ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ МАИ
КАФЕДРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МАРКЕТИНГ»
Тема: «Стратегический маркетинг»
Москва
2008 г
.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………..………...3
1. Понятие стратегического планирования……………………………………………..……...4
2.Понятие конкурентоспособности и конкурентных стратегий…………………………......7
2.1 Конкурентоспособность………………………………………………………………......7
2.2 Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции…10
2.3 Общие понятия о стратегиях……………………….……………………………………11
2.4 Содержание бизнес-стратегий ………………..………………………………………...14
2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий…………...19
3. Типология конкурентных стратегий………………………………………………………..21
3.1 Формирование конкурентных стратегий………………………………………………..21
3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии……..………………………23
4. Выбор конкурентных стратегий…………………………………………………………..…29
4.1 Виды рынков……………………………….………………………………………………29
4.2 Конкурентные стратегии для пионерных рынков……………………………………….30
4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков……………………………………...…31
4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков………………………..33
5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях……….….35
5.1 Компания ОАО «ЛОМО»………………………………………………………………...35
5.2 ОАО «БАТ-Ява»…………………………………………………………………………..37
5.3 Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»………………………………………………39
5.4 АО «Большевик»………………………………………………………………………….41
5.5Фирма «Линда»……………………………………………………………………………42
Заключение………………………………………………………………………………………44
Список используемой литературы……………………………………………………………..45
Введение
В настоящее время, мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента.
Переход к рынку поставил перед предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.
Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.
Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области.
До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления. Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.
Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:
1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления
2. Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть вопроса, что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ.
Целью написания курсовой работы является более подробное углубление в суть стратегического маркетинга, как важной составляющей части современной экономики.
При изучении этой темы ставились следующие задачи:
-описание теоретической модели стратегического маркетинга
-показать на конкретных примерах применение стратегического маркетинга на российских предприятиях
1. Понятие стратегического планирования
Сначала мне бы хотелось вкратце рассказать о стратегическом планировании, а затем более углубиться в рассмотрение различных стратегий.
Стратегическое планирование.
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.[1]
Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая —
это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая —
тщательная
оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного
роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья
— разработка стратегии
для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения
долгосрочных целей.
Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса
или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой
план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям
деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную
рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара
(ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывается
план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.[3]
Этапы стратегического планирования:
1. Планирование. Производится с целью установления максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, в целях уменьшения степени
неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечения концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.
2. Информационное обеспечение маркетинга. Для разработки стратегических линий поведения крайне важно своевременно получать и анализировать информацию, касающуюся внешней и внутренней среды предприятия. В процессе внешние данные делятся на управляемые, полу - управляемые и полностью неуправляемые. Внутренние данные анализируются для управления сложными производственными системами в условиях рынка.
3. Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. Эта подфункция обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду. Для ее выполнения необходимо создание специальных структурных подразделений, в обязанности которых входит поддержание контактов с общественностью, рынком, прессой, покупателями и т.д.
4. Контроль с помощью ситуационного анализа. Контроль – заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Он позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.Планирование сулит немало выгод
. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.[1]
Теперь попробуем дать определение стратегическому маркетингу:
Стратегический маркетинг - маркетинг, заключающийся в анализе потребностей физических лиц и организаций. Стратегический маркетинг прослеживает эволюцию заданного рынка и выявляет различия существующих или потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию,
целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает
услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация
добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые
рынки.
Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные
Питером Друкером основополагающие вопросы: Что представляет
собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей?
Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? [3]
Фирма должна иметь четкое представление о своей конкурентоспособности на рынке, где она представлена. Ведь на этом основывается выбор конкурентных стратегий. В следующей части моей работы мы познакомимся с этими понятиями применительно к деятельности российских фирм.
2.Понятие конкурентоспособности и конкурентных стратегий
2.1 Конкурентоспособность
Выбор конкурентных стратегий любым предприятием
России должен быть обусловлен тем, какие производственные ресурсы могутбыть им использованы и сколь они дороги.
К производственным факторамотносятся компоненты, необходимые для производственной деятельности, аименно: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, капитал. Кроме того, в качестве производственного фактора можно рассматривать и наличие инфраструктуры как одного из важнейших элементов развитияпроизводства.
С точки зрения наличия факторов производства Россию можно считать очень богатой страной. Существование всех необходимых факторов производства является основным аргументом тех экономистов, которые продолжают считать Россию экономической сверхдержавой, способной быстро развиваться и успешно конкурировать с Западом.
Действительно, наличие большого запаса полезных ископаемых, земельных плошадей, водных ресурсов — фактор, безусловно повышающий конкурентоспособность российской промышленности. Однако необходимо понимать, что эти конкурентные преимущества являются так называемыми преимуществами низкого порядка. Их легко потерять либо по причине конечности этих ресурсов, либо ввиду роста цен на них. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные на долгое время обеспечить превосходство в соперничестве с конкурентами.
Энергетические ресурсы
В последнее время капиталоемкость нефте- и газодобычи, а также производства угля росла в нашей стране темпами, значительно опережающими рост производства в этих отраслях. Кроме того, топливная промышленность стала требовать все большее количество инвестиционных ресурсов для поддержания уровня добычи, модернизации электроэнергетики с учетом продления ресурса оборудования. Основной вывод, который может быть сделан из анализа проблемы развития топливно-энергетического комплекса России, заключается в том, что наиболее сильное влияние на развитие энергетического комплекса оказывают инвестиционные ограничения, возможности которых прямо связаны с ценой на электроэнергию. [6] Поэтому если существующая ценовая политика сохранится и впредь, электроэнергетика сможет обеспечить только пониженный уровень производства, предусмотренный энергетической стратегией.
Сырье
Россия является уникальной страной, в которой добываются почти все виды полезных ископаемых, и их запасы достаточно велики.
Однако необходимо различать понятия "наличие" и "эффективность". Эффективность производства и использования сырья зависит от трех основных факторов: технологии добычи, расположения месторождения и соответственно затрат на транспортировку сырья к потребителю и технологии переработки и использования сырья.
Технология добычи полезных ископаемых в России настолько устарела, что многие виды сырья оказываются низкокачественными, бедными, загрязненными. Новые месторождения (особенно это относится к месторождениям топливных ресурсов), как правило, находятся в малонаселенных районах Сибири, что требует дополнительных затрат на инфраструктуру, ведет к росту транспортной составляющей в цене сырья. Все это удорожает конечную продукцию и является причиной ее низкой конкурентоспособности как на внутреннем, так и на мировом рынке.
Еще одним фактором, которому в большинстве случаев не придают у нас особого значения при анализе конкурентных преимуществ, являются все возрастающие потребности в затратах на природоохранные мероприятия, существенно удорожающие производство. В настоящее время проблемам охраны окружающей среды не уделяется должного внимания, хотя Россия по количеству вредных выбросов в атмосферу и по индексу парникового эффекта входит в десятку наиболее неблагополучных стран. Остро стоит проблема сохранения лесного покрова, рекультивации земель, реализации отходов и др.
Кроме того, в России чрезвычайно мало средств выделяется на поддержание плодородности почвы, удобрений вносится значительно меньше, чем во всех развитых и во многих развивающихся странах мира. [2]
Рабочая сила
В
настоящее время все еще сохраняются существенные различия в уровнях заработной платы в России и развитых стран Европы и США, и даже стран бывшего соцлагеря Судя по всему, эти различия полностью исчезнут еще очень нескоро. При этом квалификация и образовательный уровень рабочей силы остаются пока достаточно высокими.
Оценивая рынок труда в целом, специалисты характеризуют его как достаточно эффективный.
Но необходимо понимать, что низкий уровень заработной платы является препятствием на пути расширения платежеспособного спроса — одного из основных параметров конкурентоспособности, и соответственно фактором, блокирующим развитие отечественной экономики, в значительной степени ориентированной на производство продукции для внутреннего потребления.
Отсюда можно сделать вывод о том, что рост заработной платы — это объективный и необходимый для развития экономики процесс, в результате которого ликвидируются конкурентные преимущества низкого порядка. Однако поддержание качественного уровня рабочей силы — образование, квалификация — является залогом развития конкурентных преимуществ высокого порядка.
Таким образом, хотя на некоторый период времени основой конкурентных преимуществ российской промышленности может остаться дешевизна производственных ресурсов, но делать ставку на этот фактор в долгосрочной перспективе недальновидно. В сложившейся ситуации становится важным рациональный выбор тех конкурентных стратегий, которые могут реально помочь российским фирмам выжить во все более усложняющейся среде, когда в нижнем ценовом сегменте непрерывно укрепляются позиции китайских производителей, а для выхода в верхний ценовой сегмент не хватает инвестиционных ресурсов.[2]
2.2 Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции
Чтобы понять суть анализа методов конкурентоспособности организаций, я изучил статью опубликованную в журнале «Маркетинг в России и за рубежом». В ней было представлено множество мнений разных ученых, но описывать здесь все мнения я считаю неуместным.
Наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл и А. Дж. Стрикленда, Девида Кревенса и Голубкова Е.П.. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных в статье работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;
В обобщенном виде, согласно работам выше перечисленных авторов, конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.
Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.
Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;
Итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.[5]
2.3 Общие понятия о стратегиях
Определяя рекомендации по выработке новых конкурентных стратегий для российских фирм, необходимо прежде всего четко определить два понятия:
1) конкурентоспособность;
2) стратегия.
Про конкурентоспособность мы уже поговорили. Теперь пришло время рассказать о стратегиях.
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:
1) корпоративные (общефирменные) стратегии;
Стратегия более глубокого проникновения на рынок
выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка(сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах. Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-
личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для предприятия, обусловленная тем, что на рынке его хорошо знают. Многие покупатели уже давно пользуются его товарами и могут
составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению фирмы на рынок.
Стратегия развития товара
предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стратегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение
даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке товарановинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР), а также на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчеркнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок.
Стратегия расширения рынка
представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. Речь идет не обязательно о новых территориальных
рынках. И в пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продукции. Пусть некая фирма производит программные продукты для
персональных компьютеров и реализует их предприятиям, расположенным в данной области. На этой территории имеется много вузов, выпускники которых получают работу на предприятиях, являющихся постоянными клиентами фирмы-производителя программных продуктов. Чтобы молодые специалисты быстрее адаптировались в новых для себя условиях, вузы должны обучать их применению тех программных продуктов, с которыми они
непременно столкнутся после завершения учебы. Следовательно, вузы могут стать новыми покупателями прежнего товара фирмы в пределах той же территории. Еще один пример. Пусть товаром фирмы являются канцелярские принадлежности, которые она реализует через сеть розничных магазинов. При определенных условиях (которые надо предварительно выявить посредством маркетинговых исследований) фирма может создать сеть мелких оптовиков (или воспользоваться уже имеющейся) и сбывать свой товар им, а они продвинут его в большее количество розничных магазинов, находящихся в административных границах этой области или края. Сама фирма-производитель вряд ли сможет охватить своим вниманием такое большое число розничных магазинов, какое может охватить оптовик,
специализирующийся только на этой сфере деятельности. Такие подходы могут быть применены фирмой и на другой территории. Разница будет заключаться только в объеме и структуре затрат. Данная стратегия может найти применение при достижении
целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Степень риска здесь следует характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объемов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью.
Стратегия диверсификации
означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать внимание на уже освещенные характеристики, признаки возможных путей достижения намеченных целей. Очевидно и то, что степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. [4]
2) бизнес-стратегии - это схема поведения фирмы на конкретном рынке, призванная обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста (о них мы более подробно будем говорить чуть позже)
3) функциональные стратегии - это схема решения фирмой на определенном рынке задач конкретного типа, возникающих при реализации ее конкурентной стратегии.
К основным типам функциональных стратегий относятся стратегии:
1) маркетинга;
2) организации производства;
3) развития НИР и ОКР;
4) управления персоналом и т.д.[2]
2.4 Содержание бизнес-стратегий
Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, свидетельствует о на-ичии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:
1) превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);
2) дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей тредставления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);
3) фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с чет-:о выраженными особыми видами запросов (стратегия сфокусированной дифференциации). [2]
Различные варианты конкурентных стратегий приведены в табл. 2.1
Таблица 2.1
| Характеристики
|
Стратегия
|
Стратегия
|
Стратегия
|
| конкурентных стратегий
|
лидерства
в снижении затрат |
дифференциации
|
сфокусированной
дифференциации |
| Стратегическая цель | Завоевание большой доли рынка | Завоевание большойдоли рынка | Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка |
| Основа конкурентногопреимущества | Умение обеспе -чить более низ кий, чем у конкурентов, общий уровень затрат | Способность пред-ложить покупателям нечто отличное
от то- варов конкурентов |
Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить клиентам нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам |
| Ассортимент производимой продукции | Добротный основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возмож- ности выбора дляпокупателей) | Много разновидностей товаров, возможности широкого вы бора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков диффе- ренциации товара | Ассортимент ориентирован на удовлетворение особых запросов выбранного сегмента рынка |
| Основной принцип организации производ- ственной деятельности | Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без ущерба качеству и существенным параметрам товара | Поиск новых способов удовлетворения запросов покупателей | Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка |
продолжение таблицы 2.1.
| Характеристики
|
Стратегия
|
Стратегия
|
Стратегия
|
| конкурентных стратегий
|
лидерства в снижении затрат
|
дифференциации
|
сфокусированной дифференциации
|
| Основной принцип | Формирование | Наделение товара все- | Акцентирование |
| организации маркетин- | спроса на товар | ми свойствами, кото- | уникальной способ- |
| говой деятельности | таким образом, | рые покупатель готов | ности продавца удо- |
| чтобы можно | оплатить. | влетворить крайне | |
| было и далее | Взимание с покупате- | специфические за- | |
| производить про- | лей премиальной цены | просы покупателя | |
| дукт с теми свой- | для покрытия допол- | ||
| ствами, которые | нительных затрат на | ||
| обеспечивают | обеспечение товара | ||
| условия для со- | дополнительными | ||
| хранения низких | свойствами | ||
| издержек | |||
| Методы поддержания | Постоянное вни- | Достоверное инфор- | Сохранение вер- |
| стабильности стратегии | мание поддержа- | мирование покупате- | ности клиентам из |
| нию разумного | лей о свойствах и пре- | завоеванной фирмой | |
| соотношения | имуществах товара. | ниши, чтобы иметь | |
| "цена/качество". | Акцентирование по- | возможность и далее | |
| Все элементы | стоянства усилий | удовлетворять их | |
| политики фирмы | фирмы по совершен- | потребности лучше, | |
| направлены на | ствованию товаров и | чем иные фирмы; | |
| поддержание | использованию новей- | борьба за поддержа- | |
| превосходства | ших научно-техниче- | ние имиджа фирмы | |
| над конкурен- | ских разработок для | и освоение других | |
| тами по уровню | того, чтобы опережать | сегментов рынка и | |
| затрат, что до- | конкурентов. | типов производимой | |
| стигается плано- | Концентрация на | продукции с целью | |
| мерной работой | нескольких главных | обеспечить себе бо- | |
| по снижению | отличительных свой- | лее широкий рынок | |
| издержек во всех | ствах товара с целью | сбыта | |
| сферах деятель- | формирования репута- | ||
| ности фирмы | ции фирмы и автори- | ||
| тета фирменной марки |
Нам следует отметить, что фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ: либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей; либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных и требовательных клиентов.
Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, фирма может выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам необходимо ввести еще одно понятие — "диапазон конкуренции", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую фирма способна и собирается изготовлять и продавать. С учетом этого параметра мы можем уже составить схему, объединяющую все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 2.1).[2]
| Широкий ассортимент | Лидерство в издержках B |
Дифференциация D |
Узкий ассортимент |
A Фокусировка на издержках |
C Фокусировка на дифференциации |
Рис. 2.1 Основные типы конкурентных стратегий
Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере рынка судостроения, где в соответствии с упомянутыми стратегиями действуют четыре группы производителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские фирмы и, наконец, судостроители из Китая.
Японские судостроительные фирмы действуют в соответствии со стратегией D — "уникальность и лидерство качества". Это означает, что они производят продукцию высочайшего уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области производства супертанкеров).[2]
Естественно, что произведенные на верфях Японии суда дороги, но это действительно лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет приобрести корабль высшего качества или нестандартное судно.
Рядом с японскими судостроителями трудятся корабелы Южной Кореи. Они также производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (стратегия В). Южнокорейские производители предлагают широкий ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. существенно более низкой, чем у японцев) ценой.
Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей — это было бы слишком рискованно при масштабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия С). Скандинавские корабелы производят суда высшего мирового уровня в своих классах, и стоят они недешево. Поэтому покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах (и который при этом не слишком стеснен в средствах), отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.
И наконец, китайские судостроители (стратегия А). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, поэтому конкурентоспособность своей продукции этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступны самому малообеспеченному покупателю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качеству.
Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегиями С и D, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно конкурировать (даже на мировом рынке) можно и при стратегии А — если на целевом для фирмы товарном рынке имеется достаточное количество покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.
Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, низкоквалифицированная рабочая сила и в портфеле конструкторов нет интересных технических новинок, но при этом не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии А или В (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров она способна производить).
Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникальных товаров или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену (стратегии С и D).
Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии А, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу покупателей, фирма дальше может попытаться освоить другую стратегию. Если она при этом пойдет по пути расширения своего ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии В, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности активов). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт и уже заполнивший мировые рынки дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества. [2]
2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий
Как было показано ранее, в условиях российской экономики могут быть использованы достаточно разнообразные конкурентные стратегии. Очевидно, что выбор наиболее подходящей для того или иного предприятия стратегии не может быть основан на случайном переборе, а требует максимально взвешенного и комплексного подхода.
Поскольку решение такого рода задач для большинства российских предприятий — явление достаточно новое, необходимо детально обсудить саму организацию такой работы (рис. 2.2). И первым шагом здесь должно стать исследование рыночных возможностей, предполагающее:
• анализ рыночной среды и конкурентов;
• анализ динамики отрасли (рынка);
• анализ потребителей, сегментацию и целеполагание;
• принятие решения о позиционировании товаров фирмы.
Затем — уже на основе результатов анализа рынка, а также решений о сегментировании и позиционировании — можно создавать стратегии конкуренции, причем они могут и должны быть разными в зависимости от того, на каком, собственно, рынке фирма предполагает вести конкурентную борьбу.
С этих позиций принято различать:
1) стратегии входа на новые рынки вообще или новые для данной фирмы;
2) стратегии продвижения товаров на существующих и растущих рынках;
3) стратегии продвижения товаров на зрелых и сокращающихся рынках;
4) стратегии организации продаж на рынках отдельных стран или глобальных товарных рынках.[2]
Цели и стратегия фирмы |
Внешнее окружение фирмы |
Цели и стратегии на уровне отдельных бизнесов |
Рис. 2.2 Этапы разработки конкурентной стратегии
3. Типология конкурентных стратегий
3.1 Формирование конкурентных стратегий
Выбор новой конкурентной стратегии является сложнейшей задачей для фирмы, даже обладающей длительным опытом работы в рыночной экономической системы.
Алгоритм разработки стратегии представлен на рис.3.1. Отправным пунктом создания конкурентной стратегии является выбор того рынка и сегмента на нем, в котором фирма хочет добиться возможности успешно продавать свой товар. Этот выбор осуществляется на основе результатов анализа.
Затем, на основе ранее проведенных исследований предпочтений потребителей, определяется, какими свойствами и каким соотношением "цена/качество" должен обладать товар для успешной реализации в данном сегменте рынка.
Далее проводится анализ того, какими ресурсами, знаниями и умениями должны обладать все функциональные подразделения фирмы, чтобы обеспечить выпуск товара с теми свойствами, которые хочет получить потребитель, той ценой, которую удастся за эти свойства получить, и теми затратами, при которых продажа по такой цене принесет фирме прибыль.
Определенный таким образом "идеальный портрет фирмы" сравнивается с ее реальным обликом. Если обнаруживается, что фирма обладает необходимыми ресурсами, знаниями и навыками для решения задач в рамках избранной конкурентной стратегии, то все в порядке — можно приступать к ее реализации.
Если же "идеальный портрет фирмы" существенно отличается от ее реального облика, то необходимо найти ответ на следующий вопрос: "Можно ли устранить это нежелательное различие и концентрировать в фирме все те ресурсы, навыки и умения, которые требуются для реализации избранной конкурентной стратегии?"
В случае, если ответ отрицательный, все надо начинать сначала — с поиска того рынка и сегмента на нем, в котором фирма сможет добиться коммерческого и финансового успеха при реально имеющихся у нее возможностях.
Если ответ положительный, тогда следует переходить к решению более конкретной задачи: каким образом преодолеть разрыв в возможностях и потребностях. Можно ли этого добиться лишь за счет внутреннего совершенствования деятельности фирмы. Если же за счет одних только внутренних улучшений ситуацию исправить нельзя, то что следует предпринять: совершенствовать кооперацию или идти на поглощение других фирм ради обеспечения вертикальной либо горизонтальной интеграции? Согласованный поиск ответов на эти вопросы приведет к созданию целостной стратегии развития фирмы, интегрирующей в себе новую конкурентную стратегию и стратегию реформирования предприятия. [2]
|
Соответствуют
|
|
Рис.3.1 Алгоритм разработки конкурентной стратегии
3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии
Окончательное уточнение конкурентной стратегии (после того как мы провели вышеописанный анализ и убедились в потенциальной реализуемости тех или иных ее вариантов) требует оценки стратегических а
Рис.3.2 Альтернативы при разработке конкурентной стратегии
Как мы видим, первая из альтернатив конкурентных стратегий связана с возможностью выбора между (а) расширением рынка, на котором фирма уже продает свои товары, и (б) развитием рынка.
Естественно, что каждая из этих задач может решаться по-разному. Так, расширение рынка иногда может быть достигнуто за счет достаточно простых решений, комбинирующих различные инструменты маркетинга. Например, можно добиться прироста потребления за счет уже имеющихся клиентов, побудив их приобретать товары данной фирмы чаще, в больших упаковках или для более широкого круга их нужд. Как известно, более объемная упаковка какого-либо продукта практически всегда стоит дешевле, чем та же продукция, но в меньшей упаковке. Тем самым стимулируется покупка большего количества товара. [2]
Более сложный и опасный вариант конкурентной стратегии — завоевание покупателей, которые до того отдавали предпочтение товарам под маркой конкурирующей фирмы. Опасность такой стратегии, которая кажется многим самой сутью конкурентной борьбы, с вязана со следующими рисками:
1) можно привлечь на рынок нового конкурента, который примет ваши действия за сигнал о том, что данный рынок весьма привлекателен (иначе зачем вы за него так боретесь?);
2) данная стратегия потребует больших затрат на рекламу, что финансово ослабит фирму;
3) реклама при такой стратегии должна быть построена на сопоставлении товаров с продукцией конкурентов ради доказательств того, что последняя хуже. Если такая рекламная кампания будет проведена недостаточно квалифицированно, то она может дать обратный результат — привлечь внимание покупателей как раз к конкурирующим товарам.
Более безопасной является стратегия, направленная на развитие рынка, т.е. вовлечение в него тех потенциальных потребителей, которые ранее были вне его пределов. Неплохим способом решения этой задачи является изыскание способа представить уже освоенный ранее продукт как годный для удовлетворения тех потребностей покупателей, которые ранее как бы не относились к "сфере полезности" данного продукта. Такого рода примеры демонстрируют российские конверсионные предприятия, когда предлагают для бытового потребления некоторые из разработок, прежде ориентированные на нужды армии. Использование этой информации в рекламе является правильным ходом, так как снимает опасение покупателя относительно того, что ему предлагается совершенно новый, никем ранее не опробованный продукт.
Стоит обратить внимание и на то, что к сфере конкурентных стратегий относятся варианты деятельности, которые, на первый взгляд, не направлены откровенно на увеличение захваченной доли рынка и оттеснение конкурентов. Тем не менее эти стратегии поведения фирмы тесно примыкают к сугубо рыночным маневрам, так как являются альтернативным способом достижения главной цели — обеспечения устойчивых прибылей в долгосрочной перспективе. И в ситуации, когда другие рыночно-ориентированные стратегии могут оказаться для предприятия временно нереализуемыми, такая линия поведения может быть весьма полезной, создавая основу для наступления на конкурентов в будущем.
Первый вариант такого рода действий связан с уточнением цен, по которым фирма продает свои товары. Управление ценами с целью повышения размеров прибыли может быть осуществлено различными способами, в том числе путем:
• прямого повышения прейскурантных цен;
• сокращения размеров скидок;
• уменьшения размеров партий, при приобретении которых покупатели получают дополнительные скидки.
Естественно, что проведение подобных мероприятий требует большой осторожности и возможно лишь в
рамках, определяемых выбранной фирмой ценовой стратегией. Проблемы формирования таких стратегий — тема слишком обширная. Но поскольку она весьма актуальна для российских предприятий, не обладающих, как правило, квалифицированными специалистами в этой области, то хотя бы вкратце о принципах выбора стратегий ценообразования и их интеграции в целостную конкурентную стратегию фирмы сказать необходимо. [2]
Основными типами ценовых стратегий являются:
1) стратегия ценового прорыва (пониженных цен);
2) стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок");
3) стратегия нейтрального ценообразования (стратегия ценового прорыва)
Чтобы понять экономический смысл этих стратегий, лучше всего проанализировать их исходя из следующих факторов:
• соотношения предлагаемых фирмой цен со средним уровнем, уже сложившимся на аналогичные товары на рынке;
• оценки покупателями экономической ценности предлагаемых фирмой товаров.[2]
Компании, избравшие стратегию ценового прорываустанавливают цены, воспринимаемые большинством покупателей как очень низкие, низкие или умеренные по отношению к экономической ценности товара. Это создает у покупателей субъективное ощущение "дешевизны" товара и представление о выгодности и целесообразности его покупки. В итоге проведение стратегии ценового прорыва позволяет фирме захватить значительную долю рынка и достичь высокого объема продаж, а значит, и крупного объема прибыли, но при низкой доле прибыли в цене единицы товара.
Компания, действующая в рамках стратегии премиального ценообразования
(или, как ее чаще называют, — стратегии "снятия сливок"), устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как слишком высокий по отношению к экономической ценности данного товара. Но это соотношение ценности и цены устраивает покупателей определенного сегмента рынка. И фирма получает прибыль за счет того, что продает товар именно этой немногочисленной группе покупателей по ценам, включающим "премиальную" надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов этой группы. Суть стратегии премиального ценообразования можно определить как "выигрыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов". Чтобы "снять сливки" в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает настолько высокие цены, что они становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Конечно, здесь существует естественное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть большим, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низкой цене. Но в ряде случаев такое возможно, и потому стратегия премиального ценообразования успешно используется в мире и может быть выбрана и некоторыми российскими фирмами — естественно, в случае, когда для этого имеются необходимые предпосылки.
Эти предпосылки зависят от покупателей, затрат и конкурентов.
Покупатели.
При каких условиях покупатели склонны мириться со стремлением фирмы "снять сливки"? В том случае, если они придают особое значение тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.
Наряду с уникальностью товаров, основой проведения стратегии премиального ценообразования могут служить и другие особенности их потребления. Например, прекрасной основой для такой стратегии являются абсолютно дешевые товары (эффект дороговизны товара).
Согласно маркетинговым исследованиям, многие подобные товары приобретаются клиентами импульсивно, как правило, без рассмотрения возможных альтернатив. И даже если цена на самом деле является премиальной и обеспечивает фирме повышенную величину выигрыша по сравнению с ценой, адекватной стратегии нейтрального ценообразования, то покупатель об этом все равно не задумывается — низкая по абсолютной величине цена не может оправдать его усилий по глубокому исследованию рынка.
В тех странах, где в отличие от России не используется нормирование командировочных расходов, премиальное ценообразование активно практикуется фирмами, которые обслуживают путешествующих бизнесменов. Поскольку они оплачивают расходы не из своего кармана, то их чувствительность к ценам понижена (эффект разделения затрат) и они воспринимают "сливочные цены" без особых возражений. Проведение стратегии премиального ценообразования успешно практикуется также фирмами, работающими на рынках престижных товаров, где обслуживаются покупатели, высоко ценящие возможность покупать товары, которые большинству недоступны.
Затраты.
Успешность реализации стратегии премиального ценообразования, наряду с существованием соответствующей группы покупателей, зависит и от затрат.
Такая стратегия особенно выгодна по отношению к тем товарам, большую часть цены которых составляют удельные приростные затрат (как переменные, так и условно-постоянные). В этом случае даже небольшая премиальная надбавка к цене приводит к весьма существенному относительному увеличению величины выигрыша, получаемого фирмой от продаж этого товара.
Конкуренты.
Существует мнение, что проведение политики премиального ценообразования нерационально в тех производствах, где достигается большой эффект масштаба. Напомним, что в этом случае расширение рынка дает фирме возможность снижать затраты на производство и сохранять высокую прибыльность и при низких ценах. Однако эту логику не надо абсолютизировать.
Представим себе, что на рынке существует серьезная конкуренция. В этом случае фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сегмента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее выше шансы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального ценообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.
Примеров реализации стратегии премиального ценообразования очень много: это вся индустрия высокой моды и рынок ювелирных изделий, дорогих часов и других товаров класса "люкс".
При нейтральной стратегиикомпания устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как в целом соответствующий экономической ценности данного товара, т.е. адекватный соотношению "цена/ценность", сложившемуся на данном рынке.
Еще раз подчеркнем, что во всех случаях речь не идет об абсолютных уровнях цен. Товар может стоить абсолютно дорого, но восприниматься покупателями как относительно дешевый ("недооцененный") по сравнению с товарами других фирм, обладающими тем же уровнем экономической ценности. Например, на мировом рынке сейчас появилась российская аудиотехника класса "High-End" (звуковые колонки и усилители звука). Такая техника стоит очень дорого — цены измеряются в тысячах долларов. Но по отношению к аналогичной технике западных фирм с теми же параметрами эти цены воспринимаются как относительно низкие. То же можно сказать и о мебели российского производства. Это и есть реальное проявление стратегии ценового прорыва.
Однако не следует думать, что фирма совершенно вольна в выборе своей ценовой стратегии. Такой выбор предопределяется ее структурой затрат, моивами, которыми руководствуются на рынке ее покупатели, а также ранее завоеванными фирмой позицией на рынке и ее репутацией у клиентов. Кроме того, возможна ситуация, когда фирма может одновременно успешно реализовать несколько типов ценовых стратегий (особенно это характерно для отраслей с высокими затратами).
Естественно, что при этом фирма должна обладать некоторыми возможностями для защиты захваченного ею сегмента от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию "ценового прорыва" в этом сегменте рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может использовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чувствительностью покупателей к уровню цен, показаны на рис. 3.3.
Рис. 3.3 Типы барьеров защиты сегмента рынка от конкурентов
Такими барьерами (см. рис. 3.5) могут служить:
1) патенты;
2) владение лучшим каналом сбыта;
3) доступ к ограниченным ресурсам;
4) фирменная репутация;
5) эффект масштаба;
6) репутация товара.[2]
Создание подобных барьеров становится сегодня весьма важной задачей для российских фирм, так как Российская Федерация готовится к вступлению в ВТО и вынуждена будет применять пошлины на импорт в соответствии с требованиями этой организации.[7]
4.
Выбор конкурентных стратегий
4.1 Виды рынков
В зависимости от задач, которые предприятию необходимо решить с помощью избранной конкурентной стратегии, мы можем различать:
1) стратегии инновационного типа (выход на рынок с новыми видами товаров и даже создание новых рынков);
2) стратегии обеспечения продаж на растущих рынках;
3) стратегии обеспечения продаж на зрелых и сжимающихся рынках.
Какие же из этих стратегий можно сегодня рекомендовать российским предприятиям?
Практически на всех рынках — как внутренних, так и внешних — российским предприятиям приходится догонять более успешных иностранных конкурентов. Задача эта хотя и достаточно сложная, но осуществимая. Лучшим примером тому служит успех предприятий российской кондитерской промышленности, вначале полностью уступивших внутренний рынок иностранным фирмам, а позднее сумевшим отвоевать значительную его долю, добиться существенного роста продаж и улучшения финансовых показателей. Во всех случаях задача российских фирм состоит в увеличении своей доли на рынке. Однако возможны различные способы ее решения. Выбор конкурентной стратегии в первую очередь зависит от того, что представляет собой тот или иной товарный рынок, на какой стадии своего развития он находится. Как известно, в маркетинге принята концепция жизненного цикла товара, определяющего соответственно и жизненный цикл рынка этого товара. С этих позиций мы можем различать рынки:
1) пионерные,
т.е. только возникающие вследствие появления нового типа товаров;
2) растущие,
где новые товары уже вызвали большой интерес покупателей, объемы продаж быстро растут, а многие фирмы пытаются занять лидирующее положение;
3) зрелые
и сжимающиеся,
где товар уже не нов для покупателей, но по-прежнему им интересен. Объемы продаж на таких рынках если и растут, то не очень заметно, либо не растут вообще, а то и вовсе сокращаются вследствие "переключения" покупателей на иные товары. Для каждого из этих типов рынков нужны свои стратегии
и поэтому основным критерием дальнейшего анализа приемлемости различных конкурентных стратегий будет тип рынка, на котором могут действовать российские фирмы.
4.2 Конкурентные стратегии для пионерных рынков
Наиболее действенным способом обеспечения конкурентоспособности на пионерных рынках является создание новых товаров.
Существуют 6 основных типов стратегий для пионерных рынков:
1) Улучшение уже производимых товаров –
фирма придает своим товарам новые свойства. Такие новинки могут придавать товару большую экономическую ценность, но нередко воспринимаются покупателями как практически аналогичные ранее предлагавшимся к продаже.
2) Добавление новых продуктов в уже выпускаемые линейки -
Такие продукты обычно воспринимаются покупателями как умеренно новые и поддерживают интерес покупателей и к товарам данного вида, и к фирме, осуществляющей обновление ассортимента.
3)Создание новых линеек товаров,
т.е. освоение товаров, которые весьма новы для фирмы-производителя, но не всегда воспринимаются как очень новые покупателями, поскольку на рынке уже имеются линейки такого рода товаров, выпускаемых другими фирмами.
4) Создание новых модификаций товара,
которые могут изготавливаться с меньшими затратами и продаваться по более низкой цене, но при сохранении прежде достигнутого уровня качества и интересующих покупателей свойств.
5)Создание принципиально новых в мировом масштабе товаров
6) Изменение позиционирования товаров,
когда фирма пытается тот же самый товар продвинуть в новые сегменты рынка или убедить покупателей в том, что он пригоден для удовлетворения и иных потребностей, нежели тех, для удовлетворения которых он предназначался ранее.
4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков
Основными типами конкурентных стратегий являются:
1) Стратегия фронтальной атаки
При фронтальной атаке нередко возникает представление, что лучший способ отвлечь покупателей от товаров конкурентов — предложить им свою продукцию по более низкой цене.
Но многие фирмы не справляются с этой целью, так как фронтальная атака на основе ценовой конкуренции может быть успешна лишь в случае значительного превосходства над конкурентами по уровню издержек. При этом такое превосходство должно базироваться на конкурентных преимуществах высокого порядка, а не только на дешевизне потребляемых ресурсов (в России более распространенным является именно второй вариант). Лучший вариант стратегии фронтальной атаки связан с приданием своему товару некоторых уникальных свойств, которых нет у товара «лидера» рынка. Если цена будет более низкой, то фронтальная атака может быть очень успешной.
2) Стратегия "лягушачьего прыжка"
При попытках выйти на рынки, где преобладающую позицию занимают другие конкуренты, стратегия "лягушачьего прыжка" является потенциально одной из наиболее привлекательных. Вместо того чтобы бороться за переключение покупателей с одной марки стандартного товара на другую, лучше "перепрыгнуть конкурента" и предложить покупателям товар, существенно отличающийся от продукции конкурентов, причем отличающийся именно по тем параметрам, которые покупателей интересуют.
Но для того чтобы эта стратегия могла оказаться успешной, атакующая фирма должна обладать:
1) технологией или конструкторскими разработками лучшими, чем у конкурента, и возможностью успешно использовать их для организации производства нового товара;
2) финансовыми и маркетинговыми ресурсами, достаточными для эффективного продвижения нового товара на рынок, т. е. для того, чтобы суметь убедить покупателей в привлекательности данного товара и целесообразности его покупки.
Соответствовать первому условию некоторые российские предприятия вполне способны, выполнить второе — практически нереальная задача. Однако это не значит, что стратегия "лягушачьего прыжка" непригодна для этих предприятий в принципе. Просто ее надо строить на наиболее экономных и эффективных приемах продвижения товаров на рынок.
3) Стратегии фланговой атаки и окружения
Обе стратегии объединяет стремление избежать прямой атаки на основные позиции конкурирующей фирмы. Фирма, избравшая для себя стратегию фланговой атаки или стратегию окружения, может добиться успеха на рынке за счет концентрации на нуждах клиентов того сегмента рынка, на который пока не обратили внимание конкуренты.
Необходимо отметить, что для успешной реализации стратегии фланговой атаки не обязательно иметь какой-либо продукт, обладающий уникальными свойствами. Как правило, достаточно создать уникальную систему обслуживания клиентов или найти уникальные каналы сбыта, с помощью которых возможно освоить сегменты рынка, пока не захваченные конкурентами.
Стратегия окружения предполагает одновременную атаку на несколько небольших незаполненных или неразвитых сегментов рынка с целью "окружить" товарные марки конкурентов разнообразием своих марок (пусть и не в самых главных сегментах рынка). Подобная стратегия особенно эффективна в том случае, когда товарный рынок состоит из множества сегментов, различающихся либо по запросам покупателей, либо по географическому признаку.
4) Стратегия партизанской атаки
К стратегии партизанской атаки приходится обращаться в том случае, когда основные конкуренты захватили практически все сегменты рынка и потому иные, описанные выше стратегии, оказываются малорезультативными.
Под стратегией партизанской атаки подразумеваются нерегулярные попытки отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могут использоваться различные методы, а именно:
1) скидочные купоны (дающие право на покупку товара со скидкой, если до этого покупатель приобрел несколько единиц товара той же фирмы и собрал нужное количество вложенных в них купонов);
2) краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах;
3) существенные краткосрочные снижения цен в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.
Конечно, стратегия партизанской атаки более пригодна для мелких предприятий и особенно удобна в России в силу географической дробности рынка.
4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков
Выбор той или иной стратегии означает для фирмы необходимость реализовать определенный комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где покупателей уже трудно удивить товарами такого типа. Рассмотрим теперь содержание каждой из стратегий более подробно.
1)Стратегия углубленного проникновения
Объем продаж, которого добивается фирма в каком-либо сегменте рынка, определяется тремя факторами:
1) числом потенциальных покупателей в этом сегменте;
2) степенью проникновения продукции фирмы в данный сегмент, измеряемой долей потенциальных потребителей, которые фактически стали приобретать эту продукцию;
3) средней частотой повторных покупок товаров фирмы.
Если число потенциальных покупателей велико, но среди них невысока доля тех, кто приобретает продукцию именно данной фирмы, то основные усилия необходимо направить именно на более глубокое проникновение в данный сегмент с целью повышения доли своих клиентов. И первое, что для этого надо сделать — выяснить, почему покупатели не приобретают товары данной фирмы.
Причин может быть много, но чаще всего приходится сталкиваться со следующими:
1) продукт, по мнению покупателей, не обладает свойствами и соответственно полезностью, оправдывающими затраты на его приобретение;
2) продукт плохо представлен покупателям, и они неверно оценивают его свойства и оправданность ими цены данного товара;
3) продукт плохо продается или плохо обслуживается (если речь идет о технических изделиях).
Если истинной причиной малого проникновения на рынок оказывается именно неудовлетворенность покупателей свойствами товара, то основные усилия фирмы должны быть сосредоточены на усовершенствовании уже выпускаемого товара в угоду реальным запросам покупателей или создании его новых модификаций, т.е. расширении линейки товаров. При последовательном решении этой задачи успех достигается достаточно быстро.
2) Стратегия расширения использования
Нередко на рынке возникает следующая ситуация: товар имеет устойчивые позиции и им пользуется значительная часть покупателей, но при этом они приобретают товар нерегулярно и в небольших объемах. В остальных случаях приобретаются товары конкурентов.
Если фирма сталкивается именно с такой ситуацией, то полезной для нее может быть стратегия расширения использования. Ее цель состоит в том, чтобы побудить покупателей приобретать товар чаще и в больших объемах.
Самым простым способом реализации данной стратегии является приближение ресурсов товара к местам покупки и облегчение для покупателей возможности их приобретать. Например, приобретение передвижных фургонов-магазинов с продовольственными товарами и установка их стационарно у многих станций московского метро. Тем самым производители приблизили свою продукцию к покупателям, возвращающимся с работы, и создалиусловия для того, чтобы их продукция приобретались постоянно, а не только тогда, когда потенциальные потребители выберутся в стационарный продовольственный магазин.
3) Стратегия расширения рынка
Втех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а степень развития отдельных его сегментов неодинакова, для победы над конкурентами целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на расширение сферы продаж.
Следует учитывать, что расширение масштабов продаж за счет новых региональных рынков вначале может и не дать существенного улучшения финансовых результатов. Но со временем больший объем продаж позволит увеличить объемы производства, и тогда начнут сказываться эффекты масштаба и обучения, о которых мы упоминали ранее. Именно они — при нормальной организации производственного менеджмента — принесут снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению новыми сегментами рынка.
5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях
5.1 Компания ОАО «ЛОМО»
ОАО "ЛОМО" — крупнейшая российская компания, занимающаяся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов. В свое время это предприятие выпускало в большом количестве фотоаппарат "ЛОМО-компакт", который успешно продавался не только на отечественном, но и на мировом рынке. Однако несколько лет назад руководство "ЛОМО" приняло решение прекратить выпуск фотоаппарата вообще. Это аргументировалось что мировой и российский рынки фотоаппаратов полностью захвачены
фирмами из стран Юго-Восточной Азии,
предлагающими аппаратуру более высокого качества по более низким ценам.
Таким образом, руководство ЛОМО" сочло, что компания обречена на ценовую конкуренцию, в которой не имеет шансов на победу. И потому лучше вообще уйти с данного рынка, сосредоточившись на выпуске медицинского и лабораторного оборудования, где "ЛОМО" может рассчитывать на обеспечение конкурентоспособности своих товаров на основе стратегии дифференциации. Однако данное решение было ошибочным в силу неспо-собности менеджеров "ЛОМО" обнаружить реально возникшую на мировом рынке узкую нишу, где именно эти фотоаппараты имели преимущественные шансы на сбыт.
Возникновение этой ниши было связано с появлением в ряде стран мира Ломографического общества, в состав которого вошли поклонники фотоаппарата "ЛОМО-компакт", использующие его для создания так называемой ломографической фотоживописи (выставки таких "картин", состоящих из большого числа маленьких фотографий, сделанных "ЛОМО-компактом", прошли уже в ряде стран Европы). Руководители Ломографического общества по существу провели кампанию по продвижению данного фотоаппарата на мировой рынок — вместо маркетологов "ЛОМО" — и добились большого успеха, сформировав новую нишу рынка со специфическими запросами покупателей. В этой ситуации руководство "ЛОМО" было вынуждено аннулировать решение о прекращении выпуска фотоаппарата "ЛОМО-компакт".
Невероятный успех "ЛОМО-компактов", поначалу воспринимавшийся на "ЛОМО" как подарок, в последние годы стал тяготить питерских производителей. Действительно, основной продукцией "ЛОМО" всегда были головки самонаведения, прицелы, приборы наблюдения и другая оптика для армии. В советские годы фотоаппараты, как и другие товары народного потребления, только маскировали настоящее назначение предприятия. "ЛОМО" делало еще "лучшие в России точилки" и медицинскую технику (эндоскопы, микроскопы), в частности любимое "изделие" всего объединения — аппарат "Эректон", механическое сооружение на пружинках для поддержания эрекции. Предприятие и сейчас выпускает немало "гражданской" продукции, например, медицинскую технику для внутреннего рынка и сканеры для Центризбиркома..
Но приоритет остается за специзделиями. В оборонных цехах всегда чуть выше зарплата, лучше специалисты. Основные доходы приносят головки самонаведения к комплексам "Игла" и "Краснополье", которые дешевле "стингеров" и активно продаются в азиатские страны.
Таким образом компании "ЛОМО", как по выпуску гражданской, так и по производству военной продукции, удается удерживаться в рамках бизнес-стратегии С. Однако для этого приходится не только решать проблемы, связанные с маркетинговой стратегией, — поиском рынков сбыта, определением параметров продукции, необходимой потребителю, и т.д. Важной задачей является также сохранение и наращивание факторов конкурентоспособности, позволяющих компании работать в рамках бизнес-стратегий, ориентированных на высокое качество и уникальные свойства продукции. И главным фактором здесь, безусловно, является высокая квалификация рабочей силы.
Рынка труда квалифицированных рабочих в Санкт-Петербурге действительно нет, в последнее время директора всех заводов перестали сетовать на нехватку денег и говорят только о дефиците рабочей силы. Компания "ЛОМО" вынуждена конкурировать с энергетиками и судостроителями, которые имеют многолетние экспортные заказы и способны платить более высокую заработную плату. Поэтому "ЛОМО" активно сотрудничает с провинциальными предприятиями, размещая часть своих заказов там.
В этом примере, мы видим, как фирма «ЛОМО» старается построить свои стратегии так, чтобы производимый товар пользовался наибольшим спросом. Для этого они сократили выпуск продукции, обладающей меньшей конкурентоспособностью и сосредоточились на выпуске другой своей продукции, которая пользовалась успехом. Но и здесь нашелся «подводный камень». Прекратив выпуск фотоаппаратов «ЛОМО-компакт» из-за низкой конкурентоспособности, они не учли, что появилось общество людей, предпочитающих именно эти фотоаппараты. Также мы видим, что руководство фирмы трезво оценивает ситуацию на рынке труда, и старается извлечь наибольшую пользу.
5.2 ОАО «БАТ-Ява»
Ява – марка советских и российских сигарет, основанная московской табачной фабрикой «Ява». В настоящее время производится на фабрике "БАТ-Ява" в Москве группой компаний "БАТ Россия"
"Ответный удар" табачной фабрики "Ява" с целью расширения своей доли рынка
В первой половине 1990-х гг. российский табачный рынок был преимущественно захвачен иностранными производителями ("PhilipMorris" и др.). Сигареты же марки "Ява", которые ранее считались элитными, потеряли свою прежнюю долю на рынке. В этой ситуации руководство табачной фабрики "Ява", основанной еще в 1864 г., приняло правильное решение: бороться с высококачественной импортной продукцией за счет улучшения качества своей продукции. Политика компании заключалась не в борьбе с конкурентами, а в постоянном улучшении качества сигарет и желании сделать их доступными для потребителя.
В рамках этой стратегии вначале было улучшено качество традиционной марки "Ява", а затем создана новая марка — "Ява Золотая". Качество марки "Ява Золотая" было доведено до уровня международных стандартов по содержанию смолы, никотина и всем другим показателям, на которые теперь уже привычноориентировались российские покупатели. Тщательно продумана была и рекламная кампания, которая должна была сопровождать вхождение нового продукта на рынок.
В ее основу были положены результаты маркетинговых исследований, показавшие, что после нескольких лет повального увлечения иностранными сигаретами у российских курильщиков созрело несколько ностальгическое настроение: им захотелось привычного вкуса традиционно более крепких отечественных сигарет, но чтобы при этом было и высокое качество. В соответствии с этим настроением покупателей лозунгом рекламной кампании был выбран девиз "Ява Золотая — ответный удар" (в смысле ответного удара российской табачной промышленности по позициям международных конкурентов на российском рынке).
"Ответный удар" оказался метким и удачным. Хотя сигареты "Ява Золотая" позиционировались на рынке как товар для людей среднего возраста и средних доходов ("хорошее качество — доступная цена"), реально они потеснили не только заявленные аналогичным образом сигареты "Петр I", но и сигареты марки
"L&M", которые позиционировались как более дорогие и качественные.
Более глубокое проникновение на рынок дало возможность ОАО "БАТ-Ява" существенно увеличить объемы производства.
Оценивая деятельность ОАО «Бат-Ява» можно отметить своевременность их маркетингового хода и его успех. Ведь российским сигаретам достаточно сложно соперничать с импортными. Но построив правильную стратегию проникновения на рынок, «БАТ-Ява» достигло поставленной цели и смогло представить на рынке конкурентоспособную марку сигарет.
5.3
Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»
Авиакомпания "Внуковские Авиалинии" вела свою историю с 9 февраля 1923 г., когда была образована первая Центральная Московская Аэростанция. ОАО "Внуковские Авиалинии" ("ВАЛ") было образовано 23 марта 1993 г. на базе авиационно-технического центра, летного комплекса и службы бортпроводников ВПО.
В конце 2000 г. в авиакомпании начался кризис, в результате которого в начале 2001 г. "Внуковские Авиалинии" были поглощены более крупной и удачливой авиакомпанией "Сибирь". В 2002 г. авиакомпания "ВАЛ" была признана банкротом и перестала существовать.
На этом примере мне бы хотелось показать какие могут быть последствия непродуманных стратегий компаний.
Катастрофические последствия ценовой войны для авиакомпании
«Внуков-
ские авиалинии»
Стремясь резко увеличить свою рыночную долю и вытеснить с наиболее выгодных маршрутов конкурентов ("Трансаэро" и региональные авиакомпании), авиакомпания "Внуковские авиалинии" встала на путь ценовой войны. Поначалу резкое снижение тарифов на пассажирские перевозки обеспечило ей всплеск интереса со стороны пассажиров и резкое увеличение числа клиентов.
Но предпринятое снижение тарифов не было подготовлено — в его основе лежало лишь снижение доли прибыли в цене билета. Видимо, менеджеры компании полагали, что эффект масштаба даст им в конце концов некоторое снижение затрат за счет экономии на постоянных издержках (за счет большей заполняемости самолетов), и тогда прибыльность перевозок восстановится.
Но, насколько мы можем теперь судить, они не провели действительно тщательного технико-экономического анализа. Между тем увеличение пассажиропотока привело к резкому возрастанию загрузки авиатехники и ее быстрому износу. Для его компенсации требовались большие затраты на техническое обслуживание самолетов. Но профинансировать их "Внуковские авиалинии" были не в состоянии, так как в силу заниженности тарифов выручка компании была слишком мала для покрытия затрат такого рода. Когда же возникла угроза того, что износ самолетов превысит критический уровень и их перестанут допускать к полетам, авиакомпания была вынуждена оплатить профилактические работы за счетзадержек оплаты топлива для самолетов.
В итоге поставщики топлива прекратили его поставки и "Внуковские авиалинии" лишились возможности организовывать рейсы. В Москве и в других городах страны пассажиры, купившие билеты на рейсы этой компании, на протяжении нескольких дней не могли вылететь в нужное место. Громкий скандал катастрофически подорвал репутацию авиакомпании, так как пассажиры, опасаясь повторения аналогичной ситуации в будущем и не желая рисковать, массово переключились на рейсы конкурирующих компаний. В итоге финансового кризиса, спровоцированного неразумной ценовой политикой, "Внуковские авиалинии" обанкротились и прекратили свое существование.
Здесь мы видим как кардинально может повлиять на деятельность компании неверно выбранная стратегия. Резко уменьшив цену билета, «Внуковские авиалинии» добились повышения интересов со стороны клиентов. Возросла загруженность авиатехники, а следовательно и ее износ. Выручка не смогла окупить все затраты.
Мы можем сделать вывод, что перед выбором той или иной стратегии необходим тщательный анализ среды.
5.4
АО «Большевик»
АО "Большевик" действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков — рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992 г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Все это полностью относится и к АО "Большевик", хотя это предприятие в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим успехом у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объемпродаж АО "Большевик" в период с 1990 по 1996 г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год. В 1994 г. компания "Большевик" стала частью Группы предприятий "Danone". Ее владельцы сменили менеджмент компании и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Руководством АО была разработана стратегия реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали:
• создание коммерческого отдела;
• создание отдела маркетинга;
• упор на качество продукции;
• рационализация ассортимента в соответствии с предъявляемым спросом.
При этом основной упор был сделан на известность торговой марки"Большевик" среди покупателей. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане "Вкус, знакомый с детства". В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект. В настоящее время объемы продаж АО "Большевик" растут практически теми же темпами, что в среднем по отрасли пищевой промышленности.
АО «Большевик» умело справился с кризисом, используя все плюсы внедрения маркетинга на предприятии. Проанализировав состояние рынка, руководство смогло правильно выбрать продукцию, которая востребована потребителями, а с помощью новой упаковки еще сильней расположило потребителей к своей продукции. И, конечно, повышение качества продукции тоже сыграло свою роль в росте продаж АО «Большевик».
5.5
Фирма «Линда»
Фирма ЛИНДА - один из крупнейших производителей косметики в России. Основные направления исследований Научного центра сосредоточены в области фито- и гидробиокосметики. Фирма ЛИНДА выпускает более 130 наименований высококачественных косметических изделий: разнообразные кремы для лица и тела, средства для волос, гигиенические препараты, мужскую, солнцезащитную и детскую косметику. Для примера мы возьмем крем-бальзам после бритья, выпускаемый этой фирмой.
Расширение фирмой
"Линда"
рынка сбыта с помощью изменения упаковки своей продукции.
Фирма "Линда" выпускает крем-бальзам после бритья. Первоначально на рынок поступала упаковка этого крема объемом 100 мл. Но после того как стало ясно, что крем продается достаточно хорошо, фирма успешно решила задачу увеличения объема продаж за счет, на первый взгляд, сугубо технического решения: изменения формы упаковки крема по образцу иностранных тюбиков и увеличения его содержания до 150 г. Казалось бы, какая в таком решении выгода, ведь при большем содержании крема покупатели будут покупать его реже и общий объем продаж не возрастет?
На самом деле, такое изменение упаковки вполне резонно, так как "покупательский цикл" состоит из двух фаз: потребления продукта и покупки продукта. Фаза покупки продукта далеко не всегда накладывается на фазу потребления и вообще может продолжаться достаточно долго — пока мужчина или женщина, которой он такую покупку поручил, не окажется в магазине, где продается данный крем. Увеличение объема упаковки в итоге решает задачу сокращения числа покупок на протяжении, скажем, года, а в результате общий объем потребления на протяжении этого периода возрастает. Да и конкурентам сложнее в этой ситуации добиться переключения спроса на свои продукты, так как это возможно лишь в те моменты, когда покупатель находится в состоянии выбора. А это чаще всего происходит в тот момент, когда заканчивается ранее купленнаяупаковка, поскольку мужчины редко покупают новую косметику, не использовав ранее купленный продукт. Соответственно, увеличив объем упаковки крема, фирма "Линда" сделала своих покупателей менее доступными для искушения купить продукт конкурирующих производителей.
Ознакомившись с этим примером, я удивился, насколько точно руководители фирмы просчитали все мелочи внедрения новой упаковки крема. Казалось бы ничего особенного, но даже основываясь на личных примерах покупки кремов после бритья, я полностью согласен с данным решением руководителей. Ведь увеличение объема упаковки, это на руку потребителям, а новый дизайн привлекает внимание. Отсюда можно сделать вывод, что данный ход руководства успешен.
Заключение
Работая над материалом по стратегическому маркетингу, мною сделаны выводы, что стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. При использовании в работе стратегического маркетинга деятельность фирмы ориентируется на потребителя и его нужды. Главной идеей становится цель: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными фирмами-производителями.
Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, мешает их развитию и продвижению на рынках. Это связано с недостатком в фирмах достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.
Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.
Список использованной литературы:
1) Котлер Ф. /Основы маркетинга/ Краткий курс /Пер с англ./Издательский дом «Вильямс»,2007 - 656с.
2) И.В. Липсиц, Е.А. Вигдорчик /Маркетинговые стратегии для российских компаний/ Издательский дом ГУ ВШЭ, 2006
3) Котлер Ф. / Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.— СПб.: Питер, 2006. — 464 с:
4) Беляев В.И./
Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2005. — 672 с.
5) Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №4 / 2005
6) http://www.eprussia.ru
7) http://www.rg.ru/plus/vto
8) http://www.ru.wihiped.org
9) http://www.lomo.ru