Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал в г. Магадане
Курсовая работа
По курсу: Маркетинг
На тему: «Оценка эффективности деятельности торговых агентов»
Выполнила: студентка 4 курса
группы ЭУП-75
Хихлуха Людмила Андреевна
Проверил(а):
Магадан
2011
Оглавление
Введение. 3
1. Привлечение, отбор и контроль торговых агентов.. 5
1.1 Торговый агент: понятие и функции. 5
1.2 Привлечение и отбор торговых агентов. 6
1.3 Контроль за работой торговых агентов. 10
2. Оценка эффективности деятельности торговых агентов 14
2.1 Оценка торгового персонала 14
2.2 Оценка эффективности работы торговых агентов. 21
Заключение. 23
Список использованной литературы.. 25
Введение
Торговый агент – достаточно специфическая область деятельности. Поверхностно о нем можно сказать, что его, как волка, ноги кормят. Однако, торговыми агентами не рождаются (еще одна банальная мысль). Чтобы успешно работать, надо изучить методику, технологию этой работы, выяснить для себя вопросы, какой товар, кому и как можно продавать. Поэтому стать торговым агентом – это значит пройти процесс обучения, самому или под чьим-то руководством. В принципе, самый простой и доступный метод обучения – равняться на более опытных товарищей, работающих в той же системе, это достаточно практично и легко. Но насколько эффективно?
Каким образом проходит процесс обучения. Начинающий агент, даже очень амбициозный, испытывает чувство неполноценности и зависти по отношению к тем, кто работает давно, зарабатывает намного больше его и пользуется привилегиями. Первые месяцы работы являются для него стрессовыми, есть много такого, что у него не получается. В это же время формируется его идентичность: "Я – торговый агент", насколько это приемлемо, хорошо, можно ли этому радоваться. Наверняка почти у каждого возникают мысли о том, что он зря в это ввязался, что усилия огромны, а отдача небольшая, что, возможно, он не создан для этой работы.
Исходя из современных взглядов на интеллектуальный капитал, успешная стратегия обращения с торговыми агентами выглядит примерно так. Нужны успешные агенты, которые быстро обучаются и начинают работать эффективно, нужна команда, способная к самообучению, сотрудничеству и взаимоподдержке. Все это – интеллектуальные активы. Проигнорировать их, оставить без инвестиций, было бы серьезной ошибкой. Требуется хорошая, эффективная обучающая программа, состоящая из трех разделов:
- Стратегии продаж с учетом особенностей продавца, товара и потребителя.
- Повышение стрессоустойчивости, знания своих сильных сторон и умение ими пользоваться.
- Умение работать в команде и формирование самой команды.
Как и всегда, лучше не пользоваться готовыми шаблонными тренингами, они часто не учитывают специфики, и кроме того, если все вокруг знают и умеют одно и то же, никаких конкурентных преимуществ от вложения денег в тренинг вы не получаете. Оптимальный вариант – заказать обучающую программу, приспособленную к условиям вашей организации, подразумевающую тренинги, консультации и поддержку в течение некоторого времени. В этом случае вы сразу опережаете конкурентов минимум на шаг. Есть убеждение, что организация, сумевшая наладить работу со своими торговыми агентами, будет невероятно успешна.
Основной целью курсовой работы является изучение оценки деятельности торгового агента.
Задачи курсовой работы:
- Изучить понятие и функции торгового агента;
- Выделить привлечение и отбор торговых агентов;
- Изложить основы контроля за работой торговых агентов;
- Изучить оценку торгового персонала;
- Проанализировать оценку эффективности работы торговых агентов.
Объектом изучения курсовой работы является – деятельность торгового агента.
А предметом изучения курсовой работы является оценка эффективности деятельности торгового агента.
1. Привлечение, отбор и контроль торговых агентов
1.1 Торговый агент: понятие и функции
В практике сегодняшней хозяйственной деятельности термин «торговый агент» охватывает широкую гамму специалистов, у которых зачастую различий больше, чем сходства. Макмарри разработал следующую классификацию лиц, занятых в сфере сбыта, по специфике их должностей:
1. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара, например молока, хлеба, топлива, горючего.
2. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы, например торговый агент по продаже предметов мужского туалета, стоящий за прилавком.
3. Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты клиентам и на местах, как это делают, скажем, коммивояжеры мясоперерабатывающих предприятий, поставщиков мыла и специй.
4. Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказов, а целью его визитов является формирование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов. Примерами могут служить «посланцы» производителей спиртных напитков и порученцы-разъясни-тели производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту.
5. Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания. Примером может служить торговый агент машиностроительной компании, являющийся в первую очередь консультантом фирм-заказчиц.
6. Должности, требующие творческого подхода к продаже материальных товаров, таких, как пылесосы, холодильники, материалы для наружной обшивки дома и энциклопедии.
7. Должности, требующие.творческого подхода к продаже нематериальных товаров, таких, как страхование, рекламные услуги, обучение[1]
.
Приведенный список охватывает должности, предъявляющие от минимальных до максимальных требований к творческой стороне коммерческой деятельности по сбыту. В первой части списка перечисляются должности, требующие ведения отчетности и оформления заказов, во второй-требующие усилий по выявлению потенциальных покупателей и оказанию на них влияния с целью совершения запродажи. Мы с вами сосредоточим внимание на этих творческих формах сбыта.
1.2 Привлечение и отбор торговых агентов
После постановки задач своему торговому аппарату, установления его организационной структуры, определения его размеров и системы оплаты труда торговых работников фирме предстоит принять и ряд других решений. В частности, ей необходимо будет разработать систему привлечения, отбора и обучения торговых агентов, систему контроля за их работой и систему оценки результатов их труда,
Важность тщательного отбора
Залогом успешной работы торгового аппарата является отбор по-настоящему полезных торговых агентов. Показатели деятельности средних и передовых коммивояжеров резко отличаются друг от друга. Обследование пятисот с лишним фирм показало, что более 52% запродаж приходится на долю 27% их торговых агентов8. Помимо больших различий в показателях запродаж, использование не подходящих для этой работы лиц связано и с огромными непроизводительными издержками. Из 16000 коммивояжеров, нанятых обследованными фирмами, к концу первого года продолжали работать только 68%, а из них к концу следующего года, как и ожидалось, осталась лишь половина.
Основные черты хорошего торгового агента
Отбор торговых агентов не представлял бы особого труда, если бы отбирающие знали, какие черты следует искать в кандидатах. Будь все по-настоящему полезные коммивояжеры открытыми, общительными, агрессивными и энергичными, претендентов можно было бы оценивать именно по этим показателям. Однако многие замечательные торговые агенты застенчивы, учтивы и далеко не энергичны. Среди преуспевающих коммивояжеров есть мужчины и женщины, люди высокого и небольшого роста, умеющие и не умеющие красиво говорить, тщательно следящие за собой и неопрятные.
И тем не менее продолжается поиск магической комбинации черт, безошибочно говорящей о торговом даровании человека. Уже составлено множество вариантов таких комбинаций. Макмарри писал: «Убежден, что обладатель дара замечательного продавца является прирожденным «ухажером», человеком с настоятельной потребностью добиваться своего и привязывать к себе других». Макмарри называет и пять дополнительных черт коммивояжера экстракласса: «Большая энергичность, полная уверенность в себе, постоянная жажда денег, отработанность профессиональных приемов и восприятие любого возражения, сопротивления или препятствия как вызова себе».
Один из самых кратких наборов желательных черт предлагают Мейер и Гринберг. Они пришли к выводу, что по-настоящему полезный коммивояжер должен обладать как минимум двумя основными качествами: 1) чувством эмпатии, т.е. способностью проникнуться чувствами клиента, и 2) самолюбивой целеустремленностью, мощной личной потребностью в совершении запродажи. На основе этих двух качеств прогнозировался успех последующей торговой деятельности кандидатов на разные торговые должности в трех разных сферах деятельности[2]
.
Процедура набора кандидатов
Разработав критерии отбора, руководство должно приступить к набору кандидатов. Отдел кадров ищет претендентов самыми разными способами, включая сбор данных у ныне существующих коммивояжеров, привлечение услуг контор по трудоустройству, давая объявления типа «Требуются» и установление контактов со студентами колледжей. В случае успеха кампания по набору привлечет множество претендентов, и фирме нужно будет выбрать лучших из них. Процедуры отбора могут быть самыми разными – от одной неофициальной беседы до длительных испытаний и бесед не только с претендентом, но и с членами его семьи.
Многие фирмы устраивают претендентам на торговые должности официальные испытания. И хотя сумма тестовых оценок представляет собой всего лишь одни из элементов информационного набора, куда входят и данные о личных качествах претендента, и имеющиеся у него рекомендации, и его послужной список, ей все же придают довольно большое значение такие корпорации, как «ИБМ», «Пруденшиал», «Проктер энд Гэмбл» и «Жиллетт». Фирма «Жиллетт» утверждает, что благодаря тестированию на 42% сократилась текучесть кадров и появилась реальная возможность прогнозирования последующих успехов новичков на торговом поприще.
Обучение торговых агентов
Раньше многие фирмы, едва наняв коммивояжеров, тотчас отправляли их наносить визиты клиентам. Им вручали образцы, книги регистрации заказов и давали инструкции вести торговлю, скажем, «к западу от Миссисипи». Курс обучения считался роскошью. Любая учебная программа означала крупные затраты на преподавателей, материалы, место и время. Она означала, что надо платить человеку, который еще ничего не продал, и упускать возможности продаж, поскольку человек этот еще не посетил ни одного клиента.
Сегодня вновь испеченные коммивояжеры могут учиться от нескольких недель до нескольких месяцев. В фирмах, торгующих товарами промышленного назначения, учебный курс длится в среднем 28 недель, в фирмах услуг – 12, а в фирмах товаров широкого потребления – 4 недели12. А вот в корпорации «ИБМ» новички попадают на самостоятельную работу только через 2 года! Помимо этого, каждый год 15% рабочего времени отводится на их дополнительное обучение.
Учебные программы преследуют несколько целей. 1. Познакомить торгового агента с фирмой н научить его идентифицировать себя с ней. В большинстве фирм первая часть учебного курса посвящена изучению истории компании, ее задач, организации и принятой в ней системы управления, знакомству с ее руководителями, финансовой структурой, производственными мощностями, основными товарами и данными об объемах сбыта.
2. Познакомить торгового агента с товарами фирмы. Будущих продавцов знакомят с тем, как производятся товары и каковы их функции в разных вариантах использования.
3. Познакомить торгового агента с особенностями клиентов и конкурентов. Торговых агентов знакомят с различными типами заказчиков и их нуждами, покупательскими мотивами и привычками, Знакомят их и со стратегиями и политическими установками фирмы и ее конкурентов.
4. Научить торгового агента проведению эффективных торговых презентаций. Торговых агентов учат основам искусства продажи. Одновременно их знакомят с главными коммерческими аргументами в пользу каждого отдельного товара, а некоторые фирмы предоставляют в их распоряжение даже сценарии бесед с клиентами.
5. Познакомит торгового агента с особенностям!! его работы и связанными с нею обязанностями. Торговых агентов учат, как правильно распределить время на работу с активными и потенциальными покупателями, как пользоваться служебными суммами, как составлять отчеты и разрабатывать наиболее эффективные маршруты поездок[3]
.
1.3 Контроль за работой торговых агентов
Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия.
Ориентирование торговых агентов
Разные фирмы координируют работу своих коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов скорее всего держат под строгим контролем.
Работа с целевой аудиторией и установление нормы визитов.
Большинство фирм делят своих покупателей на группы «А», «Б» и «В» по показателям объемов продаж им, их потенциальной прибыльности и потенциалу роста. Для каждой из этих групп устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы «А» могут нанести девять визитов за год, клиенту группы «Б» – шесть визитов, а клиента группы «В» посетить всего три раза.
Работа с потенциальными целевыми клиентами и установление нормы визитов.
Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделять поискам новых клиентов. Например, фирма «Спектор фрейт» считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25% времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.
Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без присмотра, многие коммивояжеры могут проводить большую часть времени у ныне существующих клиентов. Количественные потребности ныне существующих покупателей известны лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее.
Эффективное использование коммерчески полезного времени.
Коммивояжеры должны уметь эффективно использовать свое время. Одним из средств достижения этого является годовой график визитов с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.
Еще одно средство – анализ распределения работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т. е. времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15% общего! Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться «силой телефона», упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы[4]
.
Мотивирование торговых агентов
Некоторые коммивояжеры будут прилагать все усилия и без специальных наставлений со стороны руководства. Для них продажа является самым захватывающим занятием в мире. Они честолюбивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благо-прияного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов.
Создание благоприятного климата в организации. Климат организации – это чувство, с которым коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие – наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если их не ценят – и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят – и текучесть невыска. и показатели труда высокие.
Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника – важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб-квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник.
Установление норм продаж.
Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.
Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.
Использование положительных стимулов.
Для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Среди прочих приемов мотивирования – разного рода почести, награды и планы участия в прибылях[5]
.
2. Оценка эффективности деятельности торговых агентов
2.1 Оценка торгового персонала
Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, – задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.
Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом – «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»
Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.
Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.
Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании – это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.
Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить[6]
:
Сотрудник компании – кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)
Какое место отводится ему в компании?
Какие задачи он призван решать?
Каковы критерии оценки эффективности его работы?
Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
Сколько времени отводится на такую оценку?
Ка
Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:
- оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
- отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
- выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
- провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
- наладить обратную связь с сотрудниками;
- сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
- повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости – подобрать индивидуальный набор стимулов.
Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:
- принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
- принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.
При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.
К открытым способам относятся:
Аттестация – аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами[7]
.
Метод «оценка 360°» – мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
А – лидерский уровень;
В – сильный уровень;
С – базовый уровень;
D – недостаточный уровень;
Е – неудовлетворительный уровень.
Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).
Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»
| Коллеги аттестуемого |
Подчиненные аттестуемого |
Руководитель аттестуемого |
Сам аттестуемый |
|
| Работа в команде |
. |
. |
. |
. |
| Развитие подчиненных |
. |
. |
. |
. |
| Инициативность |
. |
. |
. |
. |
| ... |
. |
. |
. |
. |
Основные задачи аттестации:
- оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
- постановка и согласование задач на следующий период;
- выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
- выявление потребностей в обучении и развитии;
- определение структуры мотивации работника;
- установление эффективной обратной связи «сотрудник – руководитель».
В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:
- профессиональные достижения;
- квалификация (знания, умения, навыки);
- личностный потенциал.
Экзамен – проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов – формирование билетов – проведение экзамена – выставление оценки.
Оценочное собеседование – беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игра – проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Оценка со стороны клиентов – опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки – комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант – человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь – анкетирование торгового персонала.
Рейтинг – ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки[8]
.
К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:
- коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);
- знание товара;
- артистичность.
Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:
- Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
- Предлагал ли продавец товар и каким образом?
- Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
- Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
- Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
- Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?
В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала[9]
.
Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала
| № п/п |
Вид мероприятия |
Рекомендуемая периодичность |
| 1 |
Оценочное собеседование |
Еженедельно |
| 2 |
Кейсы |
Два раза в месяц |
| 3 |
Рейтинг |
Ежемесячно |
| 4 |
«Таинственный покупатель» |
Два раза в год |
| 5 |
Оценка со стороны клиентов |
Два раза в год |
| 6 |
Аттестация |
Один раз в год |
Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.
Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника
| Позиция |
Значимые критерии |
Результаты оценки |
Самооценка |
|
| 1. Профиль сотрудника |
Профессиональные качества |
• коммуникабельность |
. |
. |
| • знание техник продаж |
. |
. |
||
| • знание стандартов компании при работе с клиентами |
. |
. |
||
| • знание товара |
. |
. |
||
| Личностные качества |
• ответственность |
. |
. |
|
| • тип и уровень мотивации |
. |
. |
||
| • артистичность |
. |
. |
||
| 2. Результаты работы |
• объем продаж |
. |
||
| • план на определенный срок |
. |
|||
| • отклонение от плана |
. |
|||
| • динамика продаж |
. |
|||
| 3. Вклад в общий объем продаж, деловая активность |
• величина вклада |
. |
||
| • интенсивность работы |
. |
|||
| • направление работы |
. |
|||
| • динамика роста вклада в общий объем продаж |
. |
|||
| 4. Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем сотрудника (качественная характеристика) |
Динамика изменения значимых качеств |
. |
. |
|
| 5. План развития сотрудника |
• позиции, требующие улучшения |
. |
. |
|
| • необходимые для этого действия |
. |
. |
||
Заполнение карточки оценки компетентности – обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.
Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, – дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем – всего торгового персонала компании.
Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности[10]
.
2.2 Оценка эффективности работы торговых агентов
Управление сбытом заключается в том что, управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.
Источники информации
Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации - отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами.
Формальная оценка работы
Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки, сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых
, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых
, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих
, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.
Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов
Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т. д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.
Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми
Второй способ оценки
- сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.
Качественная оценка торгового агента
При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее[11]
.
Заключение
Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов: постановка задач торговому аппарату фирмы; выбор основных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала; привлечение и отбор торговых агентов; их обучение; контроль за их работой; оценка эффективности их работы.
Будучи составной частью комплекса маркетинга, торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга – помимо своих традиционных коммерческих умений – работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.
После принятия решения о задачах торгового аппарата выбор основных принципов его деятельности дает ответ на вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т. п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты.
К привлечению и отбору коммивояжеров следует подходить очень тщательно, чтобы до минимума снизить издержки, связанные с наймом неподходящих работников. Программы обучения коммивояжеров-новичков призваны ознакомить их с историей фирмы, ее товарами и политическими установками, особенностями ее клиентов и конкурентов, а также с основами искусства продажи. Искусство продажи – это семиступенчатый процесс, в который входят: отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрация товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов. Поскольку коммивояжеру приходится принимать множество решений и сталкиваться со множеством разочарований он нуждается в руководстве и постоянном поощрении. Чтобы помочь коммивояжерам лучше наладить работу, фирма должна регулярно оценивать эффективность их деятельности.
Список использованной литературы
1. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика. 1998.
2. Басовский Л. Е. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,. 2001.
3. Васильев Г. А., Гайдаенко Т. А., Маркетинг: Учебное пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство “Финпресс”, 2003.
5. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М., Прогресс, 2003.
7. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2002.
8. Маркетинг / Под общей ред. В. И. Видяпина – СПб.: Питер, 2004.
9. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
10. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др., Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
11. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИКФ Омега-Л, 2002.
12. Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
13. Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. - СПб.: Питер, 2002.
[1]
Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др., Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – С. 102.
[2]
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИКФ Омега-Л, 2002. – С. 151.
[3]
Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 231.
[4]
Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. - СПб.: Питер, 2002. – С. 161.
[5]
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство “Финпресс”, 2003. – С. 108.
[6]
Котлер Ф. Основы маркетинга.- М., Прогресс, 2003. – С. 261.
[7]
Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика. 1998. – С. 194.
[8]
Басовский Л. Е. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,. 2001. – С. 214.
[9]
Васильев Г. А., Гайдаенко Т. А., Маркетинг: Учебное пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 162.
[10]
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002. – С. 271.
[11]
Басовский Л. Е. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,. 2001. – С. 111.