Совершенствование системы управления маркетингом

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»
1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии
1.2 Основы управления маркетингом
1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»
2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»
2.4 Анализ рынка сбыта
2.5 Анализ системы управления персоналом
2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»
3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.
3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом
3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность
темы дипломной работы « Управление маркетингом на предприятии в современных условиях» обусловлена тем, что важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Цель
дипломной работы – исследование системы управления маркетинга на предприятии, получение необходимых данных и поиск решений для его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи
:

· Теоретически рассмотреть вопросы управления маркетингом на предприятии;

· Проанализировать деятельность предприятия и выявить проблемы в области управления маркетингом;

· Предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Эрфолг»;

Объект исследования
– ООО «Эрфолг».

Предмет исследования
- система управления маркетингом.

Методы исследования
: информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.

Исследование темы работы изложено в трех главах:

В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом, организационную характеристику и анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления, функциональных областей маркетинга.

Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом и система управления персоналом.

В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.

Завершена работа заключительной статьей, где описан ход исследования, методы и выводы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»
1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии

Что такое маркетинг? Что обычно принято понимать под этим термином и как к нему следует относить­ся?

В создании его участвовали, скорее всего, два английских слова: market — рынок и getting— овладение (хотя в переводной и отечественной литературе, как учебной, так и научной, чаще ссы­лаются только на одно из них, а именно на market, обращая внима­ние на ing-овое окончание английского языка). Но если исходить из этимологии двух английских слов, то под маркетингом следует понимать такую концепцию управления предприятием (как про­изводственным, так и коммерческим), которая ориентирована на овладение рынком.[1]
[4] И это совершенно верно и точно, ибо овла­дение рынком, привлечение его внимания — вот основной, изна­чальный смысл существования предприятий в условиях рыноч­ной экономики и именно в этом должно заключаться самое главное предназначение маркетинга.

А что же в данном случае следует понимать под рынком?

Рынок - ка­тегория многогранная, и однозначного его определения нет. В экономической теории под рынком могут понимать систему от­ношений в сфере производства и обмена. В маркетинге же под рынком следует понимать совокупность реальных и потенциаль­ных покупателей данного товара или услуги и больше ничего. Покупатель — вот основная составляющая рынка в маркетинге. Есть покупатель — есть и рынок. Если же произведенный или завезенный товар никто не хочет покупать, говорят, что у этого товара нет рынка.

В условиях рынка предприятие должно решать три боль­ших блока задач (функций):

· исследование и анализ рынка;

· развитие (совершенствование) потребительных свойств товара и организации производства;

· реализация того, что произведено.

Завершающий блок — это коммерческие задачи. По логике исполнения они стоят на последнем месте, но по важности — дале­ко не на последнем. Можно произвести (или привести) хорошую и нужную покупателям продукцию, да не суметь ее продать. Вот и будут проблемы. Чтобы их не было, необходим предваритель­ный и точный маркетинг своего бизнеса. Интегрированное и посто­янное решение трех блоков задач — это и есть маркетинг. В этом заключается все его содержание.

Можно дать еще одно определение маркетингу, которое первоначально было упомянуто Ф. Котлером, а затем перекочевало во многие учебники. Маркетинг — это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продавать то, что фирма, предприятие умеют делать, что у них получилось.[2]
[5] Многие же российские предприятия создают в настоящее время отделы маркетинга на основе своих прежних сбытовых служб и действительно пытаются продавать только то, что у них получается.

Таким образом, маркетинг - еще одно определение - это приспособление товара к покупателю непосредственно на производстве (или при совершении закупок, если речь идет о коммерческих фирмах).

Все эти определения маркетинга соответствуют уровню обыденного познания. Они, безусловно, верны, но вряд ли способны отразить всю полноту маркетинговых процедур в бизнесе. При довольно точных характеристиках некоторых обстоятельств предпринимательской деятельности их все-таки следует признать несколько ограниченными.

В литературе есть строгие научные определения этой довольно непростой сферы человеческой дея­тельности, в которых этот недостаток несколько сглажен. Вот некоторые из этих определений:

Американская ассоциация маркетинга под маркетингом предлагает понимать «процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющих цели отдельных лиц и организаций».

Дж. Эванс и Б. Берман (американские специалисты по маркетингу) утверждают, что «маркетинг—это предвидение, управление и удовлетворение спро­са на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена».

Еще конкретнее в определении маркетинга Ф. Котлер, другой американский специалист в этой сфере деятельности. Он определяет маркетинг как «вид челове­ческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена».

В другой книге Ф. Котлер определяет маркетинг «как социальный и управ­ленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и груп­пы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности благодаря созда­нию товаров и потребительных ценностей и обмена ими друг с другом».

П.С. Завьялов и В.Е. Демидов, отечественные ученые, пони­мают маркетинг «такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критериями эффективности деятельности».

Еще одно, чрезвычайно интересное определение маркетинга, которое дал известный евро­пейский маркетолог Жан-Жак Ламбен: «Маркетинг — это архи­тектор общества потребления, т.е. это рыночная система, где продавцы коммерчески эксплуатируют потребителей».

Можно без конца приводить определения маркетинга, заниматься их анализом. В литературе их около двух тысяч. Ясно одно: в рыночной экономике коммерческий успех фирме (производственной или посреднической) может обеспечить только маркетинг. Без его любой, как большой, так и малый, бизнес просто невозмо­жен.

Каждое российское предприятие, осуществляя свою внутреннюю реформу, непременно должно связывать ее с маркетин­гом.

Как, каким образом? Через организационную культуру, под которой понимают совокупность принятых на предприятии мораль­ных ценностей, этических норм и т.п., не всегда зафиксированных документально, но разделяемых всеми работниками предприятия.

Организационная культура — это свод неписаных законов производственного поведения, не отраженных ни в должностных инструкциях, ни в описаниях технологических процессов, другими словами, организационная культура — это неформальный способ выполнения работы. Для решения проблем, сто­ящих перед российскими предприятиями, организационные культу­ры можно подразделить на два класса: производственные и марке­тинговые.

По наследству от административно-командной системы хозяйствования российским предприятиям досталась производствен­ная организационная культура, при которой все основные ценности связаны именно с производством, с людьми, осуществляющими трудовой производственный процесс. О потребителях же особо никто и не беспокоится.

Так вот, для решения проблем, на предприятиях производственная ориентация организационных культур должна быть заменена на маркетинговую.

Различия между ними хорошо представ­лены в монографии П.С. Завьялова и В.Е. Демидова в форме таблицы, воспроизведенной с некото­рыми незначительными изменениями и сокращениями (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Различия в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами

Маркетинговая оргкультура	Производственная оргкультура
1. У высшего руководства на первом месте …
… потребности покупателя	…потребности производителя
2. На самых высоких должностях находятся …
… маркетологи, ибо они отвечают и за сбыт	…инженеры отвечающие за производство
3. Производится и продается…
…только то, что будет куплено	…то, что возможно произвести
4. Ассортимент продукции предприятия…
…широкий	…узкий
5. Формулирование целей предприятия…
… на основе внешних факторов	…на основе внутренних факторов
6. Горизонт перспективного планирования…
…преимущественно долгосрочный	…преимущественно краткосрочный
7. Главное внимание обращено…
… на потребности покупателей	…на издержки производства
8. Научные исследования направлены на…
…анализ рынка, в том числе и конкурентов	…усовершенствование техники
9. Ценовая политика строится на…
…ценах рынка (с учетом конкуренции)	…издержках производства
10. Разработка идей новых товаров идет на основе…
…анализа потребностей рынка и других факторов внешней и внутренней среды		…сокращение издержек производства прежних товаров без учета потребностей рынка
11. В конструировании новых товаров ведущая роль принадлежит…
…дизайнерам		…инженерам-конструкоторам
12. Производственный процесс…
…максимально гибок, ориентирован на быструю реакцию изменения потребностей покупателей и других факторов рынка		…как правило жесткий, ориентированный только на возможности производства
13. Упаковка рассматривается как средство…
…в первую очередь рекламы и продвижения		…сохранения товара и только
14. Конкурентоспособность рассматривается через…
…призму «цены потребления»		…в основном через призму цены продажи
15. Философия руководства выражается словами…
… «Мы управляем не заводом, а маркетинговой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей»		… Г. Форда говорившего о своем автомобиле модели «Т»: «Мы можем вам предложить автомобиль любого цвета… При условии что этот цвет черный»

Маркетинг на российских пред­приятиях должен проявить себя в двух ипостасях:

1. Стать всеобщей философской концепцией жизнедеятельности предприятий.

2. Приобрести черты конкретных эффективных методик хозяйствования.

Борис Александрович Соловьев в своей книге приводит цитату Питера Друкера, известного американского автора, посвятившего много трудов менеджменту: «Необходимо поставить спе­циалиста по маркетингу не в конце, а в начале производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса. Путем изучения рынка установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда этот продукт потребуется. Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование ассортиментной политики, экономический анализ, равно как на распределение, сбыт и предоставление услуг».

Другой известный в области маркетинга автор — Дж. Пилдич, по сути, сказал то же самое: «Успех заключается в способности фирмы превратить инженерно-технический опыт и знания в конкурентоспособные товары. Для этого требуется, чтобы инженерно-техническая сфера была прочно увязана со сферой маркетинга»[3]
.[1]

В самом начале 90-х годов никто из производственников не соглашался с утверждениями, что первым лицом на предприятии после гене­рального директора должен быть его заместитель по маркетингу, а никак не главный инженер и опыт зарубежных предприятий засвидетельствовал обратное: первым по значимости после директора должен быть маркетолог.

Маркетинг и менеджмент соотносятся между собой, как часть и целое. Маркетинг — это функция менеджмента, а значит, и его часть и, самая главная его часть, самая важная его функция. Настолько важная, что при определенных условиях менеджмент можно назвать маркетинговым. Но прежде чем определить эти условия, следует обратить внимание на форму и содержание самого соотношения этих двух поня­тий — менеджмента и маркетинга.

Когда и как появились эти два иностранных слова в нашем повседневном обиходе? Связано ли их появление с реформой или они объявились раньше? Безусловно, раньше, о чем убедительно свидетельствуют некоторые книги, статьи, вышедшие тогда, когда о рыночной реформе никто не только не говорил, но даже и не пред­полагал, что она у нас вообще возможна. А появились они в то вре­мя, естественно, в связи с критикой «умирающего» капитализма, который, кажется, уж давно должен был прекратить свое никчемное существование, да почему-то никак этого не делал. Появились у нас эти термины почти одновременно. Случайно это или нет? И в чем заключается разница между этими понятиями? Независимы ли они один от другого или наоборот дополняют друг друга? Для пояснения этой связи можно воспользоваться схемой (рис. 1.), которая в несколько измененном виде заимство­вана из книги, посвященной методам и технике управления в одной из самых преуспевающих компаний мира - в I
ВМ.

Как следует из рис. 1, любая фирма окружена системой раз­нообразных связей. Никто не станет отрицать, что каждая фирма напрямую и непосредственно связана с природой. Это ее естествен­ное физическое окружение. В своей деятельности фирма, безу­словно, учитывает климатические особенности, географическое положение производственных и сбытовых структур — они не все­гда совпадают (чаще всего именно не совпадают).

Рис.1 Маркетинг в общей системе материальных и информационных взаимосвязей предприятия

Кроме физического окружения каждая фирма имеет и социальное окружение. Связь «фирма — общество» как раз и отражает форму проявления этого окружения, и эта связь есть не что иное, как маркетинг. Она обеспечивает управление производством на основе учета внешних факторов. Таким образом, маркетинг — это как бы взгляд фирмы во внешний мир, наружу, необходимый ей для ориентации в меняющемся внешнем окружении, для фор­мирования своей долгосрочной стратегии и ее возможной коррек­тировки в соответствии с динамикой внешней среды.

Связь «фирма — человек» отражает отношения фирмы к сво­им работникам как к внутренним факторам своей производствен­ной и сбытовой инфраструктуры. Это как бы взгляд фирмы во­внутрь, на предмет оценки своих возможностей и последующего воздействия на подконтрольные ей факторы (в частности, на сво­их работников) с целью приведения их в соответствие с меняю­щейся и неподконтрольной действиям фирмы внешней средой. Эта связь и представляет собой менеджмент, т.е. деятельность, направ­ленную на управление людьми в организации в соответствии с ее целями.

Мэри Паркер Фоллетт, одна из основоположниц современно­го менеджмента, на рубеже 30-х годов отметила, что менеджер — это человек, который обеспечивает достижение целей предприя­тия, используя труд и интеллект других людей.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что маркетинг и менеджмент пред­ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей. В данной работе речь идет о первой составляющей управления организацией, а именно о маркетинге.[4]
[21]

1.2 Основы управления маркетингом

Есть возможность, особенно в начале освоения концепции маркетинга, спутать такие совершенно разные, но взаимосвязанные понятия, как «управление маркетингом» и «маркетинговое управление». Во избежание такой путаницы не лишним будет «поставить все точки над j, и обозначить, что собой представляет маркетинговое управление, а что — управление маркетингом.

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговыйменеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме­ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации». Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 2.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз­ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента­ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред­приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав­щиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгод­ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред­приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго­вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред­сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав­лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ­ленном на рис. пунктирными стрелками.

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Две категории — маркетинговое управление и организационные культуры — тесно между собой связаны. При­чем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Зарубежные компании тоже не сразу пришли к идее маркетингового управления.

Акцент на управленческом аспекте маркетинга — явление относительно новое... До недавнего времени маркетинг рассматривался не как управленческая деятельность... а скорее как совокупность социальных и экономических процессов... Управленческий подход к изучению маркетинга возник в 50—60-е годы. Его основоположники, среди которых и Ф. Котлер, определяют маркетинг-менеджмент как основанный на заимствованных из экономики, психологии, социоло­гии и статистики аналитических оснований процесс принятия решений... Постепенно маркетинг-менеджмент получает признание как функция бизнес - деятельности, являющаяся развитием более традиционного подхода, известного как управление продажами, когда особое внимание обра­щается на разработку продуктов и планирование, проблемы ценообразования, продвижения и распределения товаров.

Эволюция взглядов зарубежных компаний на место и роль маркетинга в структуре других функций менеджмента (или, по-иному, других объектов управления) хорошо показана Котлером в одной из его книг.

Если в качестве основных объектов управления на предприятиях выделить такие, как мар­кетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, то изменение отношения руководства предприятий к маркетингу выглядит так, как это представлено на приведенных ниже рисунках.

Рис. 3 Маркетинг в качестве одной из равноправных функций менеджмента

Рис. 4 Маркетинг в качестве одной из важных функций менеджмента

Рис. 5 Маркетинг в качестве основной функции менеджмента

Рис. 6 Потребитель выполняет функцию контроля, и управление приближено к маркетинговому

Рис. 7 Потребитель выполняет функцию контроля через интегрирующую функцию маркетинга, и управление является маркетинговым

На рис. 7 и представлено, собственно, маркетинговое управление. Как мы видим, путь к нему не мог быть легким и коротким. Такая роль маркетинга возможна только при маркетинговой орга­низационной культуре, когда каждый работник организации в полной мере осознает, что общий успех предприятия на рынке зависит, в том числе и от его личного отношения к конечному потре­бителю, даже если он не имеет с ним непосредственных контактов.[5]
[16]

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управ­ление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение вза­имовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, т.е. подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупате­лей — с постоянными и новыми.

Использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и соверше­ние с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребите­лей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» новыми клиен­тами, не беспокоясь о том, что старые покидают «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографиче­ские изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики — все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по при­влечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Чтобы удержать прежнего клиента, необходимо постоянно обеспечивать высокую потребительскую ценность товара (услуги) и максимальное его удовлетворение. Без маркетингового управления это невозможно. Если на предприятии отношение к маркетингу соответствует такому, как показано на рис. 6 и 7, то можно вести речь о совершенствовании, а если как на рис. 1, то только о переходе к концепции маркетингового управ­ления (графически изображена на рис. 7 этого же отступления).

Таким образом, маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации пла­нов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Маркетинговое управление — это высшая форма маркетинга вообще.

Управление маркетингом в отличие от маркетингового управления представляет собой набор процедур и действий, направлен­ных на организацию маркетинговой деятельности на предприятии. Возможно, и не было бы путаницы между этими понятиями, если бы вместо термина «управление маркетингом» применялся термин «управление маркетинговой деятельностью». Но коль скоро при­жился первый из них, то его и надо употреблять.

Термин «управление маркетингом» вполне уместен, хотя иногда и можно услышать возражения против его применения, суть которых сводится к тому, что маркетинг-де сам является одной из многих концепций управления, а следовательно, и не может быть объектом управления. Но поскольку маркетинг состоит из совокупности взаимосвязанных задач, процедур и т.п., то и в нем есть, чем управлять, значит, и «управление маркетингом» такой же вполне законный термин, как, например, «управление производством».

В управление маркетингом обычно включаются такие процедуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и развитие структур маркетинговых подразделений, в том числе и разработка (совершенствование) регламентирующих их деятельность документов, подготовку и планирование маркетинговых исследо­ваний, координация действий не маркетинговых подразделений при решении маркетинговых задач.

Безусловно, в управление марке­тингом следует включать и все то, что приводит к согласованной деятельности подразделений и отдельных работников маркетин­говых служб предприятия: приказы, распоряжения, инструкции и др.

Другими словами, управление маркетингом представляет собой все то, что направлено на упорядочение и согласование дей­ствий, и не только действий, но и мыслей, идей работников как маркетинговых, так и не маркетинговых подразделений предприятий, обеспечивающих маркетинговое управление их деятельностью, т.е. такое управление, которое направлено на достижение организационных целей посредством решения проблем клиентов.

В этом прослеживается связь между маркетинговым управлением и управлением маркетингом. Наладить такую связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию это удается, успех на рынке ему обеспечен. Налаживание такой связи требует применения менед­жерами определенных методических приемов, многие из которых еще ждут своей разработки, поэтому данная часть помечена как проблемная область.

Выше уже упоминалось о том, что маркетинг сам по себе явля­ется функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основа­ния вполне аргументировано говорить о функциях самого маркетинга.

На рис. 8 выделены три укрупненные функции маркетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

Рис. 8 Функции маркетинга

На данной схеме представлены четыре гло­бальных функции маркетинга. Четвертой является функция управ­ления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рис. 8. заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств.[6]
[ 8 ]

Отечественные предприятия имели и еще имеют четко выраженную производствен­ную ориентацию. Очевидно, что в начале реформы в среде их традиционных покупателей про­изошли некоторые изменения. Предприятия же об этих изменениях ничего не знали и, что харак­терно для многих предприятий начала реформ, не пытались даже узнать. Создавали товары, услуги, а потом удивлялись, почему никто не покупает? В этом и заключаются основные призна­ки производственной ориентации. Чтобы подобных ситуаций на отечественных предприятиях не было, им можно предложить изменить свою ориентацию деятельности с производственной на маркетинговую.

Для этого следует:

· создать отдел (службу) маркетинга с четко опре­деленной структурой функциональных задач;

· переосмыслить и изменить философию производственного взаимодействия руководителей разного уровня управления предприятием в соответствии с требованиями маркетинговой ориентации;

· провести тщательное исследование рынка на предмет его границ, нужд, потребностей, запросов, потреби­тельских ценностей, качества;

· выбрать концепцию управления производством и сбытом данного товара. Результаты исследования рынка могут подсказать ее.

Возможно, вполне подойдет концепция совершенствования производства, тогда усилия руководителей, специали­стов и рабочих следует направить на совершенствование технологий, снижение издержек производства и цен. Если дело не только в ценах (или вовсе не в ценах), то, очевидно, может помочь концепция совершенствования товара или концепция интегрированного маркетинга. Последняя, естественно, надежнее и лучше, но потребует и больших затрат на осуществление. Однако и результаты могут оказаться более ощутимыми, чем при концепции совершенствования товара. Что касается концепции социально-этичного маркетинга, то она подойдет не каждому предприятию.

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий (естественно, не всех) кро­ются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод систе­мы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу. Положительные примеры такой переориентации весьма убедительно демонстрируют некоторые российские предприятия.

Многие думают, что маркетинг в основном связан с рекламой и сбытом. Однако это далеко не так. И руководству российских предприятий, создавая у себя службы маркетинга, необходимо это иметь в виду.

Закончить раскрытие понятийных и концептуальных аспектов управления маркетингом можно следующими выводами:

· Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена», это «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена», это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо­собно производить.

· Замена плановых механизмов хозяйствования рыночными, осуществляемая в ходе экономической реформы, однозначно пред­полагает создание и развитие служб маркетинга на российских предприятиях.

· Маркетинг как концепция управления предприятием, ориентированная на овладение рынком, возник за рубежом, и, следовательно, в ходе экономической реформы необходима его конвертация в структуру российской ментальности и инфраструктуру.

· Функциональная область маркетинга состоит из трех крупных функциональных блоков:

1) исследование рынка;

2) производство продукции, соответствующей структуре запросов;

3) сбыт.

Эволюция маркетинговых концепций прослеживается в направлении от совершенствования производства на производ­ство и сбыт с целью простого увеличения его объемов и сокраще­ния издержек до учета в потребительных свойствах товара не только нужд и потребностей людей («интегрированный маркетинг»), но и требований общества вообще по защите окружающей среды, моральных и нравственных устоев.

Маркетинговая концепция управления предприятиями зиж­дется на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок. Нужды людей существуют объективно, они не зависят от их воли и сознания и людьми не создаются. Потребности же субъективны — они людьми создают­ся. Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и — на основе последних достижений в области науки, техники, технологий — в создании новых потреб­ностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потре­бительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение това­ров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей — это суть маркетингового управления, в основе которого лежат мар­кетинговые организационные культуры.

1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии

Проведенный анализ литературных источников показывает, прежде все­го, то, что не существует единой позиции, единой методики построения и функционирования системы маркетингового управления.

Постоянная и планомерная работа по организации управления маркетингом должна осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. При этом нужны научно обоснованные рекомендации по введению анализа существующей организации марке­тинга и оценке мероприятий, разрабатываемых с целью ее улучшения и внедрения в систему управления. Для этого сначала необходимо провести оценку состояния маркетинговой системы предприятия. Степень эффектив­ности управления маркетингом можно оценить с помощью анализа марке­тингового потенциала предприятия; ревизии и аудита маркетинга; оценки эффективности маркетинга на основе изучения проблем управления марке­тингом предприятия. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдель­ные стороны эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные из них.

1. Концепция эффективности управления маркетингом

Наиболее комплексный подход к определению факторов маркетинго­вой эффективности вытекает из концепции системы управления маркетин­гом предприятия, предложенной Б.А. Соловьевым: «Управление марке­тингом – важнейшая функциональная часть общей системы управления пред­приятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспече­ния прибыли».

По его мнению, управление маркетингом (УМ) – это управленческая подсистема предприя­тия, функционирующая на трех уровнях:

управление деятельностью (УД);

управление функцией (УФ);

управление спросом (УС).

Управление деятельностью – стратегически важное направление в сис­теме управления маркетингом, от которого принципиально зависят два дру­гих. Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уров­не. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетин­говой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосред­ственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на то­вары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управле­ния маркетингом предприятия.

Таким образом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом:

Э(УМ) = f (Э(УД), Э(УФ), Э(УС)). (1.1)

В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов рыночной ориентации высшего руководства (Рв), рыночной ориентации персонала (Рп), взаимодействия высшего руко­водства и персонала (В), степени открытости системы управления внешней среде (Со):

Э(УД) = f (Э(Рв), Э(Рп), Э(В), Э(Со)). (1.2)

Эффективность управления функцией в модели Б.А. Соловьева представлена как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К):

Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)

Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно­го предприятия: управления товаром (Ут
), управления сбытом (Усб
), управления ценой (Уц
), управление коммуникациями (Ук
):

Э(УС) = f (Э(Ут
), Э(Усб
), Э(Уц
), Э(Ук
)). (1.4)

В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро­вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.

2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)

На основе факторов маркетинго­вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен­ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред­приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.

Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.

Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям

Уровни управления маркетингом	Показатели оценки	Система критериев оценки
1. Эффективность управ­ления деятельностью	1.1. Рыночная ориентация высшего руководства	1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства; 1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства; 1.1.3. степень принятия риска высшим руководством.
	1.2. Рыночная ориентация персонала	1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений; 1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом; 1.2.3. наличие «корпоративного духа».

Окончание таблицы 1.2

1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала	1.3.1. степень отделения управленческой работы от неуправленческой; 1.3.2. делегирование полномочий; 1.3.3. процесс принятия решений.
2. Эффек­тивность управления функцией		2.1. Планирование	2.1.1. наличие системы стратегического планирования; 2.1.2. направления маркетинговых исследований; 2.1.3. частота проведения маркетинговых исследований; 2.1.4. использование в планировании маркетинга комплексного подхода; 2.1.5. функционирование маркетинговой информационной системы.
		2.2. Организация	2.2.1. формальная структура службы маркетинга; 2.2.2. психологический климат; 2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга; 2.2.4. координация работы в службе маркетинга; 2.2.5. связи службы маркетинга с другими подразделениями.
		2.3. Мотивация	2.3.1. какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга; 2.3.2. соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников.
		2.4. Контроль	2.4.1. четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности; 2.4.2. регулярность осуществления контроля.
3. Эффек­тивность управления спросом	3.1. Управление товаром		3.1.1. разработка новых товаров; 3.1.2. формирование ассортимента.
	3.2. Управление сбытом		3.2.1. наличие системы поиска новых каналов сбыта.
	3.3. Управление ценой		3.3.1. методы ценообразования; 3.3.2. ранжирование цен.
	3.4. Управление коммуникациями		3.4.1. используемые методы коммуникаций; 3.4.2. цели коммуникаций.

Предлагаемая методика обладает рядом преимуществ, среди которых можно выделить:

1) направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процесса управления промышленным предприятием;

2) пригодность методики для использования ее как отдельными промыш­ленными предприятиями, так и при комплексном изучении тенденций в отрасли, регионе и т.д.;

3) возможность самостоятельного использования методики предприятиями, так как в ней практически отсутствуют условности и обобщения;

4) структурированность, которая позволяет четко выделить и сформули­ровать проблемы в управлении маркетингом, подлежащие решению;

5) доступность понимания результатов всем персоналом предприятия.

В качестве недостатка следует отметить отсутствие методологии оценки предложенной системы критериев анализа маркетинговой деятельности предприятия.

3. Комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Суть подхода состоит в том, что состояние маркетинга ха­рактеризуется через:

1) оценку позиций службы маркетинга на предприя­тии;

2) оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых за­дач;

3) оценку планирования маркетинга.

Полноту осуществления комплекса маркетинга предлагается оценивать через круг решаемых маркетинговых задач из общего перечня типовых задач маркетинга.

При оценке планирования маркетинга выяснялся метод финансирования маркетинговой службы, то есть, зависит ли размер финансирования от круга ре­шаемых задач, от численности работников, либо финансирование деятельно­сти стабильно. Устанавливался круг затрат на маркетинг – на заработную плату, приобретение конъюнктурных обзоров, компьютерную технику, лите­ратуру. Наконец, определялась возможность оценки последствий принимае­мых маркетинговых решений.

Управление маркетингом характеризовалось посредством определения позиций отдела маркетинга на предприятии, то есть являются ли они определяю­щими, приоритетными либо незаметными. Выяснялось взаимодействие от­дела маркетинга с другими подразделениями, то есть какие подразделения пред­приятия руководствуются рекомендациями маркетологов. Наконец, опреде­лялся уровень профессионализма кадров маркетинговой службы.

4. Экспресс-оценка маркетингового потенциала предприятия (по Бесфамильной С.В. и Рожкову А.А.)

При проведении мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах, для определения жизнеспособности предприятий угольной отрасли на базе ситуационного анализа может быть проведена факторная оценка потенциалов: финансового; производственного; маркетингового; социально-экономического и инвестиционного. Бесфамильная С.В. и Рожков А.А.для оценки маркетингового потенциала предложили использовать следующие показатели:

- масштаб рынка;

- объем продаж;

- конкуренция;

- наличие портфеля заказов;

- расходы на рекламу.

Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку «+
1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку «-
1», если фактор имеет допустимое значение – то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, котораяотражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж – 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу – по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.

На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.

1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер, так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».

2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.

3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.

4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.

Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.

5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)

Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.

Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход – представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.

В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность.

Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:

П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)

где ПI – потенциал маркетингового инструментария (методический);

ПII – потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);

ПIII – потенциал маркетинговых материальных ресурсов;

ПIV – потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.

Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурснымуровнем потенциала.

Второй уровень – аспектный – более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.

Таким образом, на аспектномуровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:

ПI = f21(Па
, Пп
, Пк
), (1.6)

где Па
, Пп
, Пк
– аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.

На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв
), опыта персонала (Поп
) и управленческой структуры (Пус
):

ПII = f22 (Пкв
, Поп
, Пус
). (1.7)

Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:

ПIII = f23 (Пв
р, Пфр
), (1.8)

где Пвр
– потенциал вещественных ресурсов;

Пфр
– потенциал финансовых ресурсов.

И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо
), прикладных программ (Ппп
), работы с базами данных (Пбд
) и внешней связи (Пвс
):

ПIV = f24 (Псо
, Ппп
, Пбд
, Пвс
). (1.9)

Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.

Более детальный, третий, дивизиональныйуровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.

Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.

И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям – опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям – оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса.

Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.

На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.

6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)

Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.

Маркетинговый потенциал фирмы (φмс) в случае циклического рассмотрения
будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:

φмс = < φн; φпр; φр; φпо; >, (1.10)

φмс = U(i=1;4) φi, (1.11)

где φн – маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;

φпр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;

φр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;

φпо – маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;

φi – маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.

Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (αi):

φмс = Σ (i=1;4) φi х αi при условии Σ (i=1;4) αi = 1. (1.12)

Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:

1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;

2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;

3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;

4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;

5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;

6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;

7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;

8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.

Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления
можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (φрес), организационного механизма маркетинга (φорг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (φрез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (φжэо и φмэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:

φмс = < φрес; φорг; φрез; >; (1.13)

φмс = < φрес; φжэо; φмэо; φрез; >; (1.14)

φмс = < φк; φб; φи; φф; φсп; φт; φс; φуст; φоп; φцп; φур; φэ; φч; >. (1.15)

На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:

Φк – потенциал, маркетингового персонала;

φб – потенциал маркетинговой материально-технической базы;

φи – потенциал маркетинговой информационной базы;

φф – потенциал финансового ресурса маркетинга;

φсп – потенциал стратегического планирования маркетинга;

φт – потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;

φс – потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;

φуст – потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;

φоп – потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;

φцп – потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);

φур – потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;

φэ – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

φч – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический анализ
и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:

а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему – максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»
2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эрфолг» (далее по тексту ООО «Эрфолг»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах, других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.

Рис. 9 Организационная структура мясокомбината

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».

Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски – 8 наименований, колбасы вареные – 15 наименований, колбасы полукопченые – 10 наименований, колбасы варено-копченые – 4 наименований, колбасы ветчинные – 3 наименования, копчености – 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты – 6 наименований.

Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина – 80 руб., говядина – 65 – 70 руб. (по состоянию на1.02.2006 г.)

На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.

По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.

№ п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.	Откло-нение	Темп изме-нения, %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	27469	57017	+29548	108
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	21754	47491	+25737	118
3.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб.	0,79	0,83	+0,04	5
4.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	2507	3694	-1187	47
5.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	3208	5833	+2625	81
6.	Рентабельность продаж, %	20,8	16,7	-4,1	(-19)
7.	Процент к уплате, тыс. руб.
8.	Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	-	-	-	-
9.	Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	+1594	+592	-1002	(-62)
10.	Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	-277	-592	-315	(-114)
11.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4525	5833	+1308	29

Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «Эрфолг» в 2007 году нарастило объем реализации собственного производства, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2007 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2006 году.

Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет более лучших и дорогих материалов, используемых на производство продукции.

Увеличились в 2007 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.

Возросшие операционные и внереализационных расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2007 году против 4525 тыс. руб. в 2006 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «Эрфолг» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.

Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «Эрфолг» являются Уровень финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.

На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:

· положение предприятия на товарном рынке;

· производство и выпуск дешевой, пользующей спросом продукции;

· его потенциал в деловом сотрудничестве;

· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

· наличие неплатежеспособных дебиторов;

· эффективность хозяйственных и финансовых операций.

Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

Оценка финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» за 2006, 2007 г.г. отражена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» (тыс. руб.)

Показатели	Алгоритм расчетов	На начало 2006 г.	На конец 2006 г.	На конец 2007г.
1. Источники формирования собственных оборотных средств	Ис.с	135109	137789	128082
2. Внеоборотные активы	ВА	156667	125009	105893
3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2)	Ес = Ис.с-ВА	8442	12780	22188
4. Долгосрочные пассивы	ДП	1817	1355	1534
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4)	Екд	10259	14136	23723
6. Краткосрочные заемные средства	КК`	98	1000	1000
7. Общая величина основных источников (п.5+п.6)	Екд+КК`	10356	15136	24723
8. Общая величина запасов	Зз	1114	16047	19724
9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств	±Ес=Ис.с-Зз	2671	3267	2464
10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	± Екд = (Ис.с+KД)-З	854	1911	3999
11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	±ES = (Ис.с+KД+ KК`)-З	757	911	4999

Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.

Таблица 2.3

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозначение	Алгоритм расчета	Фактическое значение
			На начало периода	На конец периода
					1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	К1	(Ис.с-ВА)/З	0,8	1,12
						2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования	К2	(Ис.с+КД- ВА)/З	0,88	1,2
3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования	К3	(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З	0,94	1,25

В конце 2007 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.

Таблица 2.4

Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозна-чение	По состоянию		Предлага-емые нормы
		На начало периода	на конец периода
1.Коэффициент автономии	Ка	0,91	0,86	Ка=>0,5
2.Коэффициент отношения заемных и собственных средств	Кз/с	0,1	0,16	Кзс<1
3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Кми	0,21	0,4
4.Коэффициент маневренности	Кман	0,093	0,017	Кман=0,5
5.Коэффициент обеспеченности	Ко	0,81	0,52	Ко=0,5-0.6
собственными средствами
6.Коэффициент имущества производственного назначения	Кп.им	0,89	0,82	Кп.им=>0,5
7.Коэффициент долгосрочного	К	0,0097	0,012
привлечения заемных средств
8.Коэффициент краткосрочной задолженности	Кк	0,07	0,05
		9.Коэффициент кредиторской задолженности	Ккз	0,83	0,87

1. Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.

2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.

3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.

4. Коэффициент маневренности за 2007 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.

5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.

6. Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.

7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.

8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.

9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.

Анализ безубыточности
позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы­вают порогом рентабельности.

Порог рентабельности
— это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из­держки (рис. 10).

Рис. 10 Критический объем продаж

— объем реализации продукции — валовой доход

— переменные издержки — маржинальный доход

— — постоянные издержки

Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы­точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан­совых результатов.

Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива­нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо­собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе­ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро­вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель­ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь­ный доход в точке критического объема реализации равен постоян­ным издержкам.

Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:

P
=
N
р
кр
*
Y
СМ
/100-
FC
= 0

где Р —прибыль от реализации продукции;

Nкр
— критический объем реализации продукции;

YСМ
— Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;

FC— постоянные (фиксированные) издержки.

Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:

FC

Nр
кр
= ———— *100

YСМ

По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «Эрфолг» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас финансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.

Объем реализации продукции	50772,04
Валовой доход (валовая прибыль)	8483,53
Уровень валового дохода к объему реализации, %	14,87
Переменные издержки	2631,34
Маржинальный доход	5852,19
Уровень маржинального дохода к объему реализации, %	11,53
Постоянные издержки	658,06
Прибыль от реализации	5194,12

Приступая к решению, подставим исходные данные в формулу критического объема реализации:

658,06

Nр
кр
= ———— *100 = 5707,37 тыс. руб.

11,53

Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб.Суммавалового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 • 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот­ветствует величине постоянных издержек — 658,06 тыс. руб. (рис. 10).

Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре­дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе­чивающую безубыточную работу организации:

∆Nб
= Nр
- Nр
кр
= 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.

Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.

При этом также определяют индекс безопасности как отно­шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) • 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности.[7]
[9]

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды:

Цели организации

- конкретные конечные состояния системы управления или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Главной целью ООО «Эрфолг» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

ООО «Эрфолг» имеет ещеразнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в дос­тижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 11).

Рис. 11 Приоритеты ООО «Эрфолг» с точки зрения ее социальной ответственности

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Основные группы, влияющие на организацию

Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов
Администрации	Ее благосостояние
Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

Структура

является неотъемлемой подсистемой организа­ции ООО «Эрфолг».

Организационная структура управления состоит из струк­туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Еще основным фактором внутренней среды является задача.

Задача

-
это предписанная ра­бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не­обходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи управления ООО «Эрфолг» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Технология

– четвертый важный внутренний фактор.

Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое произ­водство.

ООО «Эрфолг» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо­рочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Эрфолг» достигает целей организации через людей.

Люди

являются центральным фактором в системе управления.

В ООО «Эрфолг» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде­ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при­вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д.

Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО «Эрфолг», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста­вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирова­ния на внешние воздействия.

Руководители ООО «Эрфолг» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «Эрфолг» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде.

Факторы внешней среды ООО «Эрфолг» подразделяются на две основные группы — прямого и косвенного воздействия (рис.12).

Рис. 12 Функционирование ООО «Эрфолг»

На рис. 12 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «Эрфолг» рассматриваемая с позиций ее реального или возможног

о взаимодействия с основными экономическими агентами и среда­ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу­гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен­но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.

К данной группе относят поставщи­ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт­ные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

Сформулировав цели ООО «Эрфолг» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос­тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

ВООО «Эрфолг» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок,

котораявыра­жается в расширении объемов производства про­дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши­рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве­личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна­ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про­никновению организации на рынок.

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Поком», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, «Компомос» и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идет впереди таких производителей, как «Буслав», «Комсерв», АОЗТ «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

Качество продуктов, производимых ООО «Эрфолг», высокое. Это достигается добавлением в импортное сырье мяса местного производства с собственной бойни. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень качества.

ООО «Эрфолг» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «Эрфолг»:

1) Установить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО «Эрфолг» более популярной среди покупателей

Дифференциация принесла ООО «Эрфолг» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «Эрфолг» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «Эрфолг» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «Эрфолг» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, были разработаны признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «Эрфолг» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО «Эрфолг».

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «Эрфолг» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «Эрфолг» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО «Эрфолг» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «Эрфолг» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «Эрфолг» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.

ООО «Эрфолг» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

1) Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

2) Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей.

3) Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

4) Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

5) Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы­щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «Эрфолг», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ­лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «Эрфолг», хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции.

Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции.

Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Эрфолг» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ.

ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Эрфолг» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны ООО «Эрфолг»

Потенциальные сильные стороны

Потенциальные слабые стороны

-соответствующие финансовые ресурсы - мастерство и компетентность, проявленные в производственной деятельности; - соответствующая технология, - исключительно высокий уровень производства продукции и оказание услуг, - внедрение новых товаров, - расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей, - обслуживание дополнительных групп потребителей, - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках - выпуск более качественных товаров, чем у конкурентов; - более высокая, чем у конкурентов, репутация; - грамотно разработанные функциональные стратегии, - хорошая конкурентоспособность, - признанный лидер на рынке, - и другие.

- себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли, - приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства, - высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений, - растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков, - относительно слабая реклама, - и другие

Сильные стороны ООО «Эрфолг» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Эрфолг» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Эрфолг» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Слабости ООО «Эрфолг» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Эрфолг», не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.

Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Эрфолг». Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.

Возможности и угрозы
ООО «Эрфолг»:

Существующие рыночные возможности ООО «Эрфолг» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.

Угрозы следуют со стороны появления:

· более дешевых технологий;

· внедрения новых лучших товаров конкурентами;

· прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;

· принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;

· роста нормы ссудного процента;

· потенциальной атаки конкурентов.

Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.

Оценка позиции
ООО «Эрфолг» по уровню издержек производства

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «Эрфолг», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «Эрфолг» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.

Уровень издержек производства различается:

1) По цене, по которой приобретаются сырье;

2) По используемым технологиям

3) По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

4) По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;

5)По затратам на транспортировку закупаемых и поставляемых продуктов;

6) По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.

Дифференциация мясопродуктов ООО «Эрфолг» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «Эрфолг», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации.

ООО «Эрфолг» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю (прил.3).

В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.

В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.

Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «Эрфолг» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:

1) Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

2) Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

3) Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

4) Переключаются на более дешевые заменители;

5) Вскрываются источники экономии транспортных затрат;

6) Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.

Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «Эрфолг», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.

Важным моментом в деятельности ООО «Эрфолг» является определение круга вопросов стратегического порядка
, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «Эрфолг» и выбранной ею стратегией.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «Эрфолг» выделяет следующие:

1) Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;

2) Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

3) Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

4) Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;

5) Устранение уязвимости позиции ООО «Эрфолг» атакам конкурентов;

6) Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.

7) Изучение системы распределения и продвижения товара.

Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «Эрфолг» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «Эрфолг» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.

2.4 Анализ рынка сбыта

Предприятие ООО «Эрфолг» появилось в посткризисную эпоху. Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. Кредиты (краткосрочные) берутся иногда только на закупку сырья, потому что оно закупается большими партиями. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания и обновлены существующие производственные мощности.

На ООО «Эрфолг» за 2007 год объем продаж колбасных изделий увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8% и составил 1348 тонн.

В таблице 2.7 представлено соотношение объемов продаж колбасных изделий за 2007 год и 2006 год.

Таблица 2.7

Объем продаж по областям.

Наименование области	2007 год (тонны)	2006 год (тонны)	% изменения
Владимирская	795,7	721,6	110,27
Ивановская	282,8	235,1	120,29
Нижегородская	19,4	16,8	115,48
Московская	211,3	195,1	108,3
Рязанская	39,5	37,6	105,05
Всего	1348,7	1206,2	111,81

Как видно из таблицы, данные свидетельствуют о значительном росте объемов продаж колбасных изделий во всех областях реализации продукции ООО «Эрфолг». На фоне общего роста объемов продаж колбасных изделий хотелось бы выделить следующие области: Ивановская область, в которой объем продаж за 2001 год вырос на 20,29%, Нижегородская – на 15,48%. На рис. 13 представлены доли в объеме продаж колбасных изделий.

Рис. 13 Доли объемов продаж по областям

На долю Владимира и Владимирской области приходится почти половина объема продаж колбасных изделий. Также основным потребителем продукции ООО «Эрфолг» является Ивановская область. Это связано с тем, что с начала своей деятельности предприятие реализовывало продукцию именно в Ивановскую область, то есть в ней уже установился определенный спрос на продукцию.

Можно отметить, что розничная торговля стала больше закупать продукции, в большем ассортименте, появились новые магазины-покупатели.

За последние годы на предприятии ООО «Эрфолг» значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции: ассортимент вареной колбасы увеличился с 8 наименований до 15, полукопченой колбасы - с 9 до 14 наименований, ранее не производимых ветчин – 3 наименования, сосисок и сарделек – с 5 до 8 наименований, копченостей с 7 до 14 наименований, полуфабрикатов – с 2 до 6 наименований. На диаграмме 3 отображена ассортиментная структура рынка. Можно отметить, что наибольшим спросом пользуются вареные колбасы всех сортов (45% от общего объема продаж). Доли полукопченых колбас и сосисок и сарделек примерно одинаковые, что составляет 27% и 21% соответственно.

Рис. 14 Ассортиментная структура рынка за 2007 г.

- Каковы цели и стратегии предприятия в настоящее время?

Реализация стратегии предприятия ООО «Эрфолг», определенной руководством – рост объемов продаж, заключается в том, чтобы расширить свои производственные мощности, тем самым увеличить объемы и ассортиментную структуру выпускаемой продукции; наладить производство других мясосодержащих продуктов (пельмени); расширить рынок полуфабрикатов; прочно стоять на ногах используя стратегию сохранения высокого качества и отличного вкуса выпускаемой продукции; дальше продвинуться на рынок.

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Стародворские колбасы», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идут впереди таких производителей, как «Делко», «Владимирский стандарт», ЗАО «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

У предприятия не плохой уровень сервиса. В экспедиции товар отгружается на двух электронных весах, благодаря чему не образуется очереди и покупателям не приходиться долго ждать.

Таблица 2.8

Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Составляющие внутренней среды

Эффективность составляющих внутренней среды

Важность

Очень сильная

Силь­ная

Средняя

Сла­бая

Очень слабая

Высо­кая

Сред­няя

Низкая

Маркетинг:

Репутация организации и продуктов

*

*

Рыночная доля

*

*

Качество продуктов

*

*

Уровень сервиса

*

*

Производственные издержки

*

*

Затраты на распределение

*

*

Эффективность продвижения

*

*

Эффективность работы сбытовиков

*

*

Ценовая политика

*

*

Финансы :

Уровень прибыльности

*

*

Финансовая стабильность

*

*

Производство:

Своевременные поставки

*

*

Состояние основных фондов

*

*

Резервы производственных мощностей

*

*

Использование современныхтехнологий

*

*

Организация и кадры:

Квалификация руководства

*

*

Квалификация персонала

*

*

Взаимоотношения в коллективе

*

*

Для покупателей предусмотрены специальные места ожидания. Также покупателям товар загружается силами предприятия. Документы тоже выписываются быстро, так как рабочее место кассира очень хорошо оборудовано оргтехникой. На предприятии используется сетевая программа «1С: Предприятие», с помощью которой бухгалтерии очень легко можно сверить расчеты, а отделу маркетинга следить за текущей реализацией. В среднем операция «отгрузка - выписка документов - прием денежных средств» занимает от 15 до 30 минут в зависимости от объема партии.

Предприятие предлагает такие услуги, как развоз продукции. При этом цена за килограмм увеличивается на 1 рубль. Однако если цены на горючесмазочные материала будут и дальше повышаться, то возможно повышение и наценки.

Продвижение товара не очень интенсивное. Наибольшую эффективность приносит дегустация на межрегиональных выставках во Владимирском экспоцентре Торгово-промышленной палаты. В текущем году помимо дегустации проводилась и продажа продукции с наценкой в 10%. Посетители выставки продегустировав продукцию, могли приобрести продукты по своему вкусу. Однако отдел маркетинга работает не в полную мощность, то есть работа не очень эффективная.

Предприятие ООО «Владимирские мясопродукты» стремиться держать невысокие цены на производимую продукцию, наиболее пользующуюся спросом (вареные колбасы всех сортов, полукопченые колбасы 1 сорта, сосиски, сардельки и полуфабрикаты), которые ориентированы на потребителя со средним достатком. Предприятие выпускает и дорогую колбасу.

В целом можно сказать, что предприятие в условиях рыночной экономики прочно стоит на ногах, постепенно расширяет и модернизирует свои производственные площади, закупает новое оборудование за свои средства. Предприятие финансово устойчивое и платежеспособное. Репутация организации очень хорошая.

2.5 Анализ системы управления персоналом

Кадровой политикой в организации занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы менеджер по персоналу, в подчинении которого находится кадровый отдел. Направления деятельности службы персонала обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:

· планирование персонала

· набор и отбор персонала

· заключение и расторжение трудовых договоров

· профессиональная ориентация и адаптация

· обучение подготовка и переподготовка и повышение квалификации персонала

· управление дисциплиной

· улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов работников.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”

· анализ системы рабочих мест организации

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места. Если такие места существуют, начинается процесс приёма на работу, который включает:

· подбор и отбор кандидатов;

· принятие на работу.

Отдел службы персонала набирает кандидатов на данную должность путём поиска внутри организации, подбора с помощью сотрудников, объявлений в прессе.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата менеджер предлагает ответить на вопросы анкетирования.

На основе результатов анкетирования менеджер по персоналу и руководитель подразделения выбирают кандидата, который наиболее подходит для данной должности.

В ООО «Эрфолг» применяется экономический метод управления персоналом. Суть его состоит в том, что люди в ре­зультате выполнения требований, предъявляемых к ним орга­низацией, получают определенные прямые материальные выгоды в виде денежного дохода.

Основной формой денежного дохода, связанного с трудо­вой деятельностью, является заработная плата, предприниматель­ская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачен­ного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулиро­вания зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Профессионально–квалификационный уровень персонала ООО «Эрфолг» следующий:

Директор: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж работы на руководящей должности в ООО «Эрфолг» 5 лет.

Главный бухгалтер: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы в системе розничной торговли 15 лет, в ООО «Эрфолг» - 5 лет.

Бухгалтер: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Кассир: среднее специальное образование, специальная подготовка по установленной программе, стаж 5 лет.

Завхоз: высшее образование, стаж в должности 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Менеджер по персоналу: высшее образование, стаж работы в должности 7 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Главный инженер: высшее образование, стаж работы в должности 14 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная систе­ма оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного ок­лада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Оплата	гарантированная	вознаграж-	премия
труда сотрудника	=	оплата (тарифная ставка, оклад) от 3.500 руб. до 15000 руб.	+	дение за результат	+

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанав­ливается руководством.

Для работников занятых в основном производстве принята сдельно-пре­миальная система оплаты труда, при которой:

Оплата труда по договору

= (Обьем продукции

X

ставка оплаты)

X

премия за результат

Сдельная оплата труда определяется как произведение количества часов проведенных на работе на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Для учета выработки и начисления зарплаты сотрудникам служит табель учета рабочего времени. На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения.

Начисление зарплаты конкретным сотрудникам производится на основании следующей первичной информации: табель по учету отработанного времени; приказы администрации организации об оплате труда в особых условиях работы (в ночное время, праздники).

Все сведения для начисления зарплаты, кроме профессиональной характеристики, формируются непосредственно на участке производства работ менеджерами.

Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам, премия же зависит от многих причин и начисляется в процентном отношении начисленной зарплате.

Таблица 2.9

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2005 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2005 г .
			З/плата, тыс.руб.	Премия, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	108	200	308
2	Главный инженер	1	108	90	198
3	Начальники участков	2	180	172	352
4	Мастера	3	162	167	329
5	Бригадиры	3	97	124	221
6	Рабочие	25	540	870	1410
7	Служащий и обслуживающий персонал	13	312	70	382
Итого:	48	1507	1693	3200

Таблица 2.10

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2006 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2006 г .
			З/плата, тыс. руб.	Премия, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	120	240	360
2	Главный инженер	1	120	97	217
3	Начальники участков	2	192	182	374
4	Мастера	3	180	188	368
5	Бригадиры	3	108	169	277
6	Рабочие	28	672	1152	1824
7	Служащий и обслуживающий персонал	15	450	90	540
Итого:	53	1842	2118	3960

Таблица 2.11

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2007 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2007 г .
			З/плата, тыс. руб.	Премия, тыс.руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	140	234	374
2	Главный инженер	1	155	71	226
3	Начальники участков	2	217	193	410
4	Мастера	2	236	169	405
5	Бригадиры	3	158	222	380
6	Рабочие	32	1211	1861	3072
7	Служащий и обслуживающий персонал	18	543	105	648
Итого:	59	2660	2855	5515

Таблица 2.12

Анализ структуры оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» (2005-2007 гг.)

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Отклонение (+,-)						Темп роста, %
		2005 г . от 2006 г.			2006 г . от 2007 г.			2005 г . от 2006 г.			2006 г . от 2007 г.
		З/П, т. руб.	Пре-мия, т. руб.	Итого, т. руб.	З/П, т. руб.	Пре-мия, т. руб.	Итого, т. руб.	З/П	Пре-мия	Итого	З/П	Пре-мия	Итого
1	Директор	20	-6	14	12	40	52	16,67	-2,50	3,89	11,1	20,0	16,88
2	Главный инженер	35	-26	9	12	7	19	29,17	-26,80	4,15	11,1	7,78	9,60
3	Начальники участков	25	11	36	12	10	22	13,02	6,04	9,63	6,67	5,81	6,25
4	Мастера	56	-19	37	18	21	39	31,11	-10,11	10,05	11,1	12,6	11,8
5	Бригадиры	50	53	103	11	45	56	46,30	31,36	37,18	11,3	36,3	25,3
6	Рабочие	539	709	1248	132	282	414	80,21	61,55	68,42	24,4	32,4	29,36
7	Служащий и обслуживаю- щий персонал	93	15	108	138	20	158	20,67	16,67	20,00	44,2	28,6	41,36
Итого:	818	737	1555	335	425	760	44,41	34,80	39,27	22,2	25,1	23,75

Обоснованность финансово-экономических аспектов управления персонала подтверждает и анализ показателей оплаты труда в динамике за три года.

Анализируя структуру оплаты труда по категориям работников и в целом по предприятию, представляется полная картина изменения оплаты труда с 2005 года по 2007 год. Среднемесячная зарплата увеличилась с 2005 по 2006 годы на 22,2%, премия – на 25,1%, а итоговая сумма оплаты на 23,75%, а в период с 2006 по 2007 годы эти показатели возросли еще больше – среднемесячная заработная плата – на 44,41%, премия – 34,8%, итоговая сумма оплаты труда – на 39,27%.

Таблица 2.14

Анализ влияния вознаграждения за труд в ООО «Эрфолг» на финансово-экономические показатели за 2005 – 2007 гг.

№ п.п.	Показатели	2005 г .	2006 г .	2007 г .	Темп роста
					Отклонение (+,-)		%
					2006 от 2005	2005 от 2006	2006 от 2005	2007 от 2006
1.	Среднемесячная оплата	3200	3960	5515	760	1555	123,75	139
труда работающего персонала предприятия (з/плата+премия) в тыс. руб.
1.1.	Зарплата в тыс. руб.	1507	1842	2660	335	818	122,23	144
1.2.	Премия в тыс. руб.	1693	2118	2855	425	737	125,10	135
2.	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, в тыс. руб.	628	816	1330	188	514	129,94	163
3.	Прибыль направляемая в премиальный фонд, в тыс. руб.	102	245	400	143	155	240,20	163
4.	Удельный вес премии в оплате труда, в %	53	53	52	0	-1	100,00	98
5.	Удельный вес прибыли в премии, в %	6	11,6	30,07	5,6	18,47	193,33	259
6.	Налог на прибыль, тыс. руб.	212	247	402	35	155	116,51	163
7.	Единый Социальный Налог (ЕСН) в тыс. руб.	832	1030	1434	198	404	123,80	139

Проведенное исследование системы оплаты труда показало, что в результате роста оплаты труда как в период 2005-2006 гг. и 2006-2007 гг. на 23,7% и 39% соответственно, возросла прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия на 30% и 63%. Денежный доход работающих повысился в период 2005-2006 гг. на 22,23%, а в период 2006-2007 гг. - на 44%, хотя сумма премии в оплате труда уменьшилась на 1%. Все же можно констатировать, что достигнуто оптимальное соотношение между вознаграждением за труд и затраченными усилиями. Или достигнута цель, когда оплата труда является действующим стимулирующим фактором увеличения финансовых результатов организации, в частности выручки и валового дохода.

Удельный вес прибыли в премии от выручки составил 30,7% остальная сумма в премии (59,97%) от выручки за достигнутый объем выручки руководителем направлено в премиальный фонд в 2006 г. по сравнению с 2005г. больше на 16,5%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 63%.

Налог на прибыль увеличился соответственно, увеличился и ЕСН на 23,8% (2005-2006 гг.), 39% (2006-2007 гг.) так как увеличилась заработная плата из выручки и премия из выручки.

Премия возросла на 93,33% в период 2005-2006 гг., а в период 2006-2007 гг. – на 159%. Удельный вес прибыли в премии составил в 2007 году 30,07%. Удельный вес премии в оплате труда в 2007 году уменьшился по сравнению с 2007 и 2006 годом на 1%.

Установленная система оплаты труда в цифрах доказывает, что действенным стимулом повышения выручки является премия, причем ее часть – премия из прибыли. Это выгодно и предприятию, так как выплата премии из прибыли не облагается единым социальным налогом.

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минималь­ный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

· подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном Трудовым Кодексом размере.

Социальные блага, гарантии предоставляются строго в соответствии с законодательством.

В последнее время характер ООО «Эрфолг» очень быстро изменяется, начинает действовать новая идеология и структуры. Уже требуются новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе.

Организация обеспечивала спецодеждой, бесплатным 2-х разовым питанием, доставкой в ночное время работников до дома своим транспортом.

Не было испытательного срока для новичков приходивших работать. Чаще всего сами новички, оглядевшись, решали, где им лучше работать.

Заработная плата хотя и была небольшой, но приемлемой, так как компенсировалась вышеуказанными условиями. Хотя на главных производственных участках стояли работники, специально обученные и тех, кого вновь принимали на эти участки, уже обучали предшественники с учетом своего опыта.

В этот период существования компании не было больших проблем с кадрами.

После введения социального пакета для работающих в компании, кадров стало не хватать, так как ввели испытательный срок 3 месяца, в течение которого заработную плату уменьшили, чем уже у проработавших 3 месяца.

Начало нарастать напряжение, но организация справилась, многие закрепились и остались работать, так как не было задержек с заработной платой и можно было без разрешения вышестоящего управленческого персонала между собой договориться подменять друг друга.

Особенно остро стоит вопрос закрытия вакансии управленческих кадров среднего звена – менеджеров, бригадиров. На этих должностях должны работать кадры знающие производство с нуля, ответственные и очень сильно приверженные компании, так как нынешняя идеология такова – все решается ими, в том числе и их замена. Длительное время такой порядок не может длиться, у работающих возникает депрессивное состояние. Все больше и больше растет недовольство руководством, увеличивается текучесть кадров.

На очереди «маячит» другая потребность: удержание обученных работников, которая повлечет за собой другие потребности уже морального свойства.

А вот с их удовлетворением в компании можно сказать дела обстоят плохо, если не сказать больше, например, никак!

Организация работает в стиле американского менеджмента, но уже доказано, что американская психология не имеет ничего общего с российской, поэтому не стоит прямо ее копировать. Рано или поздно возникнет противоречие, так что придется все же при изменении организационной структуры это учесть.

Оставшаяся от времен социализма ментальность существует и у молодых людей, незнающих практически как жили при социализме.

А она заключалась в следующем: не только материальные вознаграждения имеют главную ценность, а и другие социальные блага – туристические путевки отличившимся, компенсации стоимости заочного повышения образования и многие другие.

При все более и более возникающем дефиците кадров – пожалуй, введение удовлетворения этих благ может исправить ситуацию.

Повышение заработной платы в таких случаях единственное, что может повлиять также на исправление, но это временное явление. К повышенной ставке люди быстро привыкают, и им уже кажется, что снова платят мало, к тому же инфляция от этого только удваивается и этот путь неэффективен так, как ожидаем.

Система работы с персоналом в ООО «Эрфолг» не содержит совокупность всех принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Нет четкой кадровой политики, качественного подбора, оценки, расстановки, адаптации персонала. Кадровая политика не определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В ООО «Эрфолг» кадровая политика никак не формируется. Более того, на предприятии очень большая текучесть кадров. Определим по данным учета кадров среднесписочную численность работников Чппр по формуле 2.1:

Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр2007
=(45+46+48+54+58+65+66+67+64+68+64+63)/12=59

Коэффициент текучести кадров определим по формуле 2.2:

Количество выбывших с предприятия

КТ = ---------------------------------------------------- (2.2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

КТ2007
=11/59=0,186 или 18,6%

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 18,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Вот так такое положение дел и создает главную проблему управления персоналом в этой организации - обеспечение организации квалифицированной службой по управлению персоналом.

Персонал предприятия - главный объект, который и дальше будет обеспечивать достижение целей компании. А значит и управленческие решения нужно принимать в отношениях персонала и руководства компании, дальнейшего обеспечения качественного кадрового состава.

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» будет комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Для оценки состояния маркетинговой работы на ООО «Эрфолг» было проведено исследование, основных производителей колбасных изделий. Таким образом, на получаемые результаты не оказывали влияния различия в размерах предприятий.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров выполнялась балльная оценка отдельных характеристик маркетинга.

1. Полнота осуществления комплекса маркетинговых задач.

Оценка основана на признании необходимости выполнения следующих

маркетинговых задач:

• Изучение конкурентов Исследование потребителей Управление производственной программой Предложение идей новых товаров Установление цен на товары Организация продвижения товаров

• Организация эффективного сбыта

• Разработка стратегии и планов маркетинга

Выполнение каждой из предложенных 8 основных функций маркетингаоценивается 1 баллом. Таким образом, максимальное количество баллов по этой составляющей общей оценки -
8.

2. Управление маркетингом.

А) Дается оценка позиций отдела маркетинга с присвоением соответствующего балла: незаметные - 1 балл; ниже среднего - 2 балла: средние - 3 балла: значительные - 4 балла; приоритетные - 5 баллов.

Б) Определяютсяслужбы предприятия, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга: директорат, сбытовая, производственная, техно­логическая, служба качества.

Включение в список каждой упомянутойслужбы приносит 1 балл, максимальное количество баллов - 5.

В) Оценивается профессиональный уровень работников службы маркетинга (либо поопенкам специалистов предприятия, либо по формальным данным - полученному образованию, стажу работы в сфере маркетинга.)

•Очень высокий (наличие диплома о соответствующем высшемобразовании и опыте работыне менее 3 лет) - 5 баллов.

• Высокий (наличие диплома об экономическом образованиии опыта работы не менее 3 лет) - 4 балла.

• Средний (высшее непрофильное образование и опыт работы 1 - 3 года) - 3 балла.

•Ниже среднего (высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла.

• Низкий (непрофильное образование и отсутствие опытаработы) - 1 балл. Общая оценка на основе формальных характеристик отдельных работников службы дается как средневзвешенная величина.

3. Планирование маркетинга.

A) Направления затрат на маркетинг:

• Заработная плата работников службы.

• Приобретение специализированных компьютерных программ.

•Приобретение информации о рыночной конъюнктуре.

•Приобретение профессиональных печатных изданий.

•Интернет.

Осуществление затрат никаждому из перечисленных направлений дает 1 балл. Общее максимальное количество баллов по этой характеристике - 5.

Б)Возможность оценивать последствия принимаемых маркетинговых решений:всегда - 5 баллов; в основном - 4 балла; чаще да, чем нет - 3 балла: иногда - 2 балла; никогда - 1 балл.

B) Зависимостьобъемов финансирования службы маркетинга:

• Зависит от решаемых задач - 4 балла.

• Меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла.

• Зависит от численности работников - 2 балла.

• Неизменный - 1 балл.

Общее максимальное количество баллов, которое могло набрать оцениваемое предприятие - 37. Проведенная оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» и ее сравнение с состоянием маркетинга на предприятиях конкурентах данные маркетинговых исследований

1.ОАО «Царицино»

2. ОАО «Микоян»

3. ООО «Эрфолг»

4. ОАО «Черкизовский»

5. ОАО «Буслав»

6. АОЗТ «Владимирский мясокомбинат» представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Оценка уровня маркетинга предприятий выпускающих колбасные изделия

Характеристика	Макс.кол-во баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинговой службы
		1	2	3	4	5	6
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3	3	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3	4	3	3	2	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3.5	3	3	4	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5	5	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5	3	2
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3	4	4
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3	4	4
Сумма баллов	37	23	32.5	29	25	25	24

Представленная информация позволяет также найти наиболее проблемные стороны маркетинговой деятельности, как накаждом предприятии, так иво всей совокупности обследованных предприя­тий. Для этого достаточно рассчитать средний балл по каждому показателю и найти его соотношение с максимально возможным значением. Для этого обратимся к данным табл. 2.15, где такие расчеты сделаны для всей совокупности предприятий. Они позволят увидеть, что, во-первых, ни одна характеристика не выполняется на максимально высоком уровне, приближаясь к нему в лучшем случае на 83% (для характеристики «используемый метод финансирования маркетинга»), во-вторых, что наиболее неудовлетворительно орга­низована функция «использование маркетинговых решений другими подраз­делениями предприятий», а это означает следующее: общая рыночная ори­ентированность предприятий неудовлетворительна. Лишь на27% обследо­ванных предприятиях производственные подразделения и на 18% технологи­ческие службы руководствуются маркетинговыми решениями. Так же анализ показывает, что и профессиональный уровень работников очень низкий и не соответствует требуемому уровню.Кроме того, как показало исследование, маркетинговые службы акцентируют работу насбыте и продвижении товаров, не выполняя необходимых задач по разработке товарной и ценовой политики. Лишь на ООО «ЭРФОЛГ» и ОАО «Царицыно» товарная политика входит в число реша­емых отделом задач.

Таблица 2.16

Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой службы

Характеристики маркетинга	Макси-мальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3.6	0.73
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3.0	0.60
3. Профессиональный уровень работников	5	3.25	0.65
4. Перечень выполняемых задач	8	5.8	0.73
5. Направления затрат на маркетинг	5	3.5	0.7
6. Метод финансирования маркетинговой службы	4	3.3	0.83
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3.8	0.77
Всего	37	26.25	0.71

Полученные результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности отдельного предприятия. Действительно, итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная для совокупности наиболее представительных предприятий рынка асинхронных двигателей и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом на предприятиях этого сегмента рынка электродвигателей. На этом сегменте оценка равна 26.25. Таким образом, в целом лишь на 71% (26.25/37) уро­вень маркетинга наших предприятий соответствует требованиям. Вместе с тем ясны и направления приближения к идеалу.

Кроме того, в процессе исследования изучались требования к специалистам служб маркетинга иметоды их подбора.Оказалось, что наиболее вос­требованными характеристиками являются инициативность и аналитические способности, а поиск работников ведется в основном среди знакомых и коллег либо среди сотрудников других подразделений. Ясно, что в последнем случае ценится общая осведомленность о работнике и его знания самогопредприятия, а профессиональные качества приходится приобретать со вре­менем. Это очевидные признаки переходного времени, уступающие со временем приглашению подготовленных молодых специалистов из учебных заведений.

Наконец, был изучен вопрос об организационном типе маркетинговой службы. При этом оказалось, что из числа обследованных 55% предприятий реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации.

Итак, использованная методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и получить количественный оценочный измеритель состояния маркетинговой деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятии по этой характеристике.

Глава 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»
3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Высшее руководство ООО «Эрфолг», занимаясь, все время расширением площадей, перестало уделять должное внимание управлению персоналом, передав полностью заботу об этом менеджеру по персоналу, которому нужно прямо сказать, тяжело одному в имеющихся размерах организации, справиться с качественным набором кадров.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ООО «Эрфолг» следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на создание центра профессионального обучения в ООО «Эрфолг»

№ п.п.	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Аренда помещения под обучающий класс	22500 в месяц
2.	Покупка мебели для обучающего класса	16800
3.	Покупка компьютера для использования в обучающем процессе	25000
4.	Покупка проектора для использования в обучающем процессе	1800
5.	Найм менеджера по обучению	8000 в месяц

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 66100 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 118,5 тыс. руб.

Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 184,6 тыс. руб.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один- два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

В табл.3.2 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.2

Мероприятие	Дата проведения	Тема	Ответств. лицо
Семинар	5-6 июля	Эффективные технологии активных продаж	Менеджер по обучению
Мастер - класс	26-27 июля	Управление торговым персоналом	Менеджер по обучению
Видеокурс	9 августа	Эффективные коммуникации в профессиональных продажах	Менеджер по обучению
Тренинг	23-24 августа	Конкурентная стратегия компании	Менеджер по обучению
Мастер - класс	13-14 сентября	Системная организация продаж	Менеджер по обучению
Семинар	27 августа	Креатив в рекламе	Менеджер по обучению

Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала - введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с со­циальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органи­зации (формирование благоприятного имиджа организации, соз­дание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользова­телей и природы и пр.).

Характеристика социальных результа­тов системы корпоративного обучения персонала представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Характеристика социальных результа­тов системы и технологии управления пер­соналом

Социальные результаты	Показатели
1. Обеспечение реализации системы требова­ний психофизиологии и эргономики труда. 2. Обеспечение соблюдения требований техни­ческой эстетики. 3. Обеспечение реализации системы стандар­тов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.. 4. Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение. 5. Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям	1. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда. 2. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями. 3. Снижение удельного веса рабочих, выполня­ющих работу вручную. 4. Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стои­мости основных фондов. 5. Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предпри­ятия и близлежащих территорий. 6. Увеличение удельного веса работников,
6. высокораз­витой личности и пр.). 7. Сокращение загрязнения окружающей сре­ды, сохранение живой природы и окружаю­щего ландшафта.	7. удовлетворенных условиями работы. 8. Сокращение частоты производственного травматизма. 9. Сокращение количества случаев профессио­нальных заболеваний. 10. Увеличение продолжительности жизни ра­ботников

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

(а) эко­номическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только меро­приятия социального характера;

(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

(в) вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.

Экономическая эффективностьопределяется соотноше­нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе­мую норму доходности.

3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Реклама способствует быстрой и бесперебойной реализации товаров только при правильной её организации. Существует несколько основных средств распространения рекламы, у которых есть свои преимущества и недостатки, а значит, необходимо сделать правильный выбор, исходя из тех целей предприятия, которых оно хочет достичь на данный момент времени.

Специфика мясного рынка состоит в том, что многочисленные производители предлагают потребителям продукцию с одинаковыми названиями. В таких условиях очень важно дифференцировать свой товар на рынке. Решающим фактором при выборе мясопродуктов для потребителя при равенстве цены являются вкус и внешний вид.

При обилии предложений схожей продукции наиболее эффективным методом продвижения для ООО «Эрфалг» будут являться мерчендайзинг и промоакции (дегустации и поощрение за покупку). Специфику продвижения диктует сам продукт, точнее его потребительские свойства: свежесть, внешний вид (срез). Для того, чтобы потребитель по достоинству оценил качество и вкус продукции и затратил для ее поиска в торговой точке минимум усилий, необходимо выделить нужный товар буклетами и поддерживать единые стандарты выкладки.

Также сильным средством по продвижению мясной продукции будет являться работа с продавцами, так как 43% мужчин — покупателей спрашивают совета у продавцов о качестве продукции.

Проведение промоакций нужно проводить один раз в 3 месяца в различных регионах в точках современной торговли – продовольственных сетях и супермаркетах где наибольшая покупательская проходимость. Продолжительность кампании около недели.

В торговых залах супермаркетов следует установить промостенд и во время дегустации должно присутствовать не менее двух промоутеров, которые будут раздавать посетителям листовки, анонсирующую акцию, а также приглашать на дегустацию продукции. Промоутеры будут предлагать попробовать продукцию от компании ООО «Эрфалг», рассказывать подробнее о каждой из представленной на данной дегустации позиции и информировать покупателей о призовой схеме.

За покупку продукции из линии потребитель получит подарок — оригинальный магнит, подарочный набор свечей или рамку для фотографий (в зависимости от суммы покупки).

Основная цель мероприятия: донести до потребителя идею о том, что мясная продукция, предлагаемая ООО «Эрфалг» может быть истинным шедевром украшения стола.

На наш взгляд, акции пройдут успешно и объем продаж продукции ООО «Эрфалг» возрастет в среднем в 3–4 раза по сравнению с обычным периодом.

А для оптовых покупателей ООО «Эрфолг» актуально будет издать буклеты.

Буклет является недорогим и экономичным изданием, который изготовлен и рассчитан на кратковременное использование, но зато благодаря этому мероприятию улучшится качество рекламы и расширится круг оптовых покупателей. Ответственность за это мероприятие должно лечь на плечи менеджера по рекламе, а так как такой вакансии в штате нет, её нужно ввести. Затраты на это мероприятие указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4

№ п.п.	Статья затрат	Сумма. руб.
1	Найм менеджера по рекламе	8000
2	Услуги фотографа	1500
3	Издание буклета (первая партия 100 шт. из расчёта стоимости за одну шт. 50 руб.).	5000
4	Всего	14500

Таким образом, на выпуск буклетов необходимо затратить 14500 рублей в месяц. В дальнейшем, так как будет меняться и расширяться ассортимент продукции, буклеты нужно будет обновлять и заказывать новые, примерно раз в два месяца. И того в год на буклеты будет потрачено 39000 рублей. Добавим к этим затратам расходы на зарплату менеджера по рекламе, которая составляет 96000 рублей в год. И того получим , что на данное мероприятие в год будет затрачиваться 135000 рублей. Но зато благодаря выпуску буклетов оптовые покупатели будут всегда иметь полную информацию о выпускаемой продукции ООО «Эрфолг», что выгодно скажется на объёме реализованной продукции и расширении рынка сбыта. Таким образом экономический эффект от этого мероприятия будет положительным.

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

Чтобы, совершенствовать систему управления ресурсами, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и содержание квалифицированной службы менеджеров и предложенные мероприятия.

Таблица 3.5

Состав общих затрат на организацию предложенных мероприятий в ООО «Эрфолг».

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1.	Затраты на создание центра прф. обучения	66100
2.	Расходы на издание рекламных буклетов	6500
3.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*2= 192000руб. 192000*26%= 49920руб.	241920
4.	Итого ожидаемых затрат	314520
5.	Ожидаемая выручка от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	57587170
6.	ожидаемая себестоимость от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	47965910
7.	Ожидаемые налоги от внедрения мероприятий	17967907
8.	Единовременные затраты на организацию мероприятий	72600
9.	Рентабельность от внедрения мероприятий, %	106

Экономический эффект от организации мероприятий определяем по следующей формуле:

где Эк
— ожидаемый экономический эффект за срок применения мероприятий (2008 год);

Цт
- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году;

Ст
- прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт
- прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр
- единовременные затраты на организацию службы в соответствующем году.

Эк(м)
= 575872- 479659-17967 -72600=5646 руб.

Коэффициент эффективности организации службы определяем по формуле

К Э
=

где Эгод
— годовой экономический эффект, полученный в результате прове­дения мероприятий;

Зу
— затраты на мероприятия по организации службы.

КЭ(м)
=5646/72600=0,08

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации квалифицированной службы менеджеров, создание центра проф. обучения и выпуск рекламных буклетов в ООО «Эрфолг» экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Теперь, на основании данных исследований, мы можем сделать вывод. Благодаря предложенным мероприятиям мы:

1) Облегчим работу менеджера, т.к. их станет трое, что положительно скажется на производительности труда.

2) Улучшим качество рекламы, что повлечёт за собой расширения рынка сбыта и увеличит объём реализованной продукции.

3)Благодаря созданию центра профессионального обучения сформируются более квалифицированные кадры и уменьшится их текучесть.

По-моему мнению, эти мероприятия, помогут избавится от различных недочетов и увеличат прибыль на ООО «Эрфолг».

А как изменится организационная структура показано на рисунке 15.

Рис. 15 Организационная структура после проведенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом нужно любым способом реализовать клиенту.

Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посред­ством обмена». Маркетинг - это «предвидение, управление и удовлетворе­ние спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена». Маркетинг - это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо­собно производить.

Маркетинг и менеджмент пред­ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

Суть организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована на нужды потребителей, которая в ООО «Эрфолг» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

При выведении ООО «Эрфолг» нового товара на рынок, по характеру и особенностям рекламного продукта, реклама должна быть информативной. Эффективно будет издание рекламных буклетов т.к. их преимущество является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наглядность и сравнительно низкие затраты на их выпуск.Вторая проблема которая выявилась в ходе исследований, это высокая текучесть кадров и низкая производительность труда. Поэтому будет целесообразно заняться созданием центра профессионального обучения.

Направление поиска путей решения проблемы управления маркетингом в сфере сбыта лежит в области изменения маркетинговой организационной структуры – ее реорганизации. Вот по этому ООО «Эрфолг» так необходима квалифицированная служба менеджеров.

Именно в этом главная проблема сбыта, а следовательно и в управлении маркетингом.

Предложенные мероприятия по управлению маркетингом на мясокомбинате ООО «Эрфолг» позволят предприятию расширить рынки сбыта, привлечь новых посредников, занять более выгодную нишу на рынке пищевых продуктов, расширить производство, сформировать более квалифицированные кадры.

Таким образом,цель дипломной работы – исследование системы управления маркетинга на предприятии и получение необходимых данных для ее совершенствования, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. -ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 876 с.

4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2007.

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В. Бендина: М., 2007.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика,2002.- 296с.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

10. Годин А.М. Маркетинг: Учебник – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

11. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

12. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.

13. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

14. Д Дойль П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

15. Бойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с

17. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

18. Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. – 176 с.

19. Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

20. Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1156 с.

21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

22. Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ,2007.-280с.

23. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2006. - 526 с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -Л., 2000.-704 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

26. Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М.Мурахтанова, Е.И. Еремина – М.: Издательство Центр «Акакдемия»; мастерство, 2002.

27. Маркетинг: Учебник / А.И.Романов, Ю.Ю.Корлюков и др. Под редакцией А.И.Романова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996.

28. Маркетинг: учебник / А.Ф.Барышев. 2-е издание, М.: Издательский центр. Академия, 2002.

29. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

30. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - М.: Дашков и К., 2007. - 716 с.

31. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. : НИМБ, 2006. - 526 с.

32. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

33. Россия в цифрах, 2007 г. Краткий статистический сборник. Росстат, 2007.

34. Регионы России. Социально-экономические показатели, 2002. Стат. Сборник / Госкомстат России. М., 2002.

35. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2007. - 605 с.

36. Четвертон П. Теория и практика современного маркетинга – Пер. с английского В.Егорова – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

37. Ф.Котлер Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е издание – М.: СПб, 2002.

38. Федько В.П. Маркетинговые исследования. Ростов-на-Дону, 2002.

39. Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга / Пер. с англ. М.:ЮРИТИ-ДАНА, 2000.

40. Щепакин М.Б., Якунчева М.С. Анализ тенденций развития парфюмерно-косметического рынка юга России // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4.

41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румян­цевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и дои. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 669 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 400 с.

[1]
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2007.

[2]
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

[3]
Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

[4]
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

[5]
Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

[6]
Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.