ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
КУРСОВАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:
«Стратегические альянсы в международном бизнесе»
Москва 2010
Содержание
Введение……………………………………….…………………………………..3
Глава 1. Предпосылки к формированию международных стратегических альянсов и их основные формы
………………………………………………..5
1.1. Общие предпосылки к формированию МСА……………………………….5
1.2. Формы международных стратегических альянсов…………………………7
1.3. Функциональные и неформальные соглашения…………………..………..9
Глава 2. Механизм организации МСА
……………………………………….13
2.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса………………...…….13
2.2. Факторы успеха создаваемого альянса…………………………….……….16
2.3. Воздействие сложности в постановке задач на организацию альянса…...19
Глава 3. Стратегические альянсы американских производителей как способ преодоления последствий кризиса
…………………………………...22
3.1. Краткая характеристика компании General Motors Corporation………… 22
3.2. Стратегические альянсы корпорации GM: позитивный и негативный опыт……………………………………….…………………………...………….23
Заключение……………………………………………………………………….30
Список использованной литературы…………………………………………....32
Приложения
Ведение
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается, по крайней мере, на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.
Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.
Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая вдобавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.
Учитывая вышеизложенное, считаю выбранную тему: «Стратегические альянсы в международном бизнесе»
» актуальной для проведения исследования и анализа.
Цель
курсовой работы – оценить мировую практику организации и функционирования международных стратегических альянсов, рассмотреть основные формы, особенности и механизмы их организации.
Целевая направленность работы предопределила необходимость решения следующих задач
:
- изучить предпосылки к формированию МСА,
- выделить основные формы альянсов,
- рассмотреть процесс подготовки решения по созданию альянса и оценить факторы успеха создаваемого альянса,
- проанализировать опыт создания МСА на примере корпорации GeneralMotors (GM)
Объектом
исследований курсовой работы явились международные стратегические альянсы.
Предмет
исследования – роль стратегических альянсов в международном бизнесе, а также основные формы и механизмы организации МСА.
Глава 1. Предпосылки к формированию международных стратегических альянсов и и их основные формы
1.1. Общие предпосылки к формированию МСА
Стратегия прямых инвестиций в сферу НИОКР зарубежных стран расширяет возможности ТНК по мобилизации человеческого капитала – привлечению к работе лучших специалистов из других государств и регионов. Она обеспечивает доступ к новейшим научно-техническим разработкам всего мира, однако имеет один весьма существенный недостаток. Это – необходимость последовательного увеличения или, по меньшей мере, поддержания достигнутого уровня затрат на НИОКР, невзирая на периодически изменяющуюся конъюнктуру рынка и экономические кризисы.
Бремя расходов на НИОКР становится все более тяжелой ношей даже для крупнейших транснациональных корпораций. Тем более что подобные исследования не всегда приводят к ожидаемым коммерческим результатам ввиду высокой степени сопутствующих рисков и, нередко, из-за непредсказуемости конечных результатов. Однако промышленные компании ясно сознают, что отказ от проведения НИОКР был бы чреват в современных условиях, куда большими потерями.
Поэтому возникла потребность в возможно более полном разделении затрат на получение нового научного знания и освоение новых передовых технологий. Учитывая фактор конкуренции, сделать это проще всего в пределах неформально складывающихся олигополистических группировок, имеющих общие экономические интересы.
В теоретическом плане этот подход стимулировал развитие концепции международных стратегических альянсов, которые понимаются как такая форма организации научно-технической кооперации между промышленными компаниями разных стран, при которой все участвующие партнеры отвечают следующим основным требованиям: 1) вносят свой вклад в получение новых научных и технологических знаний в рамках выбранной для сотрудничества области или осуществляют обмен уже имеющимися у них технологиями; 2) разделяют между собой все выгоды от подобного сотрудничества и пользуются правом контроля над его осуществлением; 3) сохраняют при этом свою полную самостоятельность и независимость, получая от партнеров по стратегическим технологическим альянсам только то, в чем испытывают актуальную потребность.
На доконкурентных стадиях совместного освоения новых продуктов или технологий преобладают альянсы, нацеленные на проведение НИОКР. На более поздних конкурентных стадиях возможны также производственные и маркетинговые альянсы.
Какими свойствами должны обладать международные соглашения между организациями, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т. п.
Согласно исследованию, проведенному американским экономистом Дж. Мюрреем на основе базы данных «Wall Street Journal», в 1989-1992 годах фирмами США были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были международными, то есть были созданы между американскими и иностранными фирмами. При классификаций по странам и регионам примерно 57% из общего числа альянсов составляли соглашения между американскими фирмами, с одной стороны, и западноевропейскими либо японскими, с другой (примерно в равной пропорции). Самый неожиданный и «выдающийся», по словам Мюррея, феномен конца 1980-х -начала 1990-х гг. - рост числа МСА с участием российских фирм: за исследуемый период примерно 10% всех МСА, созданных американскими фирмами, приходилось на союзы с участием российских партнеров[1]
.
1.2 Формы международных стратегических альянсов
Интенсивная глобальная конкуренция является основной движущей силой возникновения МСА. Чтобы не отстать от конкурентов и тем более обогнать их, фирме необходимо вступить на путь постоянных инноваций, культивировать организационную гибкость в условиях растущей изменчивости внешней деловой среды, ограниченности ресурсов, рыночной неопределенности. Развитие способности эффективно и гибко использовать имеющиеся ресурсы лежит в основе предпринимательства и является главным в логике создания МСА.
Подобно конкурентным силам, воздействующим на организацию, можно выделить также потенциальные источники создания преимущества от сотрудничества, создаваемого посредством долгосрочных соглашений, основанных на отношениях доверия и приверженности партнер. В соответствии с этим МСА можно подразделить на: альянсы горизонтального типа; альянсы вертикального типа; альянсы по дистрибьюции; родственные диверсифицированные альянсы; перспективные диверсифицированные альянсы.
МСА горизонтального типа
создаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса и/или производящими однородные товары или услуги.
Благодаря МСА между европейскими телекоммуникационными компаниями Deutsche Telecom, Trance Telecom и американской Splint объединены мощности этих фирм по оказанию услуг, связанных с доступом к сети Интернет. Партнерство позволяет реализовать глобальное предложение услуг пользователям, расположенным в пунктах местного доступа к провайдерам.
МСА вертикального типа
заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.
Компания Deutsche Telecom в феврале 1997 г. сообщила о дополнении подписанного еще в 1995 г. долгосрочного соглашения с американской компанией Netscape Communication, предусматривающего обеспечение Deutsche Telecom как производителя оригинального оборудования программным продуктом Netscape в рамках оказания услуг первой по Интернету.
МСА с дистрибьюторами
или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.
Родственные
диверсифицированные
МСА создаются с организациями, производящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители. К первой категории относятся, например, соглашения между крупными авиалиниями, оперирующими на дальних маршрутах, и более мелкими перевозчиками, обслуживающими короткие региональные маршруты, связанные с маршрутами основных перевозчиков. Ко второй могут быть отнесены соглашения между фирмами, обеспечивающими стационарную (проводную) телефонную связь и операторами сотовой связи для увеличения емкости их совместной сети.
Перспективные диверсифицированные
МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно (или уже происходит) размывание границ, как правило, вследствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом[2]
.
Компания Microsoft является примером использования широкого круга стратегических альтернатив. Microsoft начинала как фирма, специализирующаяся в производстве операционных систем и прикладного программного обеспечения. В последующем компания создала МСА с Sega, производителем видеоигр, и Dream Walks SKG, создателем фильмов, с тем, чтобы получить доступ к информационным ресурсам и выйти на рынок развлекательных услуг. Microsoft также участвует в альянсах с провайдерами интерактивных услуг, включая интерактивное телевидение. Так, компания затратила 200 млн долларов для оказания помощи в открытии интерактивного канала компании NBC, чтобы та могла конкурировать с CNN, в обмен на исключительные права дистрибьюции новостей NBC.
1.3. Функциональные и неформальные соглашения
В зависимости от целей участвующих в альянсе компаний, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных механизмов. Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывается на доверии, укрепляющемся через деловые отношения.
На контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (рис. 1).
Функциональные соглашения
представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направлениям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использование технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия, но они могут быть легко трансформированы в альянсы с долевым участием или СП.
Неформальные соглашения
охватывают ассоциации по сотрудничеству, создаваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, негласную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картельное соглашение).
Организации часто должны делать выбор между самостоятельным созданием новой технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения не являются стратегическими альянсами, если они не предусматривают долгосрочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами.
Однако далеко не всегда можно соотнести правовую форму соглашения с вытекающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в предоставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же преследуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной практике фармацевтических компаний или в соглашениях о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компании-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей.
Альянсовые сети.
Несмотря на то, что двухсторонние связи преобладают во множестве альянсов, одной из наиболее заметных тенденций в последнее время стало формирование организациями альянсовых сетей.
Альянсовая сеть - это объединение более чем двух организаций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве. Их называют также «многофирменными альянсами» или «кластерами», которые состоят из более, чем двух партнеров
Глобализация экономики, наращивание затрат на инновации и внедрение новых технологий, сокращение жизненного цикла выпускаемых продуктов и переплетение технологий выступают как важные факторы, которые ведут к тому, что организации, базирующиеся в различных странах, организуют международную алъянсовую сеть (MAC). Она создается в результате взаимодействия и обмена ресурсами участников для осуществления общей цели. MAC, в отличие от не связанных друг с другом организаций, характеризуется большей степенью взаимозависимости и взаимной стратегической ориентацией.
Постепенно MAC появились во многих отраслях промышленности. Так, в конце 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями электроники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуникаций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые проекты и услуги.
Японская компания Sega (производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании АТ&Т, Time Warner, NCI. Среди японских партнеров Sega выделяются Pioneer, Yamaha, Hitachi и Matsushita. В результате создания MAC Sega получила доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использующие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое.
В настоящее время такие союзы стали обычными во многих высокотехнологичных отраслях промышленности (рис. 2), включая авиастроение, производство компьютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацевтику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран.
Международные альянсовые сети часто создаются для того, чтобы максимизировать общий объем выпускаемой продукции на основе «эффекта масштаба». Например, MAC, созданная швейцарской компании Swissair, американской Delta Airlines, сингапурской Singapore Airlines и шведской SAS, должна была увеличить продажу билетов на трансатлантические и европейско-азиатские перелеты и объединить поставку и обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров, которая была создана корпорацией General Motors, и сейчас включает такие известные компании, как Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует по всему миру с группой партнеров компании Ford, состоящей из компаний Nissan, Mazda, Kia и Jaguar.
Идея, заключающаяся в том, что отдельные компании могут получать выгодные конкурентные преимущества от объединения в группы, не нова. Однако современные MAC имеют существенные отличия.
Так, послевоенные картели отличаются от современных MAC тем, что американские и европейские компании различных отраслей объединялись в то время в картель с целью раздела рынков сбыта и подавления конкурентов. Сегодня же в рамках одной отрасли обычно существуют более чем одна группа «игроков», и конкуренция между ними достаточно жесткая. Кто побеждает, а кто проигрывает в конкуренции между альянсовыми группами, зависит уже от успеха создания и реализации конкурентных преимуществ.
Глава 2. Механизм организации МСА
2.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса
Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки.
Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?
Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании-инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА - это выбор альтернативы
сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка самого решения об его организации требует конкретизации вариантов и предложений (рис. 3).
Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде следующих этапов:
Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значительных изменениях условий деятельности.
Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.
Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.
На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.
Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.
Оценка альтернатив.
Исходный пункт принятия решения об организации МСА - определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтернатив на предмет ее преимуществ и недостатков.
Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены на внутренние составляющие – компоненты, которые дают информацию об области принятия решения, и параметры. Можно выделить следующие компоненты и их параметры:
1. Организационная компонента МСА: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников. Сфера деятельности определяется исходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции. Устанавливается организационно-правовая форма МСА, определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюция и т. д.).
2. Идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера. Совместимость партнеров должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде.
3. Компонента хозяйственной деятельности. Ее наиболее важными параметрами являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация. Например, по параметру «производственная программа» целесообразно сравнить возможности партнера с возможностями собственной организации.
4. Правовая компонента: все обсуждаемые вопросы, переговоры и подготовка необходимых документов для регистрации МСА должны обеспечиваться юридической поддержкой.
При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие каналов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в целом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.
2.2. Факторы успеха создаваемого альянса
В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на различных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или неудаче. Ниже приведены некоторые обощенные выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.
Если рассматривать влияние размера компаний на успех совместного предприятия, то выйдет, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами.
В то же время применительно к развитым странам, если сравнивать альянсы, где один из партнеров имеет доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние, то выходит, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.
Также известно, что СП оказываются гораздо менее устойчивы в отраслях промышленности, для которых характерна высокая степень концентрации, а также, если созданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг и послепродажное обслуживание.
Если МСА образованны партнерами, которые функционируют в родственных сферах бизнеса, то оно будет значительно более успешны, чем совместные рисковые проекты, учредители которых ведут деятельность в несмежных отраслях.
Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса необходимо эффективное решение следующих вопросов: согласование целей партнеров; определение вкладов сторон; воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА; внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.
Согласование целей партнеров –
является важной задачей при проектировании любого альянса, так как разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.
В большинстве случаев компании-участники без особых разногласий могут достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков, на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достигнут соглашения по тому, какие показатели деятельности должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование установлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегрированы, наблюдаются более высокие показатели деятельности.
Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Предположим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой правительством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая стратегию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, присущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП - наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры могут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет необходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится достигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию промышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.
Одной из основных причин неудач МСА могут стать разногласия между сторонами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышленности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.
Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномочиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политическим влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия решений.
Вклады участников альянса.
Согласовани
Вклады сторон - важный фактор при определении доли в полученных от деятельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партнера о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произведенными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величины вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожидаемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей собственности в СП и получаемой прибыли.
2.3. Воздействие сложности в постановке задач на организацию альянса
Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей их деятельности.
Американский исследователь Дж. Киллинг считает, что для создания успешно действующего МСА, нужно проектировать альянс достаточно простым в управлении.
Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса. Относительно слабым организациям, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.
При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь различные цели при создании МСА.
Вполне возможно, что персонал компаний-партнеров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явиться следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и незнание менеджером языка партнера.
Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой определенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае.
Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренними взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравнительно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной.
Пример: ведущий американский производитель промышленной продукции заключил долгосрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала дела пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве ответственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела закупок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.
Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по альянсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего необходимо принятие обоснованных управленческих решений.
В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская высокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.
Глава 3. Стратегические альянсы американских производителей как способ преодоления последствий кризиса
3.1. Краткая характеристика компании
General
Motors
Corporation
(
GM
)
«Дженерал Моторс» (GeneralMotorsCorporation) крупнейший американский производитель автомобилей в мире (с 2007 г . - Toyota). Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик» (Buick), «Шевроле» (Chevrolet), «Кадиллак» (Cadillac), «Воксхолл» (Vauxhall) и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).
Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».
«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (Sloan; президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из хаотичного скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.
Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Vauxhall; Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Holden; Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании YellowTruck & CoachManufacturing (ныне это GMTruck & CoachDivision). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских и южнокорейских компаний. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе.
На сегодняшний день компания имеет огромное количество отделений и дочерних фирм по всему миру - в Канаде, Аргентине, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии и других странах.
10 ноября 2010 года коопорация GM планирует опубликовать отчет о прибыли за третий квартал текущего года со следующими показателями: валовый доход – 34 млрд долл, чистая прибыль, приходящаяся на владельцев обычных акций - 1,9-2,1 млрд долл, а прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) в размере 2,2-2,4 млрд долл[3]
.
3.2. Стратегические альянсы корпорации
GM
: позитивный и негативный опыт
В настоящий момент в автомобильной промышленности существует большое количество стратегических альянсов, кроме того, в данной отрасли активно идут процессы слияний и поглощений. Компании - участники стратегического альянса, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках определенных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может вступать в альянсы с несколькими десятками других.
Стратегические альянсы могут преследовать различные цели: совместный маркетинг, совместные продажи, лицензирование технологий, научные исследования, совместный дизайн, производство, завоевание зарубежных рынков и аутсорсинг (рис. 4).
Нередко одни автопроизводители становятся крупными акционерами других в рамках стратегических альянсов, заключаемых, как правило, с целью реализации совместных проектов по разработке или производству автопродукции. Наиболее известными и крупными международными стратегическими альянсами, в которых участвуют американские автопроизводители, являются GM - Toyota, GM- Renault- Nissan, GM - FujiHeavyIndustriesLtd.
В1984
г
.
компанииGeneral Motors (GM)
и Toyota
создалисовместноепредприятиеNUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). В рамках этого
альянса партнеры рассчитывали совместно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийском городе Фремонт. Этот завод был построен еще в 1963 г., а в 1982 г. его закрыли по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США.
В отличие от других производственных единиц компании GM завод NUMMIбыл построен не по последнему слову техники, на нем работало большое число бывших сотрудников фремонтского предприятия. Однако вскоре после создания альянса он обогнал по показателям производительности другие промышленные центры GM. Намного выросло и качество продукции, поскольку автомобили ChevroletNova фремонтского завода были так же надежны, как и модель ToyotaCorolla, выпускаемая на японских заводах.
Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota. GM пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их на собственных предприятиях. В то же время компания Toyotaприобретала опыт управления заводом, расположенным на Американском континенте. Важным нововведением явился взаимный обмен ноу-хау в сфере организационных технологий, используемых в рамках производственного процесса. Это условие партнерских отношений приобретало особую важность в связи с тем, что с самого начала реализации программы сотрудничества в соответствии с решением администрации американского предприятия была определена дата ее окончания - 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено и завод продолжил свою работу.
В 2005 г. компания Toyota приняла решение о вложении около $160 млн в переоборудование производственных мощностей NUMMI с целью модернизации завода и увеличения объема выпускаемой продукции. Компания GM осуществила специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку производственных единиц. Сотрудники компании GM переводились в совместное предприятие на срок до трех лет и работали под руководством японских коллег. В целях обмена опытом на предприятии стажировались работники других производственных подразделений компании GM.
Ротация управляющих, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM, серьезно содействовала передаче компетенций. Все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли ощутимых результатов, поскольку управляющие, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта.
В 1999 г
.
японский концерн Fuji Heavy Industries Ltd,
владеющий брендом Subaru, вступил с GM в стратегический альянс. Согласно условиям контракта, GM заплатила Fuji почти $1,5 млрд за 20% акций и таким образом получила доступ к японским разработкам. Однако Subaru слишком специфичный автомобиль: в отличие от других моделей его всегда создавали с расчетом на постоянный полный привод и оппозитный двигатель. Первое условие обеспечивает машине хорошую управляемость на сложных дорогах, а второе позволяет добиться низкого центра тяжести, что в еще большей степени способствует улучшению ходовых качеств машины. Именно за эти особенности ценят Subaru, других уникальных разработок у японских автомобилей нет.
После покупки части акций стало понятно, что ни оппозитный двигатель, ни система полного привода американским моделям не подойдут. Единственным результатом сотрудничества стал выпуск модели Saab 9–2, которая, по сути, представляет собой Subaru Impresa1. Поставлялась она на американский рынок, но продавалась плохо. Перспективной моделью альянса должен был стать Saab 9–6, данную модель собирались сделать на базе нового внедорожника Subaru B9 Tribeca, но не успели. В 2005 г. GM посчитал продажу доли в Subaru самым безболезненным способом выйти из кризиса. За 8,7% акций Fuji американцы получили $310 млн от компании Toyota, оставшиеся акции GM выставила на торги.
В июле 2006 г
.
прошли переговоры о создании стратегического альянса Renault-Nissan
и GM
, после того как с подобной инициативой выступил глава компании Tracinda Кирк Керкорян (владелец 9,9% акций GM), направивший руководству американского концерна письмо, в котором призвал совет директоров принять предложение Renault и Nissan о создании альянса. Была определена дата принятия конкретного решения - 15 октября 2006 г. В этот день должен был истечь 90-дневный срок, отведенный компаниями для изучения условий возможного сотрудничества.
Показатели работы GM свидетельствовали о необходимости самых решительных действий. Общие продажи автомобилей General Motors в июне 2006 г. по сравнению с июнем 2005 г. упали на 25,9%, а продажи грузовых автомобилей за этот же период - на 36,8%. В 2005 г. руководство GM объявило о намерениях закрыть к 2008 г. 12 заводов. В начале 2006 г. в рамках тотального сокращения издержек концерну удалось договориться с 35 тыс. своих сотрудников об их досрочном уходе на пенсию[4]
.
Nissan, напротив, начиная с 2000 г. демонстрировала увеличение годовой прибыли. Кроме того, в планы Nissan входило активное продвижение на рынки США, России, Южной Кореи и Китая. Вместе с тем японский автопроизводитель испытывал трудности с увеличением продаж из-за недостатка новых моделей.
Помимо общего состояния дел в GM, требующего решительных действий, существовало два основных фактора, свидетельствующих в пользу альянса. Во-первых, формирование альянса позволило бы обеспечить более высокую экономичность производства для каждого из участников. Консолидация производственных мощностей и объединение возможностей привели бы к снижению себестоимости выпуска автомобилей. Во-вторых, производственные мощности были бы равномерно распределены по миру - в Северной Америке, Европе и Азии. При этом финансовые риски, связанные с внедрением новых, передовых технологий, распределялись бы между всеми участниками альянса. Что касается факторов, которые могли затруднить создание альянса, то Renault, например, в тот период переживала этап перестройки, и подобный шаг мог осложнить этот процесс.
Другую сложность представляло собой объединение трех различных корпоративных культур. Три компании обладают слишком схожими портфолио автомобилей (за исключением сегмента E-класса и полноприводных автомобилей), поэтому неизбежно перекрывание модельного ряда во многих сегментах рынка. Наконец, из-за нестабильного финансового состояния сырьевой индустрии дальнейшее сокращение издержек за счет объединения подразделений снабжения трех компаний могло оказаться проблематичным.
Создание альянса могло осложнить переговоры GM о размере зарплаты с профсоюзом рабочих автомобильной отрасли United Auto Workers, проведение которых было намечено на 2007 г. Так или иначе, мог бы появиться автомобильный мегаальянс, равного которому не было в мировой автомобильной истории. Renault и Nissan могли приобрести 20% акций GM. Если бы в тот момент инициатива К. Керкоряна нашла поддержку у большинства акционеров компании, то сделка получила бы одобрение антимонопольных властей Европы и США. Совокупный объем продаж новых автомобилей трех компаний в 2005 г. составил 23% в Европе и 32,5% в США.
По прогнозам аналитической компании CSM Worldwide, трехсторонний альянс породил бы крупнейшее в мире автопредприятие, которое заняло бы доминирующее положение на рынках Северной Америки, Европы и Китая. Предполагалось, что в 2006 г. суммарный объем производства трех компаний составит 14,6 млн автомобилей и окажется самым большим в мире, причем в Северной Америке должно было быть произведено 5,7 млн, в Европе - 4,5 млн, в Китае - 621 тыс. автомобилей. Суммарная прибыль трех компаний могла составить $327 млрд. Только от объявления о возможном альянсе GM получила краткосрочные преимущества: акции компании выросли 30 июня 2006 г., сразу после появления информации, почти на 9% и закрылись на уровне $29,82. Однако 3 июля, после публикации данных о слабых продажах за июнь, они испытали небольшое снижение - на $0,38 и закрылись на отметке $29,41 за акцию.
В то же время Toyota Motor Corp. рассматривала возможность сделать General Motors более выгодное предложение об альянсе, чем Renault - Nissan. Целью японской корпорации являлось недопущение соглашения между ее крупнейшими конкурентами. Аналитики компании Toyota обсуждали стратегические планы, нацеленные на то, чтобы помочь GM стать прибыльной. 15 октября 2006 г. в ходе переговоров GM, Renault и Nissan пришли к выводу, что создание альянса может иметь значительный синергический эффект. Однако сторонам не удалось договориться ни об общем объеме преимуществ от создания альянса, ни о распределении этих преимуществ. При этом GM предложила, чтобы Renault и Nissan предоставили американской компании компенсацию в обмен на участие в альянсе. В свою очередь Renault и Nissan заявили, что принцип компенсации противоречит духу любого успешного альянса. В результате стороны объявили о прекращении переговоров о возможном создании альянса.
С 2006 г. General Motors начала реструктуризацию бизнеса, продав вначале большую часть своего пакета японской Suzuki Motor, а затем пакет акций Isuzu Motors. Для GM важно было избавиться от непрофильных активов, поскольку компания терпела убытки[5]
.
Таким образом, не все альянсы функционируют успешно, более половины из них распадаются, не достигнув намеченных целей и не преодолев возникающих трудностей, в числе которых можно указать сложность определения четких целей объединения, управление и координацию интересов участвующих сторон, возможность нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасность утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможность невыполнения партнером своих обязательств, осуществление контроля за работой альянса, проблемы выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности (рис. 5).
Заключение
Таким образом, общиими предпосылками к формированию международных стратегических альянсов стали - необходимость в разделении затрат на НИОКР, в получении новых научных знаний и в освоении новых технологий.
МСА можно подразделить на альянсы горизонтального и вертикального типов, альянсы по дистрибуции, родственные диверсифицированные альянсы и перспективные диверсифицированные альянсы. Сотрудничество в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер, который основывается на доверии в деловых отношениях.
Для того, чтобы альянс был успешным, нужно тщательно подготовить его создание. Для этого провести анализ всех «за» и «против», также рассмотреть все альтернативные варианты сотрудничества и решить определенный набор вопросов, например, определить вклад сторон, согласовать цели партнеров.
При этом следует учитывать, что при проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества.
В своей работе автор рассмотрел cоздание различных стратегических альянсов на примере компании General Motors (GM) и проанализировал их позитивный и негативный опыт. В июле 2006 года прошли переговоры о создании стратегического альянса Renault-Nissan и GM, в это время дела у компании GM шли не слишком хорошо – продажи автомобилей резко сократились, а компании Nissan, напротив, демонстрировала увеличение годовой прибыли. Но из-за ряда проблем, сторонам так и не удалось договориться ни об объеме преимуществ от создания альянса, ни о распределении этих преимуществ, и переговоры о возможном создании альянса прекратились.
Таким образом, не все альянсы функционируют успешно. Трудность заключается в необходимости четкого формулирования конечной цели и определения пути достижения этой цели.
Список использованной литературы
1. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.
2. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №6.
http://www.mevriz.ru/articles/2002/6/1011.html
3. Загребельная Н. С.Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009
4. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций // Российский внешнеэкономический вестник. - 004, 2008.
5. Бизнес за рубежом. Электронное издание. http://www.businesspress.ru/newspaper/article.asp?mId=21960&aid=27388
6. http://www.gm.com
7. http://www.gm.com/corporate/investor_information/earnings/
8. www.pwc.com
Приложения
Рисунок
1.
Классификация межфирменных соглашений
Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.
Рисунок 2.
Межфирменные связи компаний GeneralMotors
Компания |
Соглашения об участии в активах |
Совместные предприятия |
Поставка или покупка комплектующих |
Соглашения no маркетингу или сбыту |
Соглашения по развитию технологий |
Соглашения по производству/ сборке |
General Motors |
Isuzu Mercedes-Benz Suzuki |
Chrysler Daewoo Ford Isuzu Nissan Saab Suzuki Toyota Volvo Fanuc |
FIAT Fuji Heavy Honda Isuzu Mitsubishi Nissan Renault Rover Saab Suzuki Toyota ВАЗ |
SAS Isuzu Renault Saab Toyota |
Chrysler Ford Hyundai Isuzu Suzuki Toyota Hitachi |
SAS Daewoo Isuzu Suzuki |
Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.
Рисунок 3.
Возможные издержки и выгоды от сотрудничества
Издержки
|
Выгоды
|
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции |
Возможность получать знания и адаптироваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты |
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д. |
Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., использование незагруженных производственных мощностей |
Затраты, связанные с такими неудачами. как подрыв репутации, статуса или финансового положения |
Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, коммерческих, финансовых и др.) |
Потеря автономии и способности односторонне контролировать результаты; изменение первоначально поставленных целей |
Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внедряться на новые рынки (в т. ч. иностранные) |
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии |
Рост способности управлять неопределенностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов |
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу |
Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отношений с партнерами по альянсу |
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем |
Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий |
Вмешательство правительства, регулирование и т. д. |
Получение согласия от иностранных правительств на деятельность в стране |
Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.
Рисунок 4
. Цели альянсов, в которых участвуют американские компании
Источник: www.pwc.com
Рисунок 5
. Степень успеха стратегических альянсов
Источник: www.pwc.com
[1]
Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.
[2]
Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.С. 86-87
[3]
http://www.gm.com/corporate/investor_information/earnings/
[4]
Загребельная Н. С. Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009
[5]
Загребельная Н. С. Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009