти і поїсти приготоване за замовленням блюдо.
Потім необхідно розробити послугу в її реальному виконанні (II рівень).
- швидкість і якість обслуговування (ввічливість офіціантів з клієнтами)
- інтер'єр
- асортимент і номенклатура пропонованих блюд.
І вже на III рівні знаходимо способи підкріплення товару.
- доставка кулінарної продукції додому
- гарантоване зберігання цінностей споживача
- послуги організації банкетів, ювілеїв
- знижки клієнтам, які зробили замовлення на суму 100 грн.
- виклик таксі за замовленням клієнта.
Клієнти, що приходять в кафе-бар «Незабудка» повинні знати асортимент пропонованої їм продукції. Розглянемо асортимент продукції, в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Номенклатура і асортимент продукції
| Номенклатура продукції | ||||||
А с о р т и м е н т |
Гарячі блюда
|
Холодні блюда
|
Алкогольні напої
|
Безалкогольні напої
|
Гарячі напої
|
Солодкі блюда
|
| Супи | Різноманітні бутерброди | Шампанське | Вода | Чай | Морозиво | |
| Гарніри | Салати на любий смак | Вино | Соки | Кава | Суфле | |
| Страви з риби | Блюда з морепродуктів | Коньяк | Коктейлі (молочні, фруктові) | Кавові напої | Солодкі тістечка | |
| Страви з м’яса | Горілка | Млинці | ||||
| Мучні страви | Пиво | Фрукти в асортименті | ||||
| Фірмові страви кафе | Алкогольна коктейльна карта | Шоколад | ||||
Ключові послуги та продукція, які продаються
Таблиця 3.2. Обсяги продажу продукції кафе-бару “Незабудка”
| Рік
|
2008 рік
|
2009 рік
|
2010 рік
|
| Прогноз
|
|||
| Гарячі блюда | 105 200 | 156 950 | 210 320 |
| Холодні блюда | 65 700 | 100 750 | 115 400 |
| Солодкі блюда | 20 450 | 40 200 | 55 680 |
| Гарячі напої | 5 100 | 7 600 | 8 900 |
| Безалкогольні напої | 10 900 | 12 230 | 15 165 |
| Алкогольні напої | 75 350 | 92 670 | 142 715 |
| Всього | 282 700 | 410 400 | 548 180 |
Таблиця 3.3. Обсяги продаж пропонованих послуг кафе-бару “Незабудка”
| Рік
|
2008 рік
|
2009 рік
|
2010 рік
|
| Прогноз (грн.)
|
|||
| Доставка кулінарної продукції додому | 12 350 | 22 200 | 38 250 |
| Послуги організації банкетів, ювілеїв | 50 400 | 93 120 | 128 790 |
| Передчасне замовлення місць | 19 950 | 45 080 | 65 380 |
| Всього | 82 700 | 160 400 | 232 420 |
3.4. Цілі проекту
· Зайняти у наступні три роки 7% ринкової частки в м. Миколаєві.
· Збільшити протягом трьох років норми прибутку.
· Поширити межі власного ринку шляхом залучення нових потоків клієнтів.
· Привабити старих споживачів у конкурентів.
· Зуміти зарекомендувати себе на споживацькому ринку як сильного конкурента та якнайкраще задовольнити потреби споживачів.
· Відкрити через три роки додаткове кафе на прикладі кафе-бару “Незабудка”.
3.5. Стратегії проекту
Стратегія, яка направлена на розширення спектра послуг
На сьогоднішній день послуги що надаються кафе-баром, користуються достатнім попитом, тобто послуга знаходиться на етапі зрілості. Етап зрілості послуги необхідно підтримувати на певному рівні, пропонуючи додатковий спектр послуг:
- 5% знижки клієнтам, які зробили замовлення на суму 100 грн.
- виклик таксі за замовленням клієнта.
- безкоштовні десерти до гарячих напоїв
- високоякісне сервісне обслуговування
- проведення тематичних вечорів. Тобто раз або двічі на тиждень у кафе-барі «Незабудка» буде звучати музика відповідного напряму. Наприклад: вечір мелодичної, повільної або вечір танцювальної музики.
Стратегія ціни
- форма розрахунку із споживачем проводиться як готівковим, так і безготівковим розрахунком(кредитні карти).
-
зниження ціни на гарячі блюда в будні дні. Це пов'язано з тим щоб збільшити кількість клієнтів в робочі дні.
- використання високої якості продукції з невисокими цінами на послуги.
- рівень цін на продукцію кафе-бару буде встановлено 50% з націнкою від витрат.
3.7. Підтримка збуту
Канал збуту
Керівництву необхідно прийняти рішення, як саме продавати послугу, тобто вибрати канал збуту. На основі цієї інформації про схему розповсюдження послуги матимемо нагоду забезпечити зростання продажів.
Для реалізації продукції, вироблюваної кафе-баром «Незабудка» буде задіяна канал збуту виробник - споживач, тобто канал нульового рівня.
|
|
|
|
Рис. 3.1. Канал збуту кафе-бару “Незабудка”
Канал збуту ”виробник-споживач” вибраний з таким чином, щоб самостійно контролювати збут продукції і працювати із споживачами напряму для узгодження своєї роботи з їх перевагами.
Система обслуговування побудована так, щоб активно взаємодіяти із споживачем. Споживачу надається вся необхідна інформація про ту, продукцію яка його цікавить, і при необхідності він може отримати більш розгорнену інформацію про замовлене блюдо у офіціанта. Планується доставляти продукцію до дому, при бажанні споживач може сам забрати замовлення.
Постачання продукції
Виробництво послуг невід’ємно від їх виконання, тому значну увагу повинно бути надано постачальнику послуг. Через те, що на послугу впливають багато чинників, пов'язаних з поставкою, існує непостійність як послуги.
Більшість покупок вимагає використовування посередницьких каналів. Тому може виникнути потреба в послугах агентів та оптових торговців.
Основними постачальниками необхідної продукції буде корпорація «Кивіт» одна з найкрупніших торгових корпорацій Півдня України, яка вже успішно працює більше 10 років. В структуру корпорації входять торгові компанії: «Світ продуктів», «Водний світ» і оптово-роздрібні магазини в м. Миколаєві. Також передбачається співпраця з оптовою базою «Ірбіс».
Рекламна кампанія
Для вступу на ринок необхідно зробитьосновний упор в маркетинговій стратегії на проведеннярекламної кампанії. Від цього залежить успіх просування послуги. Необхідно визначити яким способом рекламуватимемо послугу, адже існує багато каналів реклами. Планується зайняти значне місце на ринку, але спочатку буде відсутня можливість дозволити собі рекламу на телебаченні, це вимагає значних капіталовкладень.
Щоб провести всю рекламну компанію необхідно привернути фахівців в даній галузі, звернутися до послуг рекламного агентства. Для залучення клієнтів планується використовування на візитних картках лозунгу: „Кафе-бар «Незабудка», проведіть незабутній вечір в добрій компанії!”. Наш план реклами на 2008 рік наведений у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4. План рекламних заходів кафе-бару на 2008рік
| Засоби реклами
|
Число
|
Розцінка за одиницю
|
Загальні витрати (грн.)
|
2008
|
|||||||||||
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
||||
| Газета “Норма” | 6 | 20,00 | 120,00 | ||||||||||||
| Журнал “Світські хроніки” | 4 | 50,00 | 200,00 | ||||||||||||
| Журнал “Вечерний Николаев” | 4 | 50,00 | 200,00 | ||||||||||||
| Візитні картки | 700 | 1,00 | 700,00 | ||||||||||||
| Маркірування посуду | 100 | 4,00 | 400,00 | ||||||||||||
| Послуги рекламного агентства | 2 | 250,00 | 500,00 | ||||||||||||
| Вивіски | 3 | 700,00 | 2100,00 | ||||||||||||
| Інші витрати | - | - | 800,00 | ||||||||||||
| Загальні витрати | 5000,00 | ||||||||||||||
3.8. Бюджет та облік прибутків та витрат
Витрати на малих підприємствах в Україні збільшилися на фінансування нового персоналу та витрати на підтримку продаж пов’язані з реалізацією плану маркетингу. Детальний склад бюджету операційних витрат наведений нижче.
Таблиця 3.5.
Витрати на робочий персонал в 2008р.
| Персонал
|
Кількість робітників
|
Заробітна плата, грн
. |
| Мийники кухонного посуду | 1 | 500 |
| Кухарі | 2 | 800 |
| Прибиральники залу | 1 | 350 |
| Гардеробник | 1 | 300 |
| Офіціанти | 3 | 500 |
| Бармен | 1 | 700 |
| Бухгалтер | 1 | 800 |
| Адміністратор | 1 | 650 |
| Всього за рік
|
76 800 |
Таблиця 3.6.
Бюджет операційних витрат на 2008-2009 рік
| Тип
|
Витрати 2008р.*
|
Інфляція
|
Зростання*
|
Витрати 2009р.*
|
|
| %
|
грн.
|
||||
| Зарплата | 76 800 | 3 | 2 304 | 14 000 | 93 104 |
| Проїзні гроші | 5 000 | 3 | 150 | 1 000 | 6 150 |
| Електроенергія | 14 400 | 3 | 432 | 3 000 | 17 832 |
| Продукція | 144 000 | 3 | 4320 | 25 000 | 173 320 |
| Рекламна кампанія | 5 000 | 3 | 150 | - | 5 150 |
| Сума страхових зборів | 28 416 | 3 | 852 | 5 180 | 34 448 |
| Оренда приміщення | 9 000 | 3 | 270 | 2 000 | 11 270 |
| Ремонт | 6 000 | 3 | 180 | - | 6 180 |
| Комунальні платежі | 3 500 | 3 | 105 | 1 000 | 4 605 |
| Технологічне устаткування | 23 000 | 3 | 690 | - | - |
| Різне | 9 000 | 3 | 300 | - | 9 600 |
| Всього
|
324 116 | 3 | 9 723 | 53 180 | 361 659 |
Примітка: * -
витрати розраховані в гривні (Національна валюта України)
Сукупний ефект плану проявляється у знижені зиску у поточному році. Це швидко повернеться, тому що наш обсяг збуту буде у другому та третьому роках зростати. Оновлений план зиску та витрат наведений нижче. Цифри наведені у гривнях.
Таблиця 3.7.
План прибутків та витрат на 2008-2010рр.
| Стаття
|
2008р.
|
2009р.
|
2010р.
|
| Збут | 365 400 | 570 800 | 780 600 |
| Операційні витрати | 324 116 | 361 659 | 366 979 |
| Витрати на обробку інформації | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Загалом витрати підприємства | 334 116 | 371 659 | 372 479 |
| Виробничий зиск | 31 284 | 199 141 | 403 121 |
3.9. Процес контролю та актуальність проекту
Щоквартально відбуватимуться маркетингові збори. На таких зустрічах будуть проводитися порівняння даних щодо реального стану витрат з кошторисними, а також реальний хід робіт з запланованим, розглядатися відомості про реалізацію плану дій. Знання і виконання законодавчих та нормативних актів, допоможуть уникнути безліч виникаючих проблем на шляху створення кафе-бару. Основними серед них є: Закон України “Про захистправ споживачів”, Закон України “Про добросовісну конкуренцію”, Закон України “Про рекламу”, а також місцеві органи виконавчої влади.
Висновок
Зміст курсової роботи розкриває нам стан внутрішньогосподарського стану розробки управління на підприємстві малих, середніх та великих проектів, навчає процесу розробки проекту, але саме найголовніше – вказує на ряд проблем в сучасному управлінні та плануванні проектами України.
Існує ряд проблем по застосуванню проектів в діяльності різноманітних підприємств, які підлягає вирішити. А саме такі:
- реальний дефіцит коштів, особливо первинного капіталу, який бракує підприємствам для розробки та управління проектом. Щодо умов кредитування, то фінансові установи видають останні на короткий термін, під вкрай високі відсотки річних та безумовно, при наявності майнової застави,
- недоступність для українських підприємств сучасного обладнання та високих технологій,
- нестача інформаційних ресурсів щодо комерційної діяльності: нормативно-правової, біржової, фінансової тощо,
- зовнішнє середовище українських підприємств та їх проектів більш жорстке, ніж в іноземних країнах,
- труднощі з реєстрацією та ліцензуванням, ускладнена система обліку та звітності, система оподаткування.
Не має сенсу доказувати: сьогодні треба вирішувати проблеми проектування в Україні. Тому, вважаю, держава має проводити цілеспрямовану політику, що забезпечить сприятливі умови для розвитку управління проектами, та базуватиметься на ряді принципів, серед яких найважливішими є: цільовий підхід, вибіркові підтримки, мотиваційна спрямованість, раціональне поєднання регулятивних заходів з мірами по забезпеченню свободи ринкового саморегулювання проектів.
Керівництво повиннообрати один з можливих методів запровадження змін для покращення управління проектом, в залежності від ситуації, що склалася на підприємстві та часу, відведеного на проведення маркетингових перетворень:
1. Примусовий метод – проводиться вищим керівництвом при повній впевненості у діяльності заходів. Але так він негативно впливає на мотивацію співробітників.
2. Метод адаптивних змін – полягає у поступовому заміщенні старих форм та методів управління новими.
3. Управління кризовою ситуацією, який використовується у часи небезпечні для самого існування проекту, коли весь персонал фірми консолідується задля досягнення спільної мети – боротьби за виживання бізнес-структури.
Таким чином, перевагу на ринку України має той проект-менеджер, який досконало оволодів методами сучасного менеджменту та його ключовою ланкою – плануванням та управлінням свого проекту.
Список використаної літератури
1. Дмитриевич Д.В., Рыбаков М.Ю. Управление проектом. Практическое руководство. – М: ЮРКНИГА, 2003. – 254с.
2. Герд Дитхелм. Управление проектом (том 2). – М: Бизнес- пресса, 2003. – 542с.
3. Ильин Н.И., Лукшанова И.Г., Метчин А.Г. Управление проектами. - С.Пб: Два – Три, 1996. – 610с.
4. Решке Х., Шелле Х. Мир управления проектами – М: Аланс, 1994. – 304с.
5. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие – 2 изд. – М: Омега-Л, 2004. – 664с.
6. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами. Зарубежный опыт. – С.Пб: Два – Три, 1993. – 446с.
7. Таян Р.Б., Холод Б.І., Ткаченко В.А. Управління проектами. – К: Київ, 2003. – 367с.
8. Тарасюк Г.М., Шваб Л.Г. Планування діяльності підприємства – К:
Київ “Каравела”, 2003.- 257с.
9. Стівен П. Роббинс, Мери Коултер. Менеджмент. 6-е издание.
Изд-во дом «Вильямс» Москва, Санкт-Петербург, 2002. – 560с.
10.Фатхутдинов Р.А. Организация производства. Учебник. – М: Москва: ИНФРА, 2000.- 326с.
11. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. 4-е издание, - М: Издательский дом «Питер», 2003. – 260с.