Содержание
Введение…………………………………………………………………….........4
1 Сущность бюджета продаж…………………………………………………….6
1.1 Факторы влияющие на составление бюджета продаж……………………..9
1.2 Распределение бюджета …………………………………………………….11
1.3 Методы определения объёма продаж…………………………………….13
Заключение…………..…………………………………………………………..15
Список использованных источников…………………………………………...16
Введение
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета.
Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.
Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и, как правило, определяет план отгрузки продукции, но возможно и в рамках данного этапа осуществлять расчет поступлений от продажи.
Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены. Можно применять базовые цены по продукту с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.
Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.
Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:
- По контрактам (заказам);
- По продуктам (услугам);
При большой номенклатуре реализуемых компанией продуктов или услуг применяется группировка.
Натуральные показатели объёмов продаж необходимы для отражения сезонных или иных колебаний в сбыте отдельных видов продукции. Цена за единицу продукции определяется с учётом инфляции или изменения валютных курсов.
Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.
Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.
Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:
- Виды (направления) деятельности (статьи доходов);
- Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);
- Натуральные показатели продаж;
- Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;
- Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;
- НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;
- Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;
|
|
1.
Сущность бюджета продаж
Планирование деятельности в организации начинается с прогноза продаж. На основании прогноза продаж разрабатывается план продаж. Прогнозирование может осуществляться различными методами прогнозирования. Выбор метода прогнозирования зависит от различных факторов, в том числе от уровня нестабильности внешней среды, возможностей организации и т.д.
Прогноз продаж должен учитывать:
•объем продаж предшествующих периодов;
•производственные мощности;
•факторную зависимость продаж от макроэкономических показателей;
•ценовую политику;
•уровень конкуренции;
•технологию производства;
•колебания спроса и др.
Как правило, из всех факторов, влияющих на организацию, выделяют пять конкурентных сил (согласно М. Портеру): конкурентов, потенциальных конкурентов, покупателей, поставщиков, товары-заменители. Прогноз продаж, как правило, должен учитывать возможное активное стимулирование организацией спроса на продукцию и превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации по каждому виду продукции.
Составление бюджета продаж предполагает определение в стоимостном выражении объема реализации продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении (нетто и брутто выручки).
Поскольку выручка есть произведение объема производства в натуральном выражении и цены, то при составлении бюджета продаж следует начать с составления прогнозов цен и величины спроса в натуральном выражении.
При составлении бюджета продаж нужно определить:
•какую продукцию выпускать;
•в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
•какую установить цену продукции;
•какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой – в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
Кроме этого при разработке формата любого бюджета (в том числе и бюджета продаж) необходимо выбрать метод учета (по оплате или по отгрузке) и определить тип учета (налоговый или бухгалтерский), показателя, в рамках которого будет осуществляться расчет.
Для производственных структур, где имеет место незавершенное производство, следует планировать также и этот показатель. Бюджет продаж должен быть дополнен бюджетным графиком, в котором отражаются поступления денежных средств от реализации продукции. График поступлений денежных средств, составляющих выручку, необходим для составления БДДС. При этом важно определить структуру денежных средств (наличные деньги, взаимозачеты, векселя и т.д.). В связи с различной спецификой производства формат графика поступлений может быть различным.
Важным вопросом является оплата реализованной продукции. Реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа продукции с временной отсрочкой платежа. Для прогнозирования характера оплаты продукции осуществляется совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в виде коэффициентов относительной оплаты.
В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:
•бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
•бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
•бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
•в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты относительной оплаты.
1.1 Факторы влияющие на составление бюджета продаж
Бюджет продаж (БП) — это то, с чего начинается планирование деятельности практически любой компании вне зависимости от отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы. Ведь реализованная продукция или услуги, по сути, не просто доходы в денежном выражении, а прежде всего место фирмы на рынке. Разумеется, просто занять надлежащую нишу на рынке — недостаточно, нужно еще и понимать, достаточно ли заработает компания, чтобы:
собственники и акционеры получили причитающиеся дивиденды;
у самой фирмы были устойчивые источники финансирования как для текущей деятельности, так и на разработку новых продуктов.
Очевидно, составление БП отвечает на главный вопрос собственников бизнеса — сможет ли компания идти в заданном направлении и хватит ли ей на это собственных средств, заработанных от текущей деятельности.
Бухгалтерия не терпит приблизительных подсчетов, однако с «точностью до кастрюли» продажи спрогнозировать не получится при всем желании. Поясним, от каких факторов зависит точность бюджета продаж.
Уровень дисконтирования.
Не секрет, что зачастую объемы продаж зависят от скидок, которые могут быть предоставлены покупателям. Однако дисконтирование нельзя пустить на самотек, оставить без контроля, поскольку это полностью исказит финансовый результат.
Уровень инфляции.
Планирование продаж, вернее цен, на отгружаемую продукцию должно включать инфляционные ожидания рынка. Так что рост цен в зависимости от уровня инфляции тоже необходимо запланировать.
Отсрочки по платежам.
Очень часто, чтобы не потерять клиента, отдельным из них в индивидуальном порядке предоставляются скидки. Надо понимать, что просрочка платежа сроком в месяц — это поте
Форс-мажор.
Этот фактор наименее прогнозируемый. Лишение лицензии или вмешательство государства в деятельность компании никак нельзя спрогнозировать при составлении БП. Поэтому для учета влияния данного фактора, как, впрочем, и других вышеперечисленных, придется, скорее всего, прибегнуть к помощи финансиста или маркетолога.
Таким образом, точность при планировании бюджета продаж недостижима. Речь идет не о БП в прямом смысле слова. В российских реалиях имеется в виду бюджетирование как периодическое составление бюджета продаж, в зависимости от меняющихся обстоятельств.
1.2 Распределение бюджета
Бюджет продаж сам по себе — это заявление о проектных продажах по отдельным торговым представителям. Показатель, который достигает такой отдельный представитель, иногда называют квотой продаж или целевым показателем продаж, и это то количество продукции, которое должно быть продано, чтобы достичь запланированных показателей по продажам. Следовательно, такие квоты или целевые показатели являются заданиями по показателям работы, которые должны быть достигнуты, и часто стимулы по вознаграждению связываются с тем, что торговые представители должны достичь (или превзойти эти квоты или целевые показатели.
Каждый торговый представитель знает, какое количество продукции он должен продать, чтобы выйти на уровень квот, и фактически такие квоты являются для него целевыми показателями. Квоты могут устанавливаться не только на индивидуальном уровне, но и на групповом, скажем, применительно к отдельному региону, когда все сотрудники, работающие в конкретном регионе, начиная от менеджера, отвечающего за этот регион, получают одинаковую долю комиссионных. Квоты могут также устанавливаться на более короткий период, а не на весь год. В этом случае бюджет на год может разбиваться, скажем, по месяцам, поскольку управлять деятельностью на таком временном отрезке более удобно, чем, скажем, годовом. Таким образом, мотивация достижения квот или целевых показателей становится более высокой.
Для стабильно действующих компаний наиболее общей практикой распределения бюджетных средств является простое увеличение (или уменьшение) отдельных бюджетов или квот за прошлый год на какой-то процент в зависимости от изменения общего бюджета продаж. Однако целесообразно периодически пересматривать индивидуальные квоты по продажам, для того чтобы проверить, насколько они соответствуют текущим рыночным условиям.
Первым шагом в этой процедуре является попытка определить потенциал продаж по территориям. Как правило, для определения этого потенциала используются те или иные вторичные показатели. Для потребительских продуктов таким показателем, позволяющим оценить относительный потенциал, могут быть располагаемый доход или число людей на целевом рынке. Для промышленных продуктов для этой цели можно воспользоваться числом или размером потенциальных заказчиков. Еще один фактор, который необходимо принять во внимание, это рабочая нагрузка. Очевидно, две территории с одинаковым потенциалом могут иметь обоснованно совершенно разные квоты, если одна из них компактна, а другая является разбросанной. Поэтому общий бюджет продаж может быть распределен между отдельными торговыми представителями максимально справедливо только после оценки потенциала продаж для территорий и определения рабочей нагрузки.
1.3 Методы определения объёма продаж
Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т.д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса, такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет не корректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2009 году, так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и соответственно выручки – первой половины 2010 года.
Идеальный вариант – строить бюджет 2011 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами коммерческому директору, для того чтобы сформировать план по выручке предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса.
SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей существующих у компании на рынке;
Метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Суть все работы сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (не важно в количественном или стоимостном выражении) они ожидаю в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий), в самом худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле: Впродаж=(П+ 4хР+О):6. Разумеется, подобный подход не обеспечивает высокой точности, но другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;
Прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам. Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т.д. После чего определяется как ведет себя выручка компании, в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРЕЛЛ (Данные, например, за последний год о значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; Данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому любо из индексов, можно будет с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании будет вести себя так же как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительна выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Соответственно выбрав, таким образом, макроэкономический показатель, который меняется похоже с тем как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно будет найти в открытых источниках. И отталкиваясь от них спланировать динамику доходов компании.
Заключение
Цель составления бюджета продаж — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
Бюджетирование представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.
В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Список использованных источников
1. Т.В. Шишкова «Управленческий и финансовый учет» Бухгалтерский учет. 2009 г. № 3-52
2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ от 24.03.2008. № 31н
3. М.А. Вахрушина «Бухгалтерский управленческий учет» издательство «Омега – Л», Москва, 2009 год.
4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ под общ. ред. Соломатина А.Н. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 292с. – (Серия «Высшее образование»)
5. Агафонова М.Н. Оптовая и розничная торговля. – М.: Бератор-Пресс, 2008. – 464с.
6. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле. – М.: «Финансы и статистика», 2008 – 397с.
7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли – 2-е изд. – М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2009. – 448с.
8. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. – 416с.
16. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – 2-е изд., сереотип. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 336с.
17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие – Мн.: Новое знание, 2009. – 704 с.
18. Шеремет, А.Д., Суйц, В.П. Аудит: учебник. – 4-е изд. перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 410с.
19. Чуев, И.Н., Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – 4-е, перераб и доп. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 352с.