КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
по дисциплине «Управление конкурентоспособностью»
тема: «Конкурентная стратегия в сфере мелкого и специализированного бизнеса»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………….3
1. Конкурентная стратегия: базовые понятия….…………………………4
2. Конкурентная стратегия в сфере специализированного бизнеса…….8
3. Конкурентная стратегия малого бизнеса …………….……………….15
Заключение…………………………………………………………………19
Список используемой литературы………………………………………..21
ВВЕДЕНИЕ
Конкуренция есть фундаментальное свойство рынка, обеспечивающее эффективное использование ограниченных ресурсов, приспособление спроса и предложения.
Конкуренция – это соперничество фирм, работающих на одном рынке, которое влияет на ценовую, товарную и сбытовую политику фирмы. Она означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов. Конкуренция требует рационального поведения как условия пребывания на рынке.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Для выработки стратегии необходимо определить главных конкурентов в отрасли и сформулировать основные варианты конкурентных стратегий в зависимости от преследуемых целей.
Выбор конкурентной стратегии зависит от продукции, которую производит (продает) фирма.
Темой рассмотрения контрольной работы являются конкурентные стратегии в сфере мелкого и специализированного бизнеса.
1. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ
Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.
Российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию. Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации[1]
.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
В таблице сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.Таблица 1
Отличительные признаки основных стратегий[2]
| Тип признака
|
Руководящая роль в области издержек производства
|
Дифференциация
|
Фокусирование
|
| Стратегическая цель | Значительный сектор на рынке товаров и услуг | Значительный сектор на рынке товаров и услуг | Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка |
| Основа конкурент-ного преимущес-тва | Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства | Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов | Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам |
| Ассорти-мент выпус-каемой продукции | Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора) | Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации | Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка |
| Производственная тактика | Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции | Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям | Подгонка под нишу |
| Тактика маркетинга | Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих снизить из-держки производства | - Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить - Установка премиальной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации | Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей |
| Вспомогательная стратегия | - Экономически оп-равданные цены (стоимость) - Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства - главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности | - Эффективное ис-пользование признаков дифференциации - постоянное совершен-ствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей - концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих приз-наков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации | Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удов-летворения потреб-ностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка |
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.
2. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В СФЕРЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО БИЗНЕСА
Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте ранка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.
Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента. Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой - виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности.
Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты - Дичейл), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.
Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля. Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:
- возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,
- ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,
- ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижени
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
технологическом превосходстве;
высоком качестве продукции;
предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
- существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
- потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
- незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде: устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности рекламы, содержания рекламы и создаваемого рекламного образа, формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах, ассоциации, связанной с именем продавца, круга клиентов продавца, доли рынка фирмы, предлагающей продукт, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.
Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если :
- природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
- покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
- повторная покупка данного продукта маловероятна,
- покупатели не обременены опытом.
Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.
Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.
Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.
Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро с имитировать. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:
- попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
- слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
- попытка установить слишком высокую премиальную наценку ( чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
- игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
- непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта[3]
.
3. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ МЕЛКОГО БИЗНЕСА
До сих пор самым распространенным типом компаний, во всем мире, так и в России являются мелкие неспециализированные предприятия. Абсолютное большинство этих фирм вовсе не озабочены проблемой выбора определенной рыночной стратегии. Они предпочитают действовать интуитивно, сообразно со складывающейся обстановкой.
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
- обслуживать локальные потребности;
- выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
- наполнять инфраструктуры производственных процессов;
- стимулировать предприимчивость граждан страны;
- повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
Малые фирмы в своем развитии как и все предприятия проходят следующие этапы.
Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.
Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.
Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной зашиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).
Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаютсявновь на новом сегменте рынка.
Для малой фирмы легок не только вход на рынок, но и выход с него. Оборудование для мастерской, магазинчика, ателье или кирпичного заводика легко купить. Но можно и продать, практически не понеся убытков. Не случайно в ФРГ на каждые 100 ликвидаций малых фирм приходится только 7 разорений. Стало быть, остальные 93 компании выходят сухими из воды.
По существу, возможность смены бизнеса — это просто крайнее проявление вообще свойственной коммутантам гибкости. Крупная компания едва ли сможет проделать то же самое, не понеся катастрофических убытков. Ну а выросшая малая фирма имеет не так уж и много вариантов поведения. Во-первых, она может повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная стратегия). Во-вторых, такая компания может выработать эффективную специализацию, защищающую от конкурентов (патиентная стратегия). И наконец, не меняться и в результате стать легкой добычей для первого же сильного и хищного противника[4]
.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В контрольной работе были рассмотрены конкурентные стратегии предприятий мелкого бизнеса и специализированных предприятия с позиций оценки конкурентных стратегий с позиций российского экономиста Юданова.
Конкурентная стратегия специализированных предприятий – стратегия дифференциации продукции, особенностью которой является узкая специализация (стратегия патиентов). Такая продукция, например медицинские приборы, является незаменимой для потребителей. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле, дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счет создания продукции с более совершенными техническими параметрами, качеством исполнения, на без широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации на основе низких цен. Данная стратегия позволяет уклоняться от ценовой конкуренции с более мощными производителями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и высококачественного удовлетворения специфических потребностей.
Очевидно существование небольших по объему, локальных, нестандартных, разовых и т. п. потребностей. И именно они создают рыночную нишу для существования небольших неспециализированных предприятий — коммутантов. А изменчивость и непостоянство локальных потребностей делают стержнем рыночной стратегии коммутантов предельную гибкость.
Эта гибкость позволяет небольшому предприятию превратить свои кажущиеся слабости в силу. Нет мощного высокопроизводительного оборудования? Прекрасно. Значит, компания сможет, в отличие от промышленных гигантов, брать мелкие заказы. Отсутствуют специальные познания в какой-то узкой сфере бизнеса? Не беда. Такой компании проще перестраиваться в соответствии с изменениями структуры спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не сильна в научно-исследовательской работе? Да это, наоборот, весьма практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя инновационным финансированием. У блистательных идей есть омерзительное свойство не окупать вложенных в них средств.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М: Издательство «Дело», 2001. – 150с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
3. Коммутанты: что мелкому здорово, то крупному — смерть// Коммерсант № 8 от 08.02.2005.
4. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М.Немчина. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-прсса», 2001. – 512с.
5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. / Под ред. проф. В.А. Алексунина. М.: «Дашков и Ко
», 2003.
6. Маркетинг: общий курс: учебное пособие / Под ред. Н.Я.Колюжновой. –М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 476с.
7. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007. – 325с.
8. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003 – 656с.
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716с.
10. Фатхутдинов Р.А. Стретегический менеджмент: учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 448с.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 347с.
12. http://www.bkg.
[1]
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С.446-448.
[2]
Фатхутдинов Р.А. Стретегический менеджмент: учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – С.195.
[3]
http://www.bkg.
[4]
Коммутанты: что мелкому здорово, то крупному — смерть// Коммерсант № 8 от 08.02.2005