Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО Планар-Плюс

Введение

Актуальность. Разработка бизнес-планов стала одной из наиболее распространенных форм планирования в рыночной экономике.

В условиях фактически сложившейся рыночной экономики планирование хозяйственной деятельности предприятия является залогом его эффективного функционирования. Для гибкого реагирования всех структурных подразделений предприятия на изменение рыночной ситуации требуется не просто оперативное планирование.

Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины объема продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной продукции и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятии производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на так называемое «формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бумаге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему действий.

Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планирование предоставляет немало выгод:

- помогает руководству предприятия мыслить перспективно;

- способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;

- формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;

- готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;

- демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц;

- способствует также привлечению инвестиций в производство и организации совместных предприятий с зарубежными фирмами.

О сущности проблемы планирования говорит тот факт, что сегодня появилась масса зарубежной и отечественной литературы, посвященной этой теме.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем больше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат понесет предприниматель в будущем.

В данной работе проводится бизнес-планирование поставок электронных компонентов. Поставщиками отечественных компаний рынка электронных компонентов можно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудования; 2) поставщиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направлениям.

Целью дипломной работы является раскрыть сущность бизнес-планирования в сфере поставок электронных компонентов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать теоретические основы бизнес-планирования: цели бизнес-планирования, назначение, функции и структура бизнес-плана.

2. Описать бизнес-план проекта поставок электронных компонентов ООО «Планар-Плюс».

Объект исследования: бизнес-планирование.

Предмет исследования: бизнес-планирование предприятия по поставкам электронных компонентов ООО «Планар-Плюс».

Методы исследований: анализ статистических данных, сравнительный анализ, экономический анализ,

Методы сбора первичной информации

1. Телефонный опрос.

2. Интервью (особенно важным в проекте было интервьюирование руководства и ведущих специалистов ООО «Планар-Плюс», а также множества различных экспертов в рамках исследуемых отраслей).

3. Анкетирование.

Методы сбора вторичной информации

1. Изучение документации и отчетности ООО «Планар-Плюс».

2. Изучение периодических изданий.

3. Для получения данных о рынке электронных компонентов и его тенденциях были проанализированы периодические технические издания как в сети интернет, так и на бумажных носителях.

4. Работа с базами данных предприятий.

Теоретическая база исследования: работы таких авторов как Анискин Ю.П., Баринов В.А., Бекетова О.Н., Найденков В.И., Бринк И.Ю., Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бусыгин А.В., Горемыкин В.А., Черняк В.З

Эмпирическая база исследования: ООО «Планар-Плюс».

По структуре дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Бизнес-планирование: определение, сущность, характеристики

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции. [11, c. 120]

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование – определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Основные функции планирования можно представить на рис. 1.

Рисунок 1 – Основные функции планирования [6, c. 91]

В зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планов: – текущее или оперативное планирование; – среднесрочное планирование; – перспективное планирование.

Среди стратегического планирования важное место занимает бизнес-планирование. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. [14, c. 45] Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями. [25, c. 90]

По определению Попова [27, c. 143] бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их эффективности.

Бизнес-план это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процветающее предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет правильно оценить:

– потенциальный рынок для своего предприятия;

– потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка;

– потенциальные сложности в организации работы предприятия;

– первые признаки успеха или спада.

Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование представляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия. Об этом интересно высказался один зарубежный предприниматель:

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. [13, c. 74]

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия. При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель – это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками). [10, c. 112]

К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях. [18, с. 5].

Процесс бизнес – планирования представлен на рис. 2.

В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:

– бизнес-план форма;

– бизнес-план сущность;

– бизнес-план понимание.

Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесторов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партнеров или участников бизнеса.

Рисунок 2 – Процесс бизнес – планирования [4, c. 75]

Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.

Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результатов новых идей.

При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников. [7, c. 110]

К формулировке цели необходимо вернуться после завершения всего плана и при необходимости откорректировать ее [8, с. 16].

После определения цели предприятия нужно сформулировать цель составления бизнес-плана. Это может быть привлечение инвестора или кредитора (бизнес-план форма), оценка реалистичности нового дела (бизнес-план понимание), разработка плана операционной деятельности (бизнес-план сущность) и т.д. На основе сформулированной цели выбирается вид бизнес-плана.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования (бизнес-плана сущности или понимания). В процессе его написания нужно рассмотреть многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем (бизнес-плане форме). Однако потребители бизнес-плана будут стремиться задавать вопросы, относящиеся к внутренним бизнес-планам, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении. Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. [8, с. 16].

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и предприятие будут иметь твердую основу для сделки.

Можно определить наиболее важные предназначения бизнес-плана:

– Стать документом для строительства нового предприятия. Он показывает, какими методами и с помощью каких средств руководитель собирается достичь своих целей. В этом случае бизнес-план становится пошаговым дневником в организации нового дела.

– Показать, что руководитель наделен определенной инициативой, достаточно дисциплинирован, чтобы использовать свою энергию для определенного проекта, и что он понимает, как достичь поставленной перед собой конечной цели, обходя или решая все встречающиеся на своем пути проблемы и трудности.

– Ознакомить партнеров, компаньонов или уже имеющихся сотрудников с некоторыми особенностями проекта. Это поможет им увидеть в руководителе не просто начальника, а своего коллегу.

– Привлечь потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе разработанного бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса.

– Показать емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.

– Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.

– Обнаружить все возможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.

– Определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел, и осуществлять управление.

– Увеличить доверие и уважение не только со стороны коллег, но и со стороны инвесторов. Бизнес-план будет первоначальным средством для «продажи» идеи и кратким изложением основных сведений о предприятии при привлечении инвесторов для участия в организации нового бизнеса [8, с. 17].

Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на период от 1 до 5 лет, при этом для первого года основные показатели следует делать поквартально, для последующих лет – в целом за год. В любом случае завершение срока планирования должно совпадать со сроком погашения кредита независимо от даты начала проекта. Выбирая вид бизнес-плана, следует иметь в виду, что планирование на более длительный срок носит более формальный характер и должно основываться на подробных исследованиях в краткосрочном периоде и долгосрочных тенденциях и перспективах.

Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществление девяти основных функций.

1) Стандартное представление предприятия, проекта.
Стандартное представление сокращает затраты на описание предприятия и предоставляет больше возможности для представления уникальных возможностей проекта.

2) Бизнес-план – одна из форм общения и представления информации на цивилизованном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому, что он обрел удобную форму представления информации. Кроме того, сложилась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или иной области.

3) Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-план не ставил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет составить подобную заявку без поиска новой информации.

4) Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая усилия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает собственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же отношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составной частью программы формирования имиджа.

5) Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.

6) Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является анализ проблем, возможностей.

7) Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса.

8) Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.

9) Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа [8, с. 6].

Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса.

1.2 Бизнес-планирование в рамках западных и российских стандартов

Следует помнить, что при переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными представляются следующие аспекты.

Первый аспект. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.

Как следствие многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело». [9, c. 141]

Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически постоянно находится под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий.

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В России учет – это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США – инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется в первую очередь соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходов и доходов.

Второй аспект – гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует западных предпринимателей). Имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще должны заплатить.

Третий аспект – отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они принесут больший доход, чел. если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем вернувшимися считаются и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело. [6, c. 112]

Начинающий американский предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государство ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационное обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Кстати, иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес – планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес – план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес – плана» так и написано: «Замените в тексте Нью – Йорк на Москву, а Сан – Франциско на Владивосток – и все, пора действовать». [4, c. 112]

Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем – это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде.

Но надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия только еще стремятся войти? Неужели бизнес – планы, например, модернизации предприятия, там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в разных странах.

Важнейшими компонентами деловой среды являются: законодательная база; система подзаконных нормативных актов; система стандартизации; нормативно – методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно – управленческой документации; обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России. Поэтому нельзя в российских условиях брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России.

Разработчикам бизнес – плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.

Поскольку перечисленные вопросы являются отражением фактических интересов и психологии инвестора, то возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представленных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес – плана.

Для современных российских условий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес – планов подходят для составления бизнес – планов в России. Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес – планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1. Изложение целей деятельности;

2. Краткое описание бизнеса;

3. Анализ рынка;

4. Продукция (услуги);

5. Организация производства;

6. Инвестиционный климат и риски;

7. Конкуренция;

8. Реализация продукции;

9. Управление и кадры;

10. Финансирование;

11. Приложения;

Российский бизнес-план отличается от западных стандартов. В российском бизнес – плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизнес – плана от западного.

Второй серьезный вопрос – себестоимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимость продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плохо оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привыкли. И уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестоимостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функционально – стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себестоимостью – дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальным отличием российского бизнес – плана от западного является то, что его разработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень.

Наконец, третий вопрос – о способности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практике. Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и ясность видения ими будущего дела в деталях.

В западной деловой среде все рассмотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать, как само собой разумеющееся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В России же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес – планы, поскольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам.

Таким образом, западные методики разработки бизнес – планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес – планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать: адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения; способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью; ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес – план приобретает следующую структуру:

1. Цели деятельности;

2. Краткое описание бизнеса;

3. Анализ рынка;

4. Продукция (услуги);

5. Организация производства;

6. Инвестиционный климат и риски;

7. Достижение необходимого качества;

8. Обеспечение конкурентоспособности;

9. Реализация продукции;

10. Управление и кадры;

11. Финансирование;

12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы;

13. Приложения;

Структура российского бизнес – плана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес – планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Общеизвестно, что процесс планирования в современной России крайне осложнен общей экономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системы финансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методики бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например, основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны. Например, баланс предприятия составляется с учетом нормированных коэффициентов переоценки основных фондов, разрабатываемых Министерством экономики. Это означает, что, к примеру, купленный в 1993 г. компьютер с 286 процессором за 10000 долларов в 1998 г. с учетом физического износа и переоценки может стоить согласно балансовой ведомости более 5000 долларов, то есть быть переоцененным в 100 раз! То же самое происходит в отношении зданий и оборудования. Поэтому для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провести переоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти недостатки устраняются путем «сведения» (reconciliation) баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одном документе, обязательно отразится в другом. В российских условиях практически единственным действительно реалистичным документом, более или менее полно отражающем картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны присутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочный характер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период, компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлых лет.

Бизнес-планирование в России имеет свои особенности:

– меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами;

– появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике;

– российские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Однако российские предприниматели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для написания бизнес-планов. У них большой опыт плановой и прогнозной работы, разработок ТЭО, оценок экономической эффективности проектов. Но современная ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проектов на рыночную. Необходимы оценка платежеспособного спроса на продукцию, состояние конкуренции, анализ экономической и финансовой устойчивости и результативность.

Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов.

Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

Условия рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например: общая инфляция, инфляция на сбыт, на себестоимость продукции, на заработную плату, на основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных) [13].

Проблемы на предприятиях России в области планирования объясняются рядом причин. В условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколь-либо серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996–1997 годах, когда с вводом «валютного коридорам эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня.

С начала реформ экономика страны еще ни разу не оказалась в стабильном состоянии, позволяющем делать надежные прогнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребуется, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономике очевидны.

Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особенно долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам производства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что «вся эта писанина» не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. Российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки. Несмотря на все спонсируемые средства массовой информации, промоушн-проекты, арт-бизнесы, общая атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, потому что он повернут внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за непонятно кому нужное существование. В настоящий момент собственников российских предприятий можно условно разделить на две категории. Первая категория – это те, которые видят рост своего благосостояния через возможность использовать ресурсы компании в личных целях, не заботясь о выживании предприятия в долгосрочном периоде. Вторая категория – это те, которые напрямую связывают рост своего благосостояния с ростом капитала компании в долгосрочном периоде, причем последние всегда сталкиваются с проблемой нехватки капитала для достижения долгосрочных целей.

К сожалению, российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывает, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы вынуждает сама жизнь. Механизм делового планирования в России включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие все особенности российского экономического климата.

Деловое планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских идей – от возникновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование призвано включать в себя в России выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценка его осуществимости на основе предварительного технико-экономического обоснования; разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования. Уже сейчас бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на предприятии.

В условиях переходного периода подобный план должен быть плановой программой изучения рынка и конкурентов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. [10]

В кризисных же условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана – одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в России.

Составление бизнес-плана фирмы может не только привлечь инвесторов, но и оказать помощь ее менеджменту, в частности, в изучении всех тонкостей ситуации. Хорошо проработанный проект помогает выявить скрытые недостатки в деятельности фирмы, в том числе те, которые могут помешать его выполнению, тщательно проанализировать рынок И открыть новое поле деятельности, обнаружить просчеты в маркетинговой стратегии конкурентов. Бизнес-план – это стартовая площадка любого попавшего в затруднительное положение предприятия, фундамент его оздоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследование может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечения рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить дополнительных немалых средств, а, может быть, приведет к краху всего проекта.

Поскольку большинство российских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление.

Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план. Однако его структура, а главное сама сущность всецело направлены на одну цель – удержать получившее пробоины судно на плаву, отбуксировать его в тихую гавань, капитально отремонтировать, существенно обновить и пустить в плавание на качественно новом уровне, не опасаясь более за его будущее. Далее приводится порядок и система подобной плановой программы с учетом российских условий.

Особенностью бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами.

Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Весьма активно бизнес-план по оздоровлению фирмы используется при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения фирмы, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.

В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по санации предприятия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации. [13]

Характеризуется организационная структура фирмы с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений. Дается развернутая характеристика, фиксируется имидж фирмы, т.е. представления о ней у партнеров, потребителей продукции.

Но особое внимание придается анализу специфики условий деятельности фирмы – Здесь рассматриваются причины ухудшения положения фирмы на рынке, возникновения у нее финансовых затруднений. Условия деятельности разделяются на внешние: изменения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жизненный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой активности, т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное влияние, и внутренние: характеристики используемых технологий, оборудования, качества товара (продукции, услуг) и издержек производства. Должны быть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития фирмы, которые призваны полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это позволяет рассмотреть возможность достижения новых целей, в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов плана. Главное здесь – объективный анализ сложившейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о возможностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или даже уникальность возможных изменений в технологии, внедрения более эффективных торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособными на рынке. В выводах намечается предлагаемый объем дополнительного финансирования и излагается система мер, которые нужно предпринять для, того, чтобы фирма могла полностью перейти на самофинансирование.

Первым шагом в составлении плана оздоровления предприятия является определение целей генеральных направлений развития фирмы. Обычно в такой ситуации основными целями являются: изменение структуры производимых товаров (услуг); увеличение общего объема продаж; наращивание доли фирмы на сложившихся рынках; освоение новых рынков; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение качества продукции; увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг.

В том случае, если фирма намечает изменить ассортимент своей продукции, ее цели будут преимущественно ориентированы на снижение срока освоения новых видов продукции, а также отказ от производства ранее производимых товаров.

Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и определяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, необходим свой минибизнес-план.

Обычно оздоровление бизнеса связано с планированием производства новых, более качественных продуктов и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпуску продуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь описывается сфера бизнеса и продукты, которые фирма будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара.

Подробно освещается текущее состояние и перспективы развития фирмы, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления. Как правило, описываются новые продукты, новые рынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономические и социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учитывается также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фирма или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать главными покупателями ее продукции. Важно указать связь между продуктом (услугой) – объектом бизнес-плана и всей предшествующей деятельностью фирмы.

Целесообразно, далее, детально охарактеризовать новые товары (продукцию, услуги), их отличительные особенности, позволяющие получить наибольший эффект. Важнейшим вопросом является также описание полезного эффекта для потенциального потребителя. Отмечаются новые или, если имеются, уникальные свойства предлагаемого к производству товара, указываются причины интереса к нему покупателей.

Делается упор на наиболее полное удовлетворение всех запросов потребителей. Обращается внимание как на главную среду использования товара, так и на его важнейшие побочные применения. Подчеркиваются отличительные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разница между тем, что уже имеется на рынке, и тем, с чем фирма хочет на него выйти.

При этом используются общие технологические оценки, характеристики жизненного цикла продукции, анализ ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынка. [22]

Особое внимание обращается на специфические требования предполагаемых для экспорта товаров с точки зрения функций, цены, дизайна. Очень важно подтвердить право собственности, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности, дать оценку предлагаемого развития ассортимента товаров (услуг), подчеркнуть их достоинства и объяснить, как целесообразнее фирме «проталкивать» их на рынок.

Характеристика вновь вводимого на рынок товара дается по следующей схеме:

1. Сущность товара (продукции, услуг).

2. Основные черты товара (продукции, услуг): какую потребность он удовлетворяет; как реализуется данная продукция или услуга; насколько изменчив спрос на указанный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар может быть успешно реализовано; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара, как лучше освоить производство данного товара.

3. Анализ товара (продукции или услуг): по какой цене потребитель будет покупать товар (в чем его отличия и преимущества от других, аналогичных по назначению товаров, появившихся на рынке); преимущества товара; его слабые стороны; предполагаемый срок жизненного цикла товара; возможные направления сбыта товара; замена данного товара другим.

4. Необходимо подробно охарактеризовать, далее, условия производства, показать, что в случае освоения изготовления предполагаемого к выпуску товара должны произойти определенные изменения в фирме: повышение требований к квалификации работников и необходимость замены людей (нужно показать, где можно найти работников нужной квалификации); условия переобучения и специальной подготовки работников; изменения используемых материалов и их поставщиков; обновление технологий, потребности в новом оборудовании и инвентаре; потребность в новых научных, конструкторских и технологических разработках.

Результатом такого анализа и является вывод о рациональности освоения нового товара (продукции, услуг) и потребностях в финансировании.

Особое значение в бизнес-плане, направленном на коренные положительные изменения в ситуации фирмы, имеет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вновь вводимой в хозяйственный оборот продукции. Цель этого – предоставить потенциальному инвестору необходимые материалы, с тем, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Заметим, что почти все последующие разделы плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его. Рыночные оценки предлагаемого проекта, основанные на маркетинговых исследованиях и анализе, должны показать возможный объем производства, специфику маркетингового плана и позволить определить достоверные размеры требуемых инвестиций. Из-за важности анализа рыночного механизма и зависимости остальных частей плана от проекта сбыта, рекомендуется разрабатывать данный раздел бизнес-плана раньше, чем все остальные. Здесь очень важно тщательно проверить источники информации.

Опираясь на результаты маркетинговых исследований, целесообразно разработать новую стратегию маркетинга, для чего необходимо определить:

– производственную программу и ее обеспечение (включая рост производства);

– степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость);

– общую емкость рынка по предлагаемому товару;

– долю рынка, на которую может рассчитывать фирма;

– покупателей (как, когда и чем можно привлечь);

– степень диверсифицированности предложений товара;

– сопутствующие продукты;

– ориентировочные издержки по реализации;

– ориентировочные доходы.

Много внимания уделяется анализу тех, кто может стать потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг.

Их обычно классифицируют по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные критерии сегментации рынка для частных лиц: возраст, пол, любимые занятия, стиль жизни, уровень дохода и т.п. Для фирм: сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации. Важно выделить сегменты, которые являются целевыми для предлагаемого продукта, и отметить, что может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги).

Основное значение имеет проработка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Следует выявить основные пути повышения конкурентоспособности товара и привлечения заказчиков (покупателей).

Для определения коммерческих показателей в плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: кто будет основным заказчиком (покупателем) товара – непосредственно потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной торговли; покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного; в каких регионах имеется устойчивый спрос на товар; где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть; количество потребляемого товара, что определяет его расфасовку и упаковку, другую обработку.

Как известно в плане обычно приводятся данные об источниках информации, в которых можно получить сведения о насыщенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет то, каким предполагается общий стабильный объем сбыта товара, который нужно представить в натуральном и стоимостном исчислении. Важно определить источники информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также указать полномочия лиц, проводивших исследование рынка сбыта. Желательно отметить потенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен, как правило, на три последующих года – отдельно по каждому году.

В плане характеризуются главные факторы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная политика и т.д.), определяются источники всей информации и методы, применяемые при составлении плана. [16] Устанавливаются требования к агентам и дистрибьюторам товара, обосновывается необходимость их наличия в каждом из предполагаемых рынков.

Очень ответственно следует подойти к характеристике конкурентов. Следует провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить выпускающие их фирмы, определить каналы информации, на основе которой определяется, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.

Целесообразно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных радикальных изменений. Для каждого из целевых рынков следует сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов.

Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в перспективе, определяются главные клиенты фирмы.

Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке, определяется сфера сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из последующих трех лет.

При неперспективной оценке сбыта требуется раскрыть, как фирма должна развивать свое дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, четко сформулировать основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

Для фирмы, находящейся в трудном положении, особенно важно не ошибиться в оценке рыночных перспектив вновь вводимых товаров и услуг. Это налагает особую ответственность на составителей плана. План маркетинга призван детально раскрыть политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что должно позволить достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.

Выбор маркетинговой стратегии определяет деятельность на всех стадиях бизнеса – от появления продукции на рынке до ее продажи и послепродажного обслуживания. Главное здесь разработка генеральной маркетинговой стратегии и формы.

Маркетинговая философия и стратегия фирмы могут быть определены на основе исследования и оценки рынка. Важно выявить и обосновать, какие группы клиентуры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей войдут в орбиту притяжения фирмы позднее; какие специфические группы покупателей могут оказаться в орбите обслуживаемых и как с ними работать, на какие качества товара целесообразно сделать упор и т.д.

В условиях России многое зависит от правильного выбора ценовой политики. Рассматривая цены на товары (услуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широкого круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необходимый уровень прибыли. Следует связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом не принимать во внимание времени возможного получения платы за товар, что особенно важно в условиях характерной для России ситуации с неплатежами.

Большую роль играет также выбор правильной тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторов. В плане следует раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирующих фирм. Необходимо предложить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание. Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном разделе находят отражение виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция производителю, подчеркивается, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в комплекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.

Подробно рассматриваются и основные подходы фирмы по привлечению внимания к товару со стороны общества. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газетных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной литературы, использовании услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы, исходя из реальных возможностей консультируемой фирмы.

План должен представить четкую систему основных намерений и программы развития фирмы, обеспечивающей выход последней из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рассматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать фирму, наверняка захочет знать размер и характер такого рода изменений и улучшений, затраты на них, стоимость, время достижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Следует представить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что фирме надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, обрисовать возможности и намерения фирмы по достижению этого.

Существенно при этом подчеркнуть виды и объемы требуемого технического содействия.

В плане следует также отразить основные перспективные проблемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив несколько возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке.

Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей.

Важно, далее, рассчитать и отразить в программе затраты, необходимые для улучшения качества и развития производства продукции. Подобные расходы часто недооцениваются, что способно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расходы обычно составляют 10–20% от общих затрат и становятся частью финансового плана.

При характеристике производственного и оперативного планов оздоровления фирмы составителям необходимо представить информацию по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планирования и развертывания производства продукции (услуг).

Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положения. В плане должны содержаться данные о планируемом местоположении производства, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное расположение фирмы – один из важнейших факторов ее успеха. Не менее существенно – реально представить имеющийся потенциал компании, условия ее работы. Характеризуются заводские и офисные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальный инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предполагаемую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудования, что станет частью финансового плана.

В плане характеризуются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий послужной список, и обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель.

Целесообразно привести полную характеристику каждого основного члена команды, включающую образование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи работника должны определяться конкретно, например, вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

Необходимо, далее, указать размер оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последней работе. Определяется пакет акций для ключевого персонала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями или акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста или службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров.

Немаловажно дать оценку и состава совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и отметить, чем они конкретно могут помочь фирме. Следует честно указать достоинства и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость систематических технических и управленческих консультаций, по крайней мере в первые три года реализации проекта и отметить род, размер и стоимость каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повышения кредита доверия к проекту целесообразно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая, банковская), которые могут обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку проекту оздоровления фирмы.

В предлагаемой программе обязательно должно найтись место для характеристики точек критического риска и возможных проблем.

В фирме, испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые неожиданные проблемы, чаще приходится рисковать. Принимая на себя инициативу в определении риска, разработчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают понять инвестору, что они об этом знают и намерены преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта.

Поэтому в программе имеет место описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа программы.

Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в каждой рискованной части программы.

Таким образом, российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российская специфика бизнес-планирования заключается в следующем.

– обращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприятий;

– многие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно;

– в России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов;

– необходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками;

– требуются мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных;

– не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования.

Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта.

– для американца предпринимательская деятельность ассоциируется со свободой, независимостью и самореализацией;

– американский руководитель подвержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контролем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, на сколько верно он способен оценить влияние рынка;

– американский бизнес имеет особое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражении не является самым важным показателем. Однако, если деньги вложены в проект – они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский депозит.

К особенностям американской практики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка государства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ведется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инструментом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Для американского предпринимателя особое значение имеет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания.

2. Бизнес-планирование в сфере оптовой торговли электронными компонентами

2.1 Специфика поставок электронных компонентов

Электронная промышленность начала стремительно развиваться в середине прошлого века. С 60-х годов и до настоящего времени средний годовой темп роста электронной промышленности составил 17%, и на сегодня потенциал развития отрасли далеко не исчерпан. Такого роста не было ни в одной другой отрасли мировой промышленности.

В начале рынок электроники рос за счет крупных вертикально-интегрированных компаний, одновременно развивавших все ключевые технологии: производство элементной базы, производство электронной аппаратуры, разработку программного обеспечения. Компании – пионеры электроники сами осуществляли разработку, производство, маркетинг и были замкнутыми структурами, как «государства в государстве». Ярким примером такого подхода являлась организация компании IBM в 60–80‑е годы. В то время, когда осуществлялся поиск и разработка базовых технологий, это было оправдано.

По мере определения и стандартизации базовых технологий стала развиваться специализация компаний. Одни компании специализировались на производстве элементной базы (Intel, Analog Devices, International Rectifier), другие – на производстве программного обеспечения (Microsoft, Oracle), третьи – на производстве электронной аппаратуры (Dell, Cisco). Специализирующиеся компании стали быстро занимать рынок.

Многие крупные вертикально-интегрированные компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, были вынуждены последовать этой тенденции. Из Thomson выделилась компания ST, специализирующаяся на производстве полупроводниковых компонентов, из Siemens были выделены Infineon Technologies – производитель микросхем, Eupec – производитель силовых приборов. Из компании Motorola были выделены компании On Semi – производитель стандартных электронных компонентов и Freescale – производитель микропроцессоров, телекоммуникационных микросхем и датчиков. Компания Philips произвела внутреннюю реструктуризацию и в настоящее время состоит из специализированных компаний, свободно работающих на всем рынке. Подобным же образом были реструктуризированы по направлениям японские и корейские компании.

Специализация компаний на рынке электронных компонентов происходит по следующим принципам:

1) по горизонтальным рынкам специализируются поставщики технологий;

2) по вертикальным рынкам специализируются поставщики решений.

Специализация на горизонтальных рынках предполагает выбор технологии и концентрацию на ее совершенствовании. При этом компания стремится максимально расширить свой рынок сбыта (отсюда термин – горизонтальный рынок), предлагая свою технологию по всему миру и во всех применениях. Повышение эффективности достигается за счет:

– концентрации всех интеллектуальных и финансовых ресурсов на развитии выбранной технологии;

– предоставления своих ключевых компетенций не для одной материнской компании или интегрированной структуры, и не в одном государстве, а во всем мире, всюду, где может быть использована данная технология (эффект масштаба деятельности).

Специализация на вертикальных рынках (не путать с вертикальной интеграцией) предполагает выбор конечного рынка продаж и концентрацию на создании лучших решений для этого рынка. Ключевой компетенцией вертикально-специализирующейся компании является маркетинг в выбранной области. Маркетинг затрагивает не только рынок продаж, но и рынок технологий. Специализация называется вертикальной, так как компания – поставщик решений соединяет в своей продукции технологии с самого нижнего уровня (элементной базы) до верхнего уровня – пользовательского программного обеспечения. Комбинируя и интегрируя технологии, они находят наилучшее решение для рынка продаж, на котором специализируются. Повышение эффективности достигается за счет:

– концентрации на потребностях определенного рынка;

– интеграции лучших технологий, существующих в мире, не ограничиваясь технологиями, которыми владеет компания в данный момент;

– тиражирования своих лучших решений по всему миру, где существуют подобные рынки (эффект масштаба деятельности).

Рынок электроники в целом стремится к матричной организации, где горизонтальными слоями являются производство элементной базы, контрактное производство аппаратуры, производство программного обеспечения (оффшорное программирование). Горизонтальные слои объединяются компаниями, специализирующимися на вертикальных рынках, такими как Dell, Acer (рынок компьютеров), Nokia, Motorola (рынок мобильных телефонов), Cisco, Nortel (телекоммуникационное оборудование) и др.

В настоящее время набрал силу второй виток специализации. Внутри горизонтального рынка электронных компонентов (элементной базы), который рассматривался как рынок технологий по отношению к рынку конечных изделий электроники, выделяются компании, специализирующиеся на технологических услугах по производству кристаллов, корпусированию микросхем, тестированию и т.д.

По вертикали эти технологические слои объединяют компании, которые разрабатывают и предлагают «вышестоящему» рынку аппаратуры электронные компоненты и чипсеты (наборы компонентов), предназначенные для построения систем определенного назначения. На рынке полупроводниковых компонентов прижилась терминология, по которой компании, предоставляющие технологические услуги, называются «фаундри» (TSMC, UMC, X-fab), а фирмы, использующие технологии фаундри и специализирующиеся на разработке и продаже готовых к установке на плату электронных компонентов и чипсетов, называются «фаблесс» (Xilinx, Altera).

Еще одной важной тенденцией как в производстве аппаратуры, так и в производстве элементной базы является выделение в горизонтальный технологический слой услуг по разработке. Большую часть любого изделия составляют типовые IP-блоки, которые наилучшим образом умеют разрабатывать специализированные дизайн-центры. За счет аутсорсинга этих услуг компании – поставщики решений сокращают собственные расходы на содержание штата разработчиков, парка специализированных приборов и т.д.

Возвращаясь к производству полупроводниковых компонентов, нужно сказать, что стремительное развитие фаундри-услуг связано со столь же стремительным ростом производительности и стоимости современного полупроводникового производства.

Чтобы не допустить технологического отставания от лидеров, компаний Intel и Samsung, участники рынка полупроводниковых компонентов, совместно инвестируют строительство и развитие фаундри-компаний. Быстрый возврат инвестиций обеспечивается благодаря открытой политике фаундри-компаний по отношению к заказчикам со всего мира. Принимая заказы многих производителей компонентов, менеджеры добиваются полной загрузки фабрик и быстрой окупаемости.

Главной движущей силой рынка электроники была и остается полупроводниковая технология. Повышение производительности, миниатюризация и снижение стоимости полупроводниковых приборов всегда вызывали появление «killer application» – применения, которое обеспечивало кратное увеличение спроса на электронные компоненты и рост рынка электроники в целом. Так, в 70-х этим применением было телевидение, с середины 80-х – компьютер, в 90-х – Интернет и цифровые системы связи, затем сотовая связь. Быстрый рост рынка электроники в конце прошлого века привел к перегреву инвестиций: производственные мощности создавались в расчете на продолжение роста, на появление новых применений. Однако к 2001 году новые применения не появились, а рынки сотовой связи, компьютеров и Интернет достигли первого насыщения и замедлили рост, возник кризис переизбытка производственных мощностей.

На сегодня вопрос о следующем «killer application» остается открытым. Рынок электроники растет за счет совершенствования существующих применений и освоения «стыков», таких, как беспроводная связь – компьютер, бытовая электроника – компьютер, цифровое фото – беспроводная связь и т.д. В отсутствие нового «killer application» средний темп роста рынка ЭК связан с общим ростом промышленного производства коэффициентом 3. То есть 4–5%-ному росту общего промышленного производства будет соответствовать рост рынка ЭК в 12–15%. Это связано с тем, что совершенствование продукции во всех отраслях промышленности происходит в основном за счет увеличения доли электроники в выпускаемой продукции и / или увеличения доли электроники в технологических процессах.

Обзоры мирового рынка электронных компонентов в 2005 году были посвящены в основном анализу циклических колебаний на таких рынках, как рынок компьютеров, рынок телекоммуникационного оборудования, рынок промышленной электроники, и тому, как эти колебания вызывают, в свою очередь, колебания складских запасов компонентов, средних цен на компоненты и уровней загрузки полупроводниковых фабрик. Об этом можно прочитать в статье Малколма Пенна (Future Electronics) в «Живой электронике России», однако анализ этой информации будет интересен только тем, кто планирует инвестиции в мировую полупроводниковую промышленность, или тем, кто использует колебания складских запасов в брокерской деятельности на мировом рынке.

Для российских компаний гораздо интереснее анализ распределения ролей в матричной структуре, описанной выше, между компаниями и странами, так как на основе этого можно сделать выводы о возможном позиционировании нашей страны в мировом рынке электроники.

Основное перераспределение производства в мировой электронике происходит в направлении стран Юго-Восточной Азии (ЮВА). А в распределении ролей между компаниями все больший вес набирают компании – контрактные производители.

Рассмотрим подробнее эти тенденции. Считается, что страны ЮВА, и в первую очередь Китай, стали производственной площадкой для многих транснациональных компаний благодаря дешевой рабочей силе. Однако опросы, проведенные среди российских контрактных производителей и представителей заводов ЮВА, показывают, что стоимость квалифицированного труда, а именно такой труд востребован современной электроникой, в России и в ЮВА почти не отличается. Многие рабочие и инженерные позиции в странах ЮВА оцениваются даже дороже, чем в России. Однако перемещение производства продолжается мимо России в ЮВА.

Это связано с тем, что Китай и другие страны этого региона ведут политику, чрезвычайно привлекательную для инвесторов. Государство снимает практически все барьеры для импорта комплектующих и технологического оборудования, необходимого для производства. Различными мерами стимулируется развитие экспорта выпускаемой в Китае продукции. Например, для того чтобы преодолеть предубеждения относительно китайского качества, все известные компании, осуществляющие сборочные операции в Китае, обязаны писать на своей продукции «Made in China». Доходит до того, что высокочастотные компоненты Agilent оказываются китайского производства, хотя они только корпусируются в Китае, а самое сложное кристальное производство находится в США.

С другой стороны, китайские власти, осознавая привлекательность своего большого внутреннего рынка для поставщиков готовой продукции, принимают протекционистские меры, защищая китайских производителей и инвесторов, вложивших средства в производство в Китае.

Сегодня часто приходится слышать о необходимости больших государственных вложений в электронную промышленность, и при этом даются ссылки на китайский опыт. В реальности эти инвестиции были сделаны западными компаниями, а государственное участие выражалось в виде налоговых льгот для инвесторов и отказа от таможенных сборов со стратегически важной продукции.

В настоящее время мировой рынок электронных компонентов растет в основном за счет Китая. Китай стал самым крупным импортером электронных компонентов и продолжает держать темп роста внутреннего рынка компонентов в 2–3 раза больший, чем США. Потребление компонентов предприятиями Европы и Японии в последние годы практически не растет.

Увеличение влияния контрактных производителей на рынке электронных компонентов происходит за счет предоставления услуг контрактного производства все большему числу OEM‑компаний. Контрактные производители, благодаря увеличению объема производства и увеличению числа заказчиков, получили возможность консолидировать закупки электронных компонентов и выйти на прямые закупки с заводов – производителей компонентов. Во многих случаях произошло исключение дистрибьюторов из цепочки поставок. А в тех случаях, когда франчайзинговый дистрибьютор участвовал в проекте по разработке и его интересы были защищены производителем, реализовать свое право на долю прибыли дистрибьютору бывает очень трудно, так как типичной является ситуация, когда американская ОЕМ-компания заказывает разработку RifcD-фирме в Израиле, опытные партии – контрактному производителю в Европе, а серийный выпуск продукции – транснациональной EMS-компании, которая размещает производство на своих заводах в разных странах, где ниже стоимость производства и ближе рынки сбыта. Терминология, принятая на рынке контрактного производства, приведена во врезке «Контрактное производство: история и термины».

Контрактные производители также стали включать в свои услуги дизайн и редизайн изделий с целью повышения технологичности и качества выпускаемой продукции. Дизайн изделий позволяет контрактным производителям сократить номенклатуру используемых компонентов, оптимизировать цепочки поставок и снизить себестоимость. Участие контрактных производителей в выборе элементной базы позволило им оказывать мощное влияние на производителей компонентов, которые вынуждены делиться своей прибылью с контрактным производителем и настраивать систему поставок для соответствия жестким требованиям контрактного производства.

Из вышесказанного может сложиться впечатление, что Россия остается в стороне от основного течения мирового рынка электроники. Однако перенос производства в Китай и развитие транснациональных контрактных производителей в мировом масштабе – это оптимизация расходов массового производства. А по оценке зарубежных экспертов рынок промышленной электроники, сложного сетевого оборудования, мощной вычислительной техники, систем безопасности, медицинской техники и другой сложной мелко- и среднесерийной продукции соизмерим с совокупным рынком потребительской электроники, такой, как бытовая электроника, пользовательские компьютеры и мобильные телефоны. Кроме того, рынок сложной потребительской продукции, то есть той, которая сделана с учетом требований определенного круга потребителей, увеличивается гораздо быстрее, чем рынок электроники в целом. И это естественно. Согласно иерархии ценностей Маслоу, после того, как основные потребности удовлетворены (а эти потребности являются общими для всех стран и всех групп потребителей и удовлетворяются массовой продукцией), большее значение приобретают индивидуальные потребности, которые связаны с проявлением индивидуальности и желанием самоидентификации и самовыражения.

Для небольших, по мировым масштабам, российских компаний перечисленные немассовые рынки являются огромным полем деятельности, и китайские производители в этом поле, а точнее в этом огромном лесу, нам не конкуренты, подобно тому, как огромное войско оказывается бессильным в лесу перед партизанскими отрядами. А если еще будет найдено новое «killer application», то с его помощью можно создать свое большое поле. Но чтобы удержать свое поле, нужна еще грамотная государственная политика и умение отечественных компаний кооперироваться и создавать спрос на внутреннем и зарубежном рынках.

Основная проблема отечественных предприятий, работающих на рынке электронных компонентов – высокий уровень конкуренции.

На протяжении последних нескольких лет на отечественные предприятия электронные компонентов действуют достаточно серьезные конкурентные силы. Некоторые из них способны в самое ближайшее время уничтожить многие отечественные предприятия. Основные силы представлены в модели, основанной на модели М.Э. Портера [1], но здесь добавлена сила, действующая изнутри на большинство наших предприятий, – проблемы корпоративного управления (рис. 3).

Силы, проиллюстрированные на рисунке 3, проявляют себя по-разному, – ниже описано воздействие каждой из них на отечественные компании, работающие на рынке электронных компонентов.

В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на отечественного производителя могут оказать западные высокотехнологичные, автоматизированные производства с широчайшей номенклатурой продукции и доступными ценами.

В настоящее время основными зарубежными конкурентами для отечественных полупроводниковых предприятий являются такие компании, как: Motorola (США); ST Microelectronics (США); Vishay (General Semiconductor) (США); Diotec (Германия); Rohm (Япония); Good-Ark (КНР); Murata (Япония); Philips Semiconductors (Нидерланды); International Rectifier (США); DC-Components (КНР); Won-Top Electronics (Тайвань); Taiwan Semiconductor (Тайвань); Fagor (Испания); Microsemi (США); ABB Semiconductor (Швеция); Infineon Technologies (Германия); Semikron (Германия); Fairchild Semiconductor (США).

В данном списке присутствуют не только европейские и американские компании, но и компании из Тайваня и Китая, и такое положение становится все более обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприятий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ их продукции являются чрезвычайно низкие цены. Для примера: если быстродействующий диод компании ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка 0,2–0,3 долл. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02–0,03 долл. и это еще не предел снижения – некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но если раньше такая цена несла в себе опасность столкнуться с низким качеством, то в последнее время к низким ценам азиатских компаний стало прибавляться и качество, вполне сравнимое с европейским или американским. Это связано с огромными финансовыми вложениями в микроэлектронную отрасль данных стран, осуществлявшимися в последнее время.

В состав конкурентной силы входят следующие составляющие:

1) дистрибьюторы;

2) государственное влияние;

3) мировые тенденции полупроводникового рынка.

Одной из мощных сил, противодействующих развитию предприятий отечественной полупроводниковой отрасли, являются дистрибьюторы зарубежных электронных компонентов. На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, – например, такие компании, как: «Компэл» (Москва); «Петроинтрейд» (Санкт-Петербург); «Чипинфо» (Москва); «Платан Компонентс» (Москва); «Симметрон» (Санкт-Петербург); «РТК-Компонент» (Москва); «Авитон» (Санкт-Петербург); «База Электроники» (Воронеж).

Самой слабой стороной отечественных дистрибьюторов электронных компонентов является отсутствие на складах многих компонентов. Это объясняется политикой большинства дистрибьюторов ориентироваться только на компоненты, пользующиеся спросом в данный момент на рынке. При условии поставки на заказ многие продавцы заявляют большие сроки поставок зарубежных полупроводниковых приборов – от 3 до 8 недель, что само по себе снижает конкурентный потенциал этой группы новых конкурентов.

В последние годы большинство российских отраслей, переставших ощущать на себе государственную поддержку, стали испытывать множество трудностей вплоть до банкротства. Причем оказываются в затруднительном положении не только те предприятия, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые многие годы были завязаны крупными заказами с такими предприятиями.

Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой направленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несмотря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей. Кроме того, практически не поддерживается государством и сама отрасль микроэлектроники, что связано со снижением доли ВПК в структуре промышленного производства.

В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мировой экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не влиять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводниковых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупроводниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на отечественных предприятиях.

Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как положительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского рынка. Увеличение объема продаж электронных компонентов зарубежных компаний может означать снижение продаж отечественных компонентов, так как все большее число российских потребителей переходят на зарубежные детали.

Для нынешней ситуации все неоднозначно: 12%-ный рост мирового полупроводникового производства, прогнозируемый Gartner Dataquest в 2003 г., может сыграть с отечественными предприятиями «злую шутку» – продажи отечественных компонентов могут и снизиться.

Поставщиками отечественных компаний рынка электронных компонентов можно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудования; 2) поставщиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направлениям.

Поставщики оборудования для производства электронных компонентов вполне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленности. Отсюда – конкурентным воздействием можно считать чрезмерную дороговизну оборудования.

Отечественные предприятия в качестве полупроводникового материала используют в основном кремний в силу его универсальности. Очень немного поставщиков в СНГ предлагают это сырье. Здесь основная проблема – низкое качество кремниевых пластин. За счет этого процент выхода годных компонентов существенно снижается и их конкурентоспособность относительно зарубежных падает.

Также могут существовать сложности со своевременным обеспечением данными поставщиками требуемого ассортимента ввиду технологических особенностей выращивания кристаллов кремния.

В качестве сырья для полупроводниковых приборов выступают также компаунд (заливка) и корпуса, но, на наш взгляд, это не основная проблема отечественных производителей. Институты, занимающиеся проблемами полупроводниковых компонентов, могут составлять конкуренцию предприятиям тем, что, в связи с их повальным переходом на хозрасчетную основу, вместо своего прямого назначения они занимаются серийным производством новых компонентов. При всем том они имеют огромное преимущество в научном потенциале.

Проблемы корпоративного управления – конкурентная сила – в отличие от других действует изнутри, но, так же как и все остальные силы, мешает успешному развитию. Необходимо отметить, что каждое из предприятий полупроводниковой отрасли имеет свои, присущие только ему, проблемы менеджмента. Тем не менее, из наиболее общих и во многом объективных, главной видится следующая проблема – использование стратегии погони за лидером, которую еще можно назвать стратегией «подражания конкурентам».

Дело в том, что множество предприятий, оставшись после распада СССР наедине с рыночными процессами и не обладая грамотным менеджментом, продолжали существовать лишь за счет сохранившихся заказов. Пытаясь выбраться из этой ямы, руководство таких предприятий начало делать ставку на новые разработки, но, из-за того что рыночная система не дает много времени на творческий процесс, чаще всего направления НИОКР выбирались на основе разработок зарубежных производителей или даже более успешных конкурентов из России и ближнего зарубежья. Возможно, такая погоня – вполне объективный выбор руководства: большинство российских предприятий не имеют возможности в полной мере конкурировать с зарубежными компаниями-лидерами – с их уровнем автоматизации, с их огромными капиталовложениями в НИОКР и уровнем технологии.

Как это видно из графиков жизненного цикла, предприятие, выбравшее в качестве основной стратегию погони за лидером, обречено довольствоваться низким уровнем объема продаж.

Это связано с тем, что существуют общие тенденции рынка, т.е. угол «a» на графике для обеих кривых общий, и, следуя от начала продаж, изменения кривых жизненного цикла одного и того же продукта будут незначительными – они будут идти практически параллельно друг другу.

Для лучшего понимания ситуации проследим вышесказанное на примере. Пусть кривая 1 на графике – развитие зарубежного полупроводникового диода с какими-либо новыми параметрами. От момента возникновения идеи и до момента наибольшей информационной оповещенности о нем никто из отечественных производителей не начинает производства подобного диода. Причины могут быть разными – нет подходящей технологии, оборудования, но чаще – просто нет своевременной информации о действиях зарубежного производителя. Соответственно, только когда информация о потреблении данных диодов распространяется весьма широко, она наконец доходит до отечественного производителя. Тогда его руководство дает задание: маркетологам – найти потребность, разработчикам – сделать подобный диод.

Тот временной лаг, который появился вследствие указанных выше причин, а если взглянуть поглубже – вследствие негибкости и несогласованности управления, выразился в том, что зарубежный диод уже занял определенную нишу и, возможно, даже вышел на российский рынок.

Тем временем отечественные разработчики на скорую руку, сделав план и получив за своевременное его окончание премию, изготавливают опытную партию того самого диода. Зарубежный компонент между тем уже практически достиг зрелости в продажах – его уже сложно как-то поколебать, помешать ему продаваться. Ведь это можно сделать только при появлении какого-то более совершенного или дешевого заменителя.

Но отечественный диод никак не лучше и не дешевле. Поэтому маркетологам отечественного производителя приходится судорожно искать потребность в полученном диоде среди своих постоянных клиентов и тех, кто еще не знает о зарубежном.

Все это даст кривой 2, в лучшем случае, параллельное с кривой 1 развитие, и объем продаж здесь будет гораздо ниже. Скорее всего, руководство нашего предприятия остановит производство не приносящего обещанной выгоды продукта даже раньше, чем это сделает зарубежный изготовитель, так и не ощутив результатов.

Вышеописанное иллюстрирует бесперспективность часто используемой в данном случае стратегии погони за лидером и говорит о необходимости делать упор на собственном научном потенциале и грамотном маркетинге, хорошая взаимоувязка которых в одну команду позволит российским полупроводниковым компаниям выбирать для своих электронных компонентов кривую 1 из графика на рис. 4.

Еще одной проблемой корпоративного управления и, соответственно, опасностью для отечественных полупроводниковых компаний можно назвать большое количество рабочих низкой квалификации – раздутые штаты вместо автоматизации процессов. Если сравнить большинство отечественных полупроводниковых предприятий и зарубежных, особенно китайских или тайваньских, наблюдается прямая зависимость между низкими ценами у зарубежных производителей и степенью автоматизации их производства. На отечественных предприятиях обычно заняты от 1000 человек и больше, а это, в свою очередь, влечет и раздутый управленческий штат, и затраты на освещение, отопление помещений, социальные льготы и многое другое. Таким образом, предприятие становится негибким к внешним изменениям.

Причем в данной ситуации есть «вина» некоторых объективных причин, в силу которых многое находит свое объяснение. Здесь речь идет об исследовании голландца Гирта Хофстеда «Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах». Еще в начале 80‑х годов он провел сравнительный анализ 50 стран мира по данной тематике; СССР тогда не вошел в выборку, но на основании схожих признаков несложно проследить некоторые закономерности.

Хофстед выделил четыре основных фактора национальных культур, влияющих на стиль менеджмента в стране [2]. С учетом этих факторов, в разрезе проблем корпоративного управления, возможно проследить следующие закономерности:

Для российского менеджмента характерны лояльное отношение к коллективу, большая дистанция от коллектива.

Средний коллектив российского предприятия не желает самостоятельно принимать какие-либо решения, не признает внутрифирменной конкуренции.

Многие проблемы корпоративного управления, такие как негибкость управления, зачастую связаны не только с некомпетентностью менеджмента, но и с особенностями национальных взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Потребители российских компаний электронных компонентов в основной своей массе – российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:

Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.

Неопределенность будущего. Это также существенная проблема – у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на полупроводниковые компании и также ставит их планы производства под угрозу.

Негативное мнение об отечественных электронных компонентах. Серьезным является воздействие не столько всех вышеописанных конкурентных сил, сколько нежелание потенциальных потребителей менять что-либо в своем производстве, в частности – менять зарубежные электронные компоненты на российские. Руководству предприятий, в свою очередь, необходимо проводить активную политику в завоевании новых потребителей, предлагая конкурентоспособную цену и высокое качество компонентов и, по возможности, общепринятые маркировки приборов.

Понимание заменителей (субститутов) в маркетинге несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для отечественных предприятий можно выделить как минимум три субститута, которые мешают успешно реализовывать продукцию.

Комплексные электронные блоки и узлы – суть данной конкурентной силы в том, что потребителям может понадобиться, например, не только стабилитрон, но и целиком блок стабилизации напряжения или защиты. Тем самым те производители, которые предлагают комплексные блоки, имеют больше шансов на завоевание потребителя. Как правило, такими производителями являются зарубежные компании – они чаще всего доводят свои компоненты до конечного продукта, «не распыляясь» на продажу полуфабриката.

Наиболее стандартное конкурентное воздействие, несомненно, будут оказывать и функциональные заменители производимых полупроводниковых приборов (это те товары, которые заменяют функции электронного компонента) – потребителям нужно затратить усилия при замене, например, варисторов на ограничители напряжения.

Серьезное воздействие на отечественные полупроводниковые компании оказывает такая конкурентная сила, как всемирно признанные стандарты производства и маркировки электронных компонентов. Отечественные компании до сих пор практически не выпускают стандартизированные компоненты, чем укрепляют зачастую небезосновательные стереотипы потребителей о качестве зарубежных компонентов. В данном случае конкурентной силой считаются стандарты, так как именно они зачастую мешают реализации отечественных компонентов за рубеж – при этом сами компоненты могут быть точно такими же по параметрам и качеству, и только отсутствие соответствующего сертификата приводит к возникновению проблем.

Возможные пути выхода из сложившейся ситуации

1. Поставки предприятиям – производителям сырья

К отсутствию поддержки микроэлектроники со стороны государства и его ориентации на сырье в экспорте можно приспособиться путем установления взаимоотношений и заключения контрактов на поставку компонентов для нефте- и газоперерабатывающих предприятий. При этом лучше предлагать комплексные узлы и агрегаты, так как эти потребители вряд ли будут закупать отдельные электронные компоненты. С переходом большинства нефтеперерабатывающих предприятий с пневматического оборудования к электронному данный путь может быть выгоден для многих отечественных производителей полупроводниковых приборов.

2. Создание стратегических альянсов

Одним из путей выхода из сложившегося положения может стать создание стратегических альянсов, т.е. заключение долгосрочных соглашений о сотрудничестве. Здесь два полюса: «патриотический» – альянс с российскими предприятиями на взаимовыгодных условиях (более реальный) и «выгодный» – альянс с зарубежным лидером (требует серьезных усилий).

Альянс с отечественным предприятием может дать положительные результаты. Он возможен на трех уровнях:

1. С поставщиком.

2. С потребителем.

3. С прямым конкурентом.

Чаще всего компании идут на контакт либо с потребителем, либо с поставщиком (т.е. происходит вертикальная интеграция). Преимущества такой интеграции общеизвестны. В случае же с прямыми конкурентами все происходит гораздо сложнее. Руководство предприятий часто не решается иметь какие-либо отношения даже с ближайшими конкурентами, боясь потери рынков. Тем не менее такие альянсы могли бы заменить российский распыленный полупроводниковый рынок, состоящий из многих слабых и повторяющихся по продуктовым линейкам компаний, на 20–30 крупных стабильных концернов, действующих на рынке подобно зарубежным лидерам.

Примером стратегического альянса с зарубежным лидером может служить соглашение между чешской полупроводниковой компанией TESLA Sezam, a.s. и компанией ON Semiconductor (дочерней фирмой Motorola), по которому вся линия полупроводниковых приборов Tesla продается одному покупателю – непосредственно ON Semiconductor. В таком альянсе каждая из компаний находит для себя положительные моменты: Tesla – стабильный крупный заказ, новое оборудование, обучение передовым технологиям производства и менеджмента, ON – производственную и складскую базу, а также дешевые полупроводниковые компоненты и многие другие преимущества. Обе компании, действуя на рынке Чехии, практически полностью перестают ощущать такую мощную конкурентную силу, как прямые конкуренты.

Создать подобный альянс чрезвычайно сложно – здесь необходимо обеспечить достаточно привлекательное производство и финансовое состояние, что само по себе непросто, но еще сложнее решить проблемы с административными и прочими «заскоками» отечественной бизнес-среды.

3. Реинжиниринг

Большинство проблем корпоративного управления возможно решить путем реинжиниринга бизнес-процессов. Эта мера заключается в полной комплексной замене устаревших процессов, существовавших на предприятии до сих пор, на совершенно новые с учетом их оптимального применения и на основе информационных технологий. В первую очередь реинжинирингу должны подвергнуться процессы маркетинга и НИОКР. При успешном изменении данных процессов и принятии стратегии ориентации на потребителя вместо стратегии погони за лидером возможно обретение нового круга потребителей для большинства полупроводниковых предприятий. В перестройку данных процессов целесообразно включать и внешних консультантов с целью обеспечить независимую и более объективную оценку текущего положения дел.

4. Комплексное противодействие заменителям

Для противодействия влиянию обозначенных выше заменителей рекомендуется проводить в жизнь следующие меры:

– максимально расширять свои номенклатурные линии;

– по возможности производить не только компоненты, но и комплексные узлы и блоки;

– перейти на международную систему маркировки компонентов (например, JEDEC).

Необходимость последней меры назрела уже давно – подавляющее большинство отечественных полупроводниковых приборов имеют свою собственную, оригинальную маркировку, которая ни о чем не говорит потребителю. Соответственно, переход на единую систему маркировки, а в будущем и выделение торговых марок сможет обеспечить преимущество для преодоления стереотипов о качестве зарубежных компонентов.

В итоге анализа конкурентных сил, воздействующих на отечественные полупроводниковые компании, можно отметить, что, несмотря на различие между самими компаниями, преодоление обозначенных выше проблем позволит существенно увеличить эффективность работы или выйти из кризисной ситуации. Предложенные пути выхода отражают некоторые возможные реакции на текущее положение на мировом полупроводниковом рынке и способны, с учетом специфики конкретного предприятия, дать определенный стратегический результат. Тактические же положительные результаты на том или ином предприятии могут быть достигнуты за счет повышения качества производимой продукции, снижения сроков поставок, своевременного обеспечения потребителей необходимой информацией о новинках, грамотного позиционирования продукции на рынке.

2.2 Бизнес-планирование поставок электронных компонентов в ООО «Планар-Плюс»

2.2.1 Характеристика предприятия, партнеры и конкуренты

Фирма ООО «Планар-Плюс» профессионально работает на рынке электронных компонентов с 1993 года и выполняет комплексные поставки электронных компонентов, полностью закрывая потребности заказчиков. В перечне поставляемой продукции можно найти тысячи наименований, от резисторов и конденсаторов до высокопроизводительных микроконтроллеров с RISC архитектурой и коммуникационных микропроцессоров. В настоящее время ООО «Планар-Плюс» имеет уже более чем трехлетний опыт поставки зарубежных электронных компонентов.

В основном это изделия хорошо известных западных фирм, таких как ANALOG DEVICES, ATMEL, BURR-BROWN, DALLAS SEMICONDUCTORS, HEWLETT PACKARD, INTERNATIONAL RECTIFIER, MICROCHIP, MOTOROLA, PHILIPS и многих других.

Начиная 1995 г. ООО «Планар-Плюс» успешно поставляет продукцию производителей стран Юго-Восточной Азии. В номенклатуру поставляемых компонентов входят: резисторы, керамические и электролитические конденсаторы, диоды, разъемы и сокеты под микросхемы, клеммные соединители, жидкокристаллические индикаторы и т.д.

Несмотря на активное продвижение на российский рынок зарубежных электронных компонентов, значительную часть в объеме продаж составляют компоненты отечественного производства.

ООО «Планар-Плюс» с момента образования специализировалась именно по отечественной комплектации, сейчас на складе предприятия более 5000 отечественных позиций, начиная от резисторов и разъемов до микросхем новых серий и современных мощных высокочастотных транзисторов.

ООО «Планар-Плюс» поддерживает контакты со многими ведущими производителями России и стран Содружества. НПЦ «СИТ», лидер российской микроэлектроники в области разработки и производства микросхем управляемой мощности, интегральных схем вторичных источников питания, интегральных схем управления двигателями, реле, герконами, интегральных схем для телефонии. интегральных схем для автомобильной электроники.

ООО «Планар-Плюс» официальный представитель НПО «ИНТЕГРАЛ» – выпускает более 1500 типов интегральных схем (ИС), 500 типов полупроводниковых приборов, 40 типов жидкокристаллических индикаторов и панелей, 150 видов товаров народного потребления, 60 наименований специального технологического оборудования.

Учитывая, всю важность информационной поддержки для разработчиков, технические специалисты ООО «Планар-Плюс», активно отслеживают новости на страницах фирм производителей, продукцию которых поставляет, осуществляют переводы технической информации на русский язык, публикуют статьи обзорного и специального характера в журналах по электронным компонентам.

ООО «Планар-Плюс» бесплатно обеспечивает постоянных заказчиков информационными CD ROM и печатной продукцией: журналами, каталогами и т.д.

2.2.2 Характеристика условий, которые актуализировали разработки бизнес-плана

Актуальность разработки бизнес-плана поставок электронных компонентов для ООО «Планар-Плюс» обусловлена следующим.

В результате общей проблемной диагностики ООО «Планар-Плюс», было установлено, что у предприятия отсутствует общая стратегия, направленная на удовлетворение запросов потребителей. Проводимая маркетинговая политика является неэффективной. Не все функции выполняются должным образом. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями недостаточно развито, а ее финансирование находится на низком уровне. Анализ деятельности предприятия на современном этапе показал, что предприятие находится в неудовлетворительном финансовом положении. Основные показатели деятельности предприятия за 2005 год представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Показатели финансовой деятельности предприятия за 2004 год

Показатели	Периоды
Показатели	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Выручка, тыс. руб.	6246	7856	8136	11691	9916
Себестоимость, тыс. руб.	5741	7260	7698	10870	9262
Валовая прибыль, тыс. руб.	505	594	438	721	654
Коммерческие расходы, тыс. руб.	503	590	438	720	647
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2	4	0	1	7

Как видно из табл. 1, прибыль предприятия очень низкая, у ООО «Планар-Плюс» практически не остается средств на развитие.

Анализ бухгалтерского баланса предприятия показал, что ООО «Планар-Плюс» имеет большие запасы, а также большую дебиторскую задолженность (табл. 2). Это связано с тем, что сбытовая политика предприятия не ориентирована на запросы потребителей, кроме того, предприятие имеет мало постоянных потребителей и в основном работает со случайными потребителями.

Таблица 2 – Анализ актива баланса

Показатели, тыс. руб.	Периоды
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Нематериальные активы	1	1	1	1	1
Запасы, в т.ч.	343	343	343	343	114
Готовая продукция и товары для перепродажи	121	121	121	121	79
Расходы будущих периодов	222	222	222	222	35
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	390	390	390	390	896
Денежные средства	1	1	1	1	98
Итого	734	734	734	734	1108
Баланс	735	735	735	735	1109

Также следует отметить, что предприятие имеет большую кредиторскую задолженность, большая часть из которых составляет задолженность перед прочими кредиторами (табл. 3).

Таблица 3 – Анализ пассива баланса

Показатели, тыс. руб.	Периоды
Показатели, тыс. руб.	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Капитал и резервы	56	56	56	56	61
Кредиторская задолженность	512	512	512	512	609
В т.ч. поставщики и подрядчики	69	69	69	69	87
Задолженность перед персоналом организации	54	54	54	54	68
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	22	22	22	22	22
Задолженность по налогам и сборам	13	13	13	13	50
Прочие кредиторы	354	354	354	354	382
Доходы будущих период	167	167	167	167	439
Итого по разделу	679	679	679	679	1050
Баланс	735	735	735	735	1109

Основная часть расходов предприятия тратится на оплату аренды торговых помещений (около 30% всех затрат), в т.ч. аренды склада. Товарооборот предприятия в настоящее время не способен обеспечить достаточно стабильного дохода предприятия, покрывающего все расходы предприятия и оставляющего средства для развития предприятия.

Улучшению финансового положения предприятия может способствовать разработка четкого бизнес-плана развития предприятия, в частности, бизнес-планирования поставок.

Существующая сбытовая политика подходит под текущие задачи, но при ориентировании на постоянный рост продаж и потребителей – неэффективна.

Поэтому предприятию необходимо разработать переход к сбытовой политике, ориентированной на запросы потребителей, увеличение информационной доступности ООО «Планар-Плюс», передача функций по поиску новых потребителей отделу маркетинга. Создание базы потребителей с разбивкой на группы по приоритетности и в зависимости от периода сотрудничества. Отделу сбыта необходимо более гибко исполнять заказы, а также быть готовыми перейти от исполнения заказов к продажам.

2.2.3 Бизнес-план с комментариями

Компании ООО «Планар-Плюс» предлагается на рассмотрение бизнес-план по развитию поставок электронных компонентов на рынок.

1. Резюме проекта

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке электронных компонентов ООО «Планар-Плюс» необходимо постоянно расширять номенклатуру поставляемой продукции, следовательно, расширять предприятие, инвестируя средства в развитие: закупка собственного склада, увеличение товарооборота, ассортимента, открытие нового офиса.

Планируется открыть (арендовать) офис предприятия, увеличить ассортимент продукции, а также закупить собственный склад.

Офис предприятия будет находиться по адресу: ул. Д. Ковальчук, д. 228.

В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что новый офис может приносить ежедневную выручку в размере 120 тыс. руб. за счет удачного месторасположения и большого ассортимента.

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку склада, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для склада и офисов, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

2. Планирование поставок электронных компонентов

На данном этапе планирования был проведен анализ спроса на рынке. В ходе исследования было опрошено 300 респондентов (контактные данные были представлены отделом сбыта).

Большинство (76% респондентов) затруднились назвать дату начала сотрудничества с ООО «Планар-Плюс». Средний срок сотрудничества с ООО «Планар-Плюс» составляет около 8 лет. Это свидетельствует о том, что с большинством предприятий ООО «Планар-Плюс» имеет долгосрочные связи, но ощущается явная нехватка новых потребителей. Таким образом, необходимо обратить внимание на усиление поиска новых потребителей с целью снижения риска потери рынков сбыта.

Большинство предприятий (77%) намерено продолжать сотрудничество с ООО «Планар-Плюс» по всем позициям, а плюс к этому, еще 13% респондентов намерены приобретать дополнительные компоненты. Только 2% предприятий намерено частично или полностью отказаться от сотрудничества. Четыре предприятия по различным причинам намерены отказаться от ООО «Планар-Плюс» как от поставщика.

Ожидать от потребителей увеличения объемов потребления электронных компонентов можно будет, прежде всего, в зависимости от спроса на продукцию самих потребителей (это указали около 58% респондентов). Тем не менее, около 16% предприятий намерены увеличить объемы потребления продукции вне зависимости от внешних условий, 6% – уменьшить объемы потребления. В среднем 20% потребителей не планируют изменять объемы.

Таким образом, большинство потребителей намерены продолжить сотрудничество с ООО «Планар-Плюс» (более 90% респондентов), это является одним из положительных моментов, характеризующих достаточно стабильное положение предприятия на сложившихся рынках сбыта.

Другим положительным моментом является то, что большинство корпоративных потребителей (63% респондентов) не сотрудничает с предприятиями, поставляющими аналогичную ООО «Планар-Плюс» продукцию.

Основываясь же на данных анкетирования, проведенного руководством ООО «Планар-Плюс» в июне 2005 года, следует отметить, что они в качестве основной причины потери потребителей называли низкое или несоответствующее запросам потребителей качество электронных компонентов (42% респондентов), высокие цены (32%) и то, что продукция ООО «Планар-Плюс» является устаревшей (9%). Только 4% руководителей указали на медленную и негибкую работу ООО «Планар-Плюс» при исполнении заказа.

Из 60 респондентов, указавших компании, поставляющие им аналоги компонентов производства ООО «Планар-Плюс», большинство закупают через дистрибьюторов и импортные аналоги. Определенного четкого лидера по представленности у корпоративных потребителей ООО «Планар-Плюс» нет, также интересен тот факт, что достаточно много потребителей закупает приборы в странах СНГ.

Рисунок 5 – Конкуренты ООО «Планар-Плюс»

В связи с этим возможно рассчитывать на перехват инициативы. Здесь необходимо обратить внимание на вышеперечисленные преимущества конкурентов ООО «Планар-Плюс». Исправление ситуации на предприятии может привести к увеличению количества потребителей и снижению доли компаний, сотрудничающих с конкурентами.

Опрос также показал, 46% респондентов не получают информацию о новых поступлениях ООО «Планар-Плюс». Таким образом, можно говорить о низкой информационной доступности сферы ООО «Планар-Плюс». Это может привести к тому, что первоначальный спрос на новую продукцию будет невысоким.

При выборе поставщика электронных компонентов, тремя основными факторами для потребителей являются: цена продукции (27% респондентов), ее качество (26% респондентов) и срок поставки (24%). Также некоторые потребители придают значение таким факторам, как: условия оплаты (8% респондентов), наличие дополнительного сервиса (4% респондентов) и предпочитают сотрудничать только с заводами-изготовителями (около 4% респондентов).

Наряду с этим основные претензии ООО «Планар-Плюс» связаны с длительностью сроков поставок и обслуживания, а также с недостаточным качеством и поставкой старых электронных компонентов. Все же в большинстве случаев (60% респондентов) потребители не имеют существенных претензий к работе ООО «Планар-Плюс». Многие из них высоко оценивают работу сотрудников отдела сбыта.

Далее проследим, насколько различаются запросы и мнения потребителей в зависимости от периода сотрудничества ООО «Планар-Плюс». Для этого разделим их на три категории.

Основная категория потребителей (54% респондентов) сотрудничает с ООО «Планар-Плюс» на протяжении более 10 лет, их можно условно обозначить как «старые потребители», 24% предприятий сотрудничают на протяжении менее 6 лет. Их можно условно обозначить как «новые потребители». Остальные 22% сотрудничают с заводом от 6 до 10 лет, назовем их «относительно новые потребители».

Относительно источников информации об ООО «Планар-Плюс», ситуация складывается следующим образом: в последнее время постепенно увеличивается доля таких источников получения информации об ООО «Планар-Плюс», как специализированные каталоги и сеть интернет.

Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо усиливать свое присутствие в сети интернет и в специализированных каталогах по микроэлектронике.

Обработка первичной информации показала, что наибольшим спросом пользуются следующие электронные компоненты:

Продукция производства фирмы Atmel: микроконтроллеры с FLASH ПЗУ семейства MCS‑51 с расширенными возможностями в 20 и 40 выводных корпусах; скоростные AVR микроконтроллеры; последовательные, электрически перепрограммируемые ЗУ с интерфейсами I2C, SPI, емкостью от 128 байт до 1 Мбайт; параллельные ПЗУ электрически и однократно программируемые емкостью от 2 Кб до 512 Кб. FLASH ПЗУ емкостью от 32 Кб до 1 Мб.

Продукция Dallas Semiconductor: cкоростные микроконтроллеры семейства MCS‑51 с расширенной SRAM, часами-календарем, встроенным супервизором; микросхемы энергонезависимой ОЗУ емкостью от 2 Кб до 128 Кб с таймером реального времени; таблетки Touch Memory – электронные ключи с уникальными номерами, EEPROM; таймеры реального времени различных модификаций со встроенными литиевыми источниками питания; цифровые резисторы; микропроцессорные супервизоры.

Продукция Motorola: микроконтроллеры семейства MC68; аналоговые микросхемы; полупроводниковые приборы; силовые транзисторы; мощные СВЧ транзисторы; датчики давления.

Продукция Powertip: алфавитно-цифровые и графические жидкокристаллические модули с встроенными контроллерами с нормальным и расширенным температурным диапазоном.

Продукция Analog Devices: АЦП; ЦАП; источники опорного напряжения, операционные усилители, интерфейсные микросхемы, микропроцессорные супервизоры, сигнальные микропроцессоры, датчики.

Продукция Fibox: промышленные корпуса и шкафы из ABS поликарбоната, армированного полиэфира и алюминия, кобельные вводы со степенью защиты до IP67

Продукция Toshiba: cиловая электроника оптоэлектроника, микроконтроллеры, микросхемы SRAM и EPROM.

Продукция AMD: программируемая логика PLD, FPGA, энергонезависимая память EPROM, FLASH.

3. Организационный план

Общая численность работников для открытия офиса и склада ООО «Планар-Плюс» определена в количестве 22 человек. Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. ООО «Планар-Плюс подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха предприятия. Организационная структура ООО « «Планар-Плюс» представлена на рисунке 6.

Организационная структура позволяет выстроить иерархию, направление взаимодействия работников и распределение ответственности внутри персонала предприятия.

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Планар-Плюс»

План по персоналу включает помимо планировании численности персонала мероприятия по обучению персонала, а также политику стимулирования и мотивации труда.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. В качестве материального стимулирования в ООО «Арт-Престиж» производятся дополнительные выплаты работникам.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

Описание должностей и требования к ним представлены в табл. 4.

Таблица 4 – Штатное расписание

№ п/п	Должность		Кол-во штатных единиц		Обязанности	Требования
1	Менеджер-продаж		5		Оформление заказов	Женщина 20–40 лет с во или со. Желательно с опытом работы.
2	Грузчики		5		Погрузка и разгрузка товаров	Мужчина 25–35 лет, желательно с опытом работы
3	Складские работники		3		Отпуск и прием товара	Мужчина 25–35 лет, желательно с опытом работы
4	Водитель-экспедитор		1		Вождение автомобиля, прием-отпуск товара, погрузка – разгрузка товара	Мужчина 25–35 лет с категориями вождения «В» и «С». Опыт работы не менее 3‑х лет.
5	Оператор		1		Работа с ПК (специальные программы), работа с накладными, определение отпускной цены товара	Женщина или мужчина 25–40 лет с во или со. Желательно опыт работы с «1С».
6	Заведующий хозяйством и складом		1		Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов	Мужчина 30–40 лет с во. Опыт работы не менее 3 лет.
7		Менеджер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов		Мужчина или женщина 30–45 лет с высшим экономическим образованием, желательно специальность «Бухгалтерский учет». Опыт работы не менее 5 лет.
Итого		22

Таким образом, как видно из табл. 4, потребная численность персонала для осуществления проекта составляет 22 человека.

4. Расчет эксплуатационных затрат

Площадь склада предприятия составляет 100 кв. м. Площадь офиса составляет 45 кв. м.

Начать нужно с определения основных производственных фондов.

Основные производственные фонды разделены по следующим группам: здания и сооружения; машины и оборудования; транспортные средства; прочие основные фонды.

Охранные системы на основании договора будут остановлены охранным агентством ООО «Драккар». Также необходимо определить величину амортизационных отчислений, поскольку они составят довольно значительную часть торговой надбавки. Амортизация определяется линейным способом.

5. Финансовый план и окупаемость проекта

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1154,35 тыс. руб.

Инвестиции в проект составляют 15863,5 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 1,85 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

Срок окупаемости проекта: 2132,4 / 1154,35= 1,85 года.

6. Расчет рисков

Расчет показал, что основные риски проекта могут возникнуть на подготовительной стадии, а также стадии функционирования проекта (экономические риски).

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

– страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

– заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

– использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

2.2.4 Расчеты по отдельным параграфам

Планирование поставок

Расчет потребности в объеме закупаемого товара (входной товарооборот) представлен в табл. 5. Для этого от планируемой выручки без НДС необходимо отнять оптовую наценку. Данная оптовая наценка ориентировочно составляет около 11%. Норматив по товарообороту определяется исходя из необходимого товарного остатка.

Таблица 5 – Планирование входного товарооборота

Показатели	Значения
Товарооборот, в день без НДС, тыс. руб.	120,0
Потребность на год, тыс. руб.	43200
Норматив по товарообороту, тыс. руб.	840,0
НДС, тыс. руб.	21,6

По экспертным оценкам, среднедневной входной товарооборот электронных компонентов составляет 120 тыс. руб., что соответствует 43200 тыс. руб. в год. Норматив по товарообороту в соответствии с торговой наценкой предприятия составляет 840, 0 тыс. руб. Сумма выплат по налогу на добавленную стоимость составляет 21,6 тыс. руб.

Организационный план

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 6.

Надбавки продавцов определяются в зависимости от величины оборота, который будет делать магазин в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 6 – Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируе-мые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в год, руб.
1	Менеджеры продаж складские работники грузчики	5200 5000 5500	25 25 50	6500 6250 8250	468000 450000 594000 1512000
2	Водитель-экспедитор	6.000	25	7500	90000
3	Оператор	7.700	20	9240	110800
5	Заведующий хозяйством	5.000	25	6250	75000
6	Менеджер	7.500	25	9375	112500
Итого:					1900000

Расчет годового фонда оплаты труда производится согласно штатному расписанию. Как видно из табл. 6, общий годовой фонд оплаты труда персонала, необходимого для реализации данного проекта составляет 1900 тыс. руб.

Расчет затрат

Таблица 7 – Балансовая стоимость основных фондов предприятия

№ п/п	Наименование основных фондов	Коли-чество единиц	Балансовая стоимость, руб.		Примечание
№ п/п	Наименование основных фондов	Коли-чество единиц	Единицы	Всего	Примечание
1	Здания и сооружения
1.1	Склад	1	776,000	776000
2	Машины и оборудование
2.1	Контрольно-кассовая машина	4	2,0	16000	1 основная и одна резервная
2.2	Персональный компьютер	2	22.000	44000
2.3	Принтер струйный	1	1.500	1500
2.4	Принтер лазерный	1	5.000	59000
2.5	Копировальный аппарат	1	13.000	13000
2.6	Охранная сигнализация переносная	4	3.975	15900
2.7	Охранная система стационарная	4	11.925	47700
3	Транспортные средства
3.1	ГАЗель‑330210	1	115.000	115000	2002 г. выпуска, грузовой с будкой, б/у, Тэ =2 года
3.2	ВАЗ‑2105	1	99.000	99000
4	Прочие основные фонды
4.1	Стол	3	1.800	5400
4.2	Стул	8	380	3040
4.3	Стеллаж для документов	1	3.000	3000
4.4	Сейф	1	3.000	3000
4.5	Табурет	5	250	1250
4.6	Телефон	3	500	1500
4.7	Телефакс	1	5.000	5000
Итого основных фондов			1209290

В табл. 7 проведен расчет стоимости основных фондов предприятия. Основные фонды включают здания и сооружения (склад), транспортное обеспечение, офисную технику, мебель. Сумма стоимости основных фондов предприятия составляет 1209,29 тыс. руб.

Таблица 8 – Определение амортизационных отчислений основных производственных фондов

№ п/п	Наименование основных фондов		Балансовая стоимость, руб.		Норма амортизации, %			Амортизационные отчисления в год, руб.
1	Здания и сооружения
1.1	Склад		776000		6,6			51216
2	Машины и оборудование
2.1	Контрольно-кассовая машина		16000		11			1760
2.2		Персональный компьютер		44000		12,5	5500
2.3		Принтер струйный		3500		12,5	437,5
2.4		Принтер лазерный		9000		12,5	1125
2.5		Копировальный аппарат		13000		12,5	1625
2.9		Охранная сигнализация переносная		15900		14,3	2273,7
2.10		Охранная система стационарная		47700		7	3339
3		Транспортные средства
3.1		ГАЗель‑330210		214000		14,267	30531,38
4		Прочие основные фонды
4.1		Стол		5400		10	540
4.2		Стул		3040		10	304
4.3		Стеллаж для документов		3000		5,6	168
4.4		Сейф		3000		6,5	195
4.5		Табурет		1250		10	125
4.6		Телефон		1500		10	150
4.7		Телефакс		5000		10	500
Итого:					99589,6

Как известно эксплуатационные затраты включают не только стоимость непосредственно основных фондов, но также и амортизационные отчисления. Согласно принятым нормам амортизации, сумма амортизационных отчислений по проекту составляет 99,589 тыс. руб.

В нематериальных активах наиболее значительную часть составляет программное обеспечение для торговли и складской деятельности (табл. 9).

Таблица 9 – Нематериальные активы предприятия

№ п/п	Наименование нематериального актива	Стоимость, руб.	Норма износа, %	Отчисления на износ н/а, руб.
1	Программное обеспечение	37351	10	3735,1
2	Государственная регистрация предприятия	20000	10	2000
3	Топографические работы	9000	10	900
4	Визуализация объекта	4800	10	480
Итого:		71151	7115,1

Согласно табл. 9 сумма нематериальных активов предприятия невелика и составляет 7,115 тыс. руб.

Расчет затрат представлен в табл. 10. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующего предприятия ООО «Планар-Плюс», а также на результатах проведенного маркетингового исследования.

Таблица 10 – Смета затрат

№ п/п	Наименование экономических элементов	Величина затрат, руб.
ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
1	Материальные затраты
1.1	Прямые материальные затраты	86250
1.2	Энергия	43200
1.3	Услуги связи	28800
1.4	Обслуживание ККМ	8640
2	Фонд оплаты труда менеджеров по продаже и складских работников	1512000
3	Единый социальный налог (26%)	393120
ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
1	Материальные затраты
1.1	Охрана	139000
1.2	Стоянка автомобиля ГАЗель‑330210	14400
1.3	Санитарная эпидемиологическая станция	6192
1.4	Государственная ветеринарная служба	3024
2	Фонд оплаты труда АУП	388300
3	Единый социальный налог (26%)	127554,8
4	Амортизационные отчисления	100958
5	Прочие затраты
5.1	Ремонтный фонд	43225,5
5.2	Уборка территории	21600
5.3	Уборка помещения	16800
5.4	Прочие прямые расходы	300000
Итого затрат:		3233064,3
в том числе, переменных затрат:		2072010
постоянных затрат:		1161054,3

В соответствии с табл. 10, смета затрат на осуществление проекта составляет 1161,05 тыс. руб.

Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время.

Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.

Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения.

План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 9. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой.

Таблица 11 – План выручки ООО «Планар-Плюс»

Выручка предприятия (2006 г.), тыс. руб.
Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Итого	3453	4126	4265	4606	4109	9548
Нарастающим итогом	3453	7579	11844	16450	20559	30107

План выручки предприятия составлен с учетом сезонности продаж, установленной на основе анализа доходов предприятия за многолетний период. В соответствии с планом выручки предприятия наибольший объем продаж электронных компонентов наблюдается в декабре.

Расчет потребности в инвестициях представлен в табл. 12

Таблица 12 – Расчет потребности в инвестициях

Объем необходимых ресурсов, в том числе:
Основные производственные фонды	1209,29
Нематериальные активы	71,151
Оборотные средства	11,998
Норматив по товарообороту	840,0
Итого:	2132,4

В инвестиции (капитальные вложения) на осуществление проекта входят не только затраты, но и сумма норматива по товарообороту, необходимого для закупок электронных компонентов. В соответствии с расчетом, представленным в табл. 12, общая сумма инвестиций в проект составляет 2132,4 тыс. руб.

Финансовый план

В табл. 13 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 13 – Финансовые результаты работы предприятия

№ п/п		Показатель		Вычисление показателя		Сумма, тыс. руб.
1		Товарооборот оптовый (включая НДС)		Товарооборот входной + оптовая наценка (включая НДС)		48807,36
2		Товарооборот оптовый (без НДС)		Товарооборот входной + оптовая наценка (без НДС)		40022,03
3		Товарооборот входной		43200
4	Валовый доход		Оптовая наценка		4752
5	Расходы		Смета затрат		3233,064
6	Прибыль валовая		Валовый доход за минусом сметы затрат		1518,94
7	Налог на прибыль		24% от прибыли налогооблагаемой		364,54
8	Прибыль чистая		Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль		1154,35
9	Единый социальный налог		-		520,674
10	Налог на добавленную стоимость		НДС от входного товарооборота		855,36
11	Инвестиции в проект		-		2132,4
12	Срок окупаемости затрат		-		1,85

В табл. 13 представлены финансовые результаты работы предприятия ООО «Планар-Плюс» за первый год реализации проекта.

Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина оптовой наценки составит 11%.

Таким образом, товарооборот оптовый без НДС составит:

43200 тыс. руб. х 1,11 = 47952 тыс. руб.

Величина оптовой надбавки: 47952 – 43200 = 4752 тыс. руб.

НДС, начисляемый на оптовую надбавку:

(47952 – 43200) х 0,18 = 855,36 тыс. руб.

Общая величина оптового товарооборота, включая НДС, составит:

43200 + 4752+855,36 = 48807,36 тыс. руб.

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит тыс. руб.

Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в табл. 14.

Таблица 14 – Источники финансирования проекта

1	Потребности в инвестициях, в том числе:
1.1	Основные производственные фонды	1209,29
1.2	Нематериальные активы	71,151
1.3	Оборотные средства	11,998
1.4	Норматив по товарообороту	840,0
1.5.	Общие издержки (затраты)	2132,4
Итого:		2132,4
2	Финансирование проекта, в том числе
2.1	Вклады участников (уставный капитал)	8,0
2.2	Банковский кредит под 16% годовых	1500
2.3	Беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП»	120,0
2.4.	Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12%)	504,4
Итого:		2132,4

Расчет рисков

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в табл. 15. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.

Таблица 15 – Простые риски

Вид риска	Компенсирующее воздействие
Уникальность преимущества нового предприятия	Поиск нового уникального преимущества
Поддержка местных органов власти и общественных организаций	Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации
Географическое положение	Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем
Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта	Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия
Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей	Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи)
Собственная платежеспособность	Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов
Неустойчивость спроса	Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта
Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат	Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен
Рост налогов	Изменение структуры затрат, лоббирование проекта
Снижение платежеспособности потребителей	Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен
Рост цен на сырье и материалы	Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию
Недостаток оборотных средств	Изменение финансового управления, увеличение кредитов
Отсутствие квалифицированной рабочей силы	Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации
Уровень оплаты труда	Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда
Социальная инфраструктура	Затраты на содержание социальной инфраструктуры
Состояние машин и оборудования	Затраты на организацию ремонта
Производственная мощность	Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка
Экологическая обстановка	Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты
Вредность производства	Рост эксплуатационных затрат
Складирование отходов	Увеличение себестоимости
Прочие	Резерв средств на компенсацию прочих расходов

Ниже в табл. 16 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Таблица 16 – Риски по стадиям осуществления проекта

Риски	Веса Wi
Подготовительная стадия
Удаленность от инженерных сетей	1/5
Отношение местных властей	1/5
Непредвиденные затраты	1/5
Недобросовестность подрядчиков	1/5
Несвоевременная поставка оборудования	1/5
Стадия функционирования. Экономические риски
Неустойчивость спроса	1/5
Снижение цен конкурентами	1/5
Появление новых конкурентов	1/5
Порча или потеря товара	1/5
Невыполнение договоров поставки товаров	1/5
Стадия функционирования. Финансовые риски
Рост налогов. Изменение налогообложения	1/4
Повышение оптовых цен на товары	1/4
Инфляция	1/4
Непредвиденные затраты	1/4
Стадия функционирования. Технические риски
Изношенность оборудования	1/3
Непредвиденные затраты на ремонт	1/3
Ограниченность площадей (торговых и складских)	1/3
Стадия функционирования. Социальные риски
Трудности с набором квалифицированного персонала	1/4
Недостаточный уровень зарплаты	1/4
Квалификация кадров	1/4
Текучесть кадров	1/4
Стадия функционирования. Экологические риски
Твердые отходы	1/4
Близость домов	1/4
Вредные условия труда	1/4
Складирование отходов	1/4

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

– 0 – риск рассматривается как несущественный;

– 25 – риск, скорее всего, не реализуется;

– 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

– 75 – риск, скорее всего, проявится;

– 100 – очень большая вероятность реализации риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

В таблице 16 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования – финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

– все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

- все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

- сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы.

Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения оптовой надбавки.

Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, большинство поставщиков сами доставляют продукцию в оптимальные сроки, во-вторых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки товаров.

Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.

Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.

Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.

Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.

Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

Заключение

Фирма ООО «Планар-Плюс» профессионально работает на рынке электронных компонентов с 1993 года и выполняет комплексные поставки электронных компонентов.

Анализ деятельности предприятия показал, что ООО «Планар-Плюс» испытывает финансовые затруднения, маркетинговая и сбытовая политика предприятия не эффективны.

Целью проекта сохранение лидирующего положения ООО «Планар-Плюс» на рынке электронных компонентов, открытие собственного офиса ООО «Планар-Плюс», покупка собственного склада предприятия, мотивация и стимулирование труда персонала ООО «» Планар-Плюс».

Бизнес-планирование позволило в краткосрочной перспективе (до 2‑х лет) рассчитать риски, затраты, учесть мнения потребителей, конкурентную среду предприятия.

В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что новый офис может приносить ежедневную выручку в размере 120 тыс. руб.

В соответствии с расчетами норматив по товарообороту составляет 10998 тыс. руб. в год (в расчете на три открываемых офиса).

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1154,35 тыс. руб.

Инвестиции в проект составляют 2132,4 тыс. руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 1,85 года.

Банковский кредит берется на 18 месяцев под 16% годовых.

Займы у других предприятий и физических лиц ООО «Планар-Плюс» будет брать по мере необходимости. Предполагаемая средняя процентная ставка по данным займам составит 12%.

Реализация данного проекта позволит улучшить деятельность предприятия, кроме того, проект предусматривает создание новых 22 рабочих мест.

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.

2. Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М,: Форум, 2006, 271 с.

3. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

4. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.

5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.: ил.

6. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

7. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. – М.: ИНФРА‑М, 2005, 192 с.

8. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М., 2001. – 639 с.

9. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М., 2002. – 331 с.

10. Вредные условия труда. – М., 2002. – 320 с.

11. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. – М.: Академия, 2005, 283 с.

12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002. – 864 с.

13. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М., 2002. – 159 с.

14. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М., 2002. – 528 с.

15. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М., 2002. – 352 с.

16. Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г. – М., 2001. – 416 с.

17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. – М., 2001. – 635 с.

18. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2006, 352 с.

19. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. 2‑е изд. – М,: Финансы и статистика, 2004, 160 с.

20. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб., 2001. – 692 с.

21. Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. М.: Омега‑Л, 2006, 159 с.

22. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. – М., 2002. – 93 с.

23. Попов В.М., Ляпунов С.И., Криночкин И.Ю. и др. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. – М.: КноРус, 2005, 480 с.

24. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. – М., 2003. – 377 с.

25. Попов В.М., Ляпунов С.И., Млодик С.Г. Бизнес-планирование. – М.: Финансы и статистика, 2006, 815 с

26. Попов В.М., Захаров А.А. Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. – М.: Бизнес-Пресса, 2005, 234 с.,

27. Раздорожный А.А. Безопасность производственной деятельности: Учебное пособие. – М., 2003. – 208 с.

28. Ушаков И.И. Бизнес-план. – СПб.: Питер, 2006, 222 с.

29. Стоун Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. – М.: ГИППО (HIPPO), 2004, 111 с.

30. Черняк В.З. Бизнес-планирование. – М.: КноРус, 2005, 535 с Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М., 2002. – 332 с.

31. http://stock.planar.ru/philip.html

Слов:	20708
Символов:	183843
Размер:	359.07 Кб.

Название реферата: Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО Планар-Плюс