Федеральное агентство по образованию
Пензенский государственный университет
Институт экономики и управления
Кафедра "Маркетинг"
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Технологии продаж туристских услуг в социально-культурном сервисе и туризме
На тему: Разработка программы управления преданностью клиентов
(на примере ООО "Версаль" ресторан "Саранск")
ВЫПОЛНИЛ: ст. гр.02ЭТ1, 4 курс
Якомазова Т.А.
ПРОВЕРИЛА: Шерстобитова Т.И.
Пенза, 2008 г.
Содержание
Введение
1. Анализ клиентов
2. Разработка программы по развитию и удержанию клиентов
3. Стратегия контакта
4. SWOT-анализ
Заключение
Список литературы
Введение
Целью моей курсовой работы является изучение и освоение навыков в использовании различных подходов в работе с клиентами.
В работе рассмотрено предприятие, где была пройдена производственная практика.
Таким образом, главной целью моей курсовой работы будет разработка программы управления преданностью клиентов для ООО "Версаль" Ресторан "Саранск", который находится в городе Саранске по адресу ул. Коммунистическая, 35, телефон 47-88-74.
ООО "Версаль" ресторан "Саранск" представляет собой достаточно крупный комплекс с большим числом посадочных мест для питания.
Помимо основных услуг Ресторан "Саранск" предлагает дополнительные:
Проведение банкетов;
Проведение дней рождения;
Проведение свадеб;
Бильярд (на втором этаже);
Проведение презентаций;
Гостиница;
Проведение дегустаций;
Также в ночное время Ресторан "Саранск" является ночным клубом, где развлекается очень много молодежи.
Так как город Саранск является центром, то услугами ресторана пользуются люди, живущие в центре, а также клиенты гостиницы.
Среднемесячный процент проходимости клиентов колеблется в пределах 50-60%. Необходимость разработки программы управления преданностью клиентов обусловлена тем, что для полноценного функционирования ресторана и развития (предложение большего числа дополнительных услуг) необходимы средства, то есть повышение доходности данного предприятия. Постоянные корпоративные клиенты, преданные ресторану и будут являться залогом его стабильности.
Все это говорит о необходимости разработки программы по управлению преданностью клиентов.
1. Анализ клиентов
Для того, чтобы прояснить ситуацию с клиентами, необходимо провести их сегментационный анализ, который позволяет:
Составить систематизированную базу данных наших корпоративных клиентов;
Получить наглядную картину эффективности нашей работы;
Определить клиентов с большим потенциалом для дальнейшей работы.
Для этого проведем сравнительный анализ по объему продаж (Принцип Парето 20 на 80).
Таблица 1.
| Клиент |
Средний объем продаж за год (руб) |
% от общего оборота |
% кумулятивно |
| МНП "Дружба" |
65000 |
25% |
25% |
| ООО "Агрохолдинг +" |
63250 |
20% |
45% |
| ООО "Мордовспирт" |
61200 |
14% |
59% |
| АО "Жемчужина" |
61001 |
13% |
72% |
| ООО "Венера" |
55260 |
7,7% |
79,7% |
| ПТФ "Мордовия" |
43500 |
6,8% |
86,5% |
| Свадьбы |
41730 |
5,4% |
91,9% |
| Дни рождения |
40070 |
3,3% |
95,2% |
| Юбилеи |
32348 |
1,6% |
96,8% |
| Презентации |
28310 |
1,9% |
98,7% |
| Дегустации |
11812 |
1,3% |
100,0% |
| Всего |
503486 |
100% |
Исходя из данных таблицы, можно увидеть какое количество клиентов отвечают за какой процент бизнеса.
Таким образом, приоритетной группой (А) являются первые пять клиентов, которые отвечают за 79,7% бизнеса. К ним относятся: МНП "Дружба", ООО "Агрохолдинг +", ООО "Мордовспирт", АО "Жемчужина", ООО "Венера". Эти заказчики будут находиться в прямом обслуживании.
Второй по значимости (В) для нас является группа из четырех последующих клиентов: ПТФ "Мордовия", Свадьбы, Дни рождения и Юбилеи. Это группа резерва, они могут перейти в группу А и в группу С. Необходимо развивать этих клиентов.
И, наконец, группа С. К этой группе относятся Презентации и Дегустации. Для них предусмотрено традиционное обслуживание.
Данное деление корпоративных клиентов не означает то, что мы должны работать только с теми, кто является для нас основным источником (группа А). но совсем нельзя забывать про группы В и С, так как они в любое время могут перейти к числу первой.
На данном этапе разработки программы нам наиболее интересны ключевые клиенты, которые обеспечивают 80% дохода (группа А).
Для более детального их изучения сформируем базу данных ключевых клиентов:
Таблица 2. База данных ключевых клиентов
| Клиент |
Текущая ценность |
Будущая ценность |
Развитие клиента |
Предпочтительность канала |
Частота покупок |
Склонность к определенному продукту |
| МНП "Дружба" |
65000 |
67000-69000 |
увеличение платежеспособности за счет развития предприятия |
Бронирование столиков по телефону |
Посещают ресторан 3-4 раза в месяц |
Наиболее дорогие блюда, бильярд |
| ООО "Агрохолдинг+" |
63250 |
65000 |
Небольшое увеличение платежеспособности |
Заказ делает определен-ное (доверенное лицо) |
Посещают 2-3 раза в месяц |
Дорогие блюда |
| ООО "Мордовспирт" |
61200 |
62000 |
Без изменений, относительная стабильность |
Заказ делает доверенное лицо ООО "Мордов-спирт" |
Посещают 2-3 в месяц |
Как правило дорогие блюда |
| АО "Жемчужина" |
61001 |
62000 |
относительная стабильность |
Заказ по телефону и напрямую |
Посещают 1-2 раза в год |
Как правило, заказывают более дешевые блюда |
| ООО "Венера" |
55260 |
59000 |
Повышение дохода клиента |
Заказ по телефону, Интернет |
1-2 раза в год |
Заказывают более дешевые блюда |
На основе полученных данных можно сделать вывод, что будущие затраты клиентов на приобретение наших услуг существенно не меняются.
Учитывая то, что платежеспособность клиентов в среднем стабильна, возможно проведение мероприятий, стимулирующих посетителей на более частые покупки нашего продукта, то есть все то, что могло бы повысить их расходы и соответственно увеличить нашу прибыль.
Клиенты, делая заказ, пользуются своими доверенными лицами, а также используют телефон и Интернет.
Далее перейдем к определению затрат по каждому клиенту, то есть оценим сколько ресурсов на каждого клиента, что при сравнении с полученным от него эффектом позволит проанализировать перспективность работы с ним.
Таблица 3. Затраты по ключевым клиентам.
| Клиент |
Затраты времени администратора, официантов и поваров |
Транспортные расходы, услуги связи, руб. |
Расходы на рекламу, руб. |
Скидки |
Всего |
| МНП "Дружба" |
11200 |
7000 |
5000 |
- |
23200 |
| ООО "Агрохолдинг+" |
10500 |
5000 |
4501 |
- |
20001 |
| ООО "Мордовспирт" |
10800 |
9000 |
6000 |
- |
25800 |
| АО "Жемчужина" |
7200 |
3000 |
1500 |
- |
11700 |
| ООО "Венера" |
9000 |
4600 |
2000 |
- |
15600 |
Теперь необходимо определить эффективность ключевых клиентов.
Таблица 4. Эффективность ключевых клиентов.
| Клиент |
Объем продаж (1) |
Затраты (2) |
Эффективность (1) - (2) / (1) |
| МНП "Дружба" |
65000 |
23200 |
0,64 |
| ООО "Агрохолдинг+" |
63250 |
20001 |
0,68 |
| ООО "Мордовспирт" |
61200 |
25800 |
0,58 |
| АО "Жемчужина" |
61001 |
11700 |
0,8 |
| ООО "Венера" |
55260 |
15600 |
0,72 |
Полученные результаты показывают, что наши затраты на постоянных клиентов не очень велики по сравнению с затратами клиентов на приобретение наших услуг, что свидетельствует об эффективности бизнеса.
Также видна тенденция близости эффективности, то есть разброс от 0,58 до 0,80, что говорит о примерно одинаковом отношении к нашим постоянным клиентам.
Теперь проранжируем ключевых клиентов по матрице преданности.
Таким образом получается, что в своем большинстве рассмотренная группа А является активными приверженцами (то есть МНП "Дружба", ООО "Агрохолдинг+" и ООО "Мордовспирт"). Пользователем приверженности является АО "Жемчужина". ООО "Венера" является пассивным потребителем (от случая к случаю).
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что большая часть клиентов - активные приверженцы, это не предусматривает бездействия со стороны ресторана по отношению к ним, наоборот необходимо максимально исследовать спрос этих посетителей и полностью удовлетворить их потребности, внедрять нововведения, разрабатывать скидки, то есть поддерживать возможными способами их приверженность и управлять ею.
Также необходимо активно развивать партнерские отношения с АО "Жемчужина" и ООО "Венера". При работе с ними ставить задачи, которые бы могли стимулировать их более активному потреблению нашего продукта.
Для этого необходимо разработать программу по развитию и удержанию клиентов и управлению их преданностью.
2. Разработка программы по развитию и удержанию клиентов
Таким образом, проведя анализ клиентов можно определить главную цель программы управления преданностью:
Развитие и удержание существующих клиентов.
Это объясняется тем, что преданные клиенты (группа А) приносят стабильный доход нашему ресторану, тем самым мы заинтересованы в том, чтобы они оставляли у нас как можно больше своих средств.
У них не должно возникать альтернативных вариантов, таким образом, они должны быть нашими приверженцами. Работа с постоянными клиентами обусловлена еще и тем, что завоевание новой клиентуры обойдется предприятию гораздо дороже, чем удержание существующей.
Таким образом, исходя из целей необходимо решение следующих задач:
Углубить расширить приверженность постоянных клиентов.
проводить политику более эффективного сбыта.
Разработать в соответствии с главной целью стратегию контакта.
3. Стратегия контакта
Все эти мероприятия позволят повысить статус ресторана "Саранск" и сформировать положительное представление о нем, а также подтолкнуть наших клиентов к повторному приходу в наш ресторан.
Также необходимо рассмотреть возможные проблемы, связанные с вышеизложенными мероприятиями.
| product |
place |
price |
promo |
physical evidence |
personal |
process |
|
| S определенная |
Т. к. ресторан посещают довольно солидные люди, то необходимо расширить список предост. блюд (более дорогих) |
Возможно строительство еще одного ресторана, который будет выступать в роли филиала ресторана "Саранск" |
Предоставление скидок. Каждый второй заказ со скидкой 5-6% |
Рассылка поздравительных открыток и реклама на ТВ на местном канале, рассылка приглашений на праздники |
Внедрение дисконтных карт и буклетов о ресторане, реализация их непосредственно на службе приема |
Повышение профессионализма работников ресторана (курсы повышения квалификации, тренинги) |
Внедрение системы контроля за процессом продажи услуг и реализацией программы в виде отчетов |
| M измеримая |
Для расширения списка предоставляемых блюд необходимо поставить в ресторан дефицитные продукты (морские продукты). Для этого необходимо около 15 т. руб. |
Проект с оформлением документов, выкупом земли и строительством обойдется около 18 млн. руб. |
Затраты ресторана увеличатся на 5-6% |
Увеличатся затраты на клиента в среднем на 200-300 руб. |
Дисконтная карта выдается клиенту после 5 посещения. |
В среднем на переподготовку одного работника необходимо будет затратить 4-5 тыс. руб. |
Ступенчатая система отчетности - отчеты каждый месяц, квартал и составление годового отчета |
| A достижимая |
Закупить спец. машины для перевозки данных продуктов, а также холодильное оборудование для хранения морских деликатесов. |
Необходимо выкупить землю, оформить документы, получить разрешение на строительство, разработать план здания, закупить стройматериалы, построить, оформить, сдать в эксплуатацию. |
Цены и скидки на продукт формируются самостоятельно руководством предприятия |
Заключение договора с типографией на изготовление поздравительных открыток, буклетов и т.д. |
Печать буклетов и дисконтных карт происходит на типографии. Назначает дисконт. карты руководство. |
Сотрудничество с образовательными учреждениями, готовящими специалистов в ресторанном сервисе. |
Достигается в процессе реализации программы по УП. |
| A агрессивная |
Не каждый ресторан предоставляет блюда из дефицитных морских продуктов, это позволяет завоевать долю рынка у конкурентов, которые не предоставляют такие услуги. |
Повысит статус и конкурентоспособность. |
Позволит стимулировать клиентов к приобретению именно наших блюд. |
Повысит доверие. |
Охватывает большую часть постоянных клиентов |
Увеличит объем продаж предоставляемых услуг, повысит их качество. |
Предполагает максимально полезный эффект от программы УП |
| R согласованная |
Согласовано с целью ресторана, это позволит увеличить приток клиентов. |
Согласовано с целью ресторана. |
Согласовано с целью предприятия стимулировать сбыт продукции. |
Повышение доверия к нашему предприятию. |
Согласованно с руководством предприятия и целью удержать клиентов |
Согласованно с целью предприятия. |
Согласованно с руководством предприятия и целью удержать клиентов |
| T время |
Установка и закупка оборудования займет около 17-18 дней. |
На осуществление этой программы потребуется (при хорошем состоянии финансовых дел) около 3 лет. |
Оформление, разработка и дизайн карт займет около 2 недель. |
Периодические рассылки, на разработку уйдет около 2-3 недель. |
Достигается в течение отчетного периода после введения дисконтных карт, а постоянным клиентам карта выдается сразу |
2 раза за три года на 2-3 недели. |
Достигается в течение времени отчетного периода |
4.
SWOT-анализ
| Показатель |
Полученный эффект |
Возможные проблемы |
| Расширение списка предоставляемых услуг |
Любитель новинок обязательно посетит наш ресторан |
Дополнительные затраты |
| Строительство филиала ресторана "Саранск" |
Люди, живущие в той части города, где будет филиал, смогут без затруднений его посетить. |
Необходимы крупные вложения. Этого пока не позволяет бюджет ресторана, следовательно, необходимы инвестиции, кредиты. |
| Предоставление скидок |
Стимулирует клиентов к повторному посещению ресторана. |
Денежные потери в размере предоставляемых скидок. |
| Рассылка открыток, буклетов, реклама на ТВ. |
Получая открытки и буклеты клиент будет думать, что о нем постоянно заботятся. |
Возможно, не будет реакции. |
| Повышение профессионализма работников ресторана (тренинги, курсы повышения квалификации). |
Повысит качество предоставляемых услуг. |
Возможен уход работника к конкурентам по каким-либо причинам. |
Возможно три сценария реализации разработанной стратегии:
Пессимистический. Проведение стратегии не принесет желаемого эффекта. Это может произойти в силу следующих факторов:
Невыполнение обязательств поставщиками;
Ужесточение стандартов обслуживания в индустрии гостеприимства;
Нечестные происки конкурентов и др.
Нужно сказать, что данный исход будет самым тяжелым для предприятия, так как все средства будут потрачены впустую (а стратегия предполагает большие затраты).
2) Оптимистический. Наилучший исход реализации программы УП. Ожидаемый эффект будет оправдан на 100%. Таким образом будут достигнуты все цели и задачи:
Удержание и развитие клиентов;
Повышение качество обслуживания;
Внедрение скидок и дисконтных карт;
Повышение самоокупаемости ресторана.
3) Реальный. Этот вариант вероятнее всех предыдущих. Не все пункты стратегии будут достигнуты, но эффект ожидается в целом положительный. Стратегию очень тяжело реализовать полностью, так как она требует немалых затрат. Я думаю, для успешной реализации стратегии предприятию необходимо заранее основательно подготовиться к ее проведению. Чем лучше предприятие рассчитает необходимые затраты на программу, тем больший эффект будет достигнут.
Заключение
Таким образом, подводя итог проведенного исследования, нужно отметить, что такая работа необходима каждому предприятию, так как данный анализ клиентов позволяет выявить их отношение к предприятию (ресторану). Затем с учетом их отношений сформировать и определить цели по развитию клиентов и их управлению.
Для ресторана "Саранск" с помощью анализа клиентов мы смогли выявить приоритетную группу клиентов (группа А), к которой относятся те, которые являются наиболее доходными. Сформированная база данных позволяет разработать мероприятия по удержанию этих клиентов.
Реализация этой программы позволит ресторану повысить свою репутацию, конкурентоспособность и доходность.
SWOT-анализ позволяет минимизировать возможные потери при внедрении разработанной программы и бизнес-процесс.
Список литературы
1. Ветроградов В. Организация продаж. - СПб.: Питер, 2004.
2. Гембл П., Стоун М., Вукдок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
3. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами. Уч. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2002.
4. Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: гостеприимство и туризм. - М.: ЮНИТИ, 1998.
6. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2002.