Зміст
Вступ
Глава І Управління конкурентоспроможністю в умовах маркетингової орієнтації підприємства
1.1 Теоретичні основи конкурентних відносин і конкурентних переваг
1.2 Економічна характеристика господарської діяльності Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг
Глава ІІ Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства
2.1 Стратегії управління конкурентоспроможністю продукції підприємства
2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняної продукції в умовах подальшого розвитку економіки пов'язана, насамперед, з розробкою системи управління конкурентоспроможністю. Завоювання й утримання конкурентних переваг — ключові фактори успіху підприємства в конкурентній боротьбі. Особливої гостроти ця проблема досягає в умовах посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де від виробників продукції потрібно постійно відслідковувати зміни попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабельності активів прямо залежить від ступеня використання новітніх підходів у сфері стратегічного маркетингу.
Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвиненого, цивілізованого; ринку, що включає сферу виробництва й товарообміну. Завдяки активному інтересу до проблем підвищення конкурентоспроможності суб'єктів господарювання, що виник внаслідок розвитку ринкових відносин, з'явилася велика кількість розробок, спрямованих на вирішення цієї проблеми.
Питанням розробки методології управління конкурентними перевагами різних об'єктів присвячені роботи як закордонних вчених-економістів — Ф. Котлера, М.Портера, А.А. Томпсона, І. Ансоффа, Г. Асселя, так і вітчизняних дослідників — В.І. Герасимчука, І.Л. Решетникової, Е.М. Азаряна, А.Є. Воронкової, Ю.Ф. Ярошенка. Безпосередньо проблемі аналізу конкуренції в галузі присвятили свої праці такі російські вчені, як Г.Л. Азоєв, А.П. Градов, Н.К. Мойсеева, Н.Е. Симеонова, Р.А. Фатхутдін'ов, А.Д. Юданов, Е.П. Пєшкова, Е.П. Голубков, А.Н. Романов, А.А. Бревнов, Г.Л. Багієв та ін.
Для сформованих концептуальних підходів до управління конкурентними перевагами характерна безліч відмінностей, що стосуються не тільки понятійного апарату, а й постановки дослідження й аналізу ринку.
Незважаючи на значні досягнення в теорії й практиці управління конкурентоспроможністю підприємства, є ряд проблем, які залишаються предметом дискусій і обговорень вчених-економістів. Так, у більшості наукових праць вітчизняних і закордонних учених використовується універсальний підхід при розгляді ролі конкурентних переваг підприємства в процесах збільшення присутності на ринку, з урахуванням посилення інтенсивності галузевої конкуренції. При цьому недостатньо систематизовані поняття й методологія для вивчення рівня конкурентоспроможності підприємства як найважливішого інструмента посилення позицій підприємства в конкурентній боротьбі, слабко досліджені питання розробки й практичного використання кількісного підходу для оцінки результатів управління конкурентними перевагами.
Особливості конкуренції на різних ринках диктують специфічний підхід до вивчення конкуренції в галузі. Реалізація цього підходу можлива шляхом розроблення маркетингової стратегії з урахуванням результатів конкурентного аналізу, а також результатів оцінки сильних і слабких сторін підприємства, послідовного моніторингу діяльності ключових конкурентних гравців у рамках конкретної галузі. Актуальність поставленої проблеми, її теоретична значимість і практична цінність зумовили структуру роботи, логічну послідовність розгляду основних понять, категорій, методів і підходів.
Метою даної курсової роботи є розробка шляхів підвищення рівня управління конкурентоспроможністю продукції підприємства на ринку.
В курсовій роботі вирішуються наступні завдання:
дослідити теоретичні основи конкурентних відносин і конкурентних переваг;
проаналізувати показники господарської діяльності підприємства;
розкрити суть методів оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг;
обґрунтувати удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства.
Об’єктом дослідження є господарська діяльність ВАТ “Калина ЛТД”.
Предметом дослідження є комплекс теоретичних та прикладних аспектів, пов’язаних з удосконаленням управління конкурентоспроможністю продукції.
Глава І Управління конкурентоспроможністю в умовах маркетингової орієнтації підприємства
1.1
Теоретичні основи конкурентних відносин і конкурентних переваг
Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах. Основа конкурентних відносин — свобода вибору — реалізується у формі прагнення кожного одержувати для себе особисто грошовий дохід. Конкуренція означає наявність на ринку великої кількості незалежно діючих продавців і покупців.
Широке розсіювання економічної влади, що становить основу конкуренції, регулює використання цієї влади й обмежує можливості зловживання нею.
На сучасному етапі світового розвитку конкуренція як рушійна сила змушує виробників товарів постійно шукати нові шляхи підвищення їхньої якості, зниження ціни, підвищення якості сервісу. У зв'язку з дефіцитністю ресурсів постає нова проблема — економія ресурсів у споживачів товарів за рахунок спрощення їхньої конструкції й підвищення якості.
Основною умовою, за якою працює ринковий механізм, що забезпечує стабільне зростання економіки, розмаїтість асортименту і високу якість товарів та послуг, є ринкова конкуренція. Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвинутого, цивілізованого ринку, що включає сферу виробництва й товарообміну. При цьому конкуренція виконує ряд важливих функцій, серед яких:
1. визначення ринкової вартості товару в процесі конкурентної боротьби;
2. стимулювання впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво як інструмент економічної виживаності підприємств й одержання інших переваг перед конкурентами;
3. відбір у процесі конкуренції найбільш ефективних форм власності й господарювання, виключення її неефективних ланок через механізм банкрутства.
У процесі конкурентної боротьби учасники переслідують однакові цілі — максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг — це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої первісні позиції.
Найбільш складним є оцінка міри конкурентоспроможності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги порівняно з іншими. Таким чином, рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної фірми-лідера. За умови дотримання певних вимог (ідентичність фаз життєвого циклу, ідентичність характеру, що задовольняє потреби, і т.д.) рівень конкурентної переваги може бути оцінений як відношення рівня рентабельності виробництва цієї фірми порівняно з аналогічним показником фірми-лідера, обчисленого на певну перспективу.
Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми всіх видів ресурсів.
Таким чином, поняття конкурентної переваги можна визначити як ті характеристики й властивості товару, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.
Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця, внутрішня — на перевазі фірми щодо витрат виробництва, які менші ніж у конкурентів.
Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж).
Конкурентні переваги — це результат низької собівартості продукції, високої міри диференціації товарів, розумного сегментування ринку, впровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них також можуть належати вищий рівень продуктивності праці й кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу; якість і технічний рівень виготовлених виробів; управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях управління, що відображаються в економічному зростанні.
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж. У маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг товарів, який називають «аналізом пар». Він полягає в тому, що споживачеві пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і він повинен зробити вибір, сформулювати переваги. Так прийнято порівнювати товари широкого вжитку. Кількість переваг, кращих виборів з боку респондентів відображає рейтинг товарів, що є результатом аналізу. Винятком щодо цього є товари, які володіють унікальними властивостями, що не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними» конкурентними перевагами мають, крім унікальної споживчої цінності, ще й ту особливість, що вони неодмінно переборюють на певний час рамки конкуренції й займають монопольне положення на ринку. Це той єдиний тип монополізму, що повною мірою підтримується державою й закріплюється шляхом патентування принципово нових характеристик товарів. «Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу і, в остаточному підсумку, сприяють розвитку конкуренції.
Відносність конкурентної переваги проявляється в іншій його важливій властивості — прихильності до конкретних умов причин. Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. І навпаки, товар, що терпить комерційний провал, що витісняється з ринку, через певний час може мати успіх внаслідок, наприклад, виходу основного конкурента, зміни крос курсу валют, стрибка інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. Із цього видно, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкта не може бути універсальною. При його аналізі фактор прив'язки до реальних ринкових умов повинен обов'язково враховуватися.
Другою характеристикою конкурентної переваги є її схильність неоднозначному впливу безлічі різнорідних факторів. Для того щоб домогтися конкурентної переваги, необхідні комплексні зусилля. Іноді і їх виявляється недостатньо через дію зовнішніх, неконтрольованих факторів. Більше того, ті самі фактори можуть, як підсилювати, так і послаблювати конкурентну перевагу. Для того щоб підкреслити особливості формування стратегії управління конкурентними перевагами необхідно зупинитися на найбільш значимих класифікаційних ознаках переваг підприємства на ринку, щоб надалі більш обґрунтовано підходити до проблеми пошуку джерел їхнього формування. Детальна класифікація представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 – Класифікація конкурентних переваг
Найбільш важливий критерій класифікації — базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги.
1. Конкурентні переваги, засновані на економічних факторах, визначаються:
кращим загальноекономічним станом ринків, на яких діє підприємство, що виражається у високій середньогалузевій нормі прибутку, невеликих строках окупності капітальних вкладень, сприятливій динаміці цін, високому рівні доходу на душу населення, відсутності неплатежів, інфляційних процесів тощо;
стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій, кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері;
об’єктивними факторами, що стимулюють попит: більша й зростаюча місткість ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і сезонність попиту, відсутність товарів-замінників та інше;
ефектом масштабу, який проявляється в тому, що підприємства з більшими обсягами виробництва можуть розраховувати на істотно нижчі питомі витрати, ніж підприємства з одиничним, дрібно- і середньосерійним типами виробництва;
Перевага в рівні собівартості може виникати й внаслідок нерівності стартових умов функціонування на ринку. Це стосується насамперед можливості широкого доступу до більш дешевих і зручних сировинних джерел, а також технологічної переваги. Неабияке значення мають доступність позикового капіталу при більш низьких відсоткових ставках і пільгових умовах кредитування, зроблені раніше вкладення в рекламу
продукції й розвиток збутової мережі.
ефектом досвіду, що виражається в більшій ефективності праці внаслідок спеціалізації за видами і методами роботи, технологічних інновацій у виробничих процесах, оптимального завантаження устаткування, повнішого використання ресурсів, впровадження нових концепцій товарів. Відповідно до розрахунків, витрати на одиницю продукції під дією даних факторів зменшуються на 20% при кожному подвоєнні обсягу продукції;
економічним потенціалом підприємства;
можливістю вишукування й ефективного використання і джерел фінансування. Цими джерелами, крім власних коштів, є: залучений капітал (можливість використати довгострокові й короткострокові кредити й позики, у тому числі кошти державної підтримки); інші джерела фінансування, наприклад, поточні (короткострокові) пасиви, такі як заборгованість по оплаті праці, по розрахунках з бюджетом, по майновому й особистому страхуванню.
2. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових актах, існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень органів влади й управління. Як приклад до них можна віднести:
пільги або інші привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління (наприклад, укази Президента, постанови уряду й місцевих органів влади, які можуть дозволити тільки одному підприємству проводити, закуповувати або постачати певну продукцію; створення зон з особливим економічним режимом; спрямовані податкові пільги);
можливості безперешкодного ввозу-вивозу товарів за межі адміністративно-територіальної зони (області, краю);
виключні права на інтелектуальну власність, що забезпечують монопольні позиції протягом певного періоду.
Переваги нормативно-правового характеру відрізняються від інших тим, що можуть бути порівняно швидко й, головне, повністю усунуті скасуванням відповідних законодавчих актів.
3. Конкурентні переваги структурного плану визначаються головним чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних, виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі. У рамках інтегрованих структур створюються потенційні можливості для укладання антиконкурентних угод і погоджених дій учасників груп (як горизонтальних, так і вертикальних), у тому числі з органами державної влади.
Крім того, до конкурентних переваг структурного плану належать можливість швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, що відтискує реальних і потенційних конкурентів.
4. Конкурентні переваги, спричинені адміністративними заходами, пов'язані з наявністю обмежень діяльності виробників (постачальників), які не всім вдається перебороти. До їх числа належать обмеження з боку органів державної й муніципальної влади у видачі патентів і ліцензій, квотування, ускладнений порядок реєстрації підприємств, перешкоди у відведенні земельних ділянок, наданні виробничих і службових приміщень і т.п.
5. Переваги, зумовлені рівнем розвитку інфраструктури ринку, виникають у результаті різного ступеня:
розвитку необхідних коштів комунікації (транспорту, зв'язку);
організованості й відкритості ринків праці, капіталу, інвестиційних товарів і технологій у регіонах;
розвитку дистриб'юторської мережі, у тому числі роздрібної, оптової, ф'ючерсної торгівлі; служб по наданню консалтингових, інформаційних, лізингових та іншого роду ділових послуг;
розвитку міжфірмової кооперації.
6. Технічні (технологічні) конкурентні переваги визначаються високим рівнем розвитку прикладної науки й техніки в галузі; спеціальними технічними характеристиками машин й устаткування, технологічними особливостями сировини й матеріалів, використовуваних у виробництві товарів; технічними параметрами продукції.
7. Конкурентні переваги, зумовлені тарною інформованістю, базуються на наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність, інформації про інфраструктуру ринку. Відсутність, недостатність або невірогідність інформації є серйозною перешкодою для ведення конкурентної боротьби.
8. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на географічних факторах, пов'язані з можливістю економічного подолання географічних меж ринків (локальних, регіональних, національних, світових), а також вигідним географічним розташуванням підприємства. Крім того, географічним бар'єром входу на ринок для потенційних конкурентів є неможливість (або утрудненість) переміщення товарів між територіями внаслідок:
неприступності транспортних засобів для переміщення товарів;
значних додаткових витрат на перетинання кордонів ринку;
втрати рівня якості й споживчих властивостей товару в процесі його транспортування.
9. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах, формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу, міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня.
10. Конкурентні переваги неправового характеру, що досягаються внаслідок:
несумлінної конкуренції;
Згідно зі ст. 6 Закону України “Про захист економічної конкуренції”, фактами несумлінної конкуренції, що перешкоджають господарюючим суб'єктам конкурувати на рівні із уже діючими на даному товарному ринку, тобто антиконкурентними узгодженими діями, зокрема, визнаються узгоджені дії, які стосуються:
1) встановлення цін чи інших умов придбання або реалізації товарів;
2) обмеження виробництва, ринків товарів, техніко-технологічного розвитку, інвестицій або встановлення контролю над ними;
3) розподілу ринків чи джерел постачання за територіальним принципом, асортиментом товарів, обсягом їх реалізації чи придбання, за колом продавців, покупців або споживачів чи за іншими ознаками;
4) спотворення результатів торгів, аукціонів, конкурсів, тендерів;
5) усунення з ринку або обмеження доступу на ринок (вихід з ринку) інших суб'єктів господарювання, покупців, продавців;
6) застосування різних умов до рівнозначних угод з іншими суб'єктами господарювання, що ставить останніх у невигідне становище в конкуренції;
7) укладення угод за умови прийняття іншими суб'єктами господарювання додаткових зобов'язань, які за своїм змістом або згідно з торговими та іншими чесними звичаями в підприємницькій діяльності не стосуються предмета цих угод;
8) суттєвого обмеження конкурентоспроможності інших суб'єктів господарювання на ринку без об'єктивно виправданих на те причин.
несумлінного виконання представниками федеральних і місцевих органів влади своїх обов'язків, бюрократизму, невиправданої тяганини з розглядом справ, хабарництва, корупції. Варто також мати на увазі наявність сформованих неформальних відносин між відповідними органами державної влади й великих господарюючих суб'єктів, що діють на даному товарному ринку, що дає останнім можливість лобіювати свої інтереси й домагатися рішень, спрямованих проти конкурентів;
кримінальних дій: рекету, контрабандного ввезення й вивезення товарів, контролю ринків кримінальними структурами. Друга класифікаційна ознака описує ініціатора, що визначає виникнення конкурентних переваг (фактори й суб'єкти). Цими факторами й суб'єктами є: кон'юнктура ринку, що може без участі підприємства висунути його на передові рубежі в конкурентній боротьбі; державна політика в сфері регулювання конкуренції, і зокрема такі її напрями, як зовнішньоторговельна, податкова, грошово-кредитна політика, політика в сфері інвестицій, контроль над заробітною платою й цінами, захист прав власності; діяльність конкурентів і безпосередньо підприємства: технологічні новації, організація виробництва й управління, маркетингові стратегії (товарна політика, ціноутворення, розподіл продукції, стимулювання продажу, сервісне обслуговування), інтеграція учасників ринку, створення професійних, галузевих або торговельних асоціацій і об'єднань тощо.
Конкурентні переваги нерозривно пов’язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там де виникає конкуренція. Чим більший всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більш значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. Їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.
В остаточному підсумку, фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага поділяється на два основні види: більш низькі витрати й диференціація товарів.
Фірма з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість із меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Важко, але все-таки можна одержати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат і диференціації. Важко це зробити тому, що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче призводять до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів. Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати й підсилювати диференціацію, але, в остаточному підсумку, конкуренти зроблять те саме й змусять вирішувати, на якому ж типі конкурентної переваги зосередитися.
Проте будь-яка діюча стратегія повинна приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоча й строго дотримуючись одного з них. Фірма, що зосередилася на низьких витратах, повинна забезпечувати прийнятну якість і обслуговування.
Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі — сфера конкуренції, або широта цілі, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі.
Одна із причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. У різних секторах ринку потрібнірізні стратегії й різні можливості; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні.
Вид конкурентної переваги й сфери, в якій вона досягається, можна об’єднати в поняття типових стратегій (рис. 1.2), тобто зовсім різних підходів до того, що таке високі показники в галузі. Але жодна типова стратегія не підходить для всіх галузей. Навпаки, у багатьох галузях прекрасно сполучається кілька стратегій.
Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.
|
|
Рис. 1.2. Типові стратегії досягнення конкурентних переваг
Але те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.
Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості.
Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.
Другий фактор утримання конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигравши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.
Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.
Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються.
Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових.
Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями.
1.2
Економічна характеристика
господарської
діяльності Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Полтавське торгово-виробниче підприємство “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” (надалі - ПІДПРИЄМСТВО) створене згідно з Законом “Про підприємства в Україні”, рішенням загальних зборів організації орендарів Полтавської пересувної механізованої колони “ПМК-64 - оренда” від 27 травня 1993 року та статутом “ПМК-64 - оренда” для здійснення торгово-виробничої діяльності та надання послуг в сфері будівництва.
Засновником ПІДПРИЄМСТВА є Полтавська пересувна механізована колона “ПМК-64 - оренда”, що діє на підставі Положення про організацію орендарів та Статуту орендного підприємства “ПМК-64 - оренда” .
ПІДПРИЄМСТВО є дочірнім підприємством “ПМК-64-оренда” з правами юридичної особи згідно до законодавства України.
ПІДПРИЄМСТВО має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, штампи, фірмові бланки, товарний знак та інші реквізити.
ПІДПРИЄМСТВО має право від свого імені укладати угоди, набувати майнових та немайнових прав (в тому числі прав на інтелектуальну власність) і обов’язків.
ПІДПРИЄМСТВО створене для здійснення сервісного обслуговування працівників “ПМК-64 - оренда” та задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу на основі одержаного прибутку.
Статутом ПІДПРИЄМСТВА передбачено, що предметом діяльності ПІДПРИЄМСТВА може бути (див. Додатки):
1. Роздрібна торгівля продовольчими та непродовольчими товарами, в тому числі за вільно конвертовану валюту.
2. Громадське харчування.
3. Будівництво житла, господарських об’єктів та об’єктів соціально культурної сфери, виконання будівельно-монтажних та ремонтно-будівельних робіт, торгівля нерухомістю.
4. Оптова торгівля, торговельно-закупочна, збуто-постачальницька, заготівельно-збутова та інша посередницька діяльність на дилерських і агентських засадах.
5. Виробництво будівельних матеріалів, інших товарів народного споживання та засобів матеріально-технічного забезпечення підприємств.
6. Виробництво сільськогосподарської продукції.
7. Закупівля, збут та переробка сільськогосподарської продукції.
8. Виробничі, будівельні та транспортні послуги населенню та підприємствам.
9. Архітектурно-будівельне проектування.
10. Художньо-реставраційні послуги.
11. Лізингова та інжінірінгова діяльність, прокат складно-побутової техніки, знарядь виробництва, технічний сервіс.
12. Побутові послуги.
13. Медицинські послуги населенню.
14. Послуги в сфері спорту та туризму.
15. Послуги в сфері дозвілля.
16. Комерційне кредитування.
17. Страхова діяльність.
18. Холдінгова діяльність.
19. Інвестиційна діяльність.
20. Наука та наукове обслуговування, консультаційно-методичні послуги.
21. Консультативне, інформаційне та рекламне обслуговування підприємств та підприємців.
22. Маркетингові послуги.
23. Послуги в сфері підготовки та перепідготовки кадрів.
24. Видавнича діяльність.
25. Зовнішньо-економічна діяльність.
Майно ПІДПРИЄМСТВА складають основні фонди і обігові кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі ПІДПРИЄМСТВА.
Основним інформаційним джерелом для проведення аналізу ПІДПРИЄМСТВА служить баланс ПІДПРИЄМСТВА.
Баланс - це основний інструмент для проведення аналізу. Він складається із активів і пасивів. Активи включають все майно реальне і фінансове, яким володіє підприємство, в тому числі грошову готівку, цінні папери, комп’ютерне обладнання, тощо.
Динаміку структури активів і пасивів ПІДПРИЄМСТВА представлено в табл. 2.1.
Таблиця 2.1 (див. Додатки)
Динаміка структури активів і пасивів
Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда” за 2005-2007рр. (у тис. грн.)
| Показники | Абсолютні величини | Питома вага у % у загальній величині активів | Зміни | |||
| на початок періоду | на кінець періоду | на початок періоду | на кінець періоду | в абсолютних величинах | у питомій вазі | |
| Актив | ||||||
| І Необоротні активи | 26,2 | 670,7 | 0,93 | 10,04 | +644,5 | +9,11 |
| ІІ Оборотні активи | 2798,5 | 6008,0 | 99,07 | 89,96 | +3209,5 | -9,11 |
| Разом активів | 2824,7 | 6678,8 | 100,0 | 100,0 | +3854,1 | - |
| Коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів | 106,8 | 8,96 | - | - | - | - |
| Пасив | ||||||
| Реальний власний капітал | -522,1 | -1704,5 | -18,5 | -25,5 | -1182,4 | -7,0 |
| Позичені засоби (скориговані довготермінові зобов’язання + скориговані короткостро-кові зобов’язання) | 3346,8 | 8383,4 | 118,5 | 125,5 | +5036,6 | +7,0 |
| Разом джерел запасів | 2824,7 | 6678,9 | 100,0 | 100,0 | 3854,2 | - |
| Коефіцієнт автономії | -0,18 | -0,26 | - | - | - | - |
| Коефіцієнт співвідношення позичених і власних засобів | -6,4 | -4,9 | - | - | - | - |
У балансі ПІДПРИЄМСТВА за період 2005-2007рр. відбувалися слідуючи зміни (табл. 2.1): активи ПІДПРИЄМСТВА збільшилися 3854,1тис. грн., але реальний власний капітал зменшився на 1182,4тис. грн. На кінець періоду позичені засоби ПІДПРИЄМСТВА збільшились на 5036,6тис. грн. і становили 125,5% усіх джерел запасів.
У період 2005-2007рр. основним предметом діяльності ПІДПРИЄМСТВА було будівництво житла, господарських об’єктів та об’єктів соціально культурної сфери, виконання будівельно-монтажних та ремонтно-будівельних робіт, торгівля нерухомістю. Фінансові результати діяльності ПІДПРИЄМСТВА за цей період відобразимо у табл. 2.2.
Таблиця 2.2 (див. Додатки)
Показники фінансових результатів діяльності
Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда” за 2005-2007рр. (у тис. грн.)
| Показники | Роки: | Темпи росту (спаду) 2007 р. у % до | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005р. | 2006р. | |
| чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (1) | +7433,9 | +11157,7 | +17037,0 | +129,0 | +52,6 |
| валовий прибуток (збиток) (2) | +202,9 | +484,4 | -129,5 | -163,8 | -126,7 |
| прибуток (збиток) від операційної діяльності (3) | -70,4 | +123,6 | -640,1 | -1009,0 | -417,9 |
| прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування (4) | -199,5 | -13,4 | -817,9 | -309,9 | -6003,7 |
З наведених у табл. 2.2 даних можна зробити висновок, що фінансові результати діяльності Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” за 2005-2007рр. знизилися, тому що на кінець періоду лише чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) збільшився 52,6% відносно показнику на кінець 2006р. і на 129,0% відносно показнику 2005р. А валовий прибуток (збиток) (-126,7% та -163,8%), прибуток (збиток) від операційної діяльності (-417,9% та -1009,0%) та прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування (-6003,7% та -309,9%) знизилися відносно 2006 та 2005рр. Зміни цих показників в абсолютних величина відобразимо за допомогою діаграми 2.1
Діаграма 2.1 (див. таблицю 2.2)
Зміна показники фінансових результатів діяльності
Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда” в абсолютних величинах за 2005-2007рр. (у тис. грн.)
Показники ділової активності і прибутковості підприємства згрупуємо у табл. 2.3.
Ділова активність — це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність іноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність. Таким чином, ділова активність може характеризуватись динамікою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Позитивна динаміка цих показників сприятиме зміцненню фінансового стану підприємства.
Таблиця 2.3 (див. Додатки)
Оцінка ділової активності і прибутковості діяльності Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
за 2005-2007рр. (у тис. грн.)
| Показники | Роки: | Темпи росту (спаду) 2007 р. у % до | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | |
| Рентабельність продукції | -0,09 | -0,007 | -0,049 | -45,6 | -600,0 |
| Рентабельність капіталу | -0,03 | -0,013 | -0,12 | -300,0 | -823,0 |
| Рентабельність власного капіталу | -0,25 | -0,089 | -0,48 | -92,0 | -439,3 |
| Рентабельність оборотних фондів | -0,04 | -0,012 | -0,14 | -250,0 | -1066,7 |
| Рентабельність необоротних фондів | -1,94 | -0,43 | -1,2 | -38,1 | -179,1 |
| Фондовіддача основних фондів | 74,48 | 79,1 | 40,10 | -46,2 | -49,3 |
| Фондомісткість продукції, робіт, послуг | 0,013 | 0,013 | 0,025 | +92,3 | +92,3 |
| Фондоозброєність основних фондів | 0,84 | 1,6 | 4,67 | +455,9 | +191,9 |
| Показник прибутковості | -3,09 | -0,54 | -1,96 | -36,6 | -262,9 |
| Коефіцієнт оборотності активів | 0,3 | 1,86 | 2,55 | - | - |
| Коефіцієнт оборотності власного капіталу | -2,8 | -12,9 | -9,99 | - | - |
| Коефіцієнт оборотності запасів | 1,23 | 4,3 | 12,96 | - | - |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 0,36 | 1,5 | 2,54 | - | - |
| Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості | 0,5 | 1,89 | 2,16 | - | - |
| Коефіцієнт обертання оборотних коштів | 1,54 | 1,76 | 2,88 | - | - |
| Тривалість одного обороту оборотних коштів (в днях) | 233,77 | 204,55 | 125 | -46,5 | -38,9 |
За табл. 2.3 можна зробити такі висновки:
1. Коефіцієнт оборотності активів: на ПІДПРИЄМСТВІ за період 2005-2007рр. коефіцієнт підвищився з 0,3 до 2,55, а отже обсяг виручки на гривню інвестованих коштів відповідно збільшився.
2. Коефіцієнт оборотності оборотного капіталу: цей показник також підвищився на протязі даного періоду, а це свідчить про підвищення інтенсивності використання оборотного капіталу, яка впливає на ліквідність підприємства, прибутковість діяльності, фінансову стійкість в цілому.
3. Скорочення тривалості одного обороту означає економію оборотних коштів, їх вивільнення з обороту або виробництво додаткового обсягу продукції за тих самих обсягів оборотних коштів.
4. Коефіцієнт оборотності власного капіталу: низьке значення цього коефіцієнта є свідченням падіння ефективності використання капіталу в цілому та власного капіталу зокрема. Підприємству необхідно проаналізувати напрями вкладення коштів і визначитися з джерелами доходів у перспективі.
5. Коефіцієнт оборотності запасів: на ПІДПРИЄМСТВІ загалом за аналізований період цей показник підвищився з 1,23 до 12,96, особливо велику різницю помітно у зміні показника за 2006-2007рр. – з 4,3 до 12,96. Аналіз цього показника дає змогу виявити резерви скорочення операційного циклу за рахунок інтенсифікації виробничого процесу, раціоналізації складського господарства, прискорення розрахункових операцій тощо. У результаті за того самого рівня запасів підприємство може збільшити обсяги виробництва.
6. В умовах економічної кризи й, особливо, кризи неплатежів важливе значення має аналіз оборотності кредиторської і дебіторської заборгованості.
Термін надання кредиту для ПІДПРИЄМСТВА у 2007р. становив у середньому 142 дні (360 : 2,54). Тобто в середньому через кожні 142 дні ПІДПРИЄМСТВО отримувало кошти за розрахунками зі споживачами. Але для уточнення цих розрахунків необхідно проаналізувати дебіторську заборгованість та виявити сумнівні борги, які не враховуються.
Середній термін погашення кредиторської заборгованості становив 167 днів (360 : 2,16). Стійкість фінансового становища залежить від співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості. За умов стабільної економіки, якщо дебіторська заборгованість перевищує кредиторську, то це може розцінюватись як прояв потужного нарощення обсягів продажу. Але в умовах інфляції, високих процентних ставок таке явище призводить до збитків.
7. Рентабельність активів та рентабельність власного капіталу: невелика різниця між цими показниками свідчить про те, що обсяг позикових коштів, залучених в оборот підприємства, незначний. Якщо позиковий капітал забезпечує вищу рентабельність, ніж виплачені відсотки, це зміцнює фінансовий стан підприємства, а якщо навпаки, то знижується загальна дохідність підприємства.
Загалом, аналіз фінансових звітів дає оцінку результатів діяльності підприємства у виробничій, інвестиційній, фінансовій сферах, дає змогу оцінити вплив різних факторів на кінцеві результати й одночасно, є інформаційною базою для розробки і коригування стратегії розвитку. А ділова активність підприємства характеризується системою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Вони втілюються у додержанні "золотого правила" економіки підприємства: Тп > Трп > Тл> 100 %. Щодо фінансів це досягається за рахунок прискорення оборотності капіталу і його прибутковості.
1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг
При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 3.1).
|
|
Рис. 3.1. Схема застосування
SWOT
-аналізу
SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:
1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;
2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.
SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.
На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:
патентоспроможність товарів, що випускаються;
ціна товарів;
прогресивність технології;
кв
вартість ресурсів, які застосовує фірма;
вік основних виробничих фондів;
географічне розташування фірми;
інфраструктура;
система менеджменту (у т.ч. маркетингу);
сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.
На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.
На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.
На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.
На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.
Метод аналізу САР розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.
Кроки аналізу:
1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;
2) прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;
3) установлення розриву між цілями й прогнозами;
4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для
кожного підприємства й прогноз результатів;
5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;
6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;
7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;
8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;
9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;
10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;
11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.
Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз САР можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.
Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу ІЛ)Т5, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LОТS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.
Метод LОТSвключає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.
Обслуговування включає 9 етапів і стосується:
1) існуючого положення;
2) стратегії; •
3) довгострокових цілей;
4) короткострокових цілей;
5) методів і об'єктів аналізу;
6) кадрового потенціалу;
7) планів розвитку;
8) організації менеджменту;
9) звітності.
Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідуму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.
Метод РІМS (Рrоfit Іmрасt оf МаrketStrategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «GeneralElectric». РІМSявляє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають надовгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цієюмоделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявитиблизько 67% факторів успіху компанії. Модель складається збази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головнимчином північноамериканських та європейських компаній.Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузівідповідно до моделі РІМSпредставлені на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Вирішальні фактори прибутковості
(На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проран жовані.)
Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактними (теоретичними) і конкретними (практичними).
Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.
Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:
капіталоємність;
відносна якість продукту;
відносна частка компанії на ринку;
продуктивність праці.
Велика перевага моделі РІМSполягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.
У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.
Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.
У табл. 3.3 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.
Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.
«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.
Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота .
Таблиця 3.3
Модель аналізу “Мак-Кінзі” включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (Strategy – стратегія, skill – навички, sharedvalues– загальновизнані цінності, structure– структура, system– системи, staff – кадри, style - стиль).
Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Фактори, що впливають на розвиток фірми за моделлю “Мак-Кінзі”
Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:
1) відносний розмір;
2) зростання;
3) частка ринку;
4) позиція;
5) порівняльна рентабельність;
6) чистий доход;
7) технологічний стан;
8) образ (рентабельність, сприймана ззовні);
9) керівництво й люди.
Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:
1) абсолютний розмір;
2) зростання ринку;
3) широта ринку;
4) ціноутворення;
5) структура конкуренції;
6) галузева норма прибутку;
7) соціальна роль;
8) вплив на навколишнє середовище;
9) юридичні обмеження.
Після аналізу перерахованих показників будується матриця – стратегічне положення / привабливість ринку й визначається стратегія фірми (рис. 3.5).
Представлена на рис. 3.5 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.
Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.
Рис. 3.5. Матриця «Стратегічне положення / привабливість ринку» компанії “Мак-Кінзі”
Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «GeneralElectric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.
Глава ІІ Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства
2.1 Стратегії управління конкурентоспроможністю продукції підприємства
З метою забезпечення управління товарною політикою в торговельних підприємствах довгостроковою високою соціальною та економічною ефективністю та товарною силою актуальними стають питання стратегічного підходу до цього процесу.
Виходячи з розробленої КСУТП основними напрямками формування стратегій управління товарною політикою в торговельних підприємствах виступають наступні: формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів, товарним портфелем, життєвим циклом товарів, ринковою атрибутикою товарів, інноваціями в товарній політиці, товарними ризиками.
Для формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів торговельним підприємствам доцільно використовувати розроблену матрицю «потенційна конкурентоспроможністьтоварів/характер впливу маркетингової діяльності підприємстващодо перетворення потенційної конкурентоспроможності товарів вреальну», яка представлена на рис. 1.1. Дана матриця поділяється на квадранти. До зони квадранта 1 належать товари, які маютьвисоку потенційну конкурентоспроможність, до зони квадранта 2 —товари, які мають середню потенційну конкурентоспроможність, дозони квадранта 3 — товари, які мають низьку потенційну конкурентоспроможність.
В залежності від характеру впливу маркетингової діяльностіпідприємства на потенційну конкурентоспроможність товару матрицятакож підрозділяється на такі квадранти: а1, а2 — відповідно сильнийпозитивний та негативний вплив; в1, в2 — відповідно помірний позитивний та негативний вплив; с1, с2 — відповідно слабкий позитивний та негативний вплив; d — відсутність впливу. З урахуванням цього дана матриця виділяє наступні стратегічні зони: зона захисту позиції, зона стимулювання позиції, зона посилення маркетингової діяльності підприємства, зона «збору врожаю», зона елімінації.
Рис. 1.1. Рекомендована матриця формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів
Квадранти: 1 а1; 1 в1; 2 а1; 2 в1 — стратегічна зона захисту позиції.
Квадранти: 1 с1; 2 с1; 1 d; 2 d— стратегічна зона стимулювання позиції.
Квадранти: 1 а2; 1 в2; 1 с2; 2 а2; 2 в2; 2 с2 — стратегічна зона посилення
маркетингової діяльності підприємства.
Квадранти: З а1, З в1, 3 с1, 3 d — стратегічна зона "збору врожаю ".
Квадранти; 3 а2, 3 в2, 3 с2 — стратегічна зона елімінації.
Торговельним підприємствам до товарів, які належать до стратегічної зони захисту позиції, рекомендується підтримувати існуючумаркетингову політику.
Для товарів стратегічної зони стимулювання позиції рекомендується активізувати маркетингові заходи щодо збуту даних товарів.
Для товарів стратегічної зони посилення маркетингової діяльності підприємства рекомендується розробити ефективну маркетингову підтримку для їх збуту та посилити увагу щодо реалізації даних товарів.
Для стратегічної зони «збору врожаю» рекомендується або відмовитися від реалізації даних товарів, або посилити увагу щодо товарної диверсифікації підприємства, активізувати маркетингову підтримку товарної політики.
Стратегії управління товарним портфелем передбачають наступні напрямки: формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля, планування структури товарного портфеля, управління товарними запасами.
Для формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля доцільно використовувати матрицю «конкурентоспроможність товарного портфеля/прихильність споживачів до підприємства», яка представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Рекомендована матриця формування стратегій управління
конкурентоспроможністю товарного портфеля
Стратегії залежно від ступеня прихильності споживачів визначеного сегмента ринку до підприємства:
високий та середній ступінь: формування товарного портфеля з урахуванням вимог споживачів;
низький ступінь: а) при формуванні товарного портфеля не урахування вимог
поживачів; б) при формуванні товарного портфеля незначне урахування вимог
поживачів; в)вихід в нові сегменти ринку.
Стратегії залежно від рівня конкурентоспроможності товарного портфеля:
квадранти: 1а, 1б, 1в — підтримка рівня конкурентоспроможності;
квадранти: 2а, 2б, 2в — підвищення рівня конкурентоспроможності;
квадранти За, 3б, Зв — «збір врожаю».
Для розробки стратегій планування структури товарного портфеля обираються результати: задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунку потенційної конкурентоспроможності товарів, матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновані стратегії дають можливість вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.
Для формування стратегій управління товарними запасами необхідно використовувати результати оптимізації товарних запасів, а саме, оптимальний розмір однієї партії, оптимальний інтервал між поставками товарів, та прогнозу розміру попиту на товари підприємства. Підприємствам рекомендується використовувати як активні стратегії — «фіксований розмір» та «фіксований інтервал», так і стратегію реагування — постачання «точно в термін» -— унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Доцільно рекомендувати підприємствам дані стратегії з урахуванням розміру прогнозного попиту на товари підприємства із метою зниження ризиків старіння товару та витрат на підтримку товарного запасу, тобто високий прогнозний попит на різновид товару відповідає більше 41% його частки в товарному портфелі, середній попит на різновид — від 21% до 40%, низький попит на різновид — менше 20%. В даному випадку ці стратегії є активними, тобто передбачають узагальнену модель дій для досягнення запланованих результатів. Але, поряд із активними стратегіями слід використовувати стратегію реагування — постачання «точно в термін» — унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Запропоновані стратегії управління товарними запасами представлено в табл. 1.3.
Таблиця 1.3.
Стратегії управління товарними запасами
У розрізі управління життєвим циклом товарів підприємствамдоцільно використовувати наступні стратегії: атакуюча, оборона,стимулююча та відступ. Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ представлено в табл. 1.4.
Таблиця 1.4
Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ
Атакуюча стратегія припускає активну, агресивну позицію товарів в товарному портфелі підприємства і має на меті завоювати та розширити його частку в ньому.
Оборонна стратегія припускає утримання позиції товарів в товарному портфелі та збереження їх частки в ньому.
Стимулююча стратегія припускає підтримку позиції товарів в товарному портфелі шляхом стимулювання попиту покупців.
Стратегія відступу припускає вилучення короткострокової максимальної вигоди від реалізації товарів з урахуванням того, що попит на них постійно знижуеться.
Напрямками формування стратегій управління ринковоюатрибутикою товарів виступають наступні: стратегії управліннятоварними марками, бренд-менеджменту, управління сервісноюпідтримкою товарів.
Для формування стратегій управління товарними марками рекомендується використання матриці «рівень відомості про марку/ частка ринку марки» (див. рис. 1.5), де виділяються наступні стратегії: стратегія «потенційного бренду», стратегія «комунікаційної підтримки марки», стратегія «потенційної безперспективності марки», «стратегія елімінації».
Рис. 1.5. Рекомендована матриця стратегічних марочних
товарних позицій торговельних підприємств
Розробляти стратегії бренд-менеджменту в торговельнихпідприємствах доцільно за наступними напрямками: формуваннястратегії розвитку культури бренда (для бренд-торговельнихпідприємств) та стратегії підтримки профілю бренд-товарів. Формування стратегії розвитку культури бренда доцільно проводити по трьох напрямках: створення підприємства, яке орієнтується на бренд; стимулювання робітників; внутрішні фірмові комунікації. Підтримка профілю брендів передбачає формування стратегії менеджменту взаємовідносин із споживачами та менеджменту соціальних подій.
Формувати стратегії управління сервісною підтримкою товарів доцільно на основі матриці «якість функціонального сервісу/якість емоційного сервісу»(див. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Рекомендована матриця формування стратегій
управління сервісною підтримкою товарів
Квадрант 1 — стратегія підтримки рівня сервісного забезпечення товарів.
Квадранти: 2, 3 — стратегія підвищення якості функціональної сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 4, 7 — стратегія підвищення якості емоційної сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 5,6 — стратегія підвищення якості сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 8, 9 — стратегія вдосконалення системи якості сервісної підтримки товарів.
Формування стратегій управління інноваціями в товарній політиці необхідно проводити за наступними напрямками: формування стратегій з реалізації нових товарів та стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства. Для формування стратегій з реалізації нових товарів для підприємств рекомендується використання матриці «інноваційна товарна інтенсивність/прихильність потенційних споживачів до новизни товару». У розрізі формування стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства рекомендуються наступні стратегії: стратегія підтримки (відповідає високому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія модифікації (відповідає середньому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія оновлення (відповідає низькому рівню стану фактору товарного потенціалу).
Стратегії з управління товарними ризиками повинні розроблятися в залежності від зони товарного ризику. Вони представлені в табл.1.7. Рекомендуються наступні стратегії: зовнішнє страхування, диверсифікація, лімітування, самострахування, запобігання ризику.
Таблиця 1.7
Стратегії управління товарними ризиками
Таким чином, стратегічна орієнтація діяльності підприємства в області управління товарною політикою дозволить йому отримувати довгострокові конкурентні переваги, бути брендом та підвищувати темп росту контингенту нових споживачів та утримувати контингент старих.
2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції
Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Проаналізуємо конкурентоспроможність продукціїПолтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на ринку.
По–перше, виявимо найбільш важливі фактори, що сприяють підвищенню конкурентноздатності продукції на ринку (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Фактори найбільшого впливу на конкурентноздатність
продукції у 2008 році
| Фактор/Підприємство | Полтавськеторгово-виробниче підприємство “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | ПП «УКРІНТЕРБУД» | ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД», представництво в м. Полтава |
| 1. Надійність і якість | Оцінюється за результатами публікацій та відгуків | ||
| 2. Ціна, грн. | 22,17 | 26,85 | 32,14 |
| 3. Вартість рекламної кампанії, тис. у.о. (дані офіційних сайтів) | 140 | 180 | 224 |
| 4. Виручка від реалізації, грн. | 393983,00 | 456584,12 | 984574,00 |
| 5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу, % | 87 | 89 | 97 |
Застосуємо для аналізу конкурентоспроможності продукції кількісно–бальний метод. Суть його полягає у тому, що визначається п’ять (за визнанням багатьох авторів це є оптимальною кількістю) факторів, які найбільшим чином впливають на конкурентоспроможність продукції підприємства. Для кожного з факторів визначається коефіцієнт важливості (від 0,1 до 1). Кожному з підприємств виставляється оцінка (бал) за відповідним фактором, який помножується на коефіцієнт важливості. Отримана оцінка є базовою (середньозваженою). Далі підбивається сумарний підсумок базових оцінок, звідки й отримується бал, що свідчить про конкурентноздатність продукції на ринку.
Таблиця 2.2
Бальна оцінка конкурентноздатності товарів
| Фактори конкурентоспро-можності | Коефіцієнт важливості | “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | ПП «УКРІНТЕРБУД» | ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» | Базова оцінка “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | Базова оцінка ПП «УКРІНТЕРБУД» | Базова оцінка ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» |
| 1. Надійність і якість | 0,7 | 6 | 8 | 9 | 4,2 | 5,6 | 6,3 |
| 2. Ціна | 0,6 | 10 | 8 | 6 | 6 | 4,8 | 3,6 |
| 3. Вартість рекламної кампанії | 0,5 | 8 | 9 | 10 | 4 | 4,5 | 5 |
| 4. Виручка від реалізації | 0,8 | 6 | 8 | 10 | 4,8 | 6,4 | 8 |
| 5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу | 0,7 | 8 | 9 | 10 | 5,6 | 6,3 | 7 |
| Всього: | 24,6 | 27,6 | 29,9 |
Отже, бачимо, що продукціяПолтавськоготоргово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” хоча й найменш, але все ж таки доволі конкурентоспроможна. Навряд чи можна назвати ТОВ
«КОНСОЛЬ ЛТД» найсильнішим конкурентом “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, але із «УКРІНТЕРБУД» даному підприємству цілком під силу змагатись за ринки збуту. Бачимо, що найслабкішими місцями є виручка від реалізації, а також надійність і якість продукції. За цими показниками підприємство сильно поступається конкурентам. Але при цьому ціна цілком відповідна – найнижча. На відносно високому рівні рекламна кампанія підприємства (причому в її реалізації) і співвідношення проданої продукції до загального обсягу випуску. Це означає стабільність попиту на продукцію заводу.
При цьому продукція “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” має доволі високу здатність конкурувати. Цьому найбільш сприяє невисока ціна продукції (найнижча на ринку) і доволі високий ступінь просування продукції на ринок: рекламна кампанія, збереження іміджу тощо.
2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції
Полтавського
торгово-
виробничого підприємства
“Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Конкурентоспроможність продукції є одним з головних чинників, який визначає успіх ринкової діяльності товаровиробників. Забезпечення конкурентоспроможності та її підвищення належить до найбільш пріоритетних цілей виробників.
Конкурентоспроможність товару – це здатність товару забезпечувати більший, ніж інші товари, ступінь задоволення потреб і запитів споживачів.
На Полтавському торгово-виробничому підприємстві “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” доцільно буде використати стратегію управління товарним портфелем, а саме стратегію планування його структури.
Для управління конкурентоспроможністю продукції підприємства за допомогою стратегії планування структури товарного портфеля обираються результати задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунки потенційної конкурентоспроможності товарів, результати використання матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновану стратегію планування структури товарного портфеля представлено в табл. 3.1, яка дасть можливість підприємству вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.
Таблиця 3.1
Стратегії планування структури товарного портфеля
| Потенційна конкурентоспроможність товару | ||||||||||||||
| Висока | Середня | Низька | ||||||||||||
| Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | |||||||||
| Квадрат 1 | Квадрат 2 | Квадрат 3 | ||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||
| Стратегічна зона товару | Зріст | Квадрат А | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Помірне скорочення | |||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Сильне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Помірне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Сильне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Помірне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | ||||||
| Вибірковий розвиток | Квадрат В | Квадрат 4 | Квадрат 5 | Квадрат 6 | ||||||||||
| 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Значне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Швидке скорочення | ||||||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочен-ня | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Значне скорочен-ня | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | ||||||
| «Збір врожаю» | Квадрат С | Квадрат 7 | Квадрат 8 | Квадрат 9 | ||||||||||
| 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Значне скорочен-ня | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Відмова | ||||||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Скорочення |
2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Поетапна відмова | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | ||||||
| Відсутність в товарному портфелі | Квадрат D | Квадрат 10 | Квадрат 11 | Квадрат 12 | ||||||||||
| 1 | ф = 0; п =0 |
Відмова | 1 | ф = 0; п =0 |
Відмова | 1 | ф = 0; п =0 |
Відмова | ||||||
| 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% |
Нарощування | 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% |
Обережне нарощування | 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% |
Незначне нарощування | ||||||
| 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% |
Значне нарощування | 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% |
Нарощування | 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% |
Нарощування | ||||||
Стратегії розширення товарного портфеля передбачають його насичення (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різноманітних товарних одиниць) чи нарощування (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різновидів). Стратегії скорочення товарного портфеля передбачають або його скорочення за рахунок зменшення обсягів пропозиції різновидів товару у кількісному вираженні, або відмову від реалізації різновиду товару в наслідок його безперспективності чи відсутності на нього попиту.
Механічні та органічні структури управління.
Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.
Таблиця 3.2, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.
Таблиця 3.2
Особливості і умови використання органічних, механічних структур
| Умови навколишнього середовища | Організаційні структури | |
| Механічна | Органічна | |
| Клієнти (споживачі) | Пасивні | Сильні, агресивні |
| Конкуренція | Відсутня | Сильна |
| Технологія | Стабільна | Мінлива |
| Розвиток продукції | Немає | Динамічний |
| Ціни | Поточні ринкові | Залежить від цінової політики підприємства |
| Система розподілення | Стабільна | Динамічна |
Для Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.
Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.
Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети.
Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:
1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.
2. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.
3. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.
4. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.
5. Стимулювання активності і творчості працівників.
6. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.
Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:
1. Як згрупувати працівників;
2. Хто для кого є керівником;
3. Хто які функції виконує.
Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.
За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингу.
Рис. 3.3. Функціональна модель побудови відділу маркетингу
В і д д і л и м а р к е т и н г у
Рисунок 3.4. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки)
Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках, її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам, тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.
Керівництво маркетинговою діяльністю.
Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язане із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:
1. Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.
2. Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.
3. Встановлення показників діяльності для наступного контролю.
4. Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.
5. Підготовка організації до раптових змін.
6. Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.
Рисунок 3.5. Матрична модель побудови маркетингової організаційної структури
Основні типи маркетингового контролю.
Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.
Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів.
Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими можливостями.
А також для поліпшення існуючої ситуації підприємству слід розробити систему заходів щодо діагностики банкрутства. Це допоможе виявити причини імовірного банкрутства та за можливістю усунути їх. До того ж, систематичний аналіз конкурентоспроможності продукції дозволить більш глибоко вивчити особливості конкурентного середовища та поліпшити стан продукції на ринку.
Висновки
Торговельному підприємству “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” в умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з метою збереження позиції на ринку, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для подальшого розвитку. У зв'язку із цим для стійкого розвитку торговельному підприємству необхідно велику увагу приділяти проблемі розширення та стимулювання попиту. Метою формування маркетингово-орієнтованої системи управління “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” є підвищення конкурентоспроможності та привабливості (як соціальної, так і інвестиційної) досліджуваного підприємства і його продукції.
Узагальнення досвіду роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” дозволило внести рекомендації з питання концепції розвитку його системи управління та стратегії управління конкурентоспроможністю його продукції. При її підготовці були прийняті в увагу тенденції, що намітилися, у торгівлі в умовах розвитку ринкових відносин.
Розраховані показники платоспроможності, фінансової незалежності й підсумовуючий їх можна зробити висновок, що вони нижчі за достатній рівень для нормальної роботи підприємства та його фінансової стабільності та платоспроможності, але мають місце резерви для підвищення ефективності роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”.
Але вільні фінансові засоби з метою максимізації прибутку необхідно вкладати в акції своїх партнерів-постачальників, що дозволить крім отримання додаткового прибутку за рахунок дивідендів, поліпшити ділові стосунки з постачальниками та до того ж дасть можливість впливати на вартість закупівлі товарів у них.
Як основні напрямки формування маркетингово-орієнтованої системи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на перспективу можна виділити:
- створення адекватної ринково організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;
- формування комплексної системи торговельного обслуговування. Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, буде сприяти поліпшенню якості обслуговування;
- проведення раціональної асортиментної політики, що враховуватиме сезонні коливання, прогнозування обсягів попиту та ін.;
- удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)
- раціональне розміщення головного офісу та складських приміщень “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, що окрім доступності, зекономить витрати на доставку товарів.
- впровадження та удосконалювання сучасних прогресивних методів продажу продукції;
- впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;
Формування маркетингово-орієнтованої системи управління неможливе без заходів, спрямованих на поліпшення використання матеріально-технічної бази. Як основний напрямок модернізації торговельної мережі “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” можуть бути запропоновані реконструкція та технічне переозброєння складів та торгових залів з метою створення сучасних умов зберігання та транспортування (необхідно цілком механізувати труд вантажників), що дозволить скоротити їх кількість, строки вантажно-розвантажувальних робіт та їх якість.
У результаті реалізації намічених заходів передбачається збільшення як економічного, так і соціального ефекту.
Список використаної літератури
1. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСПО-Прес, 2002.
2. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. — К.: КНЕУ, 2001.
3. Норіцина Н.І. Маркетингова товарна політика. Навч. посібник. – К.: НАУ, 2002. – с. 217
4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 2002.
5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.
6. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – К.:Лібра, 2004. -712 с.
7. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. — 2-ге вид., переробл. і доп. — К.: Знання-Прес, 2003. — 326 с.
8. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. – К.:”Каравела”, 2003. – 432 с.
9. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.
10. Ілляшенко С.М. Маркетингова товарна політика: Підручник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 234 с.
11. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 448 с.
12. Балабанові Л.В., Бриндіна О.А. Маркетингова товарна політика в системі менеджменту підприємств. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 385 с.