Региональная специфика управленческого аппарата музейного учреждения и место отдела по связям с общественностью в его структуре (на примере Национальной галереи Республики Коми).
1. Специфика организации менеджмента в учреждениях культуры
По мнению И.П. Яковлева, в современных обществах существует несколько групп отношений, опосредованных различными «посредниками» взаимодействия – деньгами, законами, духовными ценностями и социальными благами. Соответственно он выделил четыре группы общественных отношений[1]
:
- экономические, возникающие в процессе производства и обмена продукцией, имеющей стоимость;
- политические, возникающие в процессе государственного управления и борьбы за власть;
- культурные, включающие обмен между людьми научными, художественными, религиозными и другими культурными ценностями;
Кампании по связи с общественностью в сфере культуры и некоммерческом секторе также имеют определенную специфику, хотя и они, по мнению британского специалиста по связям с общественностью Р. Хэйвуда, должны руководствоваться принципом: «Действуйте так же, как в бизнесе». Дело в том, что специфика некоммерческого сектора во многом определяется относительно большой долей частных благотворительных пожертвований, спонсорских денег и государственных субсидий в их бюджете. Однако не нужно думать, что организации некоммерческого сектора живут только за счет пожертвований. По данным западных специалистов, такого рода организации большую часть доходов получают от частных гонораров, продажи товаров и услуг. Так, в США доля «трудовых доходов» составляет 60%, в Венгрии – 57%, в Италии – 53%, а в Великобритании – 48%. Поэтому, например, руководитель музея практически ничем не отличается от директора коммерческой фирмы. В некоммерческом секторе применяются аналогичные маркетинговые приемы и методы.
Специфика некоммерческого сектора состоит в том, что в нем высока доля благотворительных денег и неоплачиваемого волонтерского труда. Однако это не отменяет основной модели организации и проведения кампании по связям с общественностью. Специфика проведения PR-кампаний в некоммерческом секторе заставляет учитывать мнение спонсоров и, конечно же, различные социальные потребности общества (здравоохранение, массовый спорт, культура, религия и т.п.).
Одной из задач менеджмента в сфере культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения.
Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления. Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей. В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам)[2]
.
Линейно-функциональная структура управления музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.
Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных источников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.
Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям:
1. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др.
2. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре.
Рост числа проектных групп в музее потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея.
Рассмотренные преобразования линейно-функциональной структуры управления музеев ведут к созданию некой новой структуры. Эта структура отличается наличием проектных групп, которые подчиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов.
Во-первых, новая структура повысила скорость выполнения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. за год реализовывалось не более одного капитального проекта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти.
Во-вторых, за счет введения подразделений, ответственных за развитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно возросли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от предпринимательской деятельности в бюджете музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования.
Недостатки существующей организационной системы
Постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях.
Во-первых, функционирование проектного штаба стало вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.
Во-вторых, активное развитие коммерческих и некоммерческих видов деятельности привело к ослаблению координации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действующей структуры управления.
Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре.
Пути преодоления разногласий
Для определения тенденций развития организационной структуры музеев большой интерес представляет зарубежный опыт. Как показывает практика, музеи разработали два сценария управленческой деятельности с учётом специфики функционирования учреждений культуры:
1. Параллельное управление. Данный вариант был разработан для музея Метрополитен с помощью консультационной фирмы «МакКинзи»[3]
.
С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами.
На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу. Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейно-функциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.
В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.
Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления. Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности.
В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.
Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления.
Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так, в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея.
Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем специалисты видели в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего. Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве»[4]
, принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».
В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.
2. Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов»[5]
и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. В подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью.
Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.
Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля. Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.
Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».
2. Региональная специфика музейной политики организации связей с общественностью
В данном параграфе речь пойдёт о специфике управления музейным делом в Республике Коми, находящейся в периферийной области по отношению к центральным районам России.
ГУК «Национальная галерея Республики Коми» была основана 4 декабря 1943 года, с ноября 1947 года открыта для посещения. В настоящее время является единственным музеем художественного профиля республиканского подчинения, находящимся на территории Республики Коми.
Предметом деятельности ГУК «НГРК» являются музейные предметы и музейные коллекции художественного профиля.
Основная деятельность ГУК «НГРК» осуществляется в целях хранения, выявления и собирания, изучения и публикаций музейных предметов и музейных коллекций, а также осуществления просветительской и образовательной деятельности.
Здание, занимаемое ГУК «НГРК», - бывшее Духовное училище - является памятником истории и архитектуры. Находится вблизи центра города Сыктывкара по адресу: ул. Кирова, 44. Общая площадь здания составляет 2969 кв.м.
Рис.1. Схема организации управления музеем[6]
Руководство ГУК «НГРК» осуществляется директором, которому непосредственно подчиняются 3 заместителя и главный бухгалтер, осуществляющие руководство работой соответствующих отделов, возглавляемых заведующими: отдел
Как мы видим, в Национальной галерее выстроена линейно-функциональная структура управления, которая считается устаревшим образцом ведения менеджмента организации культурного учреждения. Составленная схема наглядно демонстрирует первый её признак, описанный ранее. Однако исходя из данных исследований, проведённых Эдвардом, данный тип структуры удовлетворяет запросы в реорганизации музеев малых и средних размеров.
Описание организации связей с общественностью НГРК
Бренд ГУК «Национальная галерея Республики Коми» хорошо известен в республике и представлен на общероссийском уровне.
Согласно содержанию Стратегического плана развития, один из пунктов видов деятельности галереи гласит, что она осуществляет в установленном порядке рекламно-информационную, издательскую и полиграфическую деятельность[7]
. Соответственно, учреждению такого масштаба следует иметь собственный отдел по СО.
Однако Национальная галерея, как и большая часть государственных учреждений в республике, не имеет собственного отдела по связям с общественностью, или так называемой пресс-службы. Функции пресс-секретаря исполняет один из научных сотрудников – совмещение должностей позволяет галерее экономить на штатном специалисте по СО.
Его должностные обязанности, относящиеся к работе со СМИ, включают:
- составление и рассылку афиш на текущий месяц, пресс-релизов о грядущих событиях;
- приглашение журналистов на брифинги, пресс-конференции (по телефону, факсу, e-mail);
- аккредитацию СМИ накануне различных мероприятий;
- мониторинг СМИ;
- подготовка и проведение пресс-конференций и других спец-мероприятий.
Обязанности секретаря по совместительству выполняет специалист по кадрам.
Функции фотосъёмки, составления презентаций и видеорядов относятся к должностным обязанностям другого сотрудника – программиста. Программист также следит за обновлением сайта НГРК. Функции разработки макетов пригласительных, листовок, афиш и т.д. – обязанность дизайнера галереи.
За привлечение населения отвечает научно-просветительский отдел. Сотрудники отдела напрямую работают с завучами по воспитательной работе школ города, с детскими садами, библиотеками, министерствами. Они также готовят списки людей, которых следует пригласить на открытие выставки персонально, перед каждым открытием, а затем занимаются подготовкой и доставкой этих пригласительных.
Как правило, информация о той или иной выставке подбирается её куратором, который назначается директором галереи. По предоставленной информации сотрудник, и.о. специалиста по СО, готовит пресс-релизы. Подготовкой открытия выставки занимается так называемая рабочая группа, её состав непостоянен.
Это является вторым признаком линейно-функциональной схемы управления.
Если выставка является коммерческой, то торжественные мероприятия в день открытия не проводятся, если нет – то члены рабочей группы договариваются о концертных выступлениях с творческими коллективами города.
За рекламную деятельность и продвижение коммерческих выставок отвечает специалист по маркетингу. Смелость его идей зависит от бюджета, которым в конкретный данный момент располагает галерея.
Осуществление связей с внешней и внутренней общественностью
Внутренняя работа по СО включает контакты с научными сотрудниками и обслуживающим персоналом. Эта работа преимущественно ведётся посредством приказов от имени директора галереи, под личную подпись каждого сотрудника как свидетельство ознакомления.
Как известно, Национальная галерея размещается в здании бывшей духовной семинарии, которое имеет достаточно большую площадь. Специфика расположения кабинетов заключается в том, что бухгалтерия и приёмная находятся в одном крыле здания, научные сотрудники – в другом, а обслуживающий персонал – в подвале.
Чтобы попасть в приёмную, нужно миновать несколько выставочных залов – этот факт существенно понижает вероятность того, что сотрудник будет настаивать на личной встрече с директором. Поэтому на помощь приходят средства удалённой связи – телефоны и компьютеры.
Часть рабочих мест оснащена компьютерами, между которыми налажена локальная связь. Эта сеть позволяет иметь доступ к общей папке со всех компьютеров, куда скидываются необходимые для работы документы.
Компьютеры, подключенные к Интернету, имеют выход к единому почтовому ящику, который также иногда используется как средство связи между сотрудниками галереи. Также некоторое время назад приходил приказ от Министерства культуры об оснащении всех рабочих компьютеров программой Skype, который был в силе до тех пор, пока программе не были предъявлены обвинения в нелегальности. Предполагалось, скайп будет использоваться для онлайн видеоконференций различных культурных учреждений.
Кроме того, в кабинетах установлены телефоны. Несмотря на то, что проведены параллельные линии, дозвониться до необходимого сотрудника не составляет труда.
Внешняя общественность делится на целевую и приоритетную. К приоритетным группам принято отнести прежде всего художников, Министерство культуры, другие культурные учреждения (музеи, театры, библиотеки), другие учреждения, влияющие на работу галереи (Центральный архив, Учебно-методический центр и т.д.), СМИ; к целевым – самих посетителей. Среди посетителей преобладают пенсионеры и студенты факультета искусств СыктГУ, учащиеся Колледжа искусств, а также учащиеся школ города.
Специалист по маркетингу рассылает анонсы по факсу и в электронном виде в СМИ, в школы, вузы, министрам, друзьям галереи. Афиша на месяц в СМИ отсылается ежемесячно, пресс-релизы анонсы – накануне значимых мероприятий. Также проводится предварительная аккредитация СМИ по телефону.
Телевидение извещается об открытии выставки заранее, съёмки происходят, как правило, за день-два до официального открытия, а затем сюжет транслируется в вечерних новостях.
Кроме того, по мере возможности галерея выделяет средства на рекламу – изготавливаются плакаты для размещения на театральных тумбах у входа в Сад скульптур, периодически спонсоры оплачивают размещение на баннерах.
Дни открытых дверей проходят каждое первое воскресенье месяца и по различным поводам – например, День пожилых людей, День матери, День инвалидов и т.п.)
В работе по привлечению внешней общественности галерея нередко привлекает другие ресурсы, такие как рекламные агентства (Главмедиа, Достоевский дизайн), типографии.
Приток денежных средств на осуществление работы с внешней общественностью обеспечивается плановым финансированием, прибылью от оказываемых платных услуг, а также поиском спонсоров и фандрайзингом. Директор галереи периодически приглашает на закрытые встречи членов Попечительского совета НГРК, где обсуждает возможные варианты финансирования.
Недостатки существующей системы осуществления СО
Практика показывает, что, несмотря на все усилия сотрудников галереи, они не справляются с задачей привлечения новых целевых групп. Это может быть следствием следующих факторов:
- так как написанием пресс-релизов по открытию выставки занимается её куратор, пиар-тексты различного авторства также не отличаются единообразием стиля изложения;
- функции специалиста по СО исполняются другими сотрудниками по совместительству и не являются основными в перечне обязанностей должностной инструкции, следовательно, это провоцирует к ним такое же отношение - как к обязанностям второстепенной важности. От подобного отношения страдает, в первую очередь, качество исполнения, что влечёт за собой такие последствия как уменьшение числа информационных материалов в прессе и снижение посещаемости выставок;
- посредственность подачи материала диктуется рамками статуса культурного учреждения, однако это мешает установлению контакта с молодёжной аудиторией, которая не проявляет интерес к высокому искусству, избегая скучных и традиционных форм приобщения к прекрасному;
Отсутствие комплексного подхода к продвижению услуг галереи сводит на нет её профильную деятельность – если не будет спроса, предложение на рынке также будет аннулировано.
Предложения по усовершенствованию механизмов СО в музее
Позиционирование НГРК можно представить в духе концепции «местного Эрмитаж», которая условно разделяется на три части:
1. Внешний вид здания, в котором размещается галерея, стилизован под фасады Петербургских зданий, само здание является культурным памятником и имеет богатое историческое прошлое. Сердце Эрмитажа также расположено в Зимнем дворце, который является образцом архитектуры Северной столицы.
2. По значимости Эрмитаж крупнейший в России и один из крупнейших в мире художественных и культурно-исторических музеев[8]
. Национальная галерея РК также в своём роде уникальна, т.к. является единственным музеем художественного профиля республиканского подчинения, находящимся на территории Республики Коми[9]
3. Государственный Эрмитаж является достопримечательностью, обязательной для посещения не только русскими путешественниками, но и иностранными туристами. Последний факт особенно повлиял на развитие сервис-услуг музея. Упор концепции должен быть сделан преимущественно на третий аспект – развитие сервиса в галерее, сопоставимого по качеству с сервисом столичного музея, а также формирование позитивного имиджа галереи в глазах общественности.
Для достижения наиболее значимых результатов следует обратиться за помощью к профессионалам, однако, если у дирекции музея нет возможности увеличить штат на одну единицу и нанять специалиста по СО, то в данном случае возможны варианты:
- заключить договор с вузом о поставке практикантов с соответствующего факультета либо обеспечение стажировки для старшекурсников, которая засчитывалась бы в качестве практики;
- взять специалиста на пол-ставки. Это не будет стимулировать его сделать корпоративную жизнь своей собственной, но позволит сэкономить ресурсы на привлечении специалистов извне;
- нанять пиар-команду для разработки грамотного брендбука.
Все материалы о грядущих выставках и мероприятиях должны в обязательном порядке проходить через одного человека, отвечающего за работу с прессой – это позволит контролировать потоки исходящей информации и избежать накладок, таких как дублирование одних и тех же пиар-текстов либо, наоборот, пробелы в распространении.
Национальная галерея имеет также свой сайт[10]
, но он не пользуется популярностью, так как сильно устарел и не отвечает требованиям времени, что делает технически невозможным внедрение новых возможностей. При создании нового сайта (зависит от выделения средств на эту статью расхода) следует обратить внимание на:
- отслеживание посещаемости сайта с помощью специальных счётчиков;
- возможность проведения голосований, создания форумов, добавления видео;
- удобство навигации по сайту;
- художественное оформление сайта в фирменном стиле учреждения, который также необходимо разработать.
Многие посетители отмечают, что теряются, заходя в фойе здания, поэтому автор данной курсовой работы рекомендует решить эту проблему при помощи дизайнера галереи – разработать макеты указателей к гардеробу и кассе. Эти нововведения позволят также улучшить общее впечатление о галерее как о современном учреждении, а не замершем во временах СССР.
Предложения по внедрению дополнительных маркетинговых техник
- ввести абонементы для посещения выставок (семейные, «мать и дитя», индивидуальные). Абонементы могут подразделяться по признаку временного промежутка – на месяц, включает посещение всех мероприятий, кроме закрытых; на чётко установленное число выставок – при этом они будут по «оптовой цене», т.е. купив сразу пакет услуг, посетитель экономит часть средств, чем если бы он приобрёл входные билеты на каждую из выставок отдельно.
- сотрудничество с центрами будущих первоклассников. Научно-просветительский отдел галереи проводит занятия для посетителей дошкольного и младшего школьного возраста. Все занятия проходят на основе методических разработок, которые являются интеллектуальной собственностью научных сотрудников. В их числе – уроки по ознакомлению с росписью в стиле хохломы и гжели. В рамках занятия дети не только узнают об особенностях росписи, но и постигают азы на практике.
Данные занятия идеально бы вписались в расписание уроков будущих первоклассников, которые посещают подготовительные курсы для всестороннего развития и подготовке к школе. Занятия способствуют развитию мелкой моторики рук, памяти, внимательности, расширяют кругозор, знакомят с культурой, прививают любовь к рисованию, искусству в целом.
Занятия платные, вырученные деньги являются одним из пунктов самостоятельного дохода галереи. Договоры со школами будущих первоклассников обеспечили бы постоянный спрос на услугу.
- Научно-просветительский отдел проводит также индивидуальные и организованные экскурсии. Предлагается регулярно проводить акцию – «каждая n-ная экскурсия - бесплатно», чтобы одна и та же группа имела мотив посетить больше выставок. Кроме того, желательно сделать свободным вход для организатора, чтобы он беспрепятственно мог водить разные группы на одну и ту же экспозицию без страха разориться.
- стратегический план Национальной галереи включает пункт по созданию маркетинг-отдела в перспективе[11]
, который пока представлен в лице одного специалиста по маркетингу. Этот специалист не имеет профильного образования, но заканчивал вуз по смежной специальности, поэтому в большинстве случаев справляется с возложенными на него обязанностями. Однако иногда задачи, которые ставятся перед ним руководством, слишком сложны, чтобы решить их без постороннего вмешательства. Так как услуги внештатных специалистов обходятся организациям значительно дороже, автор работы выступает с предложением привлекать к делам особо крупных масштабов (маркет-исследования, анализ рынка, сбор информации о конкурентах) студентов старших курсов факультета управления – в качестве производственной и преддпиломной практики, а также на основе сдельной оплаты труда.
Заключение
Несмотря на отсутствие в организационной структуре Национальной галереи отдела по связям с общественностью или хотя бы пресс-службы, работа по налаживанию контактов с общественностью ведётся. Это объясняется тем, что в современном мире связи с общественностью – не очередная статья расходов, а необходимое условие для получения доходов. Особенно остро вопрос о преобразовании управленческой структуры стоит в последнее время в учреждениях культуры, так как негласно им рекомендуется перейти на полное самофинансирование. Сотрудники музея недоумевают – искусство априори не может приносить деньги, тем более, в данном случае речь идёт не о массовом искусстве, а об элитарном – чтобы понимать и ценить его, нужно соответствующее образование или воспитание. Руководители музеев всерьёз задумываются об оптимизации некоторых отделов в пользу создания PR-отделов или отделов по маркетингу, поскольку не имея соответствующей подготовки в сфере рекламных инструментов и технологий, сотрудники не справляются своими силами с раскруткой мероприятий.
Актуальность связей с общественностью для культурных учреждений связана прежде всего с финансовым положением музеев – как известно, финансирование из республиканского и федерального бюджетов на эту отрасль весьма скудное, а реклама весьма дорогая, поскольку рекламщиков не волнует, кто по происхождению их клиент – «бюджетник» или «частник». Тут и приходят на помощь связи с общественностью – классики науки гласят – за рекламную статью платят, а за грамотный пиар – нет.
Сотрудники галереи стараются выкрутиться из положения, прибегая к различным уловкам и бартерным сделкам со спонсорами, и, к слову, пока им это удаётся.
Необходимость внедрения PR-техник в культурную жизнь обусловлена ещё и подорванным имиджем мира искусства среди молодёжи – молодые люди тянутся к попсовому арту, игнорируя мэтров традиционной школы. Задачи общероссийского уровня – повысить посещаемость музеев, увеличить культурную образованность путём популяризации учреждений культуры.
[1]
Быков И.А. Организация и проведение кампаний по связям с общественностью: Учебное пособие / СПбГУТ. – СПб, 2003.
[2]
Панкратов В. Новый подход музея истории Петербурга к организации временных выставок.// Музеи в период перемен. Материалы рос- брит. Семинара «Музеи Санкт-Петербурга в условиях рыночной экономики».-СПб.: «КОНТРФОРС», 1997.
[3]
Новотный О., Фишер Я. Экономика культуры. - М.: Прогресс, 1987.
Организационно-управленческие нововведения в сфере культуры: Сб. научи, тр. / НИИ культуры. / Под ред. СВ. Шишкина.- М.: НИИК, 1992.
[4]
Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. - СПб.: Лань, 2001.
[5]
Филипсон О.Г. Менеджмент социально-культурной сфере. Основы теории и практики: учеб-метод, пособие. -Казань.: Гран Дан, 1999.
[6]
Бизнес-план проекта «Создание Художественного салона Национальной галереи Республики Коми». – Холопова Е.В., Сыктывкар, 2010
[7]
Стратегический план развития ГУК “Национальная галерея Республики Коми”. - Плаксина Н.Е., Кочерган Л.И., 2009.
[8]
http://ru.wikipedia.org/wiki/Эрмитаж
[9]
Стратегический план развития ГУК “Национальная галерея Республики Коми”. - Плаксина Н.Е., Кочерган Л.И., 2009.
[10]
http://www.komi.com/ngall
[11]
Стратегический план развития ГУК “Национальная галерея Республики Коми”. - Плаксина Н.Е., Кочерган Л.И., 2009